დისერტაცია: საწარმოში პერსონალის ადაპტაციის მართვა. პერსონალის ადაპტაცია ორგანიზაციაში პერსონალის ადაპტაციის პრობლემები ორგანიზაციის სტატიაში

შესავალი

თემის აქტუალობა.ორგანიზაციაში პერსონალის ადაპტაცია პერსონალის მართვის აუცილებელი ელემენტია. მართლაც, როდესაც ხდება კონკრეტული საწარმოს თანამშრომელი, ახალმოსული აწყდება ორგანიზაციული მოთხოვნების მიღებას: სამუშაო და დასვენების განრიგი, რეგულაციები, სამუშაო აღწერილობები, ბრძანებები, ადმინისტრაციის ინსტრუქციები და ა.შ. ის ასევე იღებს სოციალურ-ეკონომიკური პირობების მთლიანობას. მას საწარმომ მიაწოდა. ის იძულებულია გადააფასოს თავისი შეხედულებები და ჩვევები, დააკავშიროს ისინი გუნდში მიღებულ, ტრადიციებში დაფიქსირებულ ქცევის ნორმებთან და წესებთან და განავითაროს ქცევის შესაბამისი ხაზი.

სამწუხაროდ, ჩვენს ქვეყანაში მუშაკთა ადაპტაციის ღონისძიებების მნიშვნელობა დიდი ხნის განმავლობაში საკმარისად სერიოზულად არ იყო აღქმული პერსონალის სამსახურების მიერ. ამ დრომდე ბევრ სახელმწიფო საწარმოს და კომერციულ ორგანიზაციას საბაზისო ადაპტაციის პროგრამებიც კი არ გააჩნია. იმავდროულად, ახალი მართვის მექანიზმის დანერგვის პირობებში, თვითდაფინანსებისა და თვითკმარობის პირობებში, რასაც თან ახლავს შრომის მნიშვნელოვანი გათავისუფლება და, შესაბამისად, გადანაწილება, იზრდება იმ მუშაკთა რიცხვი, რომლებიც იძულებულნი არიან ისწავლონ ახალი პროფესიები. ან შეცვალონ სამუშაო ადგილი და გუნდი, ადაპტაციის პრობლემის მნიშვნელობა კიდევ უფრო იზრდება.

საწარმოებში ადაპტაციის მართვის სისტემის დანერგვა საკმაოდ რთული ამოცანაა, მაგრამ საწარმოსთვის ისეთი მნიშვნელოვანი ამოცანების გადაწყვეტა, როგორიცაა: დაწყების ხარჯების შემცირება, პერსონალის ბრუნვის შემცირება ამაზე არ არის დამოკიდებული; შესაძლებელია დამსაქმებელი ორგანიზაციისთვის მისაღები შესრულების ინდიკატორების უფრო სწრაფად მიღწევა; თანამშრომლის შემოსვლა სამუშაო გუნდში, მისი არაფორმალური სტრუქტურა და გუნდის წევრის გრძნობა; ახალი თანამშრომლის მიერ განცდილი შფოთვისა და გაურკვევლობის შემცირება. შფოთვა და გაურკვევლობა ამ შემთხვევაში ნიშნავს სამსახურში წარუმატებლობის შიშს და სამუშაო სიტუაციაში არასრულ ორიენტაციას. ეს არის ახლისა და უცნობის ნორმალური შიში, დროის დაზოგვა უშუალო მენეჯერისთვის და რიგითი თანამშრომლებისთვის, ახალ თანამშრომელში სამუშაო კმაყოფილების განვითარება, სამუშაოსადმი პოზიტიური დამოკიდებულება და მოლოდინების რეალიზმი. ადაპტაციის სისტემა შექმნილია ზემოაღნიშნული პრობლემების გადასაჭრელად.

ამასთან დაკავშირებით აქტუალურია ადაპტაციის არსის დადგენა, მისი სისტემად აღწერა, მიმართულებების, ეტაპების, ადაპტაციის სამუშაოების მდგომარეობის შესაფასებლად სასწავლო ინდიკატორების დადგენა და ადაპტაციის პროგრამების შემუშავება.

სამუშაოს მიზანი: ადაპტაციის, როგორც პერსონალის მართვის ერთ-ერთი თანამედროვე ტექნოლოგიების და მისი შემადგენელი ნაწილის შესწავლა.

ამ მიზნის ფარგლებში დასახულია შემდეგი: დავალებები:

განსაზღვროს ადაპტაციის არსი და მიზნები;

განსაზღვროს საწარმოში თანამშრომელთა ადაპტაციის მართვის სისტემის კომპონენტები;

პერსონალის ადაპტაციის მეთოდების შესწავლა.

ტესტის საგანიარის პერსონალის ადაპტაციის სისტემა.

სამუშაო სტრუქტურა:ნაშრომი შედგება შესავლისგან, ორი თავისგან, დასკვნისა და ცნობარისაგან.

Თავი 1. ადაპტაციის არსი და მიზნები

ორგანიზაციაში პერსონალთან მუშაობის ერთ-ერთი პრობლემა ახალი პერსონალის მოზიდვისას არის შრომითი ადაპტაციის მართვა. თანამშრომელსა და ორგანიზაციას შორის ურთიერთქმედების დროს ხდება მათი ურთიერთადაპტაცია, რის საფუძველს წარმოადგენს მუშების თანდათანობითი შემოსვლა ახალ პროფესიულ და სოციალურ-ეკონომიკურ სამუშაო პირობებში.

ტერმინი „ადაპტაცია“ გამოიყენება მეცნიერების სხვადასხვა დარგში. სოციოლოგიასა და ფსიქოლოგიაში განასხვავებენ სოციალურ და ინდუსტრიულ ადაპტაციას. გარკვეულწილად, ადაპტაციის ეს ორი ტიპი ერთმანეთს ემთხვევა, მაგრამ თითოეულ მათგანს ასევე აქვს გამოყენების დამოუკიდებელი სფეროები: სოციალური აქტივობა არ შემოიფარგლება მხოლოდ წარმოებით, არამედ საწარმოო საქმიანობა მოიცავს ტექნიკურ, ბიოლოგიურ და სოციალურ ასპექტებს.

სოციალური ადაპტაცია - (ლათინურიდან adapto - adapt და socialis - გარემო) - ადამიანის ჩართვა ახალ ობიექტურ-მატერიალურ და სოციალურ გარემოში. 1 როდესაც ადამიანი იწყებს მუშაობას, ის შედის ორგანიზაციული შრომითი ურთიერთობების სისტემაში, მასში ერთდროულად რამდენიმე თანამდებობას იკავებს. საწარმოში შესვლისას ადამიანს აქვს გარკვეული მიზნები, საჭიროებები, ღირებულებები, ნორმები და ქცევის მითითებები. მათი შესაბამისად, თანამშრომელი ორგანიზაციას უყენებს მოთხოვნებს სამუშაო პირობებთან, ანაზღაურებასთან, შენარჩუნებასთან, ზრდის შესაძლებლობებთან და სოციალურ გარემოსთან დაკავშირებით.

ამრიგად, ადაპტაცია არის თანამშრომლისა და ორგანიზაციის ურთიერთადაპტაცია, რომელიც ეფუძნება თანამშრომლის თანდათანობით ადაპტაციას ახალ პროფესიულ, სოციალურ, ორგანიზაციულ და ეკონომიკურ სამუშაო პირობებთან.

ტერმინი „ადაპტაცია“ ძალიან ფართოა და გამოიყენება მეცნიერების სხვადასხვა დარგში. სოციოლოგიასა და ფსიქოლოგიაში განასხვავებენ სოციალურ და ინდუსტრიულ (შრომით) ადაპტაციას. გარკვეულწილად, ადაპტაციის ეს ორი ტიპი ერთმანეთს ემთხვევა, მაგრამ თითოეულ მათგანს ასევე აქვს გამოყენების დამოუკიდებელი სფეროები: სოციალური აქტივობა არ შემოიფარგლება მხოლოდ წარმოებით, არამედ საწარმოო საქმიანობა მოიცავს ტექნიკურ, ბიოლოგიურ და სოციალურ ასპექტებს.

პერსონალის მენეჯმენტის თვალსაზრისით, წარმოების ადაპტაცია ყველაზე დიდ ინტერესს იწვევს. სწორედ ეს არის ინსტრუმენტი ისეთი პრობლემის გადასაჭრელად, როგორიცაა ახალ მუშაკში პროდუქტიულობისა და მუშაობის ხარისხის საჭირო დონის განვითარება მოკლე დროში.

სამუშაო პირობების ცვლილების მიზეზები მრავალფეროვანია: ახალ სამუშაო ადგილზე შესვლა, სხვა განყოფილებაში გადასვლა, ახალ თანამდებობაზე გადასვლა, შრომითი ორგანიზაციის ახალი ფორმების დანერგვა, მისი ანაზღაურება და ა.შ.

ამიტომ, მართვის ახალი მექანიზმის დანერგვის კონტექსტში, თვითდაფინანსებაზე, თვითდაფინანსებაზე და თვითკმარობაზე გადასვლა, რასაც თან ახლავს შრომის მნიშვნელოვანი გათავისუფლება და, შესაბამისად, გადანაწილება, რაოდენობის ზრდა. მუშები, რომლებიც იძულებულნი არიან ისწავლონ ახალი პროფესიები ან შეცვალონ სამუშაო ადგილი და გუნდი, ადაპტაციის პრობლემის მნიშვნელობა კიდევ უფრო დიდია.

ეს პრობლემა, ამა თუ იმ ხარისხით, გავლენას ახდენს ყველა კატეგორიის მუშაკებზე, მაგრამ ყველაზე მწვავეა ახალგაზრდა მუშაკებისა და ახალგაზრდა პროფესიონალებისთვის.

სამუშაო ადგილის შეცვლა გულისხმობს არა მხოლოდ სამუშაო პირობების ცვლილებას, გუნდში ცვლილებას, არამედ ხშირად ასოცირდება პროფესიის ან საქმიანობის ტიპის შეცვლასთან, რაც ადაპტაციას აძლევს ახალ, უფრო რთულ ხასიათს 3.

როდესაც ადამიანი სამსახურში შედის, ის შედის შიდაორგანიზაციული ურთიერთობების სისტემაში, მასში ერთდროულად რამდენიმე პოზიციას იკავებს. თითოეული თანამდებობა შეესაბამება მოთხოვნების, ნორმების, ქცევის წესების ერთობლიობას, რომელიც განსაზღვრავს პირის სოციალურ როლს გუნდში, როგორც თანამშრომელი, კოლეგა, დაქვემდებარებული, მენეჯერი, საზოგადოებრივი ორგანიზაცია და ა.შ. მოიქცეს მის შესაბამისად. კონკრეტულ ორგანიზაციაში სამსახურში შესვლისას ადამიანს აქვს გარკვეული მიზნები, საჭიროებები და ქცევის ნორმები. მათი შესაბამისად, თანამშრომელი ორგანიზაციას უყენებს გარკვეულ მოთხოვნებს: სამუშაო პირობებს და მის მოტივაციას.

თანამშრომლისა და ორგანიზაციის ურთიერთადაპტაციის, ანუ შრომითი ადაპტაციის პროცესი უფრო წარმატებული იქნება, რაც მეტია გუნდის ნორმები და ღირებულებები ან გახდება ცალკეული თანამშრომლის ნორმები და ღირებულებები, მით უფრო სწრაფი და უკეთესად იღებს და აითვისებს თავის სოციალურ როლებს გუნდში. 4

პერსონალის ადაპტაციის პროცედურები შექმნილია იმისთვის, რომ ხელი შეუწყოს ახალი თანამშრომლების შემოსვლას ორგანიზაციის ცხოვრებაში. პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ იმ ადამიანების 90%-მა, ვინც სამსახური დატოვა პირველი წლის განმავლობაში, ეს გადაწყვეტილება მიიღო ახალ ორგანიზაციაში ყოფნის პირველ დღეს. როგორც წესი, ორგანიზაციაში ახალმოსული აწყდება დიდი რაოდენობით სირთულეებს, რომელთა უმეტესი ნაწილი წარმოიქმნება ზუსტად ინფორმაციის ნაკლებობით სამუშაო პროცედურის, ადგილმდებარეობის, კოლეგების მახასიათებლების შესახებ და ა.შ. ანუ, ორგანიზაციაში ახალი თანამშრომლის შემოყვანის სპეციალურ პროცედურას შეუძლია დაეხმაროს მეტი პრობლემის აღმოფხვრას, რომელიც წარმოიქმნება მუშაობის დასაწყისში. 5

ადაპტაციის ძირითადი მიზნებია:

1. დაწყების ხარჯების შემცირება, ვინაიდან ახალმა თანამშრომელმა კარგად არ იცის თავისი სამუშაო ადგილი, ის ნაკლებად ეფექტურად მუშაობს და დამატებით ხარჯებს მოითხოვს;

2. ახალ თანამშრომლებს შორის შეშფოთებისა და გაურკვევლობის შემცირება;

3. შრომითი ბრუნვის შემცირება, რადგან თუ ახალმოსულები თავს არაკომფორტულად გრძნობენ ახალ სამსახურში და არასაჭიროა, მათ შეიძლება ამაზე რეაგირება მოახდინონ სამსახურიდან წასვლის გზით;

4. მენეჯერისა და თანამშრომლებისთვის დროის დაზოგვა, ვინაიდან პროგრამის მიხედვით შესრულებული სამუშაო ხელს უწყობს დროის დაზოგვას თითოეული მათგანისთვის;

5. სამუშაოსადმი პოზიტიური დამოკიდებულების ჩამოყალიბება, შრომით კმაყოფილება.

გარდა ამისა, ახალი თანამშრომლების ორგანიზაციის ცხოვრებაში ინტეგრაციის გზებს შეუძლია მნიშვნელოვნად გაააქტიუროს არსებული თანამშრომლების შემოქმედებითი პოტენციალი და გააძლიეროს მათი ჩართვა ორგანიზაციის კორპორატიულ კულტურაში.

მენეჯერისთვის, ინფორმაცია იმის შესახებ, თუ როგორ არის ორგანიზებული მის განყოფილებაში ახალი თანამშრომლების ადაპტაციის პროცესი, შეიძლება ბევრი რამ თქვას გუნდის განვითარების ხარისხზე, მისი თანმიმდევრობის დონეზე და შიდა ინტეგრაციაზე. 6

თავი 2.საბორტო პროცესის მართვა

ადაპტაციის პროცესის მართვა არის აქტიური გავლენა იმ ფაქტორებზე, რომლებიც წინასწარ განსაზღვრავენ მის პროგრესს, ვადებს, უარყოფითი შედეგების შემცირებას და ა.შ.

ადაპტაციის მართვის აუცილებლობას წინასწარ განსაზღვრავს დიდი ზიანი, როგორც წარმოებას, ასევე მუშებს და მისი შესაძლებლობა დადასტურებულია შიდა და უცხოური საწარმოებისა და ორგანიზაციების გამოცდილებით.

ღონისძიებების შემუშავება, რომლებიც დადებითად მოქმედებს ადაპტაციაზე, მოითხოვს როგორც მუშაკის სუბიექტური მახასიათებლების (სქესი, ასაკი, მისი ფსიქოფიზიოლოგიური მახასიათებლები, ასევე განათლება, სტაჟი და ა.შ.) და სამუშაო გარემოს ფაქტორების ცოდნა, მათი ხასიათი. გავლენა (პირდაპირი თუ ირიბი) ინდიკატორებსა და შედეგებზე.ადაპტაცია. ამიტომ, ადაპტაციის პროცესის ოპტიმიზაციისას უნდა მოხდეს საწარმოს არსებული შესაძლებლობებიდან გამომდინარე (სამუშაო პირობების, მოქნილი სამუშაო საათების, სამუშაო ორგანიზაციის და ა.შ.) და თანამშრომლის შეცვლაზე შეზღუდვები (გარკვეული შესაძლებლობების განვითარებაში, ნეგატიური ჩვევებისგან თავის დაღწევა და ა.შ.), ასევე აუცილებელია გავითვალისწინოთ განსხვავებები ახალ და წინა სამუშაო ადგილებში, ახალი და წინა პროფესიის მახასიათებლები, რადგან ისინი შეიძლება იყოს მნიშვნელოვანი, რაც გამოდგება. როგორც სერიოზული ბარიერი პროფესიული მობილობისა და საწარმოს საკადრო პოლიტიკის განხორციელებისთვის.

თანამშრომლის წარმოებაში ადაპტაცია და ამ პროცესის ეფექტური მართვა მოითხოვს დიდ ორგანიზაციულ მუშაობას. აქედან გამომდინარე, ქვეყანაში ბევრი საწარმო ქმნის სპეციალიზებულ პერსონალის ადაპტაციის სერვისებს. თუმცა, ეს კეთდება ორგანიზაციულად სხვადასხვა გზით: დამოკიდებულია საწარმოს პერსონალის რაოდენობაზე, საწარმოს მენეჯმენტის სტრუქტურაზე, პერსონალის მართვის სისტემის არსებობასა და ორგანიზაციაზე, საწარმოს ადმინისტრაციის ფოკუსირებაზე სოციალური პრობლემების გადაჭრაზე. წარმოების მენეჯმენტი და სხვა პუნქტები.

თანამშრომლების ადაპტაციის სერვისებს შეუძლიათ იმოქმედონ როგორც დამოუკიდებელი სტრუქტურული ერთეულები (განყოფილება, ლაბორატორია) ან იყვნენ სხვა ფუნქციური ერთეულების ნაწილი (როგორც ბიურო, ჯგუფი და ინდივიდუალური თანამშრომლები) - პერსონალის განყოფილებაში, სოციოლოგიურ ლაბორატორიაში, შრომისა და სახელფასო განყოფილებაში და ა.შ. ზოგჯერ ადაპტაციის სპეციალისტის პოზიცია შემოდის მაღაზიის მართვის სტრუქტურების საშტატო ცხრილში. მნიშვნელოვანია, რომ ადაპტაციის სერვისი იყოს საწარმოში მთლიანი სისტემებისა და პერსონალის მართვის განუყოფელი ნაწილი.

Დავალებებიადაპტაციის მენეჯმენტის განყოფილებები ან სპეციალისტები ადაპტაციის პროცესის ტექნოლოგიის ორგანიზების სფეროში, კიბანოვის მიხედვით, არიან:

ადაპტაციის სხვადასხვა საკითხებზე სემინარების და კურსების ორგანიზება;

ინდივიდუალური საუბრების წარმართვა მენეჯერსა და მენტორსა და ახალ თანამშრომელს შორის;

ინტენსიური მოკლევადიანი კურსები ახალი მენეჯერებისთვის;

სპეციალური სასწავლო კურსები მენტორებისთვის;

დამწყების მიერ შესრულებული დავალებების სირთულის თანდათან გაზრდის მეთოდის გამოყენება;

ახალ თანამშრომელსა და გუნდს შორის კონტაქტების დამყარების მიზნით ერთჯერადი საჯარო დავალებების შესრულება; 8

1. ადაპტაცია პერსონალისვ ორგანიზაციები (2)

   რეზიუმე >> სახელმწიფო და სამართალი

   ადაპტაცია პერსონალისვ ორგანიზაციები ადაპტაცია პერსონალის– ნიშნავს მომუშავე კონკრეტული პირების ჩართვას ორგანიზაციები. ორგანიზაციამოელის, რომ თანამშრომელი გამოჩნდება... ორგანიზაციებიქცევის სტანდარტები, რუტინები და მენეჯმენტის ინსტრუქციები. პროცესი ადაპტაციაიქნება...

2. შრომის მართვა ადაპტაცია პერსონალისვ ორგანიზაციები

   რეზიუმე >> სახელმწიფო და სამართალი

   41. შრომის მართვა ადაპტაცია პერსონალისვ ორგანიზაციები. შრომა ადაპტაცია პერსონალის- თანამშრომლის ურთიერთადაპტაცია და ორგანიზაციებიეტაპობრივი ჩართვის საფუძველზე...

3. ადაპტაცია პერსონალის (8)

   რეზიუმე >> მენეჯმენტი

   შრომა ადაპტაცია 1.1 შრომა ადაპტაცია: კონცეფცია, მიზნები და მისი ეტაპები. შრომის სახეები ადაპტაცია…………………………………………………………………… 5 1.2 მენეჯმენტი ადაპტაცია

თანამედროვე რუსეთის პირობებში, მატერიალური კეთილდღეობის საკითხები ხელს უწყობს სტუდენტი ახალგაზრდობის წარმომადგენლებს, აქტიურად მოიძიონ შემოსავალი. ფართოვდება მოსწავლეთა სამუშაო აქტივობა. ამიტომ, მათი სოციალური ფუნქციონირების შესწავლისას წინა პლანზე დგება შრომითი ადაპტაციის პრობლემები.

ახალგაზრდობა განსაკუთრებული სოციალური ჯგუფია. ის დადებითად ადარებს სხვა ასაკობრივ კატეგორიებს მისი უნარით უფრო სწრაფად მოერგოს ცვალებად გარე პირობებს, დინამიზმს, ზოგადი განათლების შედარებით მაღალ დონეს და სპეციფიკურ ფსიქოფიზიოლოგიურ თვისებებს. გარდა ამისა, ამ დემოგრაფიული ჯგუფისთვის დამახასიათებელ ასაკში ადამიანები იღებენ ახალ სოციალურ როლებს, რის საფუძველზეც ყალიბდება ცხოვრებისეული ღირებულებები და გეგმები. თანამედროვე საზოგადოებაში მისი წარმომადგენლები განიცდიან რიგ სირთულეებს შრომით ურთიერთობებში ჩართვის პროცესში. სირთულეები გამოწვეულია, კერძოდ, ისეთი მიზეზებით, როგორიცაა: საგანმანათლებლო ინსტიტუტსა და საწარმოებს შორის ურთიერთობის არარსებობა, როგორც შრომის ბაზარზე სპეციალისტებზე მოთხოვნის დონესთან დაკავშირებით, ასევე უნივერსიტეტის კურსდამთავრებულთა განაწილების სისტემის არარსებობა, ახალგაზრდების გაბერილი მოთხოვნები. ადამიანები დასაქმების პერსპექტივასთან დაკავშირებით, საკუთარი შრომის თვისებების არაადეკვატური შეფასება და ა.შ.

სოციოლოგიაში ახალგაზრდების ადაპტაციის პრობლემები ერთ-ერთი ყველაზე აქტუალურია. ამ თემას ეძღვნება ე.დიურკემის, მ.ვებერის, ა.ი.-ს შრომები. კრავჩენკო, ვ.ტ. ლისოვსკი, ბ.ა.რუჩკინი, პ.ა. სოროკინა, მ.მიდა, ვ.ა. იადოვა, ჟ.ტ. ტოშჩენკო, პ.დ. პავლენოკი, ო.ვ. რომაშოვა, ა.ი. კოვალევა და მრავალი სხვა.

რუსეთის ახალგაზრდობას განსაკუთრებული სირთულეები ჰქონდა ადაპტაციის პროცესში რეფორმის შემდგომ პერიოდში. მთავარი პრობლემა ის იყო, რომ იმდროინდელი ამ სოციალური ჯგუფის წარმომადგენლებს სჭირდებოდათ ახალი მიდგომის ჩამოყალიბება შრომითი ურთიერთობებისა და შრომითი ღირებულებებისადმი, წინა თაობების გამოცდილებაზე დაფუძნებული. საბაზრო ურთიერთობებზე გადასვლა დაიწყო ინდივიდებისგან აზროვნების, ქცევის და სხვა კომპეტენციებისა და უნარების მოთხოვნილებას, რომლებიც განსხვავდებოდა წინა ათწლეულების მოთხოვნისაგან. საბჭოთა საზოგადოება მრავალი წლის განმავლობაში ამზადებდა „პიროვნების შემსრულებელს“, ხოლო ამჟამად საზოგადოების მთავარი ამოცანაა „ადამიანის შემქმნელის“, კონკურენტუნარიანი პიროვნების აღზრდა.

ამრიგად, ინდუსტრიული კაპიტალიზმის მეფობის დროს მუშაკს მოეთხოვებოდა მრავალი წლის განმავლობაში სტაბილური მუშაობისთვის საკმარისი ტექნიკის გარკვეული ნაკრების შესწავლა. მიუხედავად იმისა, რომ ამ მომენტში თანამშრომელი მზად უნდა იყოს გადამზადებისთვის და ახალი უნარების მუდმივი ათვისებისთვის. თანამედროვე თანამშრომელს უნდა ჰქონდეს ეგრეთ წოდებული საპროექტო ტიპის აზროვნება, რომელიც ეფუძნება არა კარიერის სურვილს, არამედ საქმისადმი ინტერესს და პროფესიონალ კოლეგებში აღიარებას. დამსაქმებლების თქმით, ადამიანი საკუთარ კარიერას აკეთებს.

თანამედროვე სოციალურ-ეკონომიკური პირობები აიძულებს ახალგაზრდებს ჯერ კიდევ უნივერსიტეტში სწავლის დროს შევიდნენ შრომის ბაზარზე. გ.ა. ჩერდნიჩენკოს თქმით, საგანმანათლებლო აქტივობების სამუშაო საქმიანობით თანმიმდევრული ჩანაცვლების პროცესი სულ უფრო წარსულს ჩაბარდა და ახლანდელ ეტაპზე ფართოდ არის გავრცელებული დასაქმების არასტანდარტული ფორმები და შრომის მოქნილი გამოყენების ახალი ფორმები, რომლებიც სწავლისა და სამუშაოს შერწყმის საშუალებას იძლევა. ახალგაზრდებს შორის. სოციოლოგიური კვლევის მიხედვით, ბოლო ათწლეულის განმავლობაში მომუშავე სტუდენტების რაოდენობა 40-45%-ს შორის მერყეობდა.

ახალგაზრდების დასაქმებისა და დასაქმების ხელშეწყობის მოტივები განსხვავებულია. კორჟ ნ.ვ. გამოყოფს სტუდენტების დასაქმების მოტივების ორ ჯგუფს. სოციოლოგი პირველ ჯგუფში მოიცავს ყველა მომუშავე სტუდენტისთვის საერთო ღირებულებებს, როგორიცაა ფულის გამომუშავება სასიცოცხლო მნიშვნელობისთვის და მატერიალური კეთილდღეობის მისაღწევად. მეორე ჯგუფში შედის მოტივები, რომლებიც დაკავშირებულია მათი ოჯახის მატერიალურ სიმდიდრესთან. საშუალო შემოსავლის მქონე და მაღალი შემოსავლის მქონე სტუდენტების შრომით საქმიანობას აქვს ისეთი მნიშვნელობა, როგორიცაა პროფესიული თვითრეალიზაციის საჭიროება. ხოლო დაბალშემოსავლიანი სტუდენტებისთვის მთავარია მატერიალური სტიმული, რომელიც მათ საშუალებას აძლევს გამოიმუშაონ ფული, რათა უზრუნველყონ საკუთარი თავი და ოჯახები აუცილებელი ნივთებით.

ზოგადად, შრომის ბაზარზე ახალგაზრდების არსებული მდგომარეობის გაანალიზებისას უნდა აღინიშნოს, რომ მათ აქვთ სუსტი კონკურენტუნარიანობა, რაც გამოწვეულია პროფესიული ცოდნის, კვალიფიკაციისა და გამოცდილების დაბალი დონით. ამასთან დაკავშირებით, დამსაქმებლები სამსახურში მიღებისას უპირატესობას ანიჭებენ კვალიფიციურ თანამშრომლებს, რომლებსაც აქვთ პრაქტიკული სამუშაო გამოცდილება. დამსაქმებლები ასევე შეზღუდულია მოზარდებისთვის რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსით გათვალისწინებული რიგი შეღავათების მინიჭების აუცილებლობით და ახალგაზრდა მუშაკების სამსახურიდან გათავისუფლების პერსპექტივით. გარდა ამისა, დამსაქმებლები ყოველთვის არ არიან მზად, გადაიტანონ დამატებითი ორგანიზაციული და ფინანსური სირთულეები, რომლებიც დაკავშირებულია ახალგაზრდა პერსონალის პროფესიულ მომზადებასთან.

შრომის ადაპტაციის პროცესის წარმატება პირველ რიგში დამოკიდებულია ინდივიდუალურ და სამუშაო ფასეულობებზე, ასევე პიროვნების ადამიანური და სამუშაო თვისებების განვითარების დონეზე, პროფესიული უნარებისა და შესაძლებლობების დაუფლებაზე, ფუნქციონირების მაღალი ხარისხის შესრულებისთვის საკმარისი ოსტატობაზე. მოვალეობები და კრეატიულობა სამსახურში. ახალგაზრდა მუშაკის სოციალური ადაპტაციის პროცესი რთული პროცესია. ახალგაზრდა თანამშრომელი უნდა გაეცნოს პროფესიულ მუშაობას, შეიძინოს პროფესიული უნარ-ჩვევები, შეუერთდეს გუნდს, ისწავლოს კონკრეტული ორგანიზაციისთვის დამახასიათებელი შრომითი ურთიერთობების ნორმების რეპროდუცირება და მისი ინდივიდუალური პოზიციის კოორდინაცია ორგანიზაციის მიზნებთან და ამოცანებთან. შრომის ადაპტაციის პროცესი შეიძლება იყოს წარმატებულიც და წარუმატებელიც. ეს გამოწვეულია იმით, რომ სამუშაო ძალაში განვითარებული ურთიერთობების ბუნება შეიძლება არ აკმაყოფილებდეს ახალგაზრდა თანამშრომლების მოლოდინებს.

სასწავლო პროცესში სტუდენტების შრომით ურთიერთობებში ჩართვის პროცესს ორმაგი მნიშვნელობა აქვს. ერთის მხრივ, პროფესიული განვითარებისა და გამოცდილების დაგროვების წინაპირობის შექმნა და, მეორე მხრივ, განათლების ხარისხის დონეზე უარყოფითად ზემოქმედება. ადამიანი გადის შრომითი ადაპტაციის პროცესს ყოველ ჯერზე, როცა ცვლის სამუშაო აქტივობას, იცვლის სამუშაოს ან ავიდა კარიერულ კიბეზე. ზოგადად, შრომითი ადაპტაცია ხელს უწყობს ისეთი თვისებების განვითარებას, როგორიცაა აქტივობა, ინიციატივა, კომპეტენცია და დამოუკიდებლობა. ახალგაზრდების წარმატებული შრომითი ადაპტაციის მნიშვნელობა მდგომარეობს იმაში, რომ ეს პროცესი მათ საშუალებას მისცემს წარმატებით მოახდინონ სოციალიზაცია და მონაწილეობა მიიღონ ვერტიკალურ სოციალურ მობილობაში.

ლიტერატურა

1. ავრაამოვა ე.მ., ვერპახოვსკაია იუ.ბ.დამსაქმებლები და უნივერსიტეტის კურსდამთავრებულები შრომის ბაზარზე: ურთიერთმოლოდინები // სოციოლოგიური კვლევა, 2006, No4.

2. ანდრონოვა ე.ვ.ახალგაზრდების სოციალური ადაპტაცია რეგიონულ ბაზარზე

3. ვებერი მ.შერჩეული ნამუშევრები. - მ.: პროგრესი, 1990 წ.

4. დიურკემ ე.სოციოლოგია. მისი საგანი, მეთოდი, მიზანი. - მ.,

5. კორჟ ნ.ვ.თანამედროვე სტუდენტი ახალგაზრდების შრომითი ღირებულებები

6. მიდ მ.კულტურა და ბავშვობის სამყარო. - მ.: ნაუკა, 1988 წ.

7. პავლენოკი პ.დ.სოციოლოგია. - მ., 2002 წ.

8. სოროკინი P.A.ადამიანური. ცივილიზაცია. Საზოგადოება. - მ., 1992 წ.

9 სოციოლოგია რუსეთში / ედ. ვ.ა. იადოვი, მე-2 გამოცემა. - მ.: გამომცემლობა

სოციოლოგიის ინსტიტუტი RAS, 1998 წ.

10.ტოშჩენკო ჟ.ტ.სოციოლოგია. - მ., 1998 წ.

11. ჩერედნიჩენკო გ.ა.ახალგაზრდობა საშუალო განათლების შემდეგ: საგანმანათლებლო და პროფესიული ტრაექტორიები // სოციოლოგიის ინსტიტუტის ბიულეტენი. 2011. No2.

E. S. ჩიჩერინა

პეტერბურგის კულტურისა და ტექნოლოგიების სახელმწიფო უნივერსიტეტის სტუდენტი

საკურსო სამუშაო

ორგანიზაციაში პერსონალის ადაპტაცია

შესავალი

ორგანიზაციაში პერსონალის ადაპტაცია პერსონალის მართვის აუცილებელი ელემენტია. მართლაც, როდესაც ხდება კონკრეტული საწარმოს თანამშრომელი, ახალმოსული აწყდება ორგანიზაციული მოთხოვნების მიღებას: სამუშაო და დასვენების განრიგი, რეგულაციები, სამუშაო აღწერილობები, ბრძანებები, ადმინისტრაციის ინსტრუქციები და ა.შ. ის ასევე იღებს სოციალურ-ეკონომიკური პირობების მთლიანობას. მას საწარმომ მიაწოდა. ის იძულებულია გადააფასოს თავისი შეხედულებები და ჩვევები, დააკავშიროს ისინი გუნდში მიღებულ, ტრადიციებში დაფიქსირებულ ქცევის ნორმებთან და წესებთან და განავითაროს ქცევის შესაბამისი ხაზი.

თანამედროვე სამყაროში ხდება გადასვლა მარტივი სამუშაო ძალიდან გარკვეული კომპეტენციების მქონე კვალიფიციურ პერსონალზე, შესაბამისად, ხდება მისი გადანაწილების პროცესი, იზრდება იმ მუშაკთა რიცხვი, რომლებიც იძულებულნი არიან ისწავლონ ახალი პროფესიები ან შეცვალონ სამუშაო ადგილი და გუნდი. ადაპტაციის პრობლემის მნიშვნელობა კიდევ უფრო იზრდება.

საწარმოებში ადაპტაციის მართვის სისტემის დანერგვა საკმაოდ რთული ამოცანაა. ვინაიდან ყველა ორგანიზაციას არ სურს დახარჯოს ფული და დრო ადაპტაციის პროცედურების შემუშავებაზე, სწავლების უნარების ტრენინგზე და მასთან დაკავშირებულ ყველაფერზე. მაგრამ საწარმოსთვის ისეთი მნიშვნელოვანი ამოცანების გადაწყვეტა, როგორიცაა:

დასაქმებულის სამსახურიდან გათავისუფლებასთან დაკავშირებული საწყისი ხარჯების შემცირება;

პერსონალის ბრუნვის შემცირება;

შესაძლებელია შესრულების მაჩვენებლების უფრო სწრაფად მიღწევა;

თანამშრომლის შემოსვლა გუნდში, მისი არაფორმალური სტრუქტურა და გუნდის წევრის გრძნობა;

შფოთვისა და გაურკვევლობის შემცირება, რომელსაც თანამშრომელი განიცდის ახალ გუნდში გაწევრიანებისას.

საკურსო სამუშაოში გამოვიყენე ვესნინ V.R., Sidorenko E., Zaitseva T.V., Kibanova A.Ya., Bazarov T.Yu. და სხვათა ნამუშევრები.

ტერმინის წერის ძირითადი მეთოდებია: ანალიზის მეთოდი, შედარებითი მეთოდები, ანალიზის სტატისტიკური მეთოდები, ინდუქციური და დედუქციის მეთოდები.

ჩემი კურსის მუშაობის მიზანია ადაპტაციის შესწავლა, როგორც პერსონალის მენეჯმენტის ერთ-ერთი აქტუალური პრობლემა.

ამ მიზნის მისაღწევად საჭიროა მთელი რიგი პრობლემების გადაჭრა:

"პერსონალის ადაპტაციის" კონცეფციის ფარგლების შესწავლა

გამოიკვლიეთ პერსონალის ადაპტაციის გზები ლიტერატურის მიმოხილვაში

პერსონალის ადაპტაციის პროცესის შესწავლა ტომსკის რეგიონში FSSP ორგანიზაციის მაგალითის გამოყენებით

შესწავლის ობიექტი - ადაპტაცია ორგანიზაციაში

კვლევის საგანია ორგანიზაციაში ეფექტური ადაპტაციის გზები.

1. ორგანიზაციაში პერსონალის ადაპტაცია

1.1 ორგანიზაციაში „ადაპტაციის“ კონცეფციის ფარგლები

ადაპტაციის სისტემის შექმნის აუცილებლობა წარმოიქმნება კომპანიის აქტიური განვითარების ეტაპზე ან პერსონალის მაღალი ბრუნვის პირობებში. გარკვეულ მომენტში, მენეჯერებს აღარ შეუძლიათ პირადად ჩაერთონ ახალ თანამშრომლებთან, რაც ხშირია მცირე ბიზნესში. ამ მომენტიდან საჭიროა ახალ თანამშრომლებთან ურთიერთობის პროცედურების სტანდარტიზაცია და, შესაბამისად, ადაპტაციის სისტემის შექმნა.

თანამშრომლის ახალ ორგანიზაციაში წარმატებით ინტეგრირებაში დახმარება მისი მენეჯერისა და HR სპეციალისტების ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანაა. ხშირად "ახალმოსული" მოდის საწარმოში, მაგრამ მისი სამუშაო ადგილი არ არის მომზადებული და ეს განსაკუთრებით არავის აინტერესებს; ახალმოსულებს ეძლევათ უფლება "გაცურონ" დამოუკიდებლად. მაგრამ რადგან პირველი შთაბეჭდილებები, როგორც წესი, ტოვებს ხანგრძლივ შთაბეჭდილებას, ასეთ პროცედურას შეუძლია ხანგრძლივი უარყოფითი გავლენა მოახდინოს თანამშრომლის მოტივაციაზე და მუშაობისადმი დამოკიდებულებაზე.

ამ ტიპის „გამოცდილებამ“ ხშირად შეიძლება ახსნას მაღალი ბრუნვის მაჩვენებლები დასაქმების პირველ კვირებში ან თვეებში და რატომ შეიძლება ახალმა თანამშრომელმა თავი გაუცხოებულად იგრძნოს და ორგანიზაციის მიმართ ნეგატიური დამოკიდებულება შეიძინოს სამუშაოს პირველივე დღიდან. თუ ახალი თანამშრომლები საკუთარ თავზე დარჩებიან, ორგანიზაციას არ ექნება გავლენა იმაზე, რაც მათ შემთხვევით ისწავლეს და დაკარგავს მათში მუშაობისადმი დადებითი დამოკიდებულების და კომპანიის ტრადიციებისადმი ერთგულების ჩანერგვის შესაძლებლობას.

პოზიტივისა და ნეგატივის ბალანსის ობიექტურ აღქმას აფერხებს ახალ გუნდში გაუცხოების განცდა და კომპანიაში მუშაობის პირველი დღეების უარყოფითი შთაბეჭდილებები. არსებობს შფოთვა და გაურკვევლობა, სამსახურში წარუმატებლობის შიში და არასრული ორიენტაცია სამუშაო სიტუაციაში. ეს არის ჩვეულებრივი შიში სიახლის და უცნობის მიმართ. მენეჯერისა და HR მენეჯერის მთავარი ამოცანა უნდა იყოს ადაპტაციის პროცედურის მეშვეობით ახალ თანამშრომელს მუშაობის სამუშაო რიტმში მოხვედრაში დახმარება.

სანამ ადაპტაციის პროცედურისა და მისი კლასიფიკაციის შესწავლაზე გადავიდოდეთ, მოდით გავიგოთ თავად კონცეფცია და რას მივიღებთ საფუძვლად ამ საკურსო ნაშრომში.

"ადაპტაცია (ლათინურიდან adaptatio - ადაპტაცია) არის მუშაკის ადაპტაციის პროცესი გარე გარემოს, წარმოების, შრომის, გაცვლის, ცხოვრების ცვალებად პირობებთან."

ედგარ შაინის ადაპტაციის განმარტება შეიძლება მოჰყვეს: ”ძალაუფლების ძაფების შესწავლის პროცესი, ორგანიზაციაში მიღებული დოქტრინების მიღწევის პროცესი, სწავლის პროცესი, იმის გაცნობიერება, თუ რა არის მნიშვნელოვანი ამ ორგანიზაციაში ან მის განყოფილებებში”.

როგორც აღნიშნულია ვესნინ ვ.რ. „ადაპტაცია არის ახალი თანამშრომლის ადაპტაცია შინაარსთან და სამუშაო პირობებთან და სოციალურ გარემოსთან. მის ფარგლებში ხდება გუნდთან დეტალური გაცნობა და ახალი პასუხისმგებლობები; ქცევითი სტერეოტიპების დაუფლება; ასიმილაცია - გარემოსთან სრული ადაპტაცია და ბოლოს, იდენტიფიცირება - პირადი ინტერესებისა და მიზნების საერთო ინტერესებთან იდენტიფიცირება“.

პერსონალის მართვის სახელმძღვანელოს ავტორები ბაზაროვა თ.იუ. და ერემინა ბ.ლ. მიაჩნიათ, რომ „ადაპტაცია არის თანამშრომლის მიერ საქმიანობისა და ორგანიზაციის გაცნობის შეცვლის პროცესი და საკუთარი ქცევის შეცვლა გარემოს მოთხოვნების შესაბამისად“.

ბევრი ავტორი თავის განმარტებებში საუბრობს მხოლოდ მუშაკთა ორგანიზაციასთან ადაპტაციაზე, თუმცა მუშაკსა და ორგანიზაციას შორის ურთიერთქმედებისას ხდება მათი ურთიერთადაპტაცია, რომლის საფუძველია მუშათა თანდათანობითი შესვლა ახალ პროფესიულ და სოციალურ სფეროში. ეკონომიკური სამუშაო პირობები.

როგორც სამუშაო განმარტება, ჩვენ ვიღებთ განმარტებას „ადაპტაცია არის თანამშრომლისა და ორგანიზაციის ურთიერთადაპტაცია, რომელიც დაფუძნებულია თანამშრომლის თანდათანობით ადაპტაციაზე ახალ პროფესიულ, სოციალურ და ორგანიზაციულ-ეკონომიკურ სამუშაო პირობებთან, შესაძლო ნეგატიური ასპექტების დაძლევით, რომლებიც წარმოიქმნება როგორც შეცდომით. კომპანიის და თანამშრომლის ბრალია“.

ადაპტაციის მიზნები

ადაპტაციის ფუნდამენტური მიზნები, A.Ya-ს მიხედვით. კიბანოვი არიან:

დაწყების ხარჯების შემცირება, ვინაიდან ახალმა თანამშრომელმა კარგად არ იცის თავისი სამუშაო ადგილი, ის ნაკლებად ეფექტურად მუშაობს და დამატებით ხარჯებს მოითხოვს;

ახალ თანამშრომლებს შორის შფოთვისა და გაურკვევლობის შემცირება;

შრომის ბრუნვის შემცირება, რადგან თუ ახალმოსულები თავს არაკომფორტულად გრძნობენ ახალ სამსახურში და არასაჭიროა, მათ შეუძლიათ ამაზე რეაგირება მოახდინონ გადადგომით;

მენეჯერისა და თანამშრომლებისთვის დროის დაზოგვა, ვინაიდან პროგრამის მიხედვით შესრულებული სამუშაო ხელს უწყობს თითოეული მათგანის დროის დაზოგვას;

სამუშაოსადმი პოზიტიური დამოკიდებულების ჩამოყალიბება და შრომით კმაყოფილება.

ადაპტაციის პროცესი რთულია. ეს მოითხოვს გარკვეულ ძალისხმევას და სპეციალურ პროგრამებს. ადაპტაციის მექანიზმის ამოქმედებამდე აუცილებელია დადგინდეს ახალი თანამშრომლის ცოდნა და უნარები, სამუშაო გამოცდილება და ხასიათი.

შეჯამებისთვის, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ თუ კომპანიას აქვს მაღალი პერსონალის ბრუნვა, მაშინ ერთ-ერთი მიზეზი შეიძლება იყოს თანამშრომლების ადაპტაციის ცუდად ორგანიზებული სისტემა. სისტემასთან დაკავშირებული კომპანიისგან პირის სწრაფი წასვლის ორი მიზეზი არსებობს - ადამიანის მაღალი მოლოდინი სამუშაო ადგილის მიმართ და მისი გუნდში ინტეგრაციის სირთულე. ამ პრობლემების თავიდან ასაცილებლად აუცილებელია განსაკუთრებული ყურადღება მიექცეს ორგანიზაციაში პერსონალის ადაპტაციას.

2 ორგანიზაციაში პერსონალის კლასიფიკაცია და ადაპტაციის სახეები.

ადაპტაციის რამდენიმე კლასიფიკაცია არსებობს. მოდით შევხედოთ ზოგიერთ მათგანს.

დასმული პრობლემის შესახებ ლიტერატურის შესწავლის შემდეგ შესაძლებლად მიგვაჩნია ადაპტაციის კლასიფიკაცია შემდეგი კრიტერიუმების მიხედვით:

აქტიური - როდესაც ინდივიდი ცდილობს მოახდინოს გავლენა გარემოზე მის შესაცვლელად (მათ შორის, იმ ნორმების, ღირებულებების, ურთიერთქმედების ფორმებისა და აქტივობების ჩათვლით, რომლებიც მან უნდა დაეუფლოს).

პასიური – როცა ინდივიდი არაფრისკენ არ ისწრაფვის.

პროგრესული - ის, რაც დასაქმებულზე სასარგებლო გავლენას ახდენს;

რეგრესიული - პასიური ადაპტაცია ნეგატიური შინაარსის გარემოსთან.

პირველადი, ე.ი. ახალგაზრდა თანამშრომლების ადაპტაცია, რომლებსაც არ აქვთ პროფესიული გამოცდილება.

მეორადი, ე.ი. პროფესიული გამოცდილების მქონე თანამშრომლების ადაპტაცია

აღსანიშნავია, რომ შრომის ბაზრის ფორმირებისა და ფუნქციონირების პირობებში მეორადი ადაპტაციის როლი იზრდება. მეორე მხრივ, საშინაო პერსონალის სერვისებმა უნდა მიმართონ უცხოური კომპანიების გამოცდილებას, რომლებიც ტრადიციულად დიდ ყურადღებას აქცევენ ახალგაზრდა თანამშრომლების თავდაპირველ ადაპტაციას. ამ კატეგორიის მუშაკებს ადმინისტრაციის განსაკუთრებული ზრუნვა სჭირდებათ.

თანამშრომლის ადაპტაცია ახალ თანამდებობაზე;

თანამშრომლის ადაპტაცია დაქვეითებასთან;

ადამიანური რესურსების მართვის ექსპერტები ხაზს უსვამენ ადაპტაციის პროცესის რამდენიმე ასპექტს:

ორგანიზაციული - ან გაცნობა კომპანიაში;

სოციალურ-ფსიქოლოგიური - ან გუნდში გაცნობა;

პროფესიული ან პროფესიის გაცნობა;

ფსიქოფიზიოლოგიური.

ამ ასპექტებიდან გამომდინარე, განასხვავებენ ადაპტაციის შემდეგ ტიპებს:

ორგანიზაციული ადაპტაცია

ეფექტური მუშაობის დასაწყებად ადამიანმა უნდა მიიღოს

კომპანიაში საქმიანობის ორგანიზებასთან დაკავშირებულ კითხვებზე პასუხები:

რა არის კომპანიის სტრატეგიული მიზნები და პრიორიტეტები?

როგორია მისი სტრუქტურა?

როგორ ხდება მენეჯმენტი?

ვინ იღებს გადაწყვეტილებებს?

რისი გაკეთება შეგიძლია და რა არა?

როგორ მოვაწყოთ მივლინება?

როგორ მოვაგვაროთ ყოველდღიური პრობლემები?

ორგანიზაციული ადაპტაცია კომპანიაში თანამშრომელთა განვითარების ერთ-ერთი ყველაზე რთული ეტაპია, რადგან ის მოიცავს დიდი რაოდენობით ინფორმაციის მოპოვებას და ანალიზს.

სამწუხაროდ, რამდენიმე საწარმოს შეუძლია თანამშრომლებს მიაწოდოს საჭირო ინფორმაცია სტრუქტურირებული ფორმით, წერილობითი წესებისა და პროცედურების არარსებობის გამო, ამიტომ ახალმოსულმა უნდა გაიგოს ყველა სირთულე დამოუკიდებლად.

სოციალურ-ფსიქოლოგიური ადაპტაცია

სამსახურში მოსვლისას ადამიანი იღებს ქცევისა და კომუნიკაციის ნორმებს, რომლებიც არსებობს გუნდში და შედის კოლეგებთან ურთიერთობის სისტემაში. ამ ეტაპზე ის ეცნობა „კომპანიის ატმოსფეროს“ - კორპორატიულ კულტურას. ხშირად ხდება, რომ კარგი კანდიდატი "უარი" ხდება შერჩევის ეტაპზე, იმის გამო, რომ ის არ ჯდება ქცევის სტილში და მისი ორგანიზაციის ღირებულებებზე უარის თქმის ალბათობა ძალიან მაღალია.

ძალზე მნიშვნელოვანია, რომ ყველა ღონე ვიხმაროთ, რათა შერჩევის პროცესში შერჩეულმა კანდიდატმა თავი კომფორტულად იგრძნოს გუნდში. აქ, ზოგადად, კომპანია უნდა ცდილობდეს მას ასიამოვნოს.

პროფესიონალური ადაპტაცია

ადაპტაციის ამ ასპექტს შეიძლება ეწოდოს "დამატებითი ტრენინგი". ეს პირდაპირ კავშირშია ახალი თანამშრომლის მიერ პროფესიულ სფეროში დაკარგული ცოდნისა და უნარების შეძენასთან. როდის არის საჭირო პროფესიული ადაპტაცია?

თუ ახალმოსულს აქვს აშკარად უფრო დაბალი პროფესიული კომპეტენციები, ვიდრე საჭიროა მისი სამუშაო მოვალეობების ეფექტურად შესასრულებლად. ამ შემთხვევაში, მისთვის მუშავდება დამატებითი განვითარების გეგმა და გადის ტრენინგს მუშაობის პირველ თვეებში.

კომპანიამ მიიღო საკუთარი სამუშაო სტანდარტები (პროფესიული თუ ტექნოლოგიური). მაგალითად, სადისტრიბუციო კომპანიებში გაყიდვების დეპარტამენტის ხელმძღვანელის თანამდებობაზე დაქირავებული სპეციალისტი, განურჩევლად წინა გამოცდილებისა, ესწრება ტრენინგს „გაყიდვების ტექნიკა“. ეს აუცილებელია არა იმდენად გაყიდვების უნარების გამომუშავებისთვის, არამედ კომპანიაში ამ სფეროში არსებული პროფესიული სტანდარტების გაცნობისთვის.

ფსიქოფიზიოლოგიური ადაპტაცია

ეს ასპექტი, უპირველეს ყოვლისა, მოიცავს ადაპტაციას გარკვეულ, ხშირად ჩვეულისგან განსხვავებულ, სამუშაო და დასვენების რეჟიმთან.

განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს ფსიქოფიზიოლოგიურ ადაპტაციას შემდეგ სიტუაციებში:

ცვლის სამუშაო გრაფიკით. თუ ადამიანს არასდროს უმუშავია ღამით, ობიექტურად გაუჭირდება ცვლაში მუშაობა ან სამსახურში გატარებული დროის შეცვლა, მაგალითად, 8 საათიდან 12 საათამდე.

თუ სამუშაო გრაფიკი გადაინაცვლებს. ზოგიერთი კომპანია გვთავაზობს სამუშაო განრიგს 8-დან 17-მდე, ზოგი - 11-დან 20-მდე. ხშირად საკმაოდ რთულია მოულოდნელად ერთი სამუშაო რეჟიმიდან მეორეზე გადასვლა.

კომპანიას აქვს არარეგულარული სამუშაო საათები. ძნელია შეგუება არარეგულარულ სამუშაოსთან, თუ დასაქმებულს ჰქონდა სტანდარტიზებული განრიგი წინა სამუშაო ადგილზე. ზეგანაკვეთური სამუშაოს აუცილებლობა უნდა განიხილებოდეს გასაუბრებაზე.

ა.ია კიბანოვის ნაშრომებში პერსონალის ადაპტაციის კლასიფიკაცია უფრო დეტალურად და ნათლად არის წარმოდგენილი. (იხ. დანართი 1).

1.3 ორგანიზაციაში პერსონალის ადაპტაციის ეტაპები

ადაპტაციის დაწყებამდე აუცილებელია გაიგოთ დამწყებთათვის მზადყოფნის დონე, რადგან ადაპტაციის ზომების ინდივიდუალური ნაკრები ამაზე იქნება დამოკიდებული. თუ არსებობს დიფერენცირების შესაძლებლობა, მაშინ უმჯობესია ადაპტაციის პროგრამის შინაარსი განსხვავებული იყოს.

თ.იუ. ბაზაროვი და ბ.ლ. თუმცა, ადაპტაციის პროცესი შეიძლება დაიყოს ოთხ ეტაპად.

ეტაპი 1. ახალმოსულის მომზადების დონის შეფასება აუცილებელია ყველაზე ეფექტური ადაპტაციის პროგრამის შემუშავებისთვის. თუ თანამშრომელს აქვს არა მხოლოდ სპეციალური ტრენინგი, არამედ სხვა კომპანიების მსგავს განყოფილებებში მუშაობის გამოცდილება, მისი ადაპტაციის პერიოდი მინიმალური იქნება. თუმცა, უნდა გვახსოვდეს, რომ ამ შემთხვევაშიც კი, ორგანიზაციას შეიძლება ჰქონდეს მისთვის უკვე ცნობილი პრობლემების გადაჭრის უჩვეულო ვარიანტები.

ვინაიდან ორგანიზაციული სტრუქტურა დამოკიდებულია უამრავ პარამეტრზე, როგორიცაა მუშაობის ტექნოლოგია, გარე ინფრასტრუქტურა და პერსონალი, ახალბედა აუცილებლად აღმოჩნდება გარკვეულწილად უცნობ სიტუაციაში. ადაპტაცია უნდა მოიცავდეს როგორც ორგანიზაციის წარმოების მახასიათებლების გაცნობას, ასევე საკომუნიკაციო ქსელებში ჩართვას, პერსონალის გაცნობას, კორპორატიული კომუნიკაციის თავისებურებებს, ქცევის წესებს და ა.შ.

ეტაპი 2. ორიენტაცია - ახალი თანამშრომლის პრაქტიკული გაცნობა მისი პასუხისმგებლობისა და მოთხოვნების მიმართ, რომლებიც მას აკისრებს ორგანიზაციის მიერ. დიდი ყურადღება, მაგალითად, ამერიკულ კომპანიებში, ეთმობა ახალმოსულის ადაპტაციას ორგანიზაციის პირობებთან. ამ საქმეში ჩართული არიან როგორც ახალწვეულთა უშუალო ხელმძღვანელები, ასევე პერსონალის მართვის სამსახურების თანამშრომლები.

ეტაპი 3. ეფექტური ადაპტაცია. ეს ეტაპი შედგება ახალმოსულის რეალურად ადაპტაციისგან მის სტატუსთან და დიდწილად განისაზღვრება მისი ჩართვით კოლეგებთან ინტერპერსონალურ ურთიერთობებში. ამ ეტაპის ფარგლებში აუცილებელია ახალმოსულს მიეცეს საშუალება, აქტიურად იმოქმედოს სხვადასხვა სფეროში, საკუთარ თავზე გამოსცადოს და ორგანიზაციის შესახებ მიღებული ცოდნა გამოსცადოს. ამ ეტაპზე მნიშვნელოვანია ახალი თანამშრომლის მაქსიმალური მხარდაჭერა, რეგულარულად შეაფასოს საქმიანობის ეფექტურობა და კოლეგებთან ურთიერთობის მახასიათებლები.

ეტაპი 4. ოპერაცია. ეს ეტაპი ასრულებს ადაპტაციის პროცესს, ახასიათებს საწარმოო და ინტერპერსონალური პრობლემების თანდათანობითი დაძლევა და სტაბილურ მუშაობაზე გადასვლა. როგორც წესი, ადაპტაციის პროცესის სპონტანური განვითარებით, ეს ეტაპი დგება 1-1,5 წლის მუშაობის შემდეგ. თუ ადაპტაციის პროცესი დარეგულირდება, მაშინ ეფექტური ფუნქციონირების ეტაპი შეიძლება მოხდეს რამდენიმე თვეში. ადაპტაციის პერიოდის ასეთმა შემცირებამ შეიძლება მოიტანოს მნიშვნელოვანი ფინანსური სარგებელი, განსაკუთრებით იმ შემთხვევაში, თუ ორგანიზაცია მოიცავს პერსონალის დიდ რაოდენობას

ორგანიზაციის პირობებზე ახალმოსულის ორიენტაციის ეტაპი ფუნდამენტურად მნიშვნელოვანია. ამ საქმეში ჩართული არიან როგორც ახალწვეულთა უშუალო ხელმძღვანელები, ასევე პერსონალის მართვის სამსახურების თანამშრომლები.

ეტაპების შეცვლა იწვევს სირთულეებს, რომელსაც ეწოდება "ადაპტაციის კრიზისი", რადგან სოციალური გარემოს გავლენა ჩვეულებრივ მკვეთრად იზრდება. შედეგად, თანამშრომელი განიცდის შფოთვის, წინააღმდეგობის, სტრესის მდგომარეობას, გამოსავლის ძიებას და აქამდე უცნობის უფრო აქტიური კვლევის საჭიროებას.

ზემოაღნიშნულის გაანალიზებით შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ადაპტაცია და მისი პროცესი მუშაკთა პროფესიული განვითარების მთავარი ეტაპია. ადაპტაცია ხელს უწყობს სამუშაო ადგილზე კონტაქტების დამყარებას, რაც შემდგომში იწვევს უფრო პროდუქტიულ ურთიერთქმედებებს, რაც პირდაპირ გავლენას ახდენს მუშაობის შედეგებზე.

1.4 ორგანიზაციაში პერსონალის ადაპტაციის პროგრამები

როგორც რეკრუტირების, ასევე ბორტზე მუშაობისას, მნიშვნელოვანია გვესმოდეს მათი ძირითადი მოტივაცია სამუშაოსთვის, ასევე მასთან დაკავშირებული იმედები და შიშები. ადამიანების უმეტესობას, როდესაც იწყებს სამუშაოს, სურს სწრაფად ისწავლოს იგი და აჩვენოს, რომ კარგად შეუძლია ამის გაკეთება. თუმცა, იქნება ეს მათი პირველი სამუშაო თუ არა, ახალი თანამშრომლები სამუშაოს პირველ დღეს ჩნდებიან ბევრი ბუნებრივი შიშით. ასეთი სიტუაციების თავიდან ასაცილებლად საჭიროა კარგად გააზრებული ინდუქციური პროცედურა ან სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, პერსონალის ადაპტაციის პროგრამა.

ადაპტაციის პროგრამა არის კონკრეტული მოქმედებების ერთობლიობა, რომელიც უნდა შეასრულოს ადაპტაციაზე პასუხისმგებელი თანამშრომელი. სხვადასხვა სახელმძღვანელოებში არის ადაპტაციის პროგრამების სხვადასხვა სინონიმები - მათ ასევე უწოდებენ საორიენტაციო პროგრამებს ან უბრალოდ ორიენტაციას. ამ ფენომენების არსი დაახლოებით იგივეა.

პროგრამის სტრუქტურა მოიცავს შემდეგ ძირითად განყოფილებებს.

ზოგადი სოციალური ადაპტაციის ზომები.

ზოგადი (პირველადი, წინასწარი და სხვ.) პროფესიული ადაპტაციის აქტივობები.

კერძო სოციალური ადაპტაციის აქტივობები.

შემდეგი, დამტკიცებული ექსპრეს ადაპტაციის პროგრამის საფუძველზე, შემუშავებულია განვითარების გეგმა - დოკუმენტი, რომელიც განსაზღვრავს ძირითადი აქტივობების ჩამონათვალს (დავალებები, ინსტრუქციები და ა. შრომითი ხელშეკრულებით დაკისრებული ამოცანების შესრულების შესახებ.სამუშაო ხელშეკრულება (შრომითი ფუნქცია) და ახორციელებს თავად დასაქმებულს საწარმოს (სტრუქტურული ერთეულის) თანამდებობის პირების ხელმძღვანელობით.

ავტორთა უმეტესობა პროგრამას ყოფს ზოგად და სპეციალურ (სპეციალიზებულად). ზოგადი ადაპტაციის პროგრამა ეხება მთელ ორგანიზაციას მთლიანობაში. სხვადასხვა ავტორები მოიცავს 6-დან 9 ძირითად კითხვას. ზოგადი ადაპტაციის პროგრამის არსი ყველაზე სრულად არის ასახული ბაზაროვისა და ერემინის სახელმძღვანელოში. მისი თქმით, პროგრამის მსვლელობისას უნდა გადაიჭრას შემდეგი საკითხები:

კომპანიის ზოგადი მიმოხილვა:

მიზნები, პრიორიტეტები, პრობლემები;

ტრადიციები, ნორმები, სტანდარტები;

პროდუქტები და მათი მომხმარებლები, პროდუქციის მომხმარებლამდე მიტანის ეტაპები;

მრავალფეროვანი აქტივობები;

კომპანიის ორგანიზაცია, სტრუქტურა, ურთიერთობები;

ინფორმაცია მენეჯერების შესახებ.

ორგანიზაციის პოლიტიკა:

საკადრო პოლიტიკის პრინციპები;

კადრების შერჩევის პრინციპები;

პროფესიული მომზადებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების სფეროები;

თანამშრომლების დახმარება, თუ ისინი სასამართლოს წინაშე წარდგებიან;

საწარმოში ტელეფონით სარგებლობის წესები;

სხვადასხვა სამუშაო საათების გამოყენების წესები;

სავაჭრო საიდუმლოებისა და ტექნიკური დოკუმენტაციის დაცვის წესები.

ხელფასი:

შრომის ანაზღაურებისა და რანჟირების ნორმები და ფორმები;

გადახდა არდადეგებისა და ზეგანაკვეთისთვის.

სარგებელი უპირატესობები:

დაზღვევა, სამუშაო გამოცდილების ჩანაწერები;

დროებითი ინვალიდობის შეღავათები, თანამდებობიდან გათავისუფლების ანაზღაურება, ოჯახში ავადმყოფობის შეღავათები, გაცდენის შემთხვევაში, მშობიარობის შემწეობა;

მხარდაჭერა სამსახურიდან გათავისუფლების ან პენსიაზე გასვლის შემთხვევაში;

სამსახურში ტრენინგის შესაძლებლობები;

სასადილო ოთახის, ბუფეტების არსებობა;

ორგანიზაციის სხვა მომსახურება მისი თანამშრომლებისთვის.

შრომის ჯანმრთელობისა და უსაფრთხოების შესაბამისობა:

პირველადი დახმარების ადგილები;

სიფრთხილის ზომები;

გაფრთხილება სამუშაოზე შესაძლო საფრთხეების შესახებ;

სახანძრო უსაფრთხოების წესები;

უბედური შემთხვევის დროს ქცევის წესები და მათი შეტყობინების წესი.

თანამშრომელი და მისი ურთიერთობა პროფკავშირთან:

დასაქმების პირობები;

პრობაცია;

სამუშაოს მართვა;

სამსახურში წარუმატებლობისა და სამსახურში დაგვიანების შესახებ ინფორმირება;

თანამშრომლის უფლებები და მოვალეობები;

უშუალო ხელმძღვანელის უფლებები;

მუშათა ორგანიზაციები;

გაერთიანების რეგულაციები და კომპანიის პოლიტიკა;

მენეჯმენტი და შესრულების შეფასება;

დისციპლინა და ჯარიმები, საჩივრების შეტანა;

კომუნიკაცია: საკომუნიკაციო არხები, საფოსტო მასალები, ახალი იდეების გავრცელება.

საყოფაცხოვრებო მომსახურება:

კვება;

სერვისის შესასვლელების ხელმისაწვდომობა;

პირადი მანქანების პარკირების პირობები;

ეკონომიკური ძალები:

შრომის ხარჯები;

აღჭურვილობის ღირებულება;

ზიანი არყოფნის, დაგვიანების, უბედური შემთხვევებისგან

ზოგადი პროგრამის განხორციელების შემდეგ უნდა გადახვიდეთ სპეციალურ (სპეციალიზებულზე). იგი მოიცავს კონკრეტულად ნებისმიერ დეპარტამენტთან ან სამუშაო ადგილთან დაკავშირებულ საკითხებს და ტარდება როგორც სპეციალური საუბრების სახით იმ განყოფილების თანამშრომლებთან, სადაც მოვიდა ახალბედა, ასევე ინტერვიუების სახით მენეჯერთან (დაუყოვნებელი და ზემდგომი). ის უნდა შეიცავდეს შემდეგ კითხვებს:

განყოფილების ფუნქციები:

მიზნები და პრიორიტეტები, ორგანიზაცია და სტრუქტურა;

საქმიანობის;

ურთიერთობა სხვა დეპარტამენტებთან;

ურთიერთობები განყოფილებაში.

სამუშაო მოვალეობები და პასუხისმგებლობები:

მიმდინარე სამუშაოების დეტალური აღწერა და მოსალოდნელი შედეგები;

ამ სამუშაოს მნიშვნელობის ახსნა, თუ როგორ უკავშირდება ის სხვებს დეპარტამენტში და მთლიანად საწარმოში;

შესრულებული სამუშაოს ხარისხის სტანდარტები და შესრულების შეფასების საფუძველი;

სამუშაო საათები და განრიგი;

დამატებითი მოლოდინები (მაგალითად, არმყოფი თანამშრომლის შეცვლა).

საჭირო მოხსენება:

რა სახის დახმარებაა შესაძლებელი, როდის და როგორ მოითხოვოს იგი;

ადგილობრივ და ეროვნულ ინსპექტორატებთან ურთიერთობა.

პროცედურები, წესები, რეგულაციები:

მხოლოდ ამ ტიპის სამუშაოსთვის ან ამ ერთეულისთვის დამახასიათებელი წესები;

ქცევა უბედური შემთხვევის დროს, უსაფრთხოების წესები;

ავარიებისა და საფრთხეების შესახებ შეტყობინება;

ჰიგიენის სტანდარტები;

უსაფრთხოება და ქურდობასთან დაკავშირებული პრობლემები;

ურთიერთობა თანამშრომლებთან, რომლებიც არ მიეკუთვნებიან ამ განყოფილებას;

სამუშაო ადგილზე ქცევის წესები;

ნივთების ამოღება განყოფილებიდან;

დარღვევების მონიტორინგი;

შესვენებები (კვამლის შესვენება, ლანჩი);

პირადი სატელეფონო საუბრები სამუშაო საათებში;

აღჭურვილობის გამოყენება;

შესრულების კონტროლი და შეფასება.

დეპარტამენტის თანამშრომლების პრეზენტაცია.

თანამშრომლის ორგანიზაციაში გაცნობამდე, თავად მენეჯერმა უნდა შეამოწმოს შემდეგი კითხვები:

არის სამუშაო ადგილი მომზადებული და აღჭურვილი?

იყვნენ თუ არა კოლეგებს ოფიციალურად ინფორმირებული ახალი თანამშრომლის სახელი, განათლება, წინა საქმიანობა და მომავალი ფუნქციონალური პასუხისმგებლობა?

მომზადდა ყველა დოკუმენტი, რომელიც უნდა გადაეცეს მას მისალმებისას: სამუშაო ადგილის აღწერა, ორგანიზაციული გეგმა, ყველა უფროსი და საშუალო მენეჯერის სია, უახლოესი თანამშრომლების სია.

როდის და რა ფორმით გაეცნობა ახალ თანამშრომელს ორგანიზაციის მიზნები და ძირითადი მენეჯმენტის პრინციპები.

იყო თუ არა მისი უფლებამოსილება მკაფიოდ განსაზღვრული და ჩაწერილი წერილობით?

რა ამოცანები უნდა ჩაერთოს ახალმა თანამშრომელმა დაუყოვნებლივ?

რომელი თანამშრომელი გაჰყვება მას სასადილოში პირველ დღეებში?

ვინ აიღებს თავის თავზე დავალებას ახალმოსულის გაცნობას საწარმოს ტრადიციებში (ამაში ასევე შედის დაუწერელი ეტიკეტი, ვინაიდან ეს საკითხები ხშირად დაკავშირებულია სხვადასხვა მგრძნობიარე მომენტებთან).

ეს პროგრამები შეიძლება გამოყენებულ იქნას როგორც პირველადი, ასევე მეორადი ადაპტაციისთვის. ვინაიდან ახალგაზრდა მუშაკების ადაპტაცია, რომლებსაც ჯერ არ აქვთ პროფესიული გამოცდილება, განსხვავდება იმით, რომ იგი მოიცავს არა მხოლოდ ორგანიზაციის შესახებ ინფორმაციის ათვისებას, არამედ თავად სამუშაოს სწავლას, ამიტომ ადაპტაციის პროგრამა აუცილებლად უნდა მოიცავდეს ტრენინგს. ხანდაზმულ თანამშრომლებს განსაკუთრებული ადაპტაციის საჭიროებები აქვთ. მათ ასევე ესაჭიროებათ ტრენინგი და მათი მოთხოვნილებები გარკვეულწილად მსგავსია ახალგაზრდა მუშაკების მოთხოვნილებებთან და ხშირად მათთვის უფრო რთულია გუნდში მორგება.

ამ ყველაფრის იგნორირება არ შეიძლება და გასათვალისწინებელია ადაპტაციის პროგრამების შედგენისას.

ამრიგად, თითოეული თანამშრომლისადმი მიდგომის დაზუსტება, ადაპტაციის ამა თუ იმ ასპექტის მნიშვნელობის განსაზღვრა საწარმოო გარემოს სპეციფიკურ პირობებზე და შესაბამისი ზომების შემუშავება, რათა ხელი შეუწყოს მის დასრულებას, ადაპტაციის მართვის პროცესის საფუძველია, რომელიც ასევე მოიცავს გარკვეულ ტექნოლოგიას. .

ასე რომ, ახალგაზრდა მუშაკებთან დაკავშირებით, იგი მოიცავს:

* შემოსული მუშაკების მოლოდინების ანალიზი (საუბრის საფუძველზე დაშვების მოტივების გარკვევა, ამ საწარმოსთან დაკავშირებული მოლოდინები, საჭიროების შემთხვევაში - პროფესიული ხელმძღვანელობა);

* ახალმოსულის სტაბილურობის მიღება და პროგნოზი (რამდენ ხანს შეუძლია მას მუშაობა მოცემულ გუნდში);

* გუნდში ახალწვეულის გაცნობა;

* ადაპტაციის ფაქტობრივი კონტროლი პერიოდულ შეხვედრებზე ან დაუსწრებლად;

* კონფლიქტური სიტუაციების მიზეზების აღმოფხვრა ან ადაპტერების პრობლემების გადაწყვეტით უკმაყოფილება, სანქციები მათ მიმართ, ვინც ვალდებული იყო აღმოფხვრას არაადაპტაციის მიზეზები;

* მასალების განზოგადება ახალმოსულთა ადაპტაციის პროგრესის შესახებ, მათი გაცნობა საწარმოს ადმინისტრაციისა და ხაზის მენეჯერებისთვის.

განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს ახალგაზრდა მუშაკებს სამუშაოს პირველი სამი თვის განმავლობაში, როდესაც მათზე გავლენას ახდენს პროფესიის არასაკმარისი ოსტატობა, წარმოების სტანდარტები ძალიან დაძაბული ჩანს, ხოლო შრომისა და წარმოების ორგანიზების რეალური პირობები და დონე ყოველთვის არ არის. შეესაბამება მოლოდინებს სამუშაო სფეროსთან და არჩეულ პროფესიასთან დაკავშირებით.

ზომებს შორის, რომლებიც ხელს უწყობს ადაპტაციის პერიოდისა და მისი უარყოფითი შედეგების შემცირებას, შეიძლება გამოვყოთ კარგად ორგანიზებული პროფესიული ხელმძღვანელობა და, კერძოდ, პერსონალის პროფესიული შერჩევა.

როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, გუნდში არსებული ფსიქოლოგიური კლიმატი მნიშვნელოვან როლს ასრულებს მუშაკების ადაპტაციაში. საქმიანი ურთიერთობები ავითარებს მეგობრობისა და ურთიერთდახმარების გრძნობას, ზრდის მუშაკთა სამუშაო აქტივობას და შრომით კმაყოფილებას. ეკონომიკური თვალსაზრისით, საწარმოში არსებული ფსიქოლოგიური კლიმატი და მორალური მდგომარეობა მნიშვნელოვნად მოქმედებს შრომის პროდუქტიულობაზე, გავლენას ახდენს ადამიანების ფსიქიკაზე და განწყობაზე.

ახალბედა ადაპტაციის პროცესის მართვის ერთ-ერთი ინსტრუმენტი არის ახალი თანამშრომლის ადაპტაციის ფურცელი (დანართი 4) (ზოგიერთ კომპანიაში მას უწოდებენ New Employee Diary, Adaptation Program, Adaptation Plan, Internship Plan).

ადაპტაციის ფურცელს ამზადებს ხაზის მენეჯერი და ხელს აწერს ახალი თანამშრომელი სამუშაოს პირველ დღეს სამუშაოს აღწერილობასთან ერთად. ადაპტაციის ფურცლის მომზადება შესაძლებელია როგორც ბეჭდური, ასევე ელექტრონული ფორმით.

ახალი თანამშრომლების ადაპტაციის ფურცლის სტრუქტურა მოიცავს შემდეგ განყოფილებებს:

ამოცანები გამოსაცდელი ვადით;

ადაპტაციის აქტივობები;

განსახორციელებელი აქტივობების ჩამონათვალი;

შესრულების კონტროლი.

ამოცანები გამოსაცდელი ვადით.

დავალებებს განსაზღვრავს მენეჯერი და განმარტავს ახალმოსულს ადაპტაციის ფურცელზე ხელმოწერისას.

ადაპტაციის ზომები

ეს ნაწილი მოიცავს იმ ადაპტაციის ზომებს, რომლებიც შემუშავდა კომპანიაში და მიმართა ახალ თანამშრომლებს.

განსახორციელებელი აქტივობების ჩამონათვალი

განსახორციელებელი აქტივობების ნუსხა წარმოადგენს ე.წ საგუშაგოების, ანუ კომპანიის წინაშე ახალი თანამშრომლის ვალდებულებებს.

შესრულების კონტროლი

ამ განყოფილებაში მოცემულია ახალი თანამშრომლისთვის დაკისრებული ამოცანების შესრულების შეფასება, რომელიც რეკომენდებულია მისი უშუალო ხელმძღვანელთან შეხვედრების დროს ორ კვირაში ან თვეში ერთხელ.

5 ორგანიზაციაში პერსონალის ადაპტაციის შედეგების შეფასება

ადაპტაციის წარმატება დამოკიდებულია სამუშაო გარემოს მახასიათებლებზე და თავად დასაქმებულზე. რაც უფრო რთულია გარემო, მით უფრო განსხვავდება იგი წინა სამუშაო ადგილის ჩვეული წარმოების გარემოსგან, რაც უფრო მეტია მასთან დაკავშირებული ცვლილებები, მით უფრო რთულია ადაპტაციის პროცესი.

ადაპტაციას, როგორც პროცესს, ახასიათებს გარკვეული ხანგრძლივობა და, შესაბამისად, აქვს თავისი დასაწყისი და დასასრული. თუ ადაპტაციის დაწყებასთან დაკავშირებით კითხვები არ წარმოიქმნება (ეს არის თანამშრომლის საქმიანობის დასაწყისი ახალ პირობებში), მაშინ ძალიან რთულია მისი დასასრულის დადგენა.

ფაქტია, რომ ადაპტაცია არის პროცესი, რომელიც მუდმივად ხდება თანამშრომლის სამუშაო საქმიანობის გარე გარემოში ფაქტორების ცვლილებებზე და თავად ადამიანში არსებულ ცვლილებებზე. ამიტომ, ადაპტაცია ეხება იმ ადამიანსაც, რომელსაც სამსახური არ შეუცვლია.

პერსონალის მენეჯმენტის, შრომითი პოტენციალის ფორმირებისა და ადაპტაციის დროის განსაზღვრის თვალსაზრისით, დიდი მნიშვნელობა აქვს ისეთი კონცეფციის გარკვევას, როგორიცაა ადაპტაციის ზღვარი. ადაპტაციის (და მასთან ერთად შესაძლო დაზიანების) ზღვრად, ან მისი დასრულების ამოსავალი წერტილის, როგორც პროცესის განსაზღვრისას, შეიძლება გამოყენებულ იქნას გარკვეული რაოდენობრივი მაჩვენებლები, რომლებიც ახასიათებს ადაპტაციის ცალკეულ ასპექტებს ან ინდიკატორთა სისტემას. კერძოდ, შეგვიძლია გამოვყოთ:

ობიექტური ინდიკატორები - შრომის რაოდენობრივი მაჩვენებლების დონე და სტაბილურობა (სტანდარტების სისტემატური განხორციელება, პროდუქციის მაღალი ხარისხის წარმოება, კონვეიერის ან საწარმოო ხაზის მუშაობის რიტმში დარღვევების არარსებობა, პროფესიული სტაბილურობა, კვალიფიკაციის ზრდა, შრომის დონე. დისციპლინა და ა.შ.);

სუბიექტური ინდიკატორები - კმაყოფილების დონე საკუთარი პროფესიით, სამუშაო პირობებით, გუნდით და ა.შ.

ინდუსტრიული ადაპტაციის შეფასების კიდევ ერთი მიდგომა ეფუძნება მისი თითოეული ასპექტის მახასიათებლებსა და შედეგებს. ამრიგად, ფსიქოფიზიოლოგიური ადაპტაციის დასახასიათებლად, განსაკუთრებით დიდი ფიზიკური სტრესის მქონე სამუშაოებში, გამოიყენება წარმოების და ენერგიის მოხმარების ინდიკატორები, აგრეთვე გულ-სისხლძარღვთა სისტემის მდგომარეობის, სისხლის მიმოქცევის ფუნქციის, სუნთქვის, გამოჯანმრთელების სიჩქარის და ა.შ.

პროფესიული ადაპტაცია, როგორც პროფესიის სრული და წარმატებული დაუფლება, ხასიათდება ისეთი მაჩვენებლებით, როგორიცაა დროის სტანდარტების დაუფლების ხარისხი, თანამშრომლის ბრალის გამო პროდუქტის დეფექტების საშუალო დონის მიღწევა და ა.შ.

სოციალურ-ფსიქოლოგიური ადაპტაციის დამახასიათებელი ინდიკატორები მოიცავს ფსიქოლოგიური კმაყოფილების დონეს ახალი წარმოების გარემოთი, როგორც მთლიანი ადამიანისთვის და მისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტები, ამხანაგებთან ურთიერთობის ბუნება, ადმინისტრაცია, გუნდში მისი პოზიციით კმაყოფილება, დონე. ცხოვრებისეული მისწრაფებების დაკმაყოფილება და ა.შ.

ჩამოთვლილი ინდიკატორები დაკავშირებულია სამუშაოს უშუალო შედეგებთან, მაშინ როცა ხშირად საჭიროა ადაპტაციაში ჩართული თითოეული ერთეულის კონკრეტული სამუშაოს ანალიზი. ამ შემთხვევაში აუცილებელია შემდეგი ინდიკატორების გათვალისწინება (როგორც ისინი წარმოდგენილია ქიბანოვის სახელმძღვანელოში):

ადაპტაციის პროგრამების შედგენა;

ლექციების, სემინარების გამართვა;

ახალგაზრდული მუშაობა;

ადაპტაციის პროგრამების შედგენა;

საწარმოს გაცნობა;

სამუშაო ადგილის გაცნობა;

ამოცანების, სამუშაო მოთხოვნების ახსნა;

გუნდში გაცნობა;

მენტორების წახალისება ახალბედების დასახმარებლად;

ახალგაზრდა მუშაკების მომზადება

მრავალფეროვან კითხვარებს, რომლებიც უნდა წარედგინოს დასაქმებულს ადაპტაციის პერიოდის მოსალოდნელი დასრულების შემდეგ, შეიძლება დაეხმაროს თანამშრომლისგან გამოხმაურების მიღებას ამ ბევრ საკითხზე. ერთ-ერთი ასეთი კითხვარი შემოგვთავაზა კიბანოვმა. მისი რამდენიმე კითხვა:

მიუთითეთ ამ ორგანიზაციაში მუშაობის პერიოდი:

თქვენი სამუშაო ან სწავლის ადგილი ორგანიზაციაში გაწევრიანებამდე.

რა პერიოდში იგრძენი, რომ გუნდს შეუერთდი?

კმაყოფილი ხარ გუნდში შენი ადგილით?

წარმოიდგინეთ, რომ რაიმე მიზეზით დატოვეთ ორგანიზაცია. გარკვეული პერიოდის შემდეგ დაუბრუნდებოდით თქვენს წინა სამუშაო ადგილს?

გაქვთ თუ არა კონფლიქტი დეპარტამენტის უფროსთან, უფროსის მოადგილესთან, შემსრულებლებთან?

ინტერესი პოპულარიზაციის მიმართ:

ვინ გაგიწიათ ყველაზე ხელშესახები დახმარება საბორტო პროცესის დროს: HR თანამშრომელი, ხაზის მენეჯერი, მენტორი, სამუშაო კოლეგა თუ ვინმე სხვა?

რა დაგეხმარათ ადაპტაციის პროცესში: ლექციები, სემინარები, სპეციალური ლიტერატურა, ფილმები, სლაიდები?

ნორმალური ხანგრძლივობა;

სამუშაო კმაყოფილება;

პერსონალის წარმატებული ადაპტაციის პირობები არის ის მიზეზები, რომლებზეც დამოკიდებულია შრომითი ადაპტაციის წარმატება:

პოტენციური თანამშრომლების პროფესიულ ორიენტაციაზე მუშაობის მაღალი ხარისხი;

პერსონალის ბიზნეს შეფასების ობიექტურობა;

HR სამსახურის მუშაობის ბოლო ეტაპი ახალი თანამშრომლების ადაპტაციაზე არის ადაპტაციის პროცესის კონტროლის ორგანიზება, რომელიც შექმნილია ახალბედების პრობლემების გადასაჭრელად და აღმოფხვრას ფაქტორები, რომლებიც ხელს უშლის მათ გუნდში დამკვიდრებას. ადაპტაციის დასრულების შემდეგ, უშუალო ხელმძღვანელმა უნდა დაწეროს თანამშრომლის მოკლე აღწერა და ადაპტაციის ფორმა წარუდგინოს პერსონალის მართვის სამსახურს.

რომ შევაჯამოთ, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ორგანიზაციაში პერსონალის ადაპტაცია ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი პროცესია ორგანიზაციაში, მიუხედავად იმისა, რომ ბევრი მენეჯერი ამას დიდ ყურადღებას არ აქცევს. თითოეულმა ორგანიზაციამ უნდა შექმნას ადაპტაციის პროგრამები და პერსონალი, რომელიც მონიტორინგს გაუწევს და განახორციელებს ამ პროგრამებს.

სწორად შერჩეული და დანერგილი ადაპტაციის სისტემა დაგეხმარებათ თავიდან აიცილოთ პერსონალთან დაკავშირებული მრავალი პრობლემა. ერთ-ერთი მათგანია პერსონალის ბრუნვა. მოდით შევხედოთ სურათს 1.

ბრინჯი. 1. პერსონალის ბრუნვის საშუალო მაჩვენებლები კომპანიებში სხვადასხვა ბიზნეს სექტორში

პერსონალის ბრუნვის დონე კომპანიის კეთილდღეობის საიმედო მაჩვენებელია. მაღალი მაჩვენებლები მიუთითებს არადამაკმაყოფილებელ ფსიქოლოგიურ კლიმატზე, თანამშრომელთა დაბალ ლოიალობაზე, კომპანიის, როგორც დამსაქმებლის ცუდ იმიჯზე, მაგრამ რაც მთავარია, მაღალ არაპროდუქტიულ ხარჯებზე. ერთი ადამიანის გამოცვლის ღირებულება მერყეობს (სხვადასხვა შეფასებით) თანამშრომლის წლიური ხელფასის 60-დან 200%-მდე. თანამშრომლების ეფექტური დაგეგმვა და კანდიდატების მაღალი ხარისხის შერჩევა საშუალებას გაძლევთ დაზოგოთ ეს თანხა, რათა გამოიყენოთ იგი ბიზნესის განვითარებისთვის, პერსონალის სამუშაო პირობების გასაუმჯობესებლად და პერსონალის შენარჩუნების პროგრამებისთვის.

2. ტომსკის რეგიონის ფედერალური აღმასრულებელი სამსახურის პერსონალის ადაპტაცია

1 FSSP-ის მახასიათებლები ტომსკის რეგიონისთვის

თანამედროვე სამყაროში ადაპტაციის პროცესი სწრაფად ვითარდება. მენეჯერებმა დაიწყეს პერსონალის მოპყრობა, როგორც ინდივიდუალურად და არა როგორც შრომით. პერსონალის ადაპტაციას უფრო დიდი მნიშვნელობა ენიჭება და სხვადასხვა მეთოდები გამოიყენება თანამშრომლის გუნდსა და ორგანიზაციაში სწრაფად ინტეგრირებისთვის.

ზოგიერთი ორგანიზაცია ატარებს პროგრამებს, რომლებიც განკუთვნილია ყველა თანამშრომლისთვის, მათ შორის მენეჯერებისთვის. ისინი შექმნილია კომპანიის წესების გაცნობისა და კოლეგებისთვის ახალი ადამიანის გაცნობის მიზნით. რაც უფრო მაღალია მენეჯერის პოზიცია, მით უფრო ინდივიდუალურად უნდა აშენდეს ადაპტაციის პროგრამა.

მოდით განვიხილოთ პერსონალის ადაპტაციის სისტემა FSSP-ში ტომსკის რეგიონში.

აღმასრულებელთა ტერიტორიული დეპარტამენტის სტრუქტურა

აღმასრულებელთა ტერიტორიული დეპარტამენტის სტრუქტურა სააღსრულებო წარმოების ორგანიზებისას ნაჩვენებია ნახ. 1 (დანართი 3)

სამსახურის ძირითადი ამოცანები:

რუსეთის ფედერაციის საკონსტიტუციო სასამართლოს, რუსეთის ფედერაციის უზენაესი სასამართლოს, რუსეთის ფედერაციის უზენაესი საარბიტრაჟო სასამართლოს, საერთო იურისდიქციის სასამართლოების და საარბიტრაჟო სასამართლოების საქმიანობის დადგენილი პროცედურის უზრუნველყოფა;

სასამართლო აქტების, აგრეთვე „სააღსრულებო წარმოებათა შესახებ“ ფედერალური კანონით გათვალისწინებული სხვა ორგანოებისა და თანამდებობის პირების აქტების აღსრულება;

რუსეთის ფედერაციის სისხლის სამართლის საპროცესო კანონმდებლობით კლასიფიცირებულ შემთხვევებში, სისხლის სამართლის საპროცესო კანონმდებლობის აღსრულება, როგორც ფედერალური აღმასრულებელი ორგანოს პასუხისმგებლობა, უზრუნველყოს სასამართლოს საქმიანობის დადგენილი პროცედურა და სხვა ორგანოების სასამართლო აქტებისა და აქტების აღსრულება.

SSP დეპარტამენტი არ არის აბსტრაქტული და დამოუკიდებელი ერთეული და, როგორც მატერიალური სამყაროს ყველა სხვა ობიექტი, ის ურთიერთქმედებს გარემოსთან. კერძოდ, დეპარტამენტი იღებს აღმასრულებელ დოკუმენტებს გარემოდან, ასევე ახორციელებს კონტროლს (საუწყებო, სასამართლო, საპროკურორო). ამასთან, დეპარტამენტის თავისებურება ის არის, რომ აღმასრულებლები დამოუკიდებელი საპროცესო ფიგურები არიან, საკუთარი სახელით გამოსცემენ ავტორიტეტულ სამართალდამცავ აქტებს და მხოლოდ ისინი არიან სასამართლო და სხვა ორგანოების აქტების უშუალო აღმასრულებლები.

დეპარტამენტის უფროსი - უფროსი აღმასრულებელი, „აღმასრულებელთა შესახებ“ ფედერალური კანონის მე-10 მუხლის შესაბამისად, ორგანიზებას უწევს და აკონტროლებს დეპარტამენტის საქმიანობას და არ არის უფლებამოსილი გააუქმოს აღმასრულებლის სააღსრულებო აქტი. ასეთი უფლებამოსილება აქვს მხოლოდ სასამართლოს, ან თავად აღმასრულებელს.

როგორც სქემიდან ჩანს, დეპარტამენტისთვის დასახული მიზნებისა და ამოცანების შესრულებაზე ზოგადი (პირველადი) პასუხისმგებლობა ეკისრება დეპარტამენტის უფროსს - უფროს აღმასრულებელს.

აღმასრულებელი დამოუკიდებლად და პირადად არის პასუხისმგებელი მის მიერ შესრულებულ სააღსრულებო მოქმედებებზე.

დეპარტამენტის უფროსს შეუძლია (და უნდა) გადასცეს დაკისრებული ამოცანების შესრულების ფუნქციები დეპარტამენტის ყველა სხვა თანამშრომელს. დეპარტამენტის უფროსმა თავად უნდა განახორციელოს დეპარტამენტის ზოგადი მართვა, დააკვირდეს დავალებების შესრულებას და განსაზღვროს ტაქტიკური, ოპერატიული და სტრატეგიული მიზნები.

რაც შეეხება მოტივაციას, ეს თემა საჯარო ადმინისტრაციაში ცუდად არის შესწავლილი. პრაქტიკაში დეპარტამენტის ხელმძღვანელები იყენებენ წამახალისებელ ზომებს (დამატებითი პრემიები, გაზრდილი პრემიები საჯარო სამსახურის განსაკუთრებულ პირობებში, შექება) და სასჯელებს (პრემიების ჩამორთმევა, შემცირებული პრემიები, ზამთრის შვებულება, შუამდგომლობა დისციპლინური პასუხისმგებლობის შესახებ). მაგრამ ეს მხოლოდ მცირე ნაწილია და უფრო მეტად ეხება თანამშრომელზე გავლენის ზომებს, ვიდრე მოტივაციას.

2.3 პერსონალის ადაპტაციის ანალიზი FSSP-ში ტომსკის რეგიონში SSP დეპარტამენტთან კიროვის რეგიონში

თანამედროვე პირობებში კონსტიტუციური გარანტიების წარმატებული მიწოდება მოქალაქეებისთვის და სახელმწიფოსთვის დიდწილად დამოკიდებულია არა მხოლოდ სპეციალისტების დაკომპლექტებაზე, არამედ იმაზეც, თუ რამდენად უმტკივნეულოდ ახერხებენ თანამშრომლები, განსაკუთრებით ახალგაზრდები, შეეგუონ რუსეთის ახალ სოციალურ-ეკონომიკურ პირობებს.

კრიმინალის მზარდი ფონზე, ადამიანთა დაბალი სამართლებრივი კულტურა, საზოგადოებასთან ურთიერთობის კრიმინალიზაცია, საზოგადოებაში მზარდი სოციალური დაძაბულობა, ყალიბდება საჯარო საჯარო სამსახურში შესული ახალგაზრდების ცხოვრებისეული ღირებულებები. ამავდროულად, გასათვალისწინებელია, რომ ახლად ჩამოსული თანამშრომლების ფორმირებასა და განვითარებაზე, მათი შინაგანი დამოკიდებულებებისა და მოტივაციის ჩამოყალიბებაზე დიდ გავლენას ახდენს, ერთი მხრივ, საბჭოთა პერიოდის მუდმივი ტრადიციები და მეორე, პროგრესული განწყობებით, რომლებიც დაკავშირებულია აწმყოთი უკმაყოფილებასთან.

რუსეთის ფედერალური აღმასრულებელი სამსახურის თანამშრომლების საქმიანობას აქვს მთელი რიგი ასპექტები, რომლებიც იწვევს მნიშვნელოვან ფსიქო-ემოციურ სტრესს.

პიროვნების ადაპტაციის სოციოლოგიური გაგება გულისხმობს გარკვეული აქტივობისა და გარემოს გაცნობას, რომელშიც ეს აქტივობა მიმდინარეობს. ახალგაზრდა თანამშრომლების ადაპტაციის პროცესს დიდი მნიშვნელობა აქვს, ჯერ ერთი იმიტომ, რომ ადაპტაციის დროს მნიშვნელოვანია არჩეულ პროფესიულ სფეროში სწორი ორიენტაციის მიცემა და მეორეც იმიტომ, რომ ამავდროულად მიმდინარეობს მომავალი სპეციალისტი გახდომის პროცესი. .

ახალგაზრდა სპეციალისტების ადაპტაციის პროცესის შესწავლისას შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ ადამიანის ადაპტაციაზე მოქმედი მნიშვნელოვანი ფაქტორია მისი ინდივიდუალური მახასიათებლები, რომლებიც ან ეხმარება მას მოერგოს საჯარო სამსახურის დღევანდელ პირობებს, ან იწვევს არაადაპტაციას და პროფესიულ შეუსაბამობას.

ამავდროულად, საზოგადოების დონეზე, თანამშრომელთა ადაპტაცია ხდება გარდამავალი პერიოდისთვის დამახასიათებელი მახასიათებლების გავლენის ქვეშ, რომელთა შორის ავტორები გამოყოფენ შემდეგს:

თავად საზოგადოება განიცდის რადიკალურ გარდაქმნებს და ცვლილებებს;

ადაპტაციის პროცესები ხდება ღირებულებების სისტემის ღრმა მოდიფიკაციისა და ქცევის შაბლონების, აგრეთვე სოციალური ინსტიტუტების, რომლებიც არეგულირებენ სოციალურ ურთიერთქმედებებს.

კოლექტიურ დონეზე ადაპტაცია, ინდივიდუალურ მახასიათებლებზე დაფუძნებული თვითგამორკვევა, გულისხმობს კოლექტივთან ძლიერი კონტაქტის დამყარებას, მასში ზრდას კოლექტივისთვის დამახასიათებელი ქცევის ნორმების ათვისებითა და მიღებით. გუნდთან ადაპტაცია მნიშვნელოვანი წინაპირობაა ახალგაზრდა სპეციალისტის წარმატებული პროფესიული ადაპტაციისთვის. ამ კუთხით მენეჯერების წინაშე დგას მნიშვნელოვანი ამოცანა - მართვა და ეფექტური დახმარების გაწევა ახალგაზრდა თანამშრომლის პროფესიულ ადაპტაციაში.

მთელ რიგ მიზეზებს შორის, რომლებიც ართულებს ახალგაზრდა თანამშრომლების წარმატებულ ადაპტაციას გუნდურ დონეზე, განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია შემდეგი:

ა) თანამდებობაზე შესვლისა და პროფესიის დაუფლების სირთულეები -

პროფესიული ცოდნისა და გამოცდილების ნაკლებობა;

ცუდად აღჭურვილი სამუშაო ადგილი;

რუსეთის FSSP-ის საქმიანობის სპეციფიკის შესახებ ცოდნის ნაკლებობა;

სამუშაოს ცუდი ფინანსური უსაფრთხოება;

თქვენი ნამუშევრის შინაარსის მკაფიო წარმოდგენის ნაკლებობა;

სპეციალური განათლების ნაკლებობა;

არარეგულარული სამუშაო საათები, როგორც გამოცდილი სირთულე;

გასამხედროებულ ორგანიზაციაში მუშაობასთან შეგუების გაძნელება;

ბ) სირთულეები მენეჯმენტთან ურთიერთობაში -

უნდობლობა და სიფრთხილე მენეჯერების მხრიდან;

ხელმძღვანელობის მხრიდან მიუღებელი ზეწოლა;

მუდმივი ბრძოლა თქვენი თვალსაზრისის დასაცავად;

განსხვავებები ფენომენების გაგებაში თანამშრომელთა გუნდში;

გ) სირთულეები კოლეგებთან ურთიერთობაში -

შური, არაგულწრფელობა, ურთიერთდახმარების ნაკლებობა;

სიფხიზლე;

ზოგიერთი თანამშრომლის ზეწოლა და თქვენი აზრის დაცვის აუცილებლობა;

კომუნიკაციის სირთულეები;

დაბალი ხელფასი თანამდებობაზე.

ადაპტაციის პერიოდში სირთულეების ფრთხილად ანალიზი აჩვენებს, რომ ისინი ძირითადად დაკავშირებულია გარე პირობებთან და ადაპტაციის საშუალებებთან და არ არის დაკავშირებული ადაპტაციასთან და ადაპტაციურ შესაძლებლობებთან. აქედან გამომდინარე, მათი გადაწყვეტა დამოკიდებულია საქმიანობის გარე სფეროს ცვლილებებზე, თანამშრომლებისა და მენეჯმენტის დამოკიდებულებებსა და აღქმებზე, პროფესიულ საქმიანობასთან მიმართებაში მათი მოლოდინების სისტემის ცვლილებებზე.

ამჟამად, თავად FSSP არის რეფორმის საგანი. რეფორმის პროცესი მიმდინარეობს სახელმწიფო ხელისუფლებისა და კანონების ავტორიტეტის მნიშვნელოვანი დაცემის, საზოგადოებასთან ურთიერთობის კრიმინალიზაციის, დანაშაულის მნიშვნელოვანი ზრდის და ა.შ პირობებში, რაც, თავის მხრივ, დეზორიენტირებულ და დემორალიზებულ გავლენას ახდენს დასაქმებულებზე.

საგანმანათლებლო საქმიანობის როლის შესუსტება თანამშრომლებს შორის სულიერი პოტენციალის და პროფესიონალურად აუცილებელი მორალური და ფსიქოლოგიური თვისებების ფორმირებაში, ჯგუფების არარსებობა ან მეთოდოლოგიური და პროფესიული სისუსტე პროფესიული საქმიანობის ფსიქოლოგიური მხარდაჭერისთვის.

დიდი სამუშაო გამოცდილების მქონე მაღალპროფესიონალი თანამშრომლების წილის შემცირება. ამ უკანასკნელის გადინება საქმიანობის სხვა სფეროებში ქმნის მნიშვნელოვან სირთულეებს ტრადიციის უწყვეტობაში, პოზიტიური გამოცდილების გადაცემაში, ჯგუფურ ერთიანობაში და ა.შ.

ახალგაზრდა თანამშრომლების ადაპტაციის პიროვნულ დონეზე გრძელდება პიროვნების ფორმირება, ხდება პროფესიულად მნიშვნელოვანი თვისებების, შესაძლებლობებისა და ხასიათის თვისებების გაუმჯობესება. ამ დონეზე ადაპტაციის ნაკლებობა, როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, ხშირად იწვევს პროფესიის შეცვლას.

თანამედროვე პირობებში, პერსონალის კონსოლიდაციისა და სტაბილიზაციის უზრუნველსაყოფად მნიშვნელოვანი ფაქტორია ის, თუ რამდენად იძლევა პროფესიული საქმიანობა დასაქმებულთა სასიცოცხლო მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების საშუალებას.

ახალგაზრდა თანამშრომლების პროფესიული ადაპტაცია მათი პროფესიული განვითარების ერთ-ერთი საფეხურია, რომლის შინაარსია ახალგაზრდა თანამშრომლის მიერ მუშაობის ყველა ასპექტის პრაქტიკული დაუფლება, ახალგაზრდა თანამშრომლების გუნდებში უზრუნველყოფა.

ახალგაზრდა თანამშრომლების პროფესიული განვითარების სოციალურ-ფსიქოლოგიური მხარდაჭერის დონეზე პროფესიული ადაპტაციის ეტაპის მთავარი ამოცანაა თანამშრომლის გონებრივი აქტივობის დონის ჩამოყალიბება, რომელიც განსაზღვრავს პროფესიულ ქცევას მოცემული მოთხოვნებისა და გარემო პირობების ადეკვატურ, ეფექტურ. სოციალურ გარემოსთან ურთიერთქმედება და წარმატებული აქტივობა მნიშვნელოვანი ნეიროფსიქიური სტრესის გარეშე.

თითოეული ახალგაზრდა თანამშრომლის ეფექტური პროფესიული ადაპტაციის ღონისძიებები, რომელსაც ესაჭიროება მენეჯერების, დეპარტამენტის გუნდის წევრების, მენტორებისა და ფსიქოლოგების დახმარება და მხარდაჭერა, უნდა იყოს მიმართული წარმატებული პროფესიული განვითარებისთვის ყველაზე ხელსაყრელი პირობების შექმნაზე.

გუნდის მიერ ახალი თანამშრომლის მიღების მთავარი პირობა ყველაზე ახალგაზრდა თანამშრომლის აქტიურობაა (ინდიკატურ-შემეცნებითი, ინტერპერსონალურ-კომუნიკაციური, კრეატიული). ამ პერიოდში მნიშვნელოვანია, მივცეთ მას შესაძლებლობა, გამოავლინოს და განავითაროს თავისი სამოქალაქო პოზიცია. ამ მიზნით მიზანშეწონილია ორგანიზაციული, პედაგოგიური, მეთოდოლოგიური და ფსიქოლოგიური ხასიათის ღონისძიებების გატარება. აღნიშნული აქტივობები მიზნად ისახავს:

ახალგაზრდა თანამშრომლებთან მუშაობაში ჩართული ყველა პირის საქმიანობის გააქტიურება მათი ადაპტაციის პერიოდში;

ახალგაზრდა თანამშრომლების საკუთარი აქტივობის განვითარება, მათი პიროვნების ის თვისებები, რომლებზეც დიდწილად არის დამოკიდებული ადაპტაციის წარმატება;

გახადეთ ახალგაზრდა თანამშრომლებთან მუშაობა სისტემატური და ყოვლისმომცველი;

ადაპტაციის პროცესის მართვის სისტემის გაუმჯობესება;

ადაპტაციის პროცესების დაჩქარებისკენ მიმართული ყველაზე ეფექტური მეთოდების სისტემის ჩამოყალიბება;

ახალგაზრდა თანამშრომლებთან მუშაობის მეთოდების სპეციალიზაცია ადაპტაციის ტიპებისა და ეტაპების მიხედვით, ადაპტაციის პერიოდის ინდივიდუალური სირთულეების გათვალისწინებით.

ამ პრობლემების გადაჭრაში მთავარი როლი ეკუთვნის მენეჯერს, რომელზედაც დამოკიდებულია სტაბილური ფსიქოლოგიური კლიმატის შექმნა, გუნდში კომუნიკაციის კულტურა, ასევე დეპარტამენტის თითოეული ახალგაზრდა თანამშრომლის მუშაობის სწორად ორგანიზება და შეფასება.

შეიძლება აღინიშნოს მენტორების მნიშვნელოვანი როლი ამ პროცესში. მენტორთა კორპუსის ოპტიმალურობა, ე.ი. მისი შესაბამისობა მიზნებთან და ამოცანებთან ვლინდება მენეჯმენტის მიერ მენტორის როლისთვის თანამშრომლების შერჩევის მიდგომებში. მენტორის დანიშვნისას უნდა დაიცვან გარკვეული კრიტერიუმები. ჩვენ მიგვაჩნია ყველაზე მნიშვნელოვანი: თანამშრომლის ავტორიტეტი გუნდში; თანამშრომლის მიდრეკილება საგანმანათლებლო მუშაობისკენ; აქვს დიდი სამუშაო გამოცდილება; მდიდარი ცხოვრებისეული გამოცდილების არსებობა, თავად თანამშრომლის სურვილი იმოქმედოს როგორც მენტორი.

ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარე, მენტორინგის ორგანიზების გასაუმჯობესებლად საჭიროა: დასაქმებული მენტორების მატერიალური წახალისების პრაქტიკა; მორალური სტიმულის გამოყენება; უზრუნველყოს სპეციალური დრო სტაჟიორთან სწავლებისთვის; მიეცით მენტორს მსმენელთან ერთად მუშაობის შესაძლებლობა; დანერგოს მენეჯმენტის მიერ მსმენელის საქმიანობის სავალდებულო მონიტორინგი.

მენტორობის რაიმე ფორმის მატერიალური და მორალური წახალისების არარსებობა ასახავს ამ საქმიანობის დაბალ სოციალურ, პირველ რიგში, პროფესიული ჯგუფის დონეზე შეფასებას. ეს სიტუაცია გავლენას ახდენს სუბიექტების მოტივაციაზე აქტივობების შესასრულებლად და, შესაბამისად, მათ ეფექტურობაზე. ირღვევა მნიშვნელოვანი კავშირები მენტორინგის ეფექტურობის თვალსაზრისით შრომის ხარჯებსა და მოსალოდნელ შედეგებს, შედეგებსა და მოსალოდნელ ჯილდოსა და მისგან კმაყოფილებას შორის, რაც რეალურად იწვევს საქმიანობის მოტივის გაჩენას.

ახალგაზრდა თანამშრომლების სოციალურ-ფსიქოლოგიური ადაპტაციის განხორციელების აქტივობები, რომელსაც ახორციელებს საჯარო სამსახურისა და პერსონალის დეპარტამენტი, უნდა აშენდეს იმის გათვალისწინებით:

ახალგაზრდა თანამშრომლის პიროვნების შესწავლა;

პიროვნების შესწავლა საქმიანობაში;

პიროვნების შესწავლა ჯგუფში და ჯგუფში.

სამუშაოს ამ სფეროების შესაბამისად, საჯარო სამსახურისა და პერსონალის განყოფილების სპეციალისტი ირჩევს ახალგაზრდა თანამშრომლების ადაპტაციისთვის ფსიქოლოგიური მხარდაჭერის ფორმებს, მეთოდებსა და ტექნიკას.

მიზანშეწონილია ფსიქოლოგმა შეისწავლოს ახალგაზრდა თანამშრომლის პიროვნება მის საქმიანობაში და მისი სოციალურ-ფსიქოლოგიური მხარდაჭერა შემდეგ სფეროებში:

სამუშაო პირობების შესწავლა, ახალგაზრდა თანამშრომელსა და მენტორს შორის ინტერპერსონალური ურთიერთქმედება.

მენტორთან და მენეჯერთან ერთად მიზნების, ამოცანების, ობიექტურად აუცილებელი ფუნქციებისა და წინაპირობების ანალიზი ახალგაზრდა თანამშრომლის მიერ კონკრეტულ პირობებში კონკრეტული პროფესიული მოქმედებების პროდუქტიული შესრულებისთვის, აგრეთვე მისთვის დავალებების დადგენა განყოფილების ინტერესების შესაბამისად. და კონკრეტული ადამიანის შესაძლებლობები.

განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს ახალგაზრდა თანამშრომელს, რათა სწრაფად და უმტკივნეულოდ შეუერთდეს გუნდს და, შესაბამისად, მოერგოს ოფიციალური ამოცანების შესრულებას.

გუნდში ახალგაზრდა თანამშრომელთან ინდივიდუალური მუშაობა მიზნად ისახავს ფსიქოლოგიური სირთულეების დაძლევას, რომლებიც დაკავშირებულია:

სამსახურის შესახებ იდეებსა და მის გარშემო არსებულ რეალურ ვითარებას შორის შეუსაბამობით;

შეუსაბამობა ახალგაზრდა თანამშრომლის პიროვნების მორალურ, ნებაყოფლობით და საქმიან თვისებებსა და მისი სამუშაო საქმიანობისა და გუნდის მახასიათებლებით დაკისრებულ მოთხოვნებს შორის;

აუცილებელი და ხშირად სპეციფიკური კომუნიკაციის უნარების განუვითარებლობით;

ნორმატიული და არასამუშაო ურთიერთობების დამყარების შეუძლებლობა, სამსახურის ჯგუფის წევრებთან კონტაქტების დამყარება;

აუცილებელი ცოდნის, უნარებისა და შესაძლებლობების ნაკლებობით, რაც გავლენას ახდენს პროფესიული საქმიანობის ეფექტურობაზე.

ამგვარად, სამსახურში ახალგაზრდა თანამშრომლების ადაპტაციის პრობლემაზე კვლევის შედეგების ანალიზი არაერთი დასკვნის გაკეთების საშუალებას გვაძლევს.

ახალგაზრდა სპეციალისტის პროფესიული ადაპტაციის ეფექტურობა დამოკიდებულია გარკვეულ პირობებზე, რომელთა შორის მთავარია:

ახალგაზრდა სპეციალისტის პროფესიული საქმიანობისთვის მზადყოფნის დონე;

ინტერპერსონალური ურთიერთობები კოლეგებთან და მენეჯმენტთან;

გუნდური გარემო,

არჩეული საქმიანობისადმი პროფესიული ინტერესის ბუნება.

ამავე დროს, ახალგაზრდა თანამშრომლის ადაპტაციის მაჩვენებლები მოიცავს:

მდგრადი პროფესიული ცოდნა და უნარები;

თვითდაჯერებულობა, როგორც სპეციალისტი;

სამსახურში სირთულეების დაძლევის სურვილი;

კმაყოფილება თქვენი პროფესიით და ინტერესი მის მიმართ;

პროფესიული საქმიანობის ეფექტურობა;

ურთიერთობების ხელსაყრელი ბუნება სოციალურ გარემოში;

პროფესიული მოვალეობის გაცნობიერება და მის საქმიანობაში ერთგულება;

თვითშეფასების ადეკვატურობა;

თვითგანვითარების უნარი.

სოციალური და პროფესიული ადაპტაციის ყველაზე მნიშვნელოვანი მაჩვენებელია თანამშრომელთა თვითშეფასების და მისწრაფებების კოორდინაცია არა მხოლოდ მათ სურვილებთან და შესაძლებლობებთან, არამედ სოციალურ-ეკონომიკურ რეალობასთან.

ახალგაზრდა თანამშრომლები განიცდიან გარკვეულ არაკომფორტულ მდგომარეობას, რაც, სავარაუდოდ, განპირობებულია პროფესიული საქმიანობის ინსტიტუციური გარემოს არაეფექტურობითა და ადაპტაციით (დასაქმებულის დაბალი სამართლებრივი დაცვა, მაღალი ფიზიკური და ფსიქოლოგიური სტრესი საქმიანობიდან დაბრუნების დაბალი შედეგებით და ა.შ. .) ახალ პირობებს.

ახალგაზრდა თანამშრომლების მომსახურების პირობებთან წარმატებით ადაპტაციისთვის, მიზანშეწონილია ჩაატაროთ რეგულარული სოციოლოგიური გამოკითხვები მათ პროფესიულ, საგანმანათლებლო, მატერიალურ, საყოფაცხოვრებო და სხვა პრობლემებზე.

კვლევების შედეგები და მათზე დაფუძნებული მეთოდოლოგიური განვითარება არა მხოლოდ მენეჯერების, არამედ თავად ახალგაზრდა თანამშრომლების ყურადღების ცენტრში უნდა იყოს.

ახლად დაქირავებულმა თანამშრომლებმა უნდა იცოდნენ, რომ FSSP-ში ისინი თავად და მათი ახალგაზრდა თანამებრძოლები შეხვდებიან გაგებას.

ახლად დაქირავებულ პერსონალთან მუშაობისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული სამსახურში გაწევრიანების „ამაღლებული“ მოტივების საერთო მიმართვების დაბალი ეფექტურობა („საზოგადოებიდან სარგებლობისგან“ „მოწოდებამდე“), ვინაიდან ახალგაზრდების უმრავლესობა მოვიდა FSSP-ში. ხელმძღვანელობს სოციალურ-მატერიალური სტაბილურობის ან თვითდადასტურების მოსაზრებებით და ასევე სხვა რეალური არჩევანის არარსებობის გამო. ადაპტაციის პერსონალი

HR პროფესიონალებმა უნდა იცოდნენ ახლად დაქირავებული თანამშრომლების დაბალი კარიერული მისწრაფებები. ეს ხშირად მიუთითებს იმაზე, რომ მათ უმეტესობას არ გააჩნია სამსახურთან დაკავშირებული გრძელვადიანი ცხოვრებისეული პროგრამები, ისევე როგორც სტაბილური პროფესიული თვითიდენტიფიკაციის ნაკლებობა. ახალგაზრდა თანამშრომლები, პრინციპში, მზად არიან შეცვალონ სამუშაო ადგილი და, შესაბამისად, ქცევის სტილი. მიუხედავად იმისა, რომ ახალბედა თანამშრომლები არავითარ შემთხვევაში არ არიან მიდრეკილნი პირადი პერსპექტივით შეცდომაში შეიყვანონ, ბევრი მათგანი თვლის, რომ მათი წასვლის მთავარი მიზეზი შეიძლება იყოს იმ შესაძლებლობების გაუცნობიერებლობა, რაც საჯარო სამსახურს ჯერ კიდევ შეუძლია მათთვის. თითოეულ ცალკეულ შემთხვევაში, მიზანშეწონილია განვმარტოთ, თუ როგორ ესმით თავად ახალგაზრდა თანამშრომლები ამ შესაძლებლობებს და ფოკუსირდებიან მათი მიღწევის გზებზე.

უნდა სტიმულირდეს ახალგაზრდა თანამშრომლების პროფესიული ზრდისთვის გამოხატული საჭიროება. მათი უმრავლესობა, საკუთარი აღიარებით, ხედავს მათთან დაკავშირებულ ბევრ სირთულეს, რომელთაგან მთავარია არაკომპეტენტურობა მნიშვნელოვან ოფიციალურ საკითხებში, ასევე არასაკმარისი აქტივობა. ბევრ მათგანს აქვს განათლების დიდი სურვილი და აზრი აქვს მის წახალისებას - განსაკუთრებით იმის გათვალისწინებით, რომ რუსულ მასშტაბზე მონიტორინგის კვლევების მიხედვით, ეს არის დაბალი პროფესიონალიზმი, რაც ყველაზე უარყოფით გავლენას ახდენს ეფექტურობაზე. რუსეთის FSSP-ის მუშაობაზე და მის უფლებამოსილებაზე საზოგადოების თვალში.

მიზანშეწონილია ახლად დაქირავებულ თანამშრომლებს მივცეთ ყველაზე ფართო შესაძლებლობები საბრძოლო და ფიზიკური ვარჯიშის დონის ასამაღლებლად, რასაც მათი მნიშვნელოვანი ნაწილი პროფესიული წარმატების განუყოფელ კომპონენტად მიიჩნევს.

აუცილებელია მენტორობის ინსტიტუტის გაუმჯობესება, რათა გაუმჯობესდეს მენტორების შერჩევის, მეთოდების, ფორმებისა და მუშაობის ორგანიზება, ასევე თანამშრომლების მომზადების ფორმები მენტორის როლის შესასრულებლად, ეფექტური მენტორობის მოტივაციის დონის ამაღლების მიზნით. საქმიანობის. ამის მისაღწევად შემოთავაზებულია შემდეგი ღონისძიებების განხორციელება:

მენტორის როლის შესასრულებლად ყველაზე შესაფერისი თანამშრომლების გამოვლენისა და შერჩევის ობიექტური კრიტერიუმების სისტემის შემუშავება. შექმნილი სისტემის საფუძველი უნდა იყოს შემდეგი კრიტერიუმები: პროფესიული გამოცდილება, სოციალური და პროფესიული გამოცდილება, ასაკი, განათლება, პროფესიული, პედაგოგიური და ფსიქოლოგიური ცოდნა, უნარ-ჩვევები, თანამშრომლის ავტორიტეტი, მენტორად მუშაობის სურვილი და სხვა;

თანამშრომლების მენტორების იდენტიფიცირებისა და შერჩევის სისტემის შექმნა, რომლის მთავარი ელემენტია ამ როლის შესასრულებლად პროფესიული, პედაგოგიური და ფსიქოლოგიური ვარგისიანობის კვლევა.

მენეჯმენტის ყველა დონეზე მენეჯმენტის პერსონალის სტრუქტურაში შემოღება ახალგაზრდა თანამშრომლებთან მუშაობის მოადგილის თანამდებობაზე, რომლის ფუნქციური პასუხისმგებლობა მოიცავს დაგეგმვას, მონიტორინგს, პროფესიული ადაპტაციის და პირველადი პროფესიული სოციალიზაციის პროცესების რეგულირებას, ასევე პროფესიული განვითარების პროგნოზირებას. თანამშრომლები მუშაობის პირველი სამი წლის განმავლობაში.

FSSP-ში ახალგაზრდა თანამშრომლების სოციალურ-ფსიქოლოგიური ადაპტაციის განსახორციელებლად ეფექტური საქმიანობისთვის, მიზანშეწონილია საჯარო სამსახურისა და პერსონალის დეპარტამენტის სპეციალისტებმა გამოიყენონ თავიანთი საქმიანობის შემდეგი ფორმები და მეთოდები:

CPD-ის დასკვნებისა და მახასიათებლების შესწავლა ახალგაზრდა თანამშრომლის პიროვნებასთან დაკავშირებით;

ბიოგრაფიული მახასიათებლების შესწავლა, რაც საშუალებას გვაძლევს გავარკვიოთ, რა და ვინ მოახდინა გავლენა მსმენელის პიროვნული თვისებების ჩამოყალიბებაზე;

გამოკითხვის გამოყენებით, რათა დადგინდეს ახალგაზრდა თანამშრომლის ურთიერთობის სისტემა მის ოფიციალურ თანამდებობაზე, მენეჯერებთან და სამუშაო კოლეგებთან, საკუთარ ცხოვრებისეულ მიზნებთან, პროფესიული თვითგანვითარების პერსპექტივებთან;

სხვადასხვა ტიპის საუბრებისა და კონსულტაციების ჩატარება, ახალგაზრდა თანამშრომლის პროფესიული ადაპტაციის პროცესში წარმოქმნილი პრობლემების იდენტიფიცირება. Გათვალისწინება:

ცხოვრების სფერო, რომელშიც ის მდებარეობს (სამუშაო, ოჯახი, ოჯახი და ა.შ.);

მსმენელის წინაშე არსებული პრობლემური სიტუაციის დაუფლებისა და კონტროლის დონე;

პრობლემის გავლენის ხარისხი ახალგაზრდა თანამშრომლის ქცევაზე და პროფესიულ საქმიანობაზე.

კვლევის შედეგების ანალიზი რუსეთის FSSP-ის სამსახურში ახალგაზრდა თანამშრომლების ადაპტაციის პრობლემაზე საშუალებას გვაძლევს ვამტკიცოთ, რომ ამ ეტაპზე პროფესიული ადაპტაციის პირობების შესწავლა ძალზე აქტუალური და აუცილებელია. მომზადებული წინადადებებისა და რეკომენდაციების ნაკრები მიზნად ისახავს ახალგაზრდა თანამშრომლების ადაპტაციის გაუმჯობესებას, რომელსაც მჭიდრო თანამშრომლობით ახორციელებენ ამ პროცესის ყველა სუბიექტი: მენეჯერები, მენტორები, ფსიქოლოგები, პერსონალი და საგანმანათლებლო პერსონალი.

დასკვნა

ამ სამუშაოდან გამომდინარე, ირკვევა, რომ ჯერ კიდევ არ არის ნათელი წარმოდგენა იმის შესახებ, თუ რომელი კონკრეტული ორგანიზაციული ერთეული (ან მენეჯერი) უნდა იყოს ჩართული ადაპტაციის პროცესში.

გარდა ამისა, ადაპტაციის ეფექტურობის განსაზღვრის კრიტერიუმები არ არის საკმარისად შემუშავებული, ისევე როგორც თავად მისი ეტაპები (ადაპტაციის პროგრამების შინაარსი).

მაგრამ ყველა ეს დასკვნა საერთოდ არ მიუთითებს იმაზე, რომ სიტუაცია უიმედოა. პირიქით, ისინი აბსოლუტურად აშკარად ხელს უწყობენ პროგრესს ადაპტაციის სფეროში, განსაზღვრავენ ძირითადი ამოცანები და შემდგომი განვითარების გზები.

ადაპტაციის ერთ-ერთი ამოცანაა ზოგადსაგანმანათლებლო სკოლებს, პროფესიულ სასწავლო დაწესებულებებსა და საწარმოებს შორის ურთიერთქმედების დამყარება, რომლებსაც, თავის მხრივ, უნდა შეეძლოთ სწრაფად ამოიცნონ შრომითი რესურსები საჭირო კვალიფიკაციით და დააკმაყოფილონ პერსონალის საჭიროებები.

ამ მხრივ მიზანშეწონილია შემუშავდეს სამი ტიპის კომპლექსი: რეგიონზე ორიენტირებული კომპლექსები, ორიენტირებული რეგიონზე ან რეგიონის ორგანიზაციების ჯგუფზე; ინდუსტრიაზე ორიენტირებული კომპლექსები, რომლებიც შექმნილია ინდუსტრიის საბაზო ორგანიზაციებში; ადგილობრივი კომპლექსები ორგანიზაციებში, რომლებიც აფორმებენ ხელშეკრულებებს სპეციალურ საგანმანათლებლო დაწესებულებებთან პირდაპირი ურთიერთობის შესახებ.

გონებრივი ადაპტაციის ეფექტურობა პირდაპირ დამოკიდებულია მიკროსოციალური ურთიერთქმედების ორგანიზებაზე. ოჯახურ ან სამუშაო სფეროში კონფლიქტურ სიტუაციებში, ან არაფორმალური კომუნიკაციის აგების სირთულეებში, მექანიკური ადაპტაციის დარღვევები აღინიშნა ბევრად უფრო ხშირად, ვიდრე ეფექტური სოციალური ურთიერთქმედებისას.

ასევე პირდაპირ კავშირშია ადაპტაციასთან ფაქტორების ანალიზი გარკვეულ გარემოში ან გარემოში.სხვების პიროვნული თვისებების, როგორც მიმზიდველი ფაქტორის შეფასება შემთხვევათა აბსოლუტურ უმრავლესობაში შერწყმული იყო ეფექტურ გონებრივ ადაპტაციასთან და იგივე თვისებების შეფასებასთან, როგორც მის დარღვევებთან ასოცირდებოდა საძაგელი ფაქტორი.

მაგრამ ეს არ არის მხოლოდ გარემო ფაქტორების ანალიზი, რომელიც განსაზღვრავს ადაპტაციისა და ემოციური დაძაბულობის დონეს. ასევე აუცილებელია ინდივიდუალური თვისებების გათვალისწინება, უშუალო გარემოს მდგომარეობა და ჯგუფის მახასიათებლები, რომელშიც ხდება მიკროსოციალური ურთიერთქმედება.

პროფესიულ მენეჯმენტში სტრესული სიტუაციები შეიძლება შეიქმნას მოვლენების დინამიურობით, გადაწყვეტილების სწრაფი მიღების აუცილებლობით, ინდივიდუალურ მახასიათებლებს, რიტმს და აქტივობის ბუნებას შორის შეუსაბამობას.

ამ სიტუაციებში ემოციურ სტრესის ხელშემწყობი ფაქტორები შეიძლება იყოს არასაკმარისი ინფორმაცია, შეუსაბამობა, გადაჭარბებული მრავალფეროვნება ან ერთფეროვნება, სამუშაოს შეფასება, როგორც ინდივიდის შესაძლებლობებს აღემატება მოცულობით ან სირთულის ხარისხით, კონფლიქტური ან გაურკვეველი მოთხოვნები, კრიტიკული გარემოებები ან რისკი გადაწყვეტილების მიღებისას.

მნიშვნელოვანი ფაქტორები, რომლებიც აუმჯობესებს გონებრივ ადაპტაციას პროფესიულ ჯგუფებში, არის სოციალური ერთიანობა, ინტერპერსონალური ურთიერთობების დამყარების უნარი და ღია კომუნიკაციის შესაძლებლობა.

ჩვენი კვლევის შედეგად მივიღეთ შემდეგი.

პერსონალის ადაპტაცია არის პროცესი:

მუშაკთა ადაპტაცია სამუშაოს შინაარსსა და პირობებთან და უშუალო სოციალურ გარემოსთან;

თანამშრომლების საქმიანი და პიროვნული თვისებების გაუმჯობესება;

თანამშრომლისა და ორგანიზაციის ურთიერთადაპტაცია,

პერსონალის ადაპტაციის სახეები არის შრომითი ადაპტაციის ზოგადი პროცესის კომპონენტები, რომლებიც განისაზღვრება საწარმოო და ეკონომიკური სისტემის მახასიათებლებით და ორგანიზაციაში სოციალური ურთიერთობებით. Არიან, იმყოფებიან:

ფსიქოფიზიოლოგიური ადაპტაცია;

სოციალური და ფსიქოლოგიური ადაპტაცია;

პროფესიული ადაპტაცია;

ორგანიზაციული ადაპტაცია.

აქ ადაპტაციის წარმატება დამოკიდებულია იმაზე, თუ როგორი ურთიერთობის დამყარება შეუძლია ადაპტერ-მენეჯერს უშუალო მენეჯმენტთან. მენეჯერის ადაპტაციის ყველაზე მნიშვნელოვანი წინაპირობაა მომავალი ქვეშევრდომების წინასწარი შესწავლა, წინამორბედის გამოცდილება და მუშაობის სტილი, ასევე ორგანიზაციის მიერ მოთხოვნილი კომპეტენციების ხელმისაწვდომობა.

ადაპტაციის პროცესის მართვის ორგანიზაციული მექანიზმის სიმწიფე;

პროფესიის პრესტიჟი და მიმზიდველობა და ა.შ.

პერსონალის ადაპტაციის წარმატება არის ადაპტაციის პროცესის სასურველი შედეგების მიღწევა.

წარმატებული ადაპტაცია ხასიათდება:

ნორმალური ხანგრძლივობა;

სამუშაო კმაყოფილება;

თანამშრომლის მიერ თანამდებობის ან სამუშაო ადგილის მოთხოვნების შესრულება;

გუნდის მიერ ადაპტირებადი თანამშრომლის სოციალური როლის აღიარება.

პერსონალის ადაპტაციის გასაუმჯობესებლად აუცილებელია:

შექმენით ადაპტაციის პროგრამა და განახორციელეთ იგი ორგანიზაციაში არა მხოლოდ ფორმალურად.

CPD-ის დასკვნებისა და მახასიათებლების შესწავლა ახალგაზრდა თანამშრომლის პიროვნებასთან დაკავშირებით;

პირადი კონტაქტის დამყარება;

ბიოგრაფიული მახასიათებლების შესწავლა, რაც საშუალებას გვაძლევს გავარკვიოთ, რა და ვინ მოახდინა გავლენა მსმენელის პიროვნული თვისებების ჩამოყალიბებაზე;

გამოკითხვის გამოყენებით, რათა დადგინდეს ახალგაზრდა თანამშრომლის ურთიერთობის სისტემა მის ოფიციალურ თანამდებობაზე, მენეჯერებთან და სამუშაო კოლეგებთან, საკუთარ ცხოვრებისეულ მიზნებთან, პროფესიული თვითგანვითარების პერსპექტივებთან;

სხვადასხვა ტიპის საუბრებისა და კონსულტაციების ჩატარება, ახალგაზრდა თანამშრომლის პროფესიული ადაპტაციის პროცესში წარმოქმნილი პრობლემების იდენტიფიცირება.

აუცილებელია მენტორობის ინსტიტუტის დახვეწა, რათა გაუმჯობესდეს მენტორის მუშაობის შერჩევის, მეთოდების, ფორმებისა და ორგანიზების, ასევე მენტორის როლის შესასრულებლად თანამშრომლების მომზადების ფორმები.

მიზანშეწონილია ახლად დაქირავებულ თანამშრომლებს მივცეთ ყველაზე ფართო შესაძლებლობები მათი საბრძოლო და ფიზიკური მომზადების დონის ასამაღლებლად.

უნდა სტიმულირდეს ახალგაზრდა თანამშრომლების პროფესიული ზრდისთვის გამოხატული საჭიროება.

გამოყენებული ლიტერატურის სია

Adams B. პერსონალის ეფექტური მართვა. AST Astrel, M. 2008.- 367

ანდროპოვა ნ.ლ. პერსონალის მართვა მ.: აკადემია, 2008, - 264გვ.

ვესნინი ვ.რ. მენეჯმენტი სქემებსა და განმარტებებში. საგანმანათლებლო პოსტი - მოსკოვი: პროსპექტი, 2011. - 128 გვ.

ვესნინი ვ.რ. პერსონალის პრაქტიკული მენეჯმენტი, მ., 2000. გვ. 206-224 წწ.

ვინოგრადოვი ე.ა., მაუსოვი ნ.კ., ლამსკოვა ო.მ. პერსონალი ინდუსტრიულ ქვეყნებში ფირმებში. - M.: ECO-PRO, 2000. - 386გვ.

ვოლგინი A.P., Matirko V.I., Modin A.A. პერსონალის მართვა საბაზრო ეკონომიკაში. - მ.: დელო, 2000. - 344გვ.

Volodina N.V.. პერსონალის ადაპტაცია: რუსული გამოცდილება ინტეგრირებული სისტემის მშენებლობაში. Eksmo, M. 2009 წ. - 365 წ.

ვიხანსკი O.S., Naumov A.I. მენეჯმენტი. - M: გარდარიკი, 2000, - 362გვ.

Volodina N.V.. სახელმძღვანელო პერსონალის მართვისთვის. საკითხი 4. პერსონალის ადაპტაცია. დასაწყისი ჯგუფი, M. 2006.- 269 გვ.

ვინოგრადოვი ე.ა., მაუსოვი ნ.კ., ლამსკოვა ო.მ. პერსონალი ინდუსტრიულ ქვეყნებში ფირმებში. - M.: ECO-PRO, 2000. - 386 ს.

გერჩიკოვა ი.ნ. მენეჯმენტი. - M.: UNITY, 2000, - 259გვ.

განოვი კ.ვ. ექსპრესი - თანამშრომლების ადაპტაცია საწარმოში // ბიზნესი უპრობლემოდ. პერსონალი - 2001-№11 - სტრ.53-58.

Dolgikh A. HR Manager Tools // HR Manager. - No3. -ს. 52

ივანოვა ს.ვ. კანდიდატი, ახალმოსული, თანამშრომელი. - მ.: ექსმო, 2006, გვ.69-76

ივანცევიჩ ჯ.მ., ლობანოვი ა.ა. Ადამიანური რესურსების მართვა. - მ.: ფინანსები და სტატისტიკა, 2003. - გვ. 265

ინოვაციების მენეჯმენტი. /რედ. ს.დ. ილიენკოვა. - მ.: ბანკები და ბირჟები, ერთიანობა, 2003, - 139გვ.

ზაიცევა T.V., Zub A.T. პერსონალის მართვა: სახელმძღვანელო.-მ.: გამომცემლობა "ფორუმი": INFRA-M, 2006. - 336გვ.

კრავჩენკო კ.ა. პერსონალის მართვის ორგანიზაციული მშენებლობა დიდ კომპანიაში. აკადემიური პროექტი, M. 2005. - 423 გვ.

კოხანოვი E.F. პირთა შერჩევა ინოვაციური მენეჯმენტი. /რედ. ს.დ. ილიენკოვა. - M.: Banks and Exchanges, Unity, 2003, - 139 გვ. ნაღდი ფული და ინდუქცია.: M., 2000. - 367.

Kibanov A.Ya პერსონალის მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო.-M.: INFRA-M, 2006 წ. -181

Kibanov A. Ya.. პერსონალის მართვა. - მ.: KnoRus<#"880919.files/image002.gif">

დანართი 2

ცხრილი 2. ორგანიზაციაში კარიერული ხელმძღვანელობისა და პერსონალის ადაპტაციის მართვის განყოფილების საქმიანობის სფეროები

დანართი 3

დანართი 4

ადაპტაციის ფურცელი ახალი თანამშრომლისთვის

ᲡᲠᲣᲚᲘ ᲡᲐᲮᲔᲚᲘ. _________________________________________________

თანამდებობა: რეგიონალური წარმომადგენელი.

სამმართველო რეგიონალური განყოფილება.

ხელმძღვანელი _________________________________

მენტორი _________________________________

დაწყების თარიღი "___" ___________ 2012 წ

სამთვიანი გამოსაცდელი ვადა

"____" ____________ 2012 წლიდან "____"-მდე _____________ 2012 წ.

ამოცანები გამოსაცდელი პერიოდისთვის:

) გაყიდვების ყოველთვიური გეგმების შესრულება (რუბლით);

) ტერიტორიის მიღება;

) კლიენტთა ბაზის გაცნობა, ძირითადი კლიენტების პირადი გაცნობა;

) მინდობილი ტერიტორიის პოტენციალის განსაზღვრა;

) თანამშრომლების გაცნობა რეგიონებში;

) რეგიონული დეპარტამენტის შიდა წესებისა და პროცედურების გაცნობა.

ქალაქ კატაისკის ადმინისტრაციაში ჩატარებული კვლევის შედეგად შეგვიძლია განვაცხადოთ შემდეგი ფაქტი, რომ ადმინისტრაციაში ახალმოსულთა პრობლემები შეიძლება დაიყოს ორ ჯგუფად: პროფესიული და კომუნიკაციური. პირველი პირდაპირ კავშირშია სამსახურეობრივ მოვალეობებთან, მეორე არის კოლეგებთან კომუნიკაციის პრობლემები.

პრობლემების პირველი ჯგუფი მოიცავს:

ადაპტაციის პერიოდი გრძელდება მანამ, სანამ გამოსაცდელი პერიოდი - 3 თვე, ამ პერიოდში ახალგაზრდა სპეციალისტებს სჭირდებათ როგორც უშუალო უფროსის, ისე ორგანიზაციაში საკადრო პოლიტიკის განხორციელებაზე პასუხისმგებელი პირების - პერსონალის განყოფილების ზრუნვა.

ადამიანების უმეტესობას, მუშაობის პირველ დღეებში, ყველაზე მეტად ეშინია არ გაუმკლავდეს ახალ პოზიციას. გამოცდილების და ცოდნის ნაკლებობის გამოვლენა, არაკომპეტენტურობის გამოვლენა, მენეჯერთან და კოლეგებთან საერთო ენის გამოუყენებლობა და მათი მდებარეობა, მთლიანობაში არ მიღება და საბოლოოდ სამსახურის დაკარგვა - ეს პრობლემა ასევე პოულობს გამოსავალს ეტაპების ფარგლებში. საკადრო პოლიტიკა, რომელსაც ახორციელებს კატაისკის ქალაქის ადმინისტრაციის პერსონალის განყოფილება.

შემდეგი ადაპტაციის პრობლემაა ახალგაზრდა სპეციალისტების დატვირთვა მუშაობის პირველ პერიოდში. ეს რა თქმა უნდა უარყოფითად აისახება თანამშრომლების ადაპტაციის პროცესზე. მაგრამ გამარტივებული ამოცანების დასახვა ასევე შეიძლება გამოიწვიოს უარყოფითი ასპექტები ადაპტაციის პროცესში, როგორიცაა ახალგაზრდა სპეციალისტების არადაფასება და მათ მიმართ უნდობლობა.

ასევე, არ შეიძლება იგნორირებული იყოს ახალი თანამშრომლის მოტივაციის საკითხები ადაპტაციის პერიოდში. ძლიერი ინსტრუმენტები, რომლებიც ეხმარება ახალი თანამშრომლების მოტივაციას და მათ წარმატებით ადაპტირებას, მოიცავს საუბრებს მენეჯმენტთან, ახსნა-განმარტებებსა და რეკომენდაციებს. ასეთი შეხვედრები და ინსტრუქციები ახალმოსულს აძლევს თავდაჯერებულობის გრძნობას, ამცირებს საჭიროების და უსარგებლობის განცდას და მკვეთრად ზრდის ორგანიზაციის საქმიანობისადმი მიკუთვნებულობის გრძნობას.

თანამშრომლებთან საუბრისას გამოიკვეთა ისეთი პრობლემა, როგორიცაა ადაპტაციის პერიოდის არარსებობა. არ არსებობს მენტორობის ინსტიტუტი, არ არის მცდელობა შექმნას პირობები ახალი თანამშრომლისთვის თანამდებობაზე და გუნდში.

ახალი თანამშრომლის ადაპტაციის კიდევ ერთი პრობლემა შეიძლება იყოს შედარება იმ ადამიანთან, ვინც თანამდებობას მის მოსვლამდე იკავებდა. ამ შემთხვევაში შეიძლება განვითარდეს დაკავებული თანამდებობის არაადეკვატურობის კომპლექსი, ან წინამორბედზე უარესი ყოფნის შიში, ან, პირიქით, განსაკუთრებული მონდომება სამუშაოსადმი. ურთიერთობა კოლეგებთან და მენეჯმენტთან, კონფლიქტური სიტუაციები სამუშაო ადგილზე - ეს არის ასევე თანამშრომლის ადაპტაციის ერთ-ერთი პრობლემა ახალ სოციალურ-ფსიქოლოგიურ სამუშაო პირობებთან.

პრობლემების განსაკუთრებული კატეგორიაა ურთიერთობები მენეჯერებთან სხვადასხვა დონეზე, ეს ეხება დეპარტამენტების ხელმძღვანელებს და უფროს მენეჯერებს, რომელთა დაქვემდებარებაშიც არიან სპეციალისტები, ადაპტაციის პროცესში.

ყველაზე გავრცელებული პრობლემები შემდეგია:

1. თავიდან ყოველთვის არ არის შესაძლებელი ხელქვეითებთან საერთო ენის გამონახვა მათი სიფრთხილის გამო. გუნდმა არ იცის რას უნდა ელოდოს ახალი ლიდერისგან, რადგან მუშაობის დასაწყისში ადამიანი, როგორც წესი, ავლენს თავის დადებით მხარეებს და ფრთხილად მალავს თავის უარყოფით მხარეებს და საკმარისი დრო უნდა გავიდეს, სანამ გუნდი შეძლებს შექმნას. სწორი აზრი ლიდერის შესახებ.

2. არსებობს საშიშროება, რომ მენეჯერის დონე არ შეესაბამებოდეს მისი ქვეშევრდომების დონეს. თუ ლიდერი გუნდს თავით და მხრებით მაღლა დგას, მისი ქვეშევრდომები ვერ შეძლებენ ადეკვატურად აღიქვან მის მოთხოვნებს ან ბრძანებებს, მაგალითად, არასტანდარტულ მიდგომაზე დაფუძნებული და ლიდერი აღმოჩნდება გენერლის პოზიციაში ჯარების გარეშე. . ამ ვარიანტმა შეიძლება გამოიწვიოს ემოციური დაძაბულობა, განსაკუთრებით იმ შემთხვევაში, როდესაც წინა უფროსს უფრო მაღალი პროფესიული დონე ჰქონდა.

3. გუნდის მიერ ახალი ლიდერის მიღება დაკავშირებულია მის წინამორბედთან შედარებასთან და მასთან ემოციური კავშირის ნაკლებობასთან.

თანამშრომლისა და ორგანიზაციის ურთიერთადაპტაციის პროცესი, რომელიც დაფუძნებულია პირველის მიერ ახალი პროფესიული და ორგანიზაციული სამუშაო პირობების მიღება-არმიღებაზე, უნდა იყოს დაკავშირებული როგორც ორგანიზაციაში სტრატეგიულ დაგეგმვასთან, ასევე თანამშრომლების მოტივაციის, პერსონალის შეფასების და არსებულ პროგრამებთან. განვითარება და, რა თქმა უნდა, ორგანიზაციის არსებული კორპორატიული კულტურა. სწორედ ამ ფუნქციისადმი HR სამსახურის არასაკმარისი ყურადღება, ახალი თანამშრომლების ადაპტაციის მკაფიოდ რეგულირებული პროცედურების არარსებობა იწვევს ახალი თანამშრომლის გუნდში ინტეგრაციას, მის წასვლას ან გათავისუფლებას ადმინისტრაციის ინიციატივით. . შესაბამისად, მცირდება ორგანიზაციის დაკომპლექტების ღონისძიებების ეფექტურობა და ეცემა მთლიანად ორგანიზაციის ეფექტურობა. წარმატებული ორგანიზაციული და პროფესიული ადაპტაციისთვის მიზანშეწონილია ორგანიზაციაში მენტორული ინსტიტუტის შექმნა და განვითარება, რათა ახალი თანამშრომელი არ იყოს მიტოვებული მუშაობის დაწყების შემდეგ. მენტორი, როგორც წესი, შეიძლება იყოს როგორც ხაზის მენეჯერი, ასევე მოცემული განყოფილების გამოცდილი თანამშრომელი, რომელმაც დაამტკიცა თავი პოზიტიურად.

მენტორი პასუხისმგებელია ახალი თანამშრომლის პროფესიულ ადაპტაციაზე მუშაობის ძირითად ნაწილზე, ასევე ორგანიზაციულ ადაპტაციაზე მუშაობის ნაწილზე. ბუნებრივია, HR თანამშრომლებს მოეთხოვებათ მენტორის მუშაობის მონიტორინგი და კორექტირება. აუცილებელია მენტორებისთვის დამატებითი წახალისების შემოღება გუნდში „მენტორის“ წარმატებული ადაპტაციის შემთხვევაში. ახალი თანამშრომლების ადაპტაციისთვის HR სამსახურს სჭირდება პერიოდული აქტივობების განხორციელება. ორგანიზაციულად, აზრი აქვს მენტორისა და ახალი თანამშრომლის განყოფილებაში ცალკე განყოფილებაში გადანაწილებას. ამ შემთხვევაში მენტორი იღებს სექტორის მენეჯერის სტატუსს ყველა უფლებამოსილებით და დეპარტამენტის უფროსის დაქვემდებარებაში. ეს ათავისუფლებს დეპარტამენტის ხელმძღვანელს ზედმეტი დატვირთვისგან მენტორისთვის უფლებამოსილების გარკვეული დიაპაზონის დელეგირებით და მენტორი, თავის მხრივ, იღებს საკმარის ინსტრუმენტებს თავისი ფუნქციების წარმატებით შესასრულებლად.

ამრიგად, ეფექტური ადაპტაციის პროცედურის შემუშავების, დანერგვისა და შენარჩუნების ხარჯების შედეგად ორგანიზაცია მიიღებს შემდეგ შედეგს:

ახალი პერსონალის მოძიებაზე ხარჯების შემცირება;

გამოსაცდელი ვადის გამავალი თანამშრომელთა გათავისუფლების რაოდენობის შემცირება, როგორც ადმინისტრაციის ინიციატივით, ასევე მათივე მოთხოვნით;

კადრების რეზერვის ფორმირება (მენტორობა არის შესაძლებლობა გამოცდილმა თანამშრომლმა მოიპოვოს ლიდერული გამოცდილება);

ახალი თანამშრომლებისთვის მომგებიანობის წერტილამდე მიღწევის დროის შემცირება.

თუ ადაპტაციის პროცესის შედეგად ორგანიზაცია სწრაფად იღებს მაღალ მოტივირებულ თანამშრომლებს, რომლებიც მუშაობენ სტაბილური შედეგებისთვის, მაშინ ამ ორგანიზაციაში თანამშრომლების ადაპტაციის პროცესი ნამდვილად ეფექტურია.

ჩვენი აზრით, გამოვლენილი პრობლემების გადასაჭრელად აუცილებელია შემდეგი ღონისძიებების სერიის განხორციელება:

HR დეპარტამენტიდან ორი თანამშრომლის გამოყოფა, რომლებიც უშუალოდ იქნებიან ჩართულნი ადაპტაციის სისტემის მართვაში. ამ მუშაკებს უნდა ჰქონდეთ ადაპტაციის სრული გაგება და იყვნენ პროფესიონალები თავიანთ სფეროში (ფსიქოლოგი და სოციოლოგი). ეს მუშები შეასრულებენ შემდეგ სამუშაოს:

ფუნქციური მენეჯმენტის სერვისების მონაწილეობით ღონისძიებების ორგანიზება არაადაპტირებული თანამშრომლის მუშაობის უარყოფითი შედეგების შესამცირებლად, სამუშაო ძალის სტაბილიზაციისთვის, მუშაკთა შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის, სამუშაო კმაყოფილების გაზრდის, ყველა რგოლის საქმიანობის კოორდინაციისთვის. დაკავშირებულია ადაპტაციასთან, კონკრეტული ღონისძიებების განხორციელებასთან, გარე გარემოს პარამეტრების შეცვლასთან და ა.შ.

არსებული ბონუსების სისტემის დახვეწა და არსებულ რეალობასთან ადაპტაცია. კერძოდ, პრემიები იმ თანამშრომლებისთვის, რომლებმაც წარმატებით დაასრულეს ადაპტაციის პერიოდი მოკლე დროში, გაზარდა მათი პროდუქტიულობა და მუშაობის ხარისხი. უფრო ეფექტური იქნებოდა არა მხოლოდ ახალი თანამშრომლის, არამედ მისი მენტორის დაჯილდოვება, რათა მასაც ჰქონოდა სტიმული ახალმოსულთან ნაყოფიერად იმუშაოს და მოამზადოს იგი. ეს იმოქმედებს არა მხოლოდ ახალი თანამშრომლის, არამედ მთლიანად ორგანიზაციის პროდუქტიულობაზე, რადგან კარგად გაწვრთნილი თანამშრომელი არ შეაწუხებს კოლეგებს;

სამართლიანი ჯილდოს სისტემა. მიზანშეწონილია დაწინაურების კანდიდატების წარდგენა არა მხოლოდ თავად თანამშრომლის, არამედ მისი უშუალო ხელმძღვანელის, რაც გაზრდის სხვა თანამშრომლების პროდუქტიულობას, რადგან მენეჯერი დაინტერესდება ამით.

ყველა ზემოთ ჩამოთვლილი პრობლემის გადასაჭრელად, თქვენ უნდა განახორციელოთ შემდეგი ქმედებები:

1. დასაქმებისთანავე აუცილებელია ახალ თანამშრომლებს შორის ჩამოყალიბდეს სტაბილური პოზიტიური დამოკიდებულება კორპორატიული სტანდარტებისა და პროცესების მიმართ, ასევე სტანდარტულ და არასტანდარტულ სამუშაო სიტუაციებში სტანდარტების გამოყენების პერსონალური უნარების გააქტიურება და შენარჩუნება.

2. ადაპტაციის პროცესში არ არის საჭირო ახალბედა ადამიანების გადატვირთვა დიდი რაოდენობით ინფორმაციის, სამუშაოს აღწერით და კორპორატიული წესებით. რა თქმა უნდა, ყველა ეს დოკუმენტი მნიშვნელოვანია, მაგრამ ნუ უგულებელყოფთ არაფორმალურ კომუნიკაციას, რაც დაგეხმარებათ თავიდან აიცილოთ შიში, გაურკვევლობა და გაუგებრობა.

3. ახალი სამუშაოს ფონზე აუცილებელია შექმნათ პირობები თქვენი პროფესიის გასაგებად. ზოგიერთი პროფესიული რესურსი შეიძლება აქ არ იყოს მოთხოვნადი, ზოგი კი პირიქით, შემდგომ განვითარებას და გაუმჯობესებას მოითხოვს. გარდა ამისა, აუცილებელია, რომ ახალმა თანამშრომელმა ნათლად გააცნობიეროს თავისი პროფესიული პერსპექტივები ახალ სამსახურში: ტრენინგი, კარიერის ზრდა, დავალებების ახალი მასშტაბი, სირთულის განსხვავებული დონე.

4. ორგანიზაციამ უნდა მიიღოს ახალი თანამშრომელთა ადაპტაციის პროცესის პროგრამა, რომელშიც მითითებული უნდა იყოს, ვინ არის პასუხისმგებელი ახალი სამუშაო ადგილის მომზადებაზე, შიდა წესების ახსნაზე, ახალ თანამშრომელთან კომპენსაციის პაკეტისა და მისი ახალი პასუხისმგებლობის განხილვაზე და ა.შ.

5. ადაპტაციის წარმატება დიდწილად დამოკიდებულია წმინდა ადამიანურ დამოკიდებულებაზე ახალი თანამშრომლის მიმართ და მის დამოკიდებულებაზე ახალი სამუშაოს მიმართ. ამიტომ მნიშვნელოვანია ადაპტაციაზე მუშაობის დაწყება ინტერვიუების დროს. დამსაქმებელსა და კანდიდატს შორის კომუნიკაციის მთავარი პრინციპი უნდა იყოს სანდო, ჭეშმარიტი ინფორმაცია.

6. ახალწვეულებისთვის შესაძლებელია კორპორატიული ტრენინგების ორგანიზება: ყველა ახალი თანამშრომელი იკრიბება ორი-სამი დღით და მათთან კეთდება გარკვეული სამუშაოები, ეწყობა მენტორების ინსტიტუტი.

7. საბოლოო ჯამში, ადაპტაციის წარმატება დამოკიდებულია ადაპტაციის პროცესში ჩართული ყველა ადამიანის გააზრებულ და თანმიმდევრულ ქმედებებზე, ერთმანეთისადმი მათ გულწრფელ ინტერესზე, გუნდურ მუშაობაზე და მაღალი ხარისხის შესრულების შედეგებზე.

ამრიგად, HR დეპარტამენტის სპეციალისტების ადაპტაციის პროცესზე ყურადღება იზრდება, რადგან თანამედროვე სიტუაცია მოითხოვს მრავალფეროვანი, საკმაოდ რთული ფუნქციების მნიშვნელოვანი რაოდენობის მობილურ შესრულებას. თუ ადამიანი ცუდად ერკვევა თავისი მრავალფეროვანი პასუხისმგებლობების სირთულეებში, ამით იტანჯება სამუშაო პროცესი და თავადაც იმედგაცრუებული ხდება ახალი საქმით, სანამ არ გააცნობიერებს, რომ შესაბამისი მომზადებითა და დახმარებით შეძლებს გაუმკლავდეს სირთულეებს. ამასთან დაკავშირებით, ადაპტაციის ღონისძიებებმა ასევე უნდა შეასრულოს საწარმოში ახალი თანამშრომლის შენარჩუნებისა და უზრუნველყოფის ფუნქცია. ამას ხელს უწყობს ადაპტაციის პერიოდის გახანგრძლივება, როდესაც ახალი სპეციალისტის მუშაობას მხარს უჭერს უმაღლესი დონის მენეჯერის კონტროლი და შესაბამისი დახმარება.

შესავალი

1. პერსონალის ადაპტაციის მართვის თეორიული საფუძვლები

1.1 ადაპტაციის არსი

1.2 პერსონალის ადაპტაციის მართვის სისტემა

1.3 უცხოური და რუსული კომპანიების გამოცდილება პერსონალის ადაპტაციაში

2. სს ზმა-ში პერსონალის ადაპტაციის სისტემის მართვა

2.2 პერსონალის მართვის სისტემა სს ზმა-ში

2.3 OJSC ZMA-ში პერსონალის ადაპტაციის სისტემის მართვა

დასკვნა

გამოყენებული ლიტერატურის სია

შესავალი

ორგანიზაციაში პერსონალის ადაპტაცია პერსონალის მართვის აუცილებელი ელემენტია. მართლაც, როდესაც ხდება კონკრეტული საწარმოს თანამშრომელი, ახალმოსული აწყდება ორგანიზაციული მოთხოვნების მიღებას: სამუშაო და დასვენების განრიგი, რეგულაციები, სამუშაო აღწერილობები, ბრძანებები, ადმინისტრაციის ინსტრუქციები და ა.შ. ის ასევე იღებს სოციალურ-ეკონომიკური პირობების მთლიანობას. მას საწარმომ მიაწოდა. ის იძულებულია გადააფასოს თავისი შეხედულებები და ჩვევები, დააკავშიროს ისინი გუნდში მიღებულ, ტრადიციებში დაფიქსირებულ ქცევის ნორმებთან და წესებთან და განავითაროს ქცევის შესაბამისი ხაზი.

სამწუხაროდ, ჩვენს ქვეყანაში მუშაკთა ადაპტაციის ღონისძიებების მნიშვნელობა დიდი ხნის განმავლობაში საკმარისად სერიოზულად არ იყო აღქმული პერსონალის სამსახურების მიერ. ამ დრომდე ბევრ სახელმწიფო საწარმოს და კომერციულ ორგანიზაციას საბაზისო ადაპტაციის პროგრამებიც კი არ გააჩნია. იმავდროულად, მართვის ახალი მექანიზმის დანერგვის კონტექსტში, თვითდაფინანსებაზე, თვითდაფინანსებაზე და თვითკმარობაზე გადასვლა, რასაც თან ახლავს შრომის მნიშვნელოვანი გათავისუფლება და, შესაბამისად, გადანაწილება, რაოდენობის ზრდა. მუშები იძულებულნი არიან ისწავლონ ახალი პროფესიები ან შეცვალონ სამუშაო ადგილი და გუნდი, პრობლემის ადაპტაციის მნიშვნელობა კიდევ უფრო იზრდება.

საწარმოებში ადაპტაციის მართვის სისტემის დანერგვა საკმაოდ რთული ამოცანაა, მაგრამ მასზეა დამოკიდებული საწარმოსთვის ისეთი მნიშვნელოვანი ამოცანების გადაწყვეტა, როგორიცაა: დაწყების ხარჯების შემცირება, პერსონალის ბრუნვის შემცირება; შესაძლებელია დამსაქმებელი ორგანიზაციისთვის მისაღები შესრულების ინდიკატორების უფრო სწრაფად მიღწევა; თანამშრომლის შემოსვლა სამუშაო გუნდში, მისი არაფორმალური სტრუქტურა და გუნდის წევრის გრძნობა; ახალი თანამშრომლის მიერ განცდილი შფოთვისა და გაურკვევლობის შემცირება. შფოთვა და გაურკვევლობა ამ შემთხვევაში ნიშნავს სამსახურში წარუმატებლობის შიშს და სამუშაო სიტუაციაში არასრულ ორიენტაციას. ეს არის ახლისა და უცნობის ნორმალური შიში, დროის დაზოგვა უშუალო მენეჯერისთვის და რიგითი თანამშრომლებისთვის, ახალ თანამშრომელში სამუშაო კმაყოფილების განვითარება, სამუშაოსადმი პოზიტიური დამოკიდებულება და მოლოდინების რეალიზმი.

ადაპტაციის სისტემა შექმნილია ზემოაღნიშნული პრობლემების გადასაჭრელად.

ამასთან დაკავშირებით აქტუალურია ადაპტაციის არსის დადგენა, მისი სისტემად აღწერა, მიმართულებების, ეტაპების, ადაპტაციის სამუშაოების მდგომარეობის შესაფასებლად სასწავლო ინდიკატორების დადგენა და ადაპტაციის პროგრამების შემუშავება.

საწარმოში პერსონალის ადაპტაციის პრობლემა და მისი გავლენა პერსონალის ეფექტურობაზე სხვადასხვა ასპექტში განიხილეს სამეცნიერო პუბლიკაციებში N.I. Arkhipov, T.Yu. Bazarova, V.R. Vesnin, V.A. Volina, V.A. Dyatlova, Eremina B.L., Ignatieva A.V., Kibanova. A.Ya., Kokhanova E.F., Kuznetsova Yu.V., Maksimtsova M.M., Maslova E.V., Meskona M.Kh., Odegova Yu. G., Pleshina I.Yu., Podlesnykh V.I., Samygina S.I., Suldina G.D.Stolynko, L.A. ტრავინა ვ.ვ., ხედოური ფ. და სხვა ავტორები.

კვლევის მიზანია საწარმოში პერსონალის ადაპტაციის სისტემის გაუმჯობესების გზების შემუშავება.

ამ მიზნის ფარგლებში დასახულია შემდეგი ამოცანები:

განსაზღვრეთ ადაპტაციის არსი და მიზნები;

საწარმოში თანამშრომელთა ადაპტაციის მართვის სისტემის კომპონენტების განსაზღვრა;

პერსონალის ადაპტაციის მართვის თავისებურებების შესწავლა;

უცხოური და რუსული კომპანიების გამოცდილების შესწავლა პერსონალის ადაპტაციაში;

სს „ზმა“-ში პერსონალის მართვის სისტემის შესწავლა;

გაანალიზეთ პერსონალის ადაპტაციის სისტემა OJSC ZMA-ში.

ნაშრომის საგანია პერსონალის ადაპტაციის სისტემა.

ნაშრომის ობიექტია OJSC ZMA-ში პერსონალის ადაპტაციის სისტემა.

პირველ თავში აღწერილია პერსონალის ადაპტაციის მართვის თეორიული საფუძვლები, მოცემულია ადაპტაციის განმარტება, მისი კლასიფიკაცია, ასპექტები და პერსონალის ადაპტაციის მართვის სისტემა; შესწავლილია უცხოური და რუსული კომპანიების გამოცდილება ამ საკითხთან დაკავშირებით; შესწავლილია ადაპტაციური სამუშაოს შეფასების მეთოდები.

მეორე თავში გაანალიზებულია პერსონალის ადაპტაციის სისტემის მენეჯმენტი ZMA OJSC-ში. ამ მიზნით შესწავლილია პერსონალის მართვის სისტემა მთლიანად, ვინაიდან ადაპტაციის სისტემა მისი კომპონენტია. გაანალიზებულია არსებული პერსონალის ადაპტაციის პროგრამა. შეფასების დროს მოცემულია OJSC ZMA-ში ადაპტაციური სამუშაოების მდგომარეობის შეფასება, რომელიც გამოიყენა ადაპტერების და გადამდგარი თანამშრომლების მონიტორინგის კვლევების მონაცემები.

1. პერსონალის ადაპტაციის მართვის თეორიული საფუძვლები

თანამედროვე, კარგად მართულ ორგანიზაციებს მიაჩნიათ, რომ სწორი ადამიანების დაქირავება მხოლოდ დასაწყისია.

ორგანიზაციაში პერსონალთან მუშაობის ერთ-ერთი პრობლემა პერსონალის მოზიდვისას არის შრომის ადაპტაციის მართვა. თანამშრომელსა და ორგანიზაციას შორის ურთიერთქმედების დროს ხდება მათი ურთიერთადაპტაცია, რის საფუძველს წარმოადგენს მუშების თანდათანობითი შემოსვლა ახალ პროფესიულ და სოციალურ-ეკონომიკურ სამუშაო პირობებში.

ტერმინი „ადაპტაცია“ გამოიყენება მეცნიერების სხვადასხვა დარგში. სოციოლოგიასა და ფსიქოლოგიაში განასხვავებენ სოციალურ და ინდუსტრიულ ადაპტაციას. გარკვეულწილად, ადაპტაციის ეს ორი ტიპი ერთმანეთს ემთხვევა, მაგრამ თითოეულ მათგანს ასევე აქვს გამოყენების დამოუკიდებელი სფეროები: სოციალური აქტივობა არ შემოიფარგლება მხოლოდ წარმოებით, არამედ საწარმოო საქმიანობა მოიცავს ტექნიკურ, ბიოლოგიურ და სოციალურ ასპექტებს.

სოციალური ადაპტაცია - (ლათინურიდან adapto - adapt და socialis - გარემო) - 1) ინდივიდის აქტიური ადაპტაციის მუდმივი პროცესი სოციალური გარემოს პირობებთან; 2) ამ პროცესის შედეგი. ამ კომპონენტების თანაფარდობა, რომელიც განსაზღვრავს ქცევის ხასიათს, დამოკიდებულია ინდივიდის მიზნებსა და ღირებულებითი ორიენტაციების, სოციალურ გარემოში მათი მიღწევის შესაძლებლობებზე. სოციალური ადაპტაციის უწყვეტი ბუნების მიუხედავად, ის ჩვეულებრივ ასოცირდება ინდივიდის აქტივობაში და მის სოციალურ გარემოში რადიკალური ცვლილებების პერიოდებთან.

უცხოურ ფსიქოლოგიაში ფართოდ გავრცელდა ადაპტაციის ნეო-ბიჰევიორისტული განმარტება, რომელიც გამოიყენება, მაგალითად, გ.ეიზენკისა და მისი მიმდევრების ნაშრომებში. ისინი ადაპტაციას განმარტავენ ორი გზით: ა) როგორც მდგომარეობა, რომელშიც ერთის მხრივ ინდივიდის მოთხოვნილებები და მეორეს მხრივ გარემოს მოთხოვნები სრულად არის დაკმაყოფილებული. ეს არის ჰარმონიის მდგომარეობა ინდივიდსა და ბუნებას ან სოციალურ გარემოს შორის; ბ) პროცესი, რომლითაც მიიღწევა ეს ჰარმონიული მდგომარეობა.

ამრიგად, ადაპტაცია არის თანამშრომლისა და ორგანიზაციის ურთიერთადაპტაცია, რომელიც ეფუძნება თანამშრომლის თანდათანობით ადაპტაციას ახალ პროფესიულ, სოციალურ, ორგანიზაციულ და ეკონომიკურ სამუშაო პირობებთან.

თანამშრომლის ადაპტაციის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტებია თანამშრომლის თვითშეფასების და მისწრაფებების კოორდინაცია მის შესაძლებლობებთან, ერთი მხრივ, და, მეორე მხრივ, წარმოების გარემოს რეალობა, რომელშიც ის ადაპტირდება. აქ არის შესაძლო წინააღმდეგობები, რომელთა სიღრმე და გადაწყვეტა განაპირობებს ადაპტაციის წარმატებას.

ორგანიზაციაში თანამშრომლის ადაპტაცია არის მისი ადაპტაციის მრავალმხრივი პროცესი სამუშაოს შინაარსთან და პირობებთან, უშუალო სოციალურ გარემოსთან და თანამშრომლის საქმიანი და პიროვნული თვისებების გაუმჯობესების. ეს არის პროცესი, რომელიც მოითხოვს როგორც თანამშრომელს, ასევე გუნდს ურთიერთაქტიურობას და ერთმანეთით დაინტერესებას.

ახლად დაქირავებული თანამშრომელი შედის ორგანიზაციული ურთიერთობების სისტემაში, რომელიც ერთდროულად რამდენიმე თანამდებობას იკავებს. თითოეული თანამდებობა შეესაბამება მოთხოვნებს, ნორმებს, ქცევის წესებს, რომლებიც განსაზღვრავს პირის სოციალურ როლს გუნდში, როგორც თანამშრომელი, კოლეგა, დაქვემდებარებული, მენეჯერი, კოლექტიური მმართველი ორგანოს წევრი, საზოგადოებრივი ორგანიზაცია და ა.შ. თითოეული ამ თანამდებობის დაკავების პირი მოსალოდნელია, რომ მოიქცეს მის შესაბამისად. კონკრეტულ ორგანიზაციაში სამსახურში შესვლისას ადამიანს აქვს გარკვეული მიზნები, საჭიროებები და ქცევის ნორმები. მათი შესაბამისად, თანამშრომელი ორგანიზაციას უყენებს გარკვეულ მოთხოვნებს: სამუშაო პირობებს და მის მოტივაციას.

ახალი თანამშრომლების შეყვანის მთავარ მიზნებს შორის, ჩვეულებრივ, შემდეგია:

შესაძლებელია უფრო სწრაფად მიაღწიოს დამსაქმებელი ორგანიზაციისთვის მისაღები შესრულების ინდიკატორებს.

თანამშრომლისა და ორგანიზაციის ურთიერთადაპტაციის, ანუ შრომითი ადაპტაციის პროცესი უფრო წარმატებული იქნება, რაც მეტია გუნდის ნორმები და ღირებულებები ან გახდება ცალკეული თანამშრომლის ნორმები და ღირებულებები, მით უფრო სწრაფი და უკეთესად იღებს და აითვისებს თავის სოციალურ როლებს გუნდში.

ადაპტაციის წარმატება დამოკიდებულია უამრავ პირობებზე, რომელთაგან მთავარია:

ადაპტირებული თანამშრომლის პირადი თვისებები, დაკავშირებული მის ფსიქოლოგიურ მახასიათებლებთან, ასაკთან, ოჯახურ მდგომარეობასთან და ა.შ.

დასმული პრობლემის შესახებ ლიტერატურის შესწავლის შემდეგ შესაძლებლად მიგვაჩნია ადაპტაციის კლასიფიკაცია შემდეგი კრიტერიუმების მიხედვით:

1. სუბიექტ-ობიექტის მიმართების მიხედვით:

აქტიური - როდესაც ინდივიდი ცდილობს მოახდინოს გავლენა გარემოზე, რათა შეცვალოს იგი (მათ შორის, იმ ნორმების, ღირებულებების, ურთიერთქმედების ფორმებისა და აქტივობების ჩათვლით, რომლებიც მან უნდა დაეუფლოს);

პასიური – როცა არ ისწრაფვის ასეთი გავლენისა და ცვლილებისკენ.

2. თანამშრომელზე ზემოქმედებით:

პროგრესული - აქვს სასარგებლო გავლენა თანამშრომელზე;

რეგრესიული - პასიური ადაპტაცია გარემოსთან უარყოფითი შინაარსით (მაგალითად, დაბალი სამუშაო დისციპლინა).

3. დონის მიხედვით:

პირველადი, ე.ი. ახალგაზრდა თანამშრომლების ადაპტაცია, რომლებსაც არ აქვთ პროფესიული გამოცდილება (როგორც წესი, ამ შემთხვევაში საუბარია სხვადასხვა დონის საგანმანათლებლო დაწესებულებების კურსდამთავრებულებზე);

მეორადი, ე.ი. თანამშრომლების ადაპტაცია, რომლებსაც აქვთ პროფესიულ საქმიანობაში გამოცდილება (როგორც წესი, საქმიანობის ობიექტის ან მათი პროფესიული როლის შეცვლა, მაგალითად, მენეჯერის რანგში გადასვლა).

აღსანიშნავია, რომ შრომის ბაზრის ფორმირებისა და ფუნქციონირების პირობებში მეორადი ადაპტაციის როლი იზრდება. მეორე მხრივ, საშინაო პერსონალის სერვისებმა უნდა მიმართონ უცხოური კომპანიების გამოცდილებას, რომლებიც ტრადიციულად დიდ ყურადღებას აქცევენ ახალგაზრდა თანამშრომლების თავდაპირველ ადაპტაციას. ამ კატეგორიის მუშაკებს ადმინისტრაციის განსაკუთრებული ზრუნვა სჭირდებათ.

თანამშრომლის ადაპტაცია ახალ თანამდებობაზე;

თანამშრომლის ადაპტაცია დაქვეითებასთან;

ამავე სტატიაში ნახსენებია ადაპტაცია სამსახურიდან გათავისუფლების შემდეგ. მოყვანილია მაგალითი: 80-იანი წლების დასაწყისში. შეერთებულმა შტატებმა დაინახა თანამდებობიდან გათავისუფლებისა და ვადამდელი პენსიაზე გასვლის ტალღები. იმისთვის, რომ როგორმე მხარი დაუჭირონ დათხოვნილებს, მსხვილმა კომპანიებმა - დაახლოებით 60%-მა - არა მხოლოდ გაათავისუფლეს მუშები, არამედ ცდილობდნენ დაეხმარონ მათ ახალი სამუშაოს პოვნაში და მოაწყეს გადამზადებისა და მოწინავე სასწავლო პროგრამები.

4. თანამშრომელთან მიმართებაში ორგანიზაციის მიმართ:

კონფორმიზმი. ორგანიზაციის ღირებულებებისა და ნორმების სრული მიღება, თამაშის წესების დამორჩილების სურვილი. ასეთი მუშები შეადგენენ გუნდის ძირითად ნაწილს.

მიმიკა. მეორადი ნორმების დაცვა ძირითადზე უარის თქმისას დამახასიათებელია პოტენციური რისკის ჯგუფისთვის, რომლის წევრებიც მზად არიან ნებისმიერ დროს განშორდნენ კომპანიას.

ადაპტური ინდივიდუალიზმი. იგი ხასიათდება ორგანიზაციის ძირითად ნორმებთან და ღირებულებებთან შეთანხმებით მეორეხარისხოვანზე უარის თქმის დროს. თანამშრომელი ინარჩუნებს გარკვეულ ინდივიდუალობას, მაგრამ თავისებურად კარგად მუშაობს გუნდში.

უარყოფა. თანამშრომელი აქტიურად არ ეთანხმება კომპანიის ღირებულებებს, მისი მოლოდინები შეურიგებელ ეწინააღმდეგება რეალობას. ჩვეულებრივ, ის პირველ თვეებში ტოვებს თავს.

პერსონალის ოფიცრების ამოცანაა ახალმოსულის მეორე ან მეოთხე ტიპში ინტეგრირება, თანამშრომლების იდენტიფიცირება, რომლებიც მალავენ ორგანიზაციის ძირითადი ნორმების უარყოფას, გარე ლოიალობის გამოვლენისას. პირველი ვარიანტი ჩნდება შერჩევის ეტაპზე პერსონალის სამსახურის შეცდომის შედეგად და რაც შეიძლება სწრაფად უნდა გამოსწორდეს.

5. მიმართულებების მიხედვით:

წარმოება;

არაპროდუქტიული.

ბოლო კლასიფიკაციის კრიტერიუმი გადამწყვეტია უფრო ფართო ქვეკლასიფიკაციისთვის. ის ყველაზე ნათლად შეიძლება იყოს წარმოდგენილი A.Ya-ს მიერ მოცემული დიაგრამის სახით. კიბანოვი (იხ. დიაგრამა 1).

პროფესიული ადაპტაცია მოიცავს პროფესიის, მისი სირთულეების, სპეციფიკის, აუცილებელი უნარების, ტექნიკისა და გადაწყვეტილების მიღების მეთოდების აქტიურად დაუფლებას, დაწყებული სტანდარტულ სიტუაციებში. ის იწყება იმით, რომ ახალმოსულის გამოცდილების, ცოდნისა და ხასიათის დადგენის შემდეგ, მისთვის დგინდება ტრენინგის ყველაზე მისაღები ფორმა, მაგალითად, მას აგზავნიან კურსებზე ან ნიშნავენ მენტორს.

პროფესიული ადაპტაციის სირთულე დამოკიდებულია საქმიანობის სიგანეზე და მრავალფეროვნებაზე, მის მიმართ ინტერესზე, სამუშაოს შინაარსზე, პროფესიული გარემოს გავლენას და ინდივიდის ინდივიდუალურ ფსიქოლოგიურ თვისებებზე.

ფსიქოფიზიოლოგიური ადაპტაციის პროცესში ათვისებულია ყველა იმ პირობის მთლიანობა, რომელსაც აქვს სხვადასხვა ფსიქოფიზიოლოგიური ეფექტი მუშაკზე მუშაობის დროს. ეს პირობები მოიცავს: ფიზიკურ და ფსიქიკურ სტრესს, სამუშაოს ერთფეროვნების დონეს, საწარმოო გარემოს სანიტარიულ და ჰიგიენურ სტანდარტებს, სამუშაოს რიტმს, სამუშაო ადგილის მოხერხებულობას, გარე გავლენის ფაქტორებს (ხმაური, განათება, ვიბრაცია და ა.შ.).

სოციალურ-ფსიქოლოგიური ადაპტაციის პროცესში თანამშრომელი შედის გუნდის ურთიერთობის სისტემაში თავისი ტრადიციებით, ცხოვრების ნორმებით და ღირებულებითი ორიენტირებით. ასეთი ადაპტაციის დროს თანამშრომელი იღებს ინფორმაციას გუნდში და ცალკეულ ფორმალურ და არაფორმალურ ჯგუფებში საქმიანი და პირადი ურთიერთობების სისტემის შესახებ და ცალკეული ჯგუფის წევრების სოციალური პოზიციების შესახებ.

ის აქტიურად აღიქვამს ამ ინფორმაციას, აკავშირებს მას წარსულ სოციალურ გამოცდილებასთან, ღირებულებითი ორიენტირებით. როდესაც თანამშრომელი იღებს ჯგუფურ ნორმებს, პიროვნული იდენტიფიკაციის პროცესი ხდება გუნდთან მთლიანობაში ან რომელიმე ფორმალურ ჯგუფთან.

ორგანიზაციული და ადმინისტრაციული ადაპტაციის პროცესში თანამშრომელი ეცნობა ორგანიზაციული მართვის მექანიზმის თავისებურებებს, მისი განყოფილების ადგილს და პოზიციას მიზნების ზოგად სისტემაში და ორგანიზაციულ სტრუქტურაში. ამ ადაპტაციით დასაქმებულმა უნდა განავითაროს საკუთარი როლის გაგება მთლიან წარმოების პროცესში. ხაზგასმულია ორგანიზაციული ადაპტაციის კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი და კონკრეტული ასპექტი - თანამშრომლის მზადყოფნა აღიქვას და განახორციელოს ინოვაციები (ტექნიკური ან ორგანიზაციული ხასიათის).

ეკონომიკური ადაპტაცია საშუალებას აძლევს თანამშრომელს გაეცნოს ორგანიზაციის მართვის ეკონომიკურ მექანიზმს, ეკონომიკური წახალისებისა და მოტივების სისტემას და მოერგოს ახალ პირობებს მათი შრომისა და სხვადასხვა გადასახადისთვის.

სანიტარიული და ჰიგიენური ადაპტაციის პროცესში თანამშრომელი ეჩვევა შრომის, წარმოების და ტექნოლოგიური დისციპლინის ახალ მოთხოვნებს, შრომის დებულებებს. იგი ეჩვევა სამუშაო ადგილის მომზადებას შრომითი პროცესისთვის ორგანიზაციაში გაბატონებულ საწარმოო პირობებში, ჰიგიენური და სანიტარული სტანდარტების, უსაფრთხოებისა და ჯანმრთელობის მოთხოვნების დაცვით, აგრეთვე გარემოს ეკონომიკური უსაფრთხოების გათვალისწინებით.

ადაპტაციის ტიპებს შორის განსხვავებების მიუხედავად, ისინი ყველა მუდმივ ურთიერთქმედებაშია, ამიტომ მართვის პროცესი მოითხოვს გავლენის ინსტრუმენტების ერთიან სისტემას, რათა უზრუნველყოს ადაპტაციის სიჩქარე და წარმატება.

როგორც ორგანიზაციაში პერსონალის ადაპტაციის ერთ-ერთი კლასიფიკაცია, შეიძლება გამოირჩეოდეს ექსპრესი ადაპტაცია.

„დროებით კონტექსტში თანამშრომლის ექსპრესი ადაპტაცია არის შედარებით მოკლე ეტაპი საწარმოში მისი საქმიანობის საწყის ეტაპზე. კონკრეტული გარემოებებიდან გამომდინარე, რომლებიც განსაზღვრავენ საწარმოს ფუნქციონირების მახასიათებლებს კრიზისში, ამ ეტაპის ხანგრძლივობა შეიძლება განსხვავდებოდეს. სამიდან ექვს თვემდე.

მითითებული დროის ინტერვალი შემდგომში შეიძლება დაიყოს პირველადი (ახლად დაქირავებული) და მეორადი (საწარმოს დაქირავებული და გადაადგილებული თანამშრომლებისთვის) ადაპტაციის ეტაპებად.

ბოლო შენიშვნასთან დაკავშირებით, განვმარტოთ, რომ ახალი თანამშრომლის თავდაპირველი ადაპტაციის აუცილებლობა განპირობებულია იმით, რომ ეს უკანასკნელი არ იცნობს საწარმოს საქმიანობის (ფუნქციონირების) ზოგად პირობებს და მით უმეტეს მათ თავისებურებებს. პირველადი ადაპტაციის დაგეგმილი შედეგი არის საწარმოს თანამშრომლის მიერ ქცევითი (პროფესიული, სოციალური და სხვა) წესების, ნორმების, ღირებულებებისა და შეხედულებების შეგნებული გაგება, რომლებიც ერთად ქმნიან საწარმოს კორპორატიულ კულტურას.

პირველადი ადაპტაციის ეტაპის ლოგიკური გაგრძელებაა მეორადი ადაპტაცია, რომელიც მიზნად ისახავს თანამშრომლის ადრე ჩამოყალიბებული აღქმის საფუძველზე, შეგნებულად შეუერთდეს საწარმოს კორპორატიულ კულტურას.

საწარმოს პერსონალის ექსპრეს ადაპტაციის წარმატება პირველ რიგში დამოკიდებულია ორ გარემოებაზე. პირველ რიგში, ეს გარკვეულწილად წინასწარ არის განსაზღვრული თანამშრომლის ადაპტაციის უნარით (მზაობა და მოტივაცია). მეორეც, ექსპრეს ადაპტაციის წარმატება განპირობებულია საწარმოს მენეჯმენტის მზადყოფნით, მოაწყოს შესაბამისი ღონისძიებები.

ნორმალურ - არაკრიზისულ შემთხვევაში, რა თქმა უნდა, უფრო ადვილია ჩამოთვლილ პირობებთან შესაბამისობის უზრუნველყოფა. ამ შემთხვევაში საწარმოს მენეჯმენტი არ არის დამოკიდებული მოვლენების შემდგომი განვითარების შესახებ ინფორმაციის ნაკლებობაზე, რაც ყოველთვის ახასიათებს კრიზისულ სიტუაციას. აქედან გამომდინარეობს დროისა და რესურსების მუდმივი ნაკლებობა, რაც არ იძლევა საჭირო მონდომებას დასაქმებისა და გადაადგილების კანდიდატებთან და მნიშვნელოვნად ამცირებს პერსონალის სამსახურისა და სტრუქტურული ერთეულების უნარს სათანადოდ მოამზადონ ადაპტაციის ღონისძიებები.

და ბოლოს, ექსპრეს ადაპტაციისთვის გამოყოფილი დრო ძალიან მოკლეა. ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარე, მაღალი ხარისხის და დროული ექსპრეს ადაპტაციის ერთადერთი გარანტია მისი სათანადო ორგანიზებაა.

ექსპრეს ადაპტაციის ორგანიზაციული მხარდაჭერა მოიცავს:

თანამშრომლის პროფესიული და პიროვნული თვისებების ყოვლისმომცველი შეფასება, რომლის მთლიანობა აყალიბებს მის რეალურ, რეზერვულ პროფესიულ, ასევე პიროვნულ პოტენციალს;

ადაპტაციის პროგრამის შემუშავება, რომელიც ითვალისწინებს თანამშრომლის პოტენციალთან ერთად მის ამჟამინდელ და მომავალ პროფესიულ და ბიზნეს მიზანს;

ადაპტაციის პროგრამის განხორციელება, რომელიც გულისხმობს თანამშრომლის მიერ მისი განხორციელების შედეგების სისტემატურ აღრიცხვასა და მონიტორინგს (ეტაპობრივად და საბოლოო), აგრეთვე, საჭიროების შემთხვევაში, თანამშრომლის დახმარებას უფრო სრულყოფილი და დროული უზრუნველსაყოფად. მითითებული პროგრამის განხორციელება;

ექსპრეს ადაპტაციის შედეგების შეჯამება (ეტაპებით და ზოგადად).

დროსაც დიდი მნიშვნელობა აქვს - კრიზისული პერსონალის მართვის პირობებში ის მაქსიმალურად რაციონალურად უნდა იქნას გამოყენებული. ამის მიღწევა შესაძლებელია, კერძოდ, ექსპრეს ადაპტაციის აქტივობების წინასწარ მომზადებით, ასევე ზოგიერთი მათგანის ე.წ. პარალელურ რეჟიმში განხორციელებით.

თანამშრომლის პოტენციალის ყოვლისმომცველი შეფასება განსახილველ პირობებში უნდა განხორციელდეს დაჩქარებული ძიების და შერჩევის ეტაპზე. შესაბამისად, ადაპტაციის პროგრამის საფუძველი, ვაკანსიაზე კონკრეტული განმცხადებლის მახასიათებლების გათვალისწინებით, მზად უნდა იყოს შრომითი ხელშეკრულების გაფორმებამდეც.

თანამშრომლის ექსპრეს ადაპტაციის პროგრამა არის აქტივობების ერთობლიობა, რომელიც მიზნად ისახავს თანამშრომლის აღქმას საწარმოს კორპორატიული კულტურის ქცევითი (პროფესიული, სოციალური და სხვა) საფუძვლების შესახებ და მისი შემდგომი გაცნობა წესებთან, ნორმებთან, ღირებულებებთან და შეხედულებებთან. ის. პროგრამის საბოლოო მიზანია თანამშრომლის ქცევის ოპტიმიზაცია (შესწორება ან, საჭიროების შემთხვევაში, უფრო მნიშვნელოვანი ცვლილება), რომელიც გამოიხატება მისი სამუშაო და სხვებთან საქმიანი ურთიერთობის პროცესში, თანამშრომლის თანდათანობითი ადაპტაცია ასეთ პირობებთან. ურთიერთქმედება და, ამის საფუძველზე, თანამშრომლის პროფესიული და პირადი პოტენციალის ზრდის უზრუნველყოფა.

დასაქმებულის ექსპრეს ადაპტაციის პროგრამა შემუშავებულია ოპერატიული დაგეგმვის დოკუმენტის სახით და მოიცავს ადაპტაციის ღონისძიებების ჩამონათვალს, სადაც მითითებულია მათი განხორციელების დრო, ასევე მათ განხორციელებაზე პასუხისმგებელი თანამდებობის პირები, მათ განხორციელებაში ჩართულნი და მონიტორინგზე პასუხისმგებელი პირები. ამ ღონისძიებების განხორციელებას. დოკუმენტის პროექტი შეიმუშავებს პერსონალის სამსახურის ადაპტაციის განყოფილებას, შეთანხმებულია თანამშრომლის უშუალო უფროსთან და ამტკიცებს პერსონალის სამსახურის უფროსი.

თანამშრომლის თანამდებობაზე დაწინაურების გეგმა (პროფესია, სპეციალობა);

ადაპტაციის პროგრამის განხორციელების პროცესში თანამშრომლისთვის დახმარების გაწევის გეგმა;

ადაპტაციის პროგრამის აქტივობების განხორციელების მონიტორინგის გეგმა;

ადაპტაციის პროგრამის საქმიანობის ორგანიზაციული და სხვა სახის მხარდაჭერის გეგმა.

თანამშრომლის ექსპრეს ადაპტაციის პროგრამის წარმატებით განხორციელებისთვის ორგანიზაციის გარდა უაღრესად მნიშვნელოვანია:

ყველა დაგეგმილი აქტივობის პროგრამის განხორციელებაზე პასუხისმგებელი თანამშრომლისა და თანამდებობის პირების მიერ მკაფიო, თანმიმდევრული განხორციელება;

პროგრამული აქტივობების განხორციელების სრული, დროული და ობიექტური კონტროლი;

ეფექტური დახმარების გაწევა თანამშრომლისთვის, რომელიც ამა თუ იმ მიზეზით განიცდის ადაპტაციის სირთულეებს;

პროგრამის განხორციელების შედეგების შეჯამება, რომელიც მოიცავს თანამშრომლის პირადი პოტენციალის შედარებით შეფასების გარდა, პრაქტიკული რეკომენდაციების შემუშავებას, რომლის მიზანია მისი ეფექტური გამოყენება საწარმოს საქმიანობის ინტერესებში.

ადაპტაციის პროგრამის მომზადების ძირითადი მოთხოვნები. მისი შინაარსი მიუთითებს:

პროგრამის მიზანი;

პროგრამის ძირითადი მიზნები;

პროგრამის განხორციელების ძირითადი მიმართულებები;

პროგრამის განხორციელების დაგეგმილი (მოსალოდნელი) შედეგები;

პროგრამის მთლიანობაში (და ყოველი მისი აქტივობის ცალკე);

დაგეგმილი ადაპტაციის ღონისძიებების არსი;

პროგრამის განხორციელებაში ჩართული საწარმოს თანამდებობის პირები (სტრუქტურული ერთეულები) (შესაბამისი აქტივობები);

პროგრამის განხორციელების მართვა;

ღონისძიებები პროგრამის განხორციელების სრულყოფილად უზრუნველსაყოფად;

პროგრამის განხორციელების მონიტორინგის პროცედურა;

პროგრამის შედეგების შეჯამების პროცედურა;

სხვა ინფორმაცია, რომელიც აუცილებელია პროგრამის მთლიანობაში და მისი ცალკეული აქტივობების განხორციელებისთვის.

პროგრამის სტრუქტურა მოიცავს შემდეგ ძირითად განყოფილებებს.

1. ზოგადი (პირველადი, წინასწარი და სხვ.) სოციალური ადაპტაციის აქტივობები.

2. ზოგადი (პირველადი, წინასწარი და სხვა) პროფესიული ადაპტაციის საქმიანობა.

3. კერძო (მეორადი, სიღრმისეული და სხვ.) სოციალური ადაპტაციის აქტივობები.

შემდეგი, დამტკიცებული ექსპრეს ადაპტაციის პროგრამის საფუძველზე, შემუშავებულია განვითარების გეგმა - დოკუმენტი, რომელიც განსაზღვრავს ძირითადი აქტივობების ჩამონათვალს (დავალებები, ინსტრუქციები და ა. შრომითი ხელშეკრულებით დაკისრებული ამოცანების შესრულების შესახებ.სამუშაო ხელშეკრულება (შრომითი ფუნქცია) და ახორციელებს თავად დასაქმებულს საწარმოს (სტრუქტურული ერთეულის) თანამდებობის პირების ხელმძღვანელობით.

პირობითად, ადაპტაციის პროცესი შეიძლება დაიყოს ოთხ ეტაპად:

ეტაპი 1. ახალმოსულის მზაობის დონის შეფასება აუცილებელია ყველაზე ეფექტური ადაპტაციის პროგრამის შემუშავებისთვის.

თუ თანამშრომელს აქვს არა მხოლოდ სპეციალური ტრენინგი, არამედ სხვა კომპანიების მსგავს განყოფილებებში მუშაობის გამოცდილება, მისი ადაპტაციის პერიოდი მინიმალური იქნება. თუმცა, უნდა გვახსოვდეს, რომ ამ შემთხვევაშიც კი, ორგანიზაციას შეიძლება ჰქონდეს მისთვის უკვე ცნობილი პრობლემების გადაჭრის უჩვეულო ვარიანტები. ვინაიდან ორგანიზაციული სტრუქტურა დამოკიდებულია უამრავ პარამეტრზე, როგორიცაა საქმიანობის ტექნოლოგია, გარე ინფრასტრუქტურა და პერსონალი, ახალბედა აუცილებლად აღმოჩნდება გარკვეულწილად უცნობ სიტუაციაში. ადაპტაცია უნდა მოიცავდეს როგორც ორგანიზაციის წარმოების მახასიათებლების გაცნობას, ასევე საკომუნიკაციო ქსელებში ჩართვას, პერსონალის გაცნობას, კორპორატიული კომუნიკაციის თავისებურებებს, დრავიდის ქცევას და ა.შ.

ეტაპი 2. ორიენტაცია. ორიენტაცია არის ახალი თანამშრომლის პრაქტიკული გაცნობა მისი პასუხისმგებლობებისა და მოთხოვნების შესახებ, რომლებიც მას აკისრებს ორგანიზაციას. ამ საქმეში ჩართული არიან როგორც ახალწვეულთა უშუალო ხელმძღვანელები, ასევე პერსონალის მართვის სამსახურების თანამშრომლები. როგორც წესი, პასუხისმგებლობა მათ შორის ნაწილდება, როგორც ეს მოცემულია ცხრილში. როგორც წესი, საორიენტაციო პროგრამა მოიცავს მცირე ლექციების სერიას, ექსკურსიებს და ვორქშოფებს (მუშაობა ცალკეულ სამუშაო ადგილებზე ან გარკვეული აღჭურვილობით).

ცხრილი 1. პასუხისმგებლობების განაწილება ორიენტაციის მიხედვით.

ეტაპი 3. ეფექტური ადაპტაცია. ეს ეტაპი შედგება ახალმოსულის რეალურად ადაპტაციისგან მის სტატუსთან და დიდწილად განისაზღვრება მისი ჩართვით კოლეგებთან ინტერპერსონალურ ურთიერთობებში. ამ ეტაპის ფარგლებში აუცილებელია ახალმოსულს მიეცეს საშუალება, აქტიურად იმოქმედოს სხვადასხვა სფეროში, საკუთარ თავზე გამოსცადოს და ორგანიზაციის შესახებ მიღებული ცოდნა გამოსცადოს. ამ ეტაპზე მნიშვნელოვანია ახალი თანამშრომლის მაქსიმალური მხარდაჭერა, რეგულარულად შეაფასოს საქმიანობის ეფექტურობა და კოლეგებთან ურთიერთობის მახასიათებლები.

ეტაპი 4. ოპერაცია. ეს ეტაპი ასრულებს ადაპტაციის პროცესს, ახასიათებს საწარმოო და ინტერპერსონალური პრობლემების თანდათანობითი დაძლევა და სტაბილურ მუშაობაზე გადასვლა. როგორც წესი, ადაპტაციის პროცესის სპონტანური განვითარებით, ეს ეტაპი დგება 1-1,5 წლის მუშაობის შემდეგ. თუ ადაპტაციის პროცესი დარეგულირდება, მაშინ ეფექტური ფუნქციონირების ეტაპი შეიძლება მოხდეს რამდენიმე თვეში. ადაპტაციის პერიოდის ასეთმა შემცირებამ შეიძლება მოიტანოს მნიშვნელოვანი ფინანსური სარგებელი, განსაკუთრებით იმ შემთხვევაში, თუ ორგანიზაცია მოიცავს პერსონალის დიდ რაოდენობას.

1.2 პერსონალის ადაპტაციის მართვის სისტემა

ადაპტაციის სისტემა არის აუცილებელი მოქმედებების ერთობლიობა ნებისმიერი დონის ახალი თანამშრომლებისთვის. ამავდროულად, თანამშრომლის ადაპტაციის პროცესი ინდივიდუალურია როგორც მისი პიროვნული თვისებების, ასევე მისი მუშაობის თვალსაზრისით. მნიშვნელოვანი განსხვავებები დაკავშირებულია საწყის პერიოდში მოწოდებული ინფორმაციის მოცულობასა და შინაარსთან. განსხვავებები შეიძლება ასევე ეხებოდეს თავად ადაპტაციის პროცესში მონაწილეებს. თანამშრომლისთვის, განყოფილების კოლეგა შეიძლება იყოს მენტორი. საშუალო დონის მენეჯერის ადაპტაცია და კონტროლი მოითხოვს უმაღლესი დონის მენეჯერებისა და პერსონალის მენეჯმენტის თანამშრომლების აქტიურ მონაწილეობას.

ახალგაზრდა სპეციალისტების ადაპტაცია. "ახალგაზრდა სპეციალისტების" ცნება გამოიყენება ვიწრო და ფართო გაგებით. ვიწრო გაგებით, ეს არის იურიდიული კონცეფცია, რომელშიც ახალგაზრდა სპეციალისტებს სკოლის დამთავრებიდან სამი წლის განმავლობაში კითხულობენ უმაღლესი და საშუალო სპეციალიზირებული საგანმანათლებლო დაწესებულებების კურსდამთავრებულები, რომლებმაც დაასრულეს სასწავლო კურსი, დაიცვა სადიპლომო პროექტი და ჩააბარეს სახელმწიფო გამოცდები.

ფართო გაგებით, ესენი არიან 30 წლამდე უმაღლესი და საშუალო სპეციალიზებული განათლების მქონე ახალგაზრდები, რომლებიც ქმნიან პერსონალის სპეციალურ ჯგუფს, რომელიც ხასიათდება, პირველ რიგში, იმით, რომ ისინი იმყოფებიან შრომის და სოციალური თვითგამორკვევის ეტაპზე და აქვთ რიგი სპეციფიკური მახასიათებლები, რომლებიც განასხვავებს მათ სხვა თაობებისგან.

ახალგაზრდა პროფესიონალების სპეციფიკური სოციალური და ასაკობრივი მახასიათებლებია:

ახალგაზრდა სპეციალისტების მუშაობა უფრო პერფორმატიული, ნაკლებად კრეატიულია;

სამუშაო კარიერა იერარქიის ქვედა საფეხურებიდან დაწყებული, ახალგაზრდა სპეციალისტები უფრო დაბალ ხელფასსაც იღებენ. ეს გავლენას ახდენს მათი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების დონეზე;

ახალგაზრდების უფროს ასაკობრივ ჯგუფს მიეკუთვნებიან, ახალგაზრდა სპეციალისტები, ერთის მხრივ, გამოირჩევიან ქმედებების მეტი რაციონალურობითა და მიზანმიმართულობის დაბალი ხარისხით, ხოლო მეორე მხრივ, მათ თანატოლებთან შედარებით ნაკლები გამოცდილება აქვთ ( გამოცდილება) პრაქტიკულ მუშაობაში;

ახალგაზრდა სპეციალისტებს აქვთ მეტი მობილურობა, მოწინავე ცოდნა და პროფესიული მომზადება, რის შედეგადაც მათ განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვთ ორგანიზაციისთვის.

ახალგაზრდა სპეციალისტების სწრაფ ჩართვას ორგანიზაციის საწარმოო საქმიანობაში დიდი მნიშვნელობა აქვს, რადგან ახალგაზრდა სპეციალისტების ყველა შემდგომი სამუშაო საქმიანობის ეფექტურობა, მათი სტაბილურობა, საქმიანობის დონე, შრომის დისციპლინის მდგომარეობა და პიროვნების ჩამოყალიბების პროცესი დამოკიდებულია იმაზე. გარკვეულწილად ადაპტაციის ხარისხზე, დროზე და შედეგებზე.

ახალგაზრდა სპეციალისტის ადაპტაციის შედეგები აისახება მთელი ორგანიზაციის მუშაობის ინდიკატორებში დაკარგული სამუშაო დროის, გადამზადებასთან დაკავშირებული დამატებითი ხარჯების სახით და ა.შ. პერსონალის ბრუნვის შემცირება ამჟამად გარკვეულწილად დამოკიდებულია პირის ადაპტაციაზე. საწარმოო და სოციალური გარემო, ადამიანის შემოსვლა ახალ გარემოში.მისი გუნდი.

ძირითადი ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ ახალგაზრდა სპეციალისტების ადაპტაციაზე, მოიცავს:

სამუშაოს შესაბამისობა უნივერსიტეტში მიღებულ სპეციალობასთან;

სპეციალისტის მუშაობის დივერსიფიკაციისა და უფრო მიმზიდველის შესაძლებლობა;

შიდაორგანიზაციული მობილობის, შემოქმედებითი შემოქმედებისა და პროფესიული წინსვლის პირობების შექმნა;

სამუშაო ადგილზე შრომის სამეცნიერო ორგანიზაციის დანერგვა;

მიკროკლიმატი გუნდში;

Სოციალური სერვისები;

თავისუფალი დროის ორგანიზება.

ახალგაზრდა სპეციალისტებთან მუშაობის ორგანიზების ინტეგრირებული მიდგომა, ისევე როგორც მისი მომავლის დაგეგმვა, არის მათი წარმატებული ადაპტაციის საფუძველი, ხელს უწყობს შრომითი საქმიანობის ზრდას, კვალიფიკაციისა და პროფესიული უნარების ამაღლებას.

ახალგაზრდა სპეციალისტს ადაპტაციის პერიოდში დიდ საფრთხეს უქმნის არაკომპეტენტური პირველი მენეჯერი, გულგრილი მისი საჭიროებებისა და საჭიროებების მიმართ და დახმარების ნაცვლად სხვადასხვა დაბრკოლებებს იწვევს.

ახალგაზრდა სპეციალისტებისთვის ადაპტაციის პროცესი ექვსი ეტაპისგან შედგება.

პირველი ეტაპი. ადამიანური რესურსების სამსახური აწვდის ინფორმაციას მთლიანად გუნდისა და სამომავლო მუშაობის შესახებ. უფრო დეტალურ ინფორმაციას განყოფილების ან ჯგუფის ხელმძღვანელისგან იღებს, როდესაც გაეცნობა თავის მომავალ სამუშაო ადგილს და ოფიციალურად მიიღება გუნდში. მენეჯერები უნდა იყვნენ შუამავლები ბიზნეს ურთიერთობებში.

მეორე ფაზა. ფართოვდება საერთო ინტერესებიდან გამომდინარე არჩეული სანაცნობო წრე, რომლებთანაც ნორმალური საქმიანი ურთიერთობები დამყარებულია. სამსახურში მოსვლა დადებითად აღიქმება, რადგან გუნდი ზოგადად სასიამოვნოა. ახალგაზრდა სპეციალისტს კონფლიქტურ სიტუაციებში ჯერ არ დაუმტკიცებია, ამიტომ გუნდისთვის "კარგია". ჯერ ცუდი არაფერი გაუკეთებია.

მესამე ეტაპი. ახალგაზრდა სპეციალისტი სწრაფად ხვდება ზოგად განწყობას და კარგად არის განწყობილი გუნდის მიმართ. პოზიტიური, გუნდის თვალსაზრისით, ქცევა რამდენიმე კონფლიქტურ სიტუაციაში იწვევს იმ ფაქტს, რომ მას ითვალისწინებენ და იძენს ავტორიტეტს.

მეოთხე ეტაპი. ახალგაზრდა სპეციალისტი მონაწილეობს საზოგადოებრივ ცხოვრებაში, ინოვაციებში, სთავაზობს ახალ იდეებს. ის თავის საქმიანობაში ავითარებს გარკვეულ შემოქმედებით ინტენსივობას, რაც ხელს უწყობს შემდგომ წინსვლას.

მეხუთე ეტაპი. ის გუნდის ყველა წარმატებას და წარუმატებლობას პირადად აღიქვამს. ის ხშირად საუბრობს გუნდის შეხვედრებზე, სადაც იცავს თავის თვალსაზრისს. მისი აზრი გათვალისწინებულია.

მეექვსე ეტაპი. ავლენს კარგ მუშაობას თავის სპეციალობაში. ავლენს წონასწორობას და საღი აზროვნებას კონკრეტული სამუშაო სიტუაციების გაანალიზებისას. იგი დაწინაურებულია საპასუხისმგებლო თანამდებობებზე.

ადაპტაციის პროცესი დასრულებულად შეიძლება ჩაითვალოს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ახალგაზრდა სპეციალისტის წარმოების წარმატებებს თან ახლავს კარგი ურთიერთობა საწარმოო გუნდში. ასეთი ადაპტაციის შეფასების კრიტერიუმია შრომითი კმაყოფილების განცდა. ამ შემთხვევაში წარმოების სხვადასხვა დარღვევა არ იმოქმედებს შესრულებული სამუშაოს რიტმზე, რაც თავისთავად არის პერსონალის სტაბილიზაციის გარანტი.

ადაპტაციის სხვადასხვა ეტაპის ტემპის გაცნობით, ორგანიზაციებისთვის ადვილია იმის დადგენა, თუ რა ეტაპზეა ამჟამად ახალგაზრდა სპეციალისტი, დაგვიანებული იყო ამ ეტაპზე ნორმასთან შედარებით, თუ უფრო სწრაფად გაიარა.

თუ ადაპტაცია წარმატებულია, მაშინ მიიღწევა გუნდის სტაბილიზაცია, რაც იმას ნიშნავს, რომ თანამშრომელმა იპოვა თავისი ადგილი მასში და იქცა მის ორგანულ ნაწილად.

ახალი თანამშრომლების ადაპტაცია. ახალ ორგანიზაციაში გაწევრიანება ნებისმიერი ადამიანისთვის ფსიქოლოგიურად რთული მომენტია. თუ ის არ გრძნობს ორგანიზაციის მხარდაჭერას, მას ეჭვი ეპარება სამუშაოს ახალი ადგილის არჩევის სისწორეში, სამუშაო პროცესში წარმოიქმნება შეცდომები, რომელთა მიზეზები მდგომარეობს პიროვნების ფსიქოლოგიურად არასასიამოვნო, არასაიმედო მდგომარეობაში.

ახალმოსულის დამოკიდებულება ორგანიზაციისა და მუშაობის მიმართ დიდწილად დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად შეესაბამება რეალობა მის მოლოდინებს. თუ გაზეთების რეკლამებში ან პირად საუბრებში განზრახ იყო გაფორმებული მომავალი სამუშაო ადგილის ნამდვილი მდგომარეობა, ნაკლებად სავარაუდოა, რომ განაწყენდეთ, თუ ახალი თანამშრომელი თავს მოტყუებულად გრძნობს.

ვისაც სურს ახალბედა თავის მხარეს მიიზიდოს, უნდა იცოდეს: სამუშაოს პირველი დღეები მკაფიოდ უნდა იყოს დაგეგმილი.

შემდეგი კითხვები უნდა დაზუსტდეს:

1. არის სამუშაო ადგილი მომზადებული და აღჭურვილი?

2. იყვნენ თუ არა კოლეგებს ოფიციალურად ინფორმირებული ახალი თანამშრომლის სახელი, განათლება, წინა საქმიანობა და მომავალი ფუნქციონალური პასუხისმგებლობა?

3. მომზადდეს თუ არა ყველა დოკუმენტი, რომელიც უნდა გადაეცეს მას მისალმებისას: სამუშაო ადგილის აღწერა, ორგანიზაციული გეგმა, ყველა უფროსი და საშუალო მენეჯერის სია, უახლოესი თანამშრომლების სია.

4. როდის და რა ფორმით გაეცნობა ახალი თანამშრომელი ორგანიზაციის მიზნებსა და მენეჯმენტის ძირითად პრინციპებს.

5. იყო თუ არა მისი უფლებამოსილება მკაფიოდ განსაზღვრული და დაფიქსირებული წერილობით?

6.რომელი ამოცანების შესრულებაში დაუყოვნებლივ უნდა ჩაერთოს ახალმა თანამშრომელმა?

7.რომელი თანამშრომელი გაჰყვება მას სასადილოში პირველი დღეების განმავლობაში.

8.ვინ აიღებს თავის თავზე ახალმოსულის საწარმოს ტრადიციებში გაცნობის დავალებას (ამაში ასევე შედის დაუწერელი ეტიკეტი, ვინაიდან ეს საკითხები ხშირად დაკავშირებულია სხვადასხვა სენსიტიურ მომენტებთან).

ახალი თანამშრომელი ასევე დაინტერესებულია, რომ რაც შეიძლება სწრაფად და ყოველგვარი გართულების გარეშე აღიზარდოს სისწრაფე. გამოცდილება გვიჩვენებს, რომ პირველი რამდენიმე თვის განმავლობაში კარგი იქნებოდა თანამშრომლის არჩევა, რომელიც ახალმოსულის პატრონაჟს აიღებს, რათა ვინმემ ჰკითხოს ორგანიზაციის ნორმებსა და ტრადიციებს.

ახალი თანამშრომლის ძლიერი და სუსტი მხარეები საკმაოდ სწრაფად ვლინდება. მიზანშეწონილია ესაუბროთ მას მოწინავე ტრენინგის შესაძლებლობებზე. რაც უფრო ადრე მოხდება ეს, მით უფრო უმტკივნეულო იქნება ორგანიზაციის რამდენიმე კვირა არყოფნა. თუ ახალწვეული დაინახავს, ​​თუ რამდენად დაინტერესებულია ორგანიზაცია მისი ცოდნისა და უნარების გაღრმავებით და გაუმჯობესებით, ის შეეცდება გაამართლოს მენეჯმენტის მოლოდინები.

ორგანიზაციამ ბევრი ფული უნდა დახარჯოს უნარიანი სპეციალისტის მოსაძებნად, მაგრამ მისი დაკარგვა კიდევ უფრო ძვირია. ვისაც სჯერა, რომ ახალმოსულმა უნდა იპოვნოს ძალა თავისი ადგილის მოსაპოვებლად, უნდა გაითვალისწინოს, რომ მას შეუძლია დატოვოს ძალა.

თუ ახალი თანამშრომელი კარგად იქნება ინფორმირებული, მას ექნება ნდობა მენეჯერისა და ორგანიზაციის მიმართ, შეიმუშავებს მათ მოთხოვნებს, იგრძნობს თავს კომფორტულად, ეფექტურს და მუშაობის სურვილი.

მენეჯერების ადაპტაცია. განსაკუთრებით რთულია მენეჯერების ადაპტაცია. ეს ხდება, უპირველეს ყოვლისა, მათი დონისა და ახალი ქვეშევრდომების დონეს შორის შეუსაბამობის გამო. თუ ლიდერი გუნდზე მაღლა დგას, ეს უკანასკნელი ვერ მიიღებს მის მოთხოვნებს.

შეიძლება არსებობდეს რამდენიმე სტრატეგია.

1. ლოდინი. იგი შედგება სიტუაციის, განყოფილების პრობლემებისა და წინამორბედის მუშაობის მახასიათებლების თანდათანობითი შესწავლისგან. მას ახასიათებს გაზრდილი სიფრთხილე, წინამორბედის მუშაობის დეტალური გარკვევა, ზოგადი ვითარება, არარეალიზებული პროექტების გაცნობა და მხოლოდ ამის შემდეგ აქტიური მოქმედებების დაწყება (ჩვეულებრივ, არა უადრეს 100 დღისა).

2. კრიტიკული. ყველაფერი, რაც წინ უძღოდა არადამაკმაყოფილებელ შეფასებაზე დაყრდნობით, ხოლო გარშემომყოფები, როგორც თვითკმაყოფილი რუტინისტები და მცდელობა, დაუყონებლივ დაბრუნდნენ ყველაფერი ნორმალურად. ეს სტრატეგია სწრაფად მარცხდება.

3.ტრადიციული. იგი ითვალისწინებს მოქმედებებს წინა ლიდერის მიერ გავლილი გზის გასწვრივ და წინა ტექნიკის გამოყენებას.

4. რაციონალური. იგი ეფუძნება საქმიანობის რამდენიმე სფეროს შერჩევას, რომლის მიზანია გადაჭრას აქტუალური პრობლემები, რომლებიც უმრავლესობას აწუხებს 4-6 კვირის განმავლობაში და ამით სიტუაციის გაუმჯობესება. მას შეუძლია წარმატება მოუტანოს ახალბედას და აჩვენოს მისი გამოცდილი ლიდერობა. ამ სტრატეგიის განხორციელების პროცესში თქვენ უნდა ასწავლოთ თქვენს ქვეშევრდომებს ახლებურად მუშაობა, მათთვის კონკრეტული მიზნების დასახვა და არ დანებდეთ სირთულეების წინაშე, გახსოვდეთ, რომ ინერციის ძალა ხშირად ძლიერია.

ქვეშევრდომებს და უფროსებს აქვთ საკუთარი ინტერესები და მოლოდინები ახალ თანამშრომელთან დაკავშირებით. ახალი ლიდერი განიცდის ზეწოლას როგორც ზემოდან, ასევე ქვემოდან. ამიტომ ცვლილებები არ უნდა იყოს მკვეთრი და არ შექმნას სხვა დეპარტამენტების მუშაობის შეფერხების საფრთხე. ამასთან დაკავშირებით დაინტერესებულ მხარეებს ურჩევენ დაუყოვნებლივ განმარტონ, რომ ყველა ტრანსფორმაციის დროს მათი ინტერესები იქნება გათვალისწინებული, მაგრამ არ იჩქარონ პრაქტიკულ ქმედებებზე.

ისინი, ვინც ადრე მუშაობდნენ ორგანიზაციაში, კარგად არიან ცნობილი, მაგრამ მათი დაწინაურება ხელმძღვანელ თანამდებობაზე შეიძლება გამოიწვიოს ყოფილი კოლეგების გაუცხოება და შური. გარდა ამისა, მათში დომინირებს ჩვევები და ტრადიციები, შინაგანი პრობლემების აშკარა ცოდნა და, შესაბამისად, მათი „ინდუსტრიული სიბრმავე“.

სირთულეები წარმოიქმნება იმის გამო, რომ გუნდის მიერ ახალი ლიდერის მიღება დიდწილად დამოკიდებულია მის წინამორბედთან შედარებაზე. ახალი მენეჯერი შეძლებს წარმატების მიღწევას მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ის კარგად ერკვევა შიდა ურთიერთობებში და დაეყრდნობა საკვანძო ფიგურებს, მაგალითად, დროებით პირს, რომელიც ასრულებს ამ მოვალეობებს მისთვის. მიზანშეწონილია პირველ რიგში მოიძიოთ მისი რჩევა და განიხილოთ თანამშრომლობის შესაძლებლობები.

ახალი ლიდერის გუნდში გაწევრიანების პროცესს ასევე ხელს უწყობს მომავალი ხელქვეითების, მათი ძლიერი, სუსტი მხარეების და პოტენციური შესაძლებლობების წინასწარი შესწავლა; პირველივე დღიდან ჩამოყალიბება, როგორც გადამწყვეტი ადამიანი, მაგრამ ამავე დროს წინდახედული, ფრთხილი, არ ცვლის ყველაფერს ერთდროულად, მაგრამ დაუყოვნებლივ აღმოფხვრის დაბრკოლებებს სამუშაოში, ყურადღებიანია ქვეშევრდომების მოსაზრებებისა და წინადადებების მიმართ. ამავე დროს, არ უნდა გააკრიტიკოთ წინა ლიდერი.

HR სამსახურის მუშაობის ბოლო ეტაპი ახალი თანამშრომლების ადაპტაციაზე არის ადაპტაციის პროცესის კონტროლის ორგანიზება, რომელიც შექმნილია ახალბედების პრობლემების გადასაჭრელად და აღმოფხვრას ფაქტორები, რომლებიც ხელს უშლის მათ გუნდში დამკვიდრებას. ადაპტაციის დასრულების შემდეგ, უშუალო ხელმძღვანელმა უნდა დაწეროს თანამშრომლის მოკლე აღწერა და ადაპტაციის ფორმა წარუდგინოს პერსონალის მართვის სამსახურს.

თანამშრომლის წარმოებაში ადაპტაცია და ამ პროცესის ეფექტური მართვა მოითხოვს დიდ ორგანიზაციულ მუშაობას. აქედან გამომდინარე, ქვეყანაში ბევრი საწარმო ქმნის სპეციალიზებულ პერსონალის ადაპტაციის სერვისებს. თუმცა, ეს კეთდება ორგანიზაციულად სხვადასხვა გზით, რაც დამოკიდებულია საწარმოს პერსონალის რაოდენობაზე, საწარმოს მენეჯმენტის სტრუქტურაზე, პერსონალის მართვის სისტემის არსებობასა და ორგანიზაციაზე, საწარმოს ადმინისტრაციის ფოკუსირებაზე სოციალური პრობლემების გადაჭრაზე. წარმოების მენეჯმენტი და სხვა პუნქტები.

თანამშრომლების ადაპტაციის სერვისებს შეუძლიათ იმოქმედონ როგორც დამოუკიდებელი სტრუქტურული ერთეულები (განყოფილება, ლაბორატორია) ან იყვნენ სხვა ფუნქციური ერთეულების ნაწილი (როგორც ბიურო, ჯგუფი და ინდივიდუალური თანამშრომლები) - პერსონალის განყოფილებაში, სოციოლოგიურ ლაბორატორიაში, შრომისა და სახელფასო განყოფილებაში და ა.შ. ზოგჯერ ადაპტაციის სპეციალისტის პოზიცია შემოდის მაღაზიის მართვის სტრუქტურების საშტატო ცხრილში. მნიშვნელოვანია, რომ ადაპტაციის სერვისი იყოს საწარმოში მთლიანი სისტემებისა და პერსონალის მართვის განუყოფელი ნაწილი.

ადაპტაციის მართვის ფუნქციების სტრუქტურული კონსოლიდაცია შეიძლება მოხდეს შემდეგ სფეროებში:

1. პერსონალის მართვის სისტემის სტრუქტურაში შესაბამისი ერთეულის (ბიუროს, განყოფილების) იდენტიფიცირება. ყველაზე ხშირად, ადაპტაციის მართვის ფუნქციები პერსონალის მომზადების განყოფილების ნაწილია.

2. შემცირებისას ადაპტაციის მენეჯმენტში ჩართული სპეციალისტების განაწილება საწარმოს საწარმოო განყოფილებებს შორის, მათი საქმიანობის კოორდინაცია პერსონალის მართვის სამსახურის მიერ.

3. მენტორინგის განვითარება, რომელიც ბოლო წლებში დაუმსახურებლად მივიწყებულია ჩვენს საწარმოებში.

ამ განყოფილებებისა და სერვისების მთავარი მიზანია ახალი თანამშრომლების საწარმოსთან ადაპტაციის პროცესი რაც შეიძლება მოკლე და უმტკივნეულო იყოს.

მეცნიერულად დაფუძნებული ადაპტაციის მართვის სისტემის ორგანიზებისას, ისინი ემყარება ნახ. 1. ორგანიზაციებში ამ მიზნების მისაღწევად მიზანშეწონილია პერსონალის ადაპტაციის მართვის მოქმედი პერსონალის მართვის ერთეულებში სპეციალისტები ან დამოუკიდებელი განყოფილება. ასეთი დანაყოფის პერსონალი უნდა შედგებოდეს მინიმუმ ერთი ადამიანისგან - პერსონალის მენეჯერი (თანამშრომლების შერჩევა, მომზადება და ადაპტაცია). ხაზის მენეჯერები უშუალოდ არიან ჩართულნი ადაპტაციის პროცესში.

ამ განყოფილების ფუნქციები უნდა იყოს ორიენტირებული მუშაკებზე, რომლებსაც დახმარება სჭირდებათ ადაპტაციაში, ასევე საგანმანათლებლო დაწესებულებების კურსდამთავრებულებზე, რადგან მათთვის ადაპტაციის პრობლემა უფრო მწვავეა, ვიდრე გუნდში მუშაობის გამოცდილების მქონე მუშაკებისთვის.

ბრინჯი. 1. ორგანიზაციაში პერსონალის ადაპტაციის მართვის სისტემის მიზნები და ამოცანები

ადაპტაციის მართვის განყოფილებამ უნდა შეასრულოს შემდეგი ფუნქციები: შრომის ბაზრის პირობების შესწავლა და პროგნოზირება, მასთან ადაპტაციის ღონისძიებების გატარება და ადამიანური რესურსების შესაბამისი რესტრუქტურიზაციის განხორციელება; პერსონალის დაქირავება და შერჩევა სამუშაოს აღწერილობებისა და სამუშაო აღწერილობების გამოყენებით, ტესტირება და თანამშრომლების გასაუბრება მათი უკეთესი ადაპტაციის მიზნით; პერსონალის განთავსება განყოფილებებში, განყოფილებებში, სამუშაო ადგილებზე, ბრუნვისა და პერსონალის შიდა გადაადგილების კონსოლიდაცია, სტაბილური სამუშაო ძალის ფორმირება; რეგიონალური ადაპტაციის მართვის სისტემასთან ურთიერთქმედების ორგანიზება ორმხრივად მომგებიანი პირობებით.

ორგანიზაციაში პერსონალის ადაპტაციის მართვის განყოფილების საქმიანობის ყველაზე მნიშვნელოვანი სფეროები ნაჩვენებია ნახ.2-ზე.

HR მენეჯერის პასუხისმგებლობა მოიცავს:

1. ორგანიზაციის გაცნობა; დამახასიათებელი; დასაქმების პირობები; ხელფასი.

2. პრეზენტაცია მენეჯერის, უშუალო უფროსის, ტრენინგის ინსტრუქტორის წინაშე.

3.სამუშაო ადგილებზე ექსკურსიების ორგანიზება.

4.სამუშაო პირობების ახსნა, ფუნქციების გაცნობა (მენეჯერთან ერთად).

5.ტრენინგის ორგანიზება (სასწავლო განყოფილებასთან ერთად).

6.გუნდში გაცნობა, თანამშრომლების გაცნობა (მენეჯერთან ერთად).

ახალი თანამშრომლებისთვის ეწყობა სპეციალური სასწავლო და განათლების კურსები, რომლებიც შექმნილია იმისათვის, რომ სწრაფად და ეფექტურად მოერგოს მათ ორგანიზაციასა თუ განყოფილებაში მუშაობის სტილსა და მეთოდებს. ადაპტაციის ფორმები შეიძლება იყოს ლექციები და სემინარები უშუალოდ ორგანიზაციაში; ადგილზე გაკვეთილები სპეციალურ სასწავლო ბაზაზე სპეციალისტებისა და ექსპერტების მოწვევით; ადგილზე ჯგუფური ტრენინგი.

ახალი თანამშრომლების ადაპტაციისას HR მენეჯერმა უნდა გამოიყენოს სპეციალურად შემუშავებული პროგრამა. ადაპტაციის პროგრამა იყოფა ზოგად და სპეციალიზებულად. საერთო ადაპტაციის პროგრამა ეხება მთელ ორგანიზაციას და ეხება შემდეგ საკითხებს:

ორგანიზაციის ზოგადი გაცნობა: მისასალმებელი სიტყვა; საწარმოს განვითარების ტენდენციები, მიზნები, პრიორიტეტები, პრობლემები; ტრადიციები, ნორმები; პროდუქტები და მათი მომხმარებლები; საქმიანობის; ორგანიზაცია, სტრუქტურა, კავშირები; ინფორმაცია უფროსი მენეჯმენტის, შიდა ურთიერთობების შესახებ;

ანაზღაურება ორგანიზაციაში;

დამატებითი შეღავათები: დაზღვევის სახეები; განთავისუფლების ანაზღაურება; ავადმყოფობის შეღავათები, ოჯახური დაავადებები, მშობიარობის შეღავათები; პენსიის ოდენობა; სამსახურში ტრენინგის შესაძლებლობები;

შრომის ჯანმრთელობა და უსაფრთხოება: სიფრთხილის ზომები; ხანძარსაწინააღმდეგო და კონტროლის წესები; ავარიების დროს ქცევის წესები; ჯანდაცვისა და პირველადი დახმარების დაწესებულებები;

მშრომელთა დამოკიდებულება პროფკავშირისადმი; დასაქმების პირობები; დავალება, მოძრაობა, დაწინაურება; თანამშრომლის უფლებები და მოვალეობები; პროფკავშირის გადაწყვეტილებების შესრულება; დისციპლინა და ჯარიმები;

საყოფაცხოვრებო მომსახურება; კვება; დასასვენებელი ოთახები; სხვა საყოფაცხოვრებო მომსახურება.

ზოგადი ადაპტაციის პროგრამის განხორციელების შემდეგ ტარდება სპეციალიზებული ადაპტაციის პროგრამა. ის მოიცავს კონკრეტულად ნებისმიერ დეპარტამენტს ან სამუშაო ადგილს დაკავშირებულ საკითხებს. ამ პროგრამას ჩვეულებრივ აწვდის ხაზის მენეჯერი ან მენტორები. ეს პროგრამა მოიცავს შემდეგ თემებს:

განყოფილების ფუნქციები, მიზნები და პრიორიტეტები; ორგანიზაცია, სტრუქტურა და ფუნქციები; ურთიერთობა სხვა დეპარტამენტებთან;

Მოვალეობები და პასუხისმგებლობები; მიმდინარე სამუშაოების დეტალური აღწერა და მოსალოდნელი შედეგები; ახსნა, თუ რატომ არის ეს კონკრეტული სამუშაო მნიშვნელოვანი, როგორ უკავშირდება ის სხვა სახის სამუშაოებს განყოფილებებში და მთლიანად საწარმოში; სამუშაო საათები და განრიგი; მოთხოვნები შესრულებული სამუშაოს ხარისხზე;

წესები - რეგულაციები: წესები, რომლებიც სპეციფიკურია მხოლოდ სამუშაოს მოცემული ტიპის ან მოცემული ერთეულისთვის; უსაფრთხოების წესები; ურთიერთობა სხვა დეპარტამენტების თანამშრომლებთან; საკვები, მოწევა სამუშაო ადგილზე; პირადი სატელეფონო საუბრები სამუშაო საათებში;

დანადგარის შემოწმება: ხანძრის სიგნალიზაციის ღილაკი, შესასვლელები და გასასვლელები; მოწევის ადგილები; პირველადი დახმარების ადგილები;

პრეზენტაცია დეპარტამენტის თანამშრომლებისთვის.

ეს პროგრამა შეიძლება გამოყენებულ იქნას როგორც პირველადი, ასევე მეორადი ადაპტაციისთვის. ვინაიდან ახალგაზრდა მუშაკების ადაპტაცია, რომლებსაც ჯერ არ აქვთ პროფესიული გამოცდილება, განსხვავდება იმით, რომ იგი მოიცავს არა მხოლოდ ორგანიზაციის შესახებ ინფორმაციის ათვისებას, არამედ თავად სამუშაოს სწავლას, ადაპტაციის პროგრამა აუცილებლად უნდა მოიცავდეს ტრენინგს. ხანდაზმულ თანამშრომლებს განსაკუთრებული ადაპტაციის საჭიროებები აქვთ. მათ ასევე სჭირდებათ ტრენინგი და მათი მოთხოვნილებები გარკვეულწილად მსგავსია ახალგაზრდა მუშაკების მოთხოვნილებების მიმართ და მათ ხშირად უჭირთ გუნდში მორგება. დეკრეტული შვებულების შემდეგ სამსახურში დაბრუნებული ქალების ადაპტაციას თავისი მახასიათებლები აქვს; შეზღუდული შესაძლებლობების მქონე პირები; თანამშრომლები, რომლებიც ბრუნდებიან სასწავლო კურსების დასრულების შემდეგ. ამ ყველაფრის იგნორირება არ შეიძლება და გასათვალისწინებელია ადაპტაციის პროგრამების შედგენისას.

ადაპტაციის მართვის პროცესის ტექნოლოგიაზე ორგანიზაციული გადაწყვეტილებები შეიძლება მოიცავდეს შემდეგს:

სემინარების, კურსების ორგანიზება და ა.შ. ადაპტაციის სხვადასხვა საკითხებზე;

ინდივიდუალური საუბრების წარმართვა მენეჯერსა და მენტორსა და ახალ თანამშრომელს შორის;

ინტენსიური მოკლევადიანი კურსები მენეჯერებისთვის, რომლებიც პირველად შედიან ამ პოზიციაზე;

ინოვაციების დანერგვისას ორგანიზაციული და მოსამზადებელი სამუშაოების განხორციელება;

სპეციალური სასწავლო კურსები მენტორებისთვის;

ახალი თანამშრომლის მიერ შესრულებული დავალებების სირთულის თანდათან გაზრდის მეთოდის გამოყენება. ამავდროულად, აუცილებელია დავალებების შესრულებისას დაშვებული შეცდომების კონსტრუქციული ანალიზით კონტროლი. მიზანშეწონილია იფიქროთ თანამშრომლების დამატებითი წახალისების სისტემაზე დაკისრებული ამოცანების წარმატებით გადაჭრისთვის;

ახალ თანამშრომელსა და გუნდს შორის კონტაქტების დამყარების მიზნით ერთჯერადი საჯარო დავალებების შესრულება;

მმართველი ორგანოს მუშაობის ორგანიზებისთვის (საწარმოო კრება, დირექტორთა საბჭო და სხვა) ერთჯერადი დავალების შესრულება;

შემცვლელი პერსონალის მომზადება მათი როტაციის დროს;

განყოფილების გუნდში სპეციალური როლური თამაშების ჩატარება თანამშრომლების გაერთიანებისა და ჯგუფის დინამიკის განვითარების მიზნით.

V.R. Vesnin აღწერს ახალი თანამშრომლის უშუალო ხელმძღვანელის ფუნქციებს ყველა ეტაპზე - „თანამდებობაზე შეყვანიდან“ ადაპტაციის ბოლო ეტაპებამდე.

მისი აზრით, თანამდებობაზე ინდივიდუალური გაცნობის დროს (რომელიც, ისევ და ისევ, სასურველია ჯგუფურზე, რადგან უფრო ეფექტურია და ნაკლებ ხარჯებს მოითხოვს), უშუალო ხელმძღვანელი „ულოცავს ახალ თანამშრომელს მუშაობის დაწყებას, აცნობს მას. გუნდი (უყვება მის ბიოგრაფიას, განსაკუთრებით აღნიშნავს მის დამსახურებას), აცნობს განყოფილებას და მასში არსებულ ვითარებას, დეტალურად აყალიბებს მოთხოვნებს, მათ შორის დაუწერელ მოთხოვნებს, აცნობებს სირთულეებს, რომლებიც შეიძლება შეგვხვდეს და სამუშაოში ყველაზე გავრცელებულ შეცდომებზე, მომავალზე. კოლეგებს, განსაკუთრებით მათ, ვისაც რთული ხასიათი აქვს და ვისაც ყოველთვის შეგიძლიათ დაეყრდნოთ, ჰკითხეთ რჩევა...

მენეჯერი აძლევს ინსტრუქციებს, აკონტროლებს ახალმოსულის პირველ ნაბიჯებს, განსაზღვრავს მისი ტრენინგის ძლიერ და სუსტ მხარეებს, განსაზღვრავს დამატებითი ტრენინგის რეალურ საჭიროებას და უზრუნველყოფს ყოვლისმომცველ დახმარებას ადაპტაციაში.

თავად ადაპტაციის პროცესსაც დიდად უწყობს მასში მენეჯერის მონაწილეობა. მის მოვალეობებში შედის წინასწარი მუშაობის წარმართვა მომავალ კოლეგებთან, რათა ახალბედა კარგად მიიღონ; მეურვის დანიშვნა, მატერიალური სამუშაო პირობების მდგომარეობის შემოწმება.

პირველი კვირის განმავლობაში მიზანშეწონილია მენეჯერმა ყოველდღიურად ნახოს თანამშრომელი, გაიგოს წარმატებები და დაეხმაროს პრობლემების აღმოფხვრას. ეს საშუალებას მოგცემთ მიიღოთ სრული სურათი მისი სუსტი და ძლიერი მხარეების, გუნდში ურთიერთობების, შრომისმოყვარეობისა და გარეგნობის შესახებ რაც შეიძლება ადრე (იდეალურად ერთი თვის განმავლობაში).

მიზანშეწონილია მენეჯერმა შექმნას ადაპტაციის კონტროლის ბარათი და მუდმივად განახორციელოს ეს პროცესი განსახილველად. პირველ ეტაპზე მას უნდა დაეხმაროს ახალ თანამშრომელს შესაფერისი სამუშაო ადგილის არჩევაში, მეორეში - დახმარება გაუწიოს თავისი პროფესიის სირთულეების დაუფლებას, მესამეზე - დაკავშირებული პროფესიების და ასევე ჩართოს იგი საწარმოს საქმეებში. გუნდი.

ძნელია არ დაეთანხმო ყველა ამ დასკვნას, რადგან თანამედროვე რუსეთის პირობებში, როდესაც ორგანიზაციების უმეტესობას არ შეუძლია მოაწყოს არა მხოლოდ ცალკეული განყოფილება, რომელიც ასრულებს ექსკლუზიურად პერსონალის ადაპტაციის ფუნქციებს, არამედ ნორმალურად მოქმედი პერსონალის განყოფილებაც კი, რომელიც შედგებოდა კვალიფიციური პერსონალისგან. თანამშრომლებს, ამ პირობებში, გაცილებით მეტი პასუხისმგებლობა ეკისრება უშუალო მენეჯერებს.

ძნელი სათქმელია, ადაპტაციის ფუნქციების კონცენტრაცია მენეჯერის ხელში არის დადებითი თუ უარყოფითი წერტილი. ამ ფუნქციების მასზე დელეგირებისას უნდა გვახსოვდეს, რომ თავად ლიდერიც არის ადაპტაციის ობიექტი და რომ მას ხანდახან გარკვეული დრო სჭირდება ქვეშევრდომებთან ადაპტაციისთვის.

ვ.რ.ვესნინი თვლის, რომ მენეჯერების სოციალურ-ფსიქოლოგიური ადაპტაცია რთულია „უპირველეს ყოვლისა, მათ დონესა და ახალ ქვეშევრდომებს შორის შეუსაბამობის გამო. თუ ლიდერი გუნდს თავით და მხრით მაღლა დგას, ეს უკანასკნელი მის მოთხოვნებს ვერ მიიღებს და ლიდერი, არსებითად, გენერლის პოზიციაზე აღმოჩნდება ჯარის გარეშე; წინააღმდეგ შემთხვევაში, კოლექტივი იქნება „ნახირი მწყემსის გარეშე“. შესვლის პროცესი უფრო რთული ხდება, თუ წინა ბოსი უფრო მაღალ დონეზე გახდება.“

ადაპტაციის პროცესი მოიცავს შემდეგ ხუთ ეტაპს: თანამდებობაზე გაცნობა, ახალი თანამშრომლის ფორმირების გეგმის შემუშავება, ადაპტაციის პროცესის მონიტორინგი, მაკორექტირებელი ღონისძიებების გატარება და თანამშრომლის შეფასება.

ადაპტაციის პირველი ეტაპი არის ახალი თანამშრომლების დანერგვა. პირველი ეტაპის მიზანია გაეცნოთ ორგანიზაციას, მის მახასიათებლებსა და შრომის შინაგანაწესს.

როგორც წესი, თანამდებობაზე შეყვანა ხდება სპეციალური საორიენტაციო კურსით, რომელიც მოიცავს: გუნდში გაცნობის ცერემონიას, სამუშაო ადგილის გაცნობას; მენეჯერთან საუბარი; სოციალური შეღავათებისა და წახალისების გაცნობა; ხანძარსაწინააღმდეგო და უსაფრთხოების ტრენინგი.

ადაპტაციის პროგრამის მეორე ეტაპი არის ახალი თანამშრომლის ფორმირების გეგმის შემუშავება.

თანამშრომელთა ადაპტაცია არის პერსონალის შერჩევის პროცედურის ლოგიკური გაგრძელება, რომლის დროსაც განისაზღვრა თითოეული თანამშრომლის პერსოგრამის შესაბამისობა სამუშაო პროფილთან.

ამიტომ, ყოველი ახლად დაქირავებული თანამშრომლისთვის მიზანშეწონილია ინდივიდუალური ადაპტაციის გეგმის შედგენა, რომელიც, თანამშრომლის პოზიციიდან და პიროვნული მახასიათებლებიდან გამომდინარე, მოიცავს სხვადასხვა აქტივობებს.

თანამშრომელთა ადაპტაციის ერთ-ერთი მთავარი ფორმა არის მენტორობა. როგორც გამოცდილ, ასევე გამოცდილ თანამშრომლებს, მენეჯერებს და ახალგაზრდა თანამშრომლებს, რომლებიც მუშაობდნენ ორგანიზაციაში რამდენიმე წლის განმავლობაში და დადებითად დაამტკიცეს, შეუძლიათ მენტორებად იმოქმედონ.

ადაპტაციის კიდევ ერთი ფორმაა ახალი თანამშრომლის მიერ შესრულებული დავალებების სირთულის თანდათან გაზრდის მეთოდი, რომელიც შერწყმულია დავალებების შესრულებისას დაშვებული შეცდომების კონტროლთან და კონსტრუქციულ ანალიზთან. თანამშრომლის წახალისება დაკისრებული ამოცანების წარმატებით გადაჭრისთვის არის დამატებითი მოტივაციის ფაქტორი თანამშრომლის ეფექტური ადაპტაციისთვის.

ადაპტაციის დროს მიზანშეწონილია ახალმა თანამშრომელმა მისცეს ერთჯერადი საჯარო ინსტრუქციები მმართველი ორგანოს მუშაობის ორგანიზების შესახებ, მაგალითად, წარმოების შეხვედრა, დირექტორთა საბჭო. გუნდში სპეციალური როლური თამაშების ჩატარება ხელს უწყობს თანამშრომლების გაერთიანებას და სამუშაო დინამიკის განვითარებას. თანამშრომლების ადაპტაციის პროცესში მიზანშეწონილია მათი ჩართვა სამიზნე პრობლემურ ჯგუფებში, კრეატიულ გუნდებში, რომელთა შემადგენლობა იცვლება დროისა და სამუშაოს საგნის მიხედვით. ადაპტაციის სავალდებულო ელემენტია ორგანიზაციის საქმიანობის სხვადასხვა ასპექტზე სემინარების და მოკლევადიანი კურსების ორგანიზება. შრომის რეჟიმის თავისუფლების რაციონალური ხარისხი, განყოფილებების დავალებების ოპტიმალური დუბლირება, დეპარტამენტების კონკურენციის ელემენტების დანერგვა, შრომის შედეგების საჯაროობა, მუშაკთა მონაწილეობა მართვაში, ადმინისტრაციისა და კოლეგების უკუკავშირის მიწოდება მიღწეულ შრომის შედეგებზე. და მათი შეფასების ადეკვატურობა არის ფაქტორები, რომლებიც უზრუნველყოფენ ადაპტაციის წარმატებას.

ადაპტაციის პროცესის ტექნოლოგიური სქემის შემდეგი ეტაპი არის კონტროლი, რომელსაც ახორციელებს ახალი თანამშრომლის უშუალო ხელმძღვანელი. ადაპტაციის პროცესის მონიტორინგის შედეგად გამოვლინდა პრობლემები, რომლებიც წარმოიქმნება ახალ თანამშრომლებთან.

მაკორექტირებელი ღონისძიებების გატარების ეტაპზე აღმოიფხვრება ფაქტორები, რომლებიც ხელს უშლის ახალბედა გუნდში კონსოლიდაციას.

თანამშრომელი ფასდება ადაპტაციის პერიოდის ბოლოს. ადაპტაციის შედეგები აისახება უშუალო ხელმძღვანელის მიერ დაწერილ მახასიათებლებში. ადაპტაციის პერიოდის მიმდინარეობის ამსახველი ყველა დოკუმენტი (ადაპტაციის გეგმა, ბუღალტრული აღრიცხვის ფორმები, მახასიათებლები) ინახება თანამშრომლის პირად საქმეში.

ადაპტაციის პროგრამებს სხვადასხვა კატეგორიის მუშაკებისთვის ექნება განსხვავებები. სხვადასხვა დონის პოზიციებისთვის მიზანშეწონილია ცალკეული პროგრამების შექმნა, რომლებიც ითვალისწინებენ შემდეგ ფაქტორებს: სამუშაოს შინაარსი; სტატუსი და პასუხისმგებლობის დონე; განსხვავებული სამუშაო გარემო; თანამშრომლის პირადი მახასიათებლები.

ადაპტაციის პროცესში მონაწილეობენ ახალი თანამშრომელი და თავად ორგანიზაცია, ვინაიდან ადაპტაცია არის თანამშრომლისა და ორგანიზაციის ურთიერთადაპტაცია.

ადაპტაციის მთელი პერიოდის განმავლობაში მენეჯერმა თანამშრომელთან არაფორმალურად უნდა განიხილოს მისი ურთიერთობა დეპარტამენტის გუნდთან, მისი ადაპტაციის ხარისხი და მონიტორინგი ინდივიდუალური გეგმის განხორციელებაზე.

პერიოდულად (პირველ თვეში ორჯერ მაინც და მომდევნო თვეებში ერთხელ) ადაპტაციის პროცესს უნდა აკონტროლოს ადამიანური რესურსების სპეციალისტი.

ადაპტაციის პერიოდში თანამშრომელი სამსახურიდან გათავისუფლების შემთხვევაში, მენეჯერი ვალდებულია ორი კვირის ვადაში გააგზავნოს HR სამსახურში გასაუბრებაზე.

ადამიანური რესურსების სამსახური აგროვებს და აანალიზებს შესაბამის ინფორმაციას სამსახურიდან გათავისუფლების ნამდვილი მიზეზების დასადგენად. ამასთან, ფასდება პერსონალის შერჩევის ეფექტურობა.

ადაპტაციის წარმატება დამოკიდებულია სამუშაო გარემოს მახასიათებლებზე და თავად დასაქმებულზე. რაც უფრო რთულია გარემო, მით უფრო განსხვავდება იგი წინა სამუშაო ადგილის ჩვეული გარემოსგან, რაც უფრო მეტია მასთან დაკავშირებული ცვლილებები, მით უფრო რთულია ადაპტაციის პროცესი.

ადაპტაციას, როგორც პროცესს, ახასიათებს გარკვეული ხანგრძლივობა და, შესაბამისად, აქვს თავისი დასაწყისი და დასასრული. თუ ადაპტაციის დაწყებასთან დაკავშირებით კითხვები არ წარმოიქმნება (ეს არის თანამშრომლის საქმიანობის დასაწყისი ახალ პირობებში), მაშინ ძალიან რთულია მისი დასასრულის დადგენა. ფაქტია, რომ ადაპტაცია არის პროცესი, რომელიც მუდმივად ხდება თანამშრომლის სამუშაო საქმიანობის გარე გარემოში ფაქტორების ცვლილებებზე და თავად ადამიანში არსებულ ცვლილებებზე. ამიტომ, ადაპტაცია ეხება იმ ადამიანსაც, რომელსაც სამუშაო ადგილი არ შეუცვლია.

პერსონალის მენეჯმენტის, შრომითი პოტენციალის ფორმირებისა და ადაპტაციის დროის განსაზღვრის თვალსაზრისით, დიდი მნიშვნელობა აქვს ისეთი კონცეფციის გარკვევას, როგორიცაა ადაპტაციის ზღვარი.

ადაპტაციის (და მასთან ერთად შესაძლო დაზიანების) ზღვრად, ან მისი დასრულების ამოსავალი წერტილის, როგორც პროცესის განსაზღვრისას, შეიძლება გამოყენებულ იქნას გარკვეული რაოდენობრივი მაჩვენებლები, რომლებიც ახასიათებს ადაპტაციის ცალკეულ ასპექტებს ან ინდიკატორთა სისტემას. კერძოდ, შეგვიძლია გამოვყოთ:

ობიექტური მაჩვენებლები - შრომის რაოდენობრივი მაჩვენებლების დონე და სტაბილურობა;

სუბიექტური ინდიკატორები - კმაყოფილების დონე საკუთარი პროფესიით, სამუშაო პირობებით, გუნდით და ა.შ.

ჩამოთვლილი ინდიკატორები დაკავშირებულია სამუშაოს უშუალო შედეგებთან, მაშინ როცა ხშირად საჭიროა ადაპტაციაში ჩართული თითოეული ერთეულის კონკრეტული სამუშაოს ანალიზი. ამ შემთხვევაში აუცილებელია შემდეგი ინდიკატორების გათვალისწინება (როგორც ისინი წარმოდგენილია ქიბანოვის სახელმძღვანელოში): ადაპტაციის პროგრამების შედგენა; ლექციების, სემინარების გამართვა; ახალგაზრდული მუშაობა; ადაპტაციის პროგრამების შედგენა; საწარმოს გაცნობა; სამუშაო ადგილის გაცნობა; ამოცანების, სამუშაო მოთხოვნების ახსნა; გუნდში გაცნობა; მენტორების წახალისება ახალბედების დასახმარებლად; ახალგაზრდა მუშაკების მომზადება.

ინდუსტრიული ადაპტაციის შეფასების კიდევ ერთი მიდგომა ეფუძნება მისი თითოეული ასპექტის მახასიათებლებსა და შედეგებს.

ამრიგად, ფსიქოფიზიოლოგიური ადაპტაციის დასახასიათებლად, განსაკუთრებით დიდი ფიზიკური სტრესის მქონე სამუშაოებში (მაგალითად, ფიტნესის ხარისხის შესაფასებლად, როგორც ადაპტაციის ერთ-ერთი შედეგი), გამოიყენება წარმოების და ენერგიის მოხმარების ინდიკატორები, აგრეთვე მდგომარეობის ინდიკატორები. გულ-სისხლძარღვთა სისტემა, სისხლის მიმოქცევის ფუნქცია, სუნთქვა, გამოჯანმრთელების სიჩქარე და ა.შ.

პროფესიული ადაპტაცია, როგორც პროფესიის სრული და წარმატებული დაუფლება, ხასიათდება ისეთი მაჩვენებლებით, როგორიცაა დროის სტანდარტების დაუფლების ხარისხი (მათი დანერგვა, გუნდში დადგენილი საშუალო პროცენტის მიღწევა), პროდუქტის დეფექტების საშუალო დონის მიღწევა. თანამშრომლის ბრალია და ა.შ.

სოციალურ-ფსიქოლოგიური ადაპტაციის დამახასიათებელი ინდიკატორები მოიცავს ფსიქოლოგიური კმაყოფილების დონეს ახალი წარმოების გარემოთი, როგორც მთლიანი ადამიანისთვის და მისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტები, ამხანაგებთან ურთიერთობის ბუნება, ადმინისტრაცია, გუნდში მისი პოზიციით კმაყოფილება, დონე. ცხოვრებისეული მისწრაფებების დაკმაყოფილება და ა.შ.

მრავალფეროვან კითხვარებს, რომლებიც უნდა წარედგინოს დასაქმებულს ადაპტაციის პერიოდის მოსალოდნელი დასრულების შემდეგ, შეიძლება დაეხმაროს თანამშრომლისგან გამოხმაურების მიღებას ამ ბევრ საკითხზე. ერთ-ერთი ასეთი კითხვარი შემოგვთავაზა A.Ya. კიბანოვი (იხ. დანართი 1).

იაპონიაში, უნივერსიტეტის დამთავრების შემდეგ, დაქირავებულ ყველა ახალგაზრდა სპეციალისტს ენიჭება ეგრეთ წოდებული „ნათლია“ - მენტორი ფართო უფლებამოსილებით. მენტორი, როგორც წესი, არის იმავე უნივერსიტეტის კურსდამთავრებული, როგორც ახალმოსული, ეხმარება მას სამუშაო ადგილთან ადაპტაციაში, შესაძლო კონფლიქტების მოგვარებაში, ეწვევა ხელქვეითს სახლში, გაეცნოს მის ოჯახს, ჰობიებს და ა.შ.

ახალგაზრდა სპეციალისტის გადაყვანასთან დაკავშირებული ყველა საკითხი წყდება მენტორის მონაწილეობით. ასეთი სწავლება ტარდება 35 წლამდე.

იაპონურ კომპანიებში სოციალურ და პროფესიულ ადაპტაციაში განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა პროგრამებს ორგანიზაციის კორპორატიული კულტურის, მისი იმიჯის აღზრდისა და საკუთარი კომპანიისა და კორპორაციის სიამაყის აღძვრისთვის. ეს არის კომპანიის ან კომპანიის ეგრეთ წოდებული „კორპორატიული სული“. იგი აღიჭურვება თანამშრომლის კომპანიის საქმეების, მისი ატმოსფეროს, ამოცანებისა და მისიის გაცნობის სისტემის მეშვეობით.

თითოეულ კომპანიას აქვს საკუთარი სამუშაო ფორმა, დევიზი და ხშირად ჰიმნი. მუდმივად ინერგება მიზანმიმართული რიტუალები, ყველა სახის შეხვედრები და კონფერენციები. ამაში მნიშვნელოვან როლს თამაშობენ კომპანიის ვეტერანები, ხელოსნები და პედაგოგები.

იაპონიაში, ადაპტაციის დროს, ახალი მუშაკებისა და თანამშრომლების უმეტესობა გადის რამდენიმე თვიან ტრენინგს კომპანიის მიერ სპეციალურად შემუშავებული პროგრამის მიხედვით. ტრენინგი სტრუქტურირებულია ისე, რომ განვითარდეს ძლიერი კორპორატიული სულისკვეთება უკვე სპეციალური მომზადების ეტაპზე და მონაწილეობა მიიღოს დანაყოფის პრობლემებისა და ამოცანების განხილვაში. უფრო მეტიც, ბევრი ახალგაზრდა მუშა და თანამშრომელი მუშაობს კომპანიის საერთო საცხოვრებელში მუშაობის დაწყებიდან რამდენიმე წლის განმავლობაში.

ცხრილი 2 გვიჩვენებს საორიენტაციო პროგრამის შინაარსს, რომელიც მიღებულია ბევრ იაპონურ კომპანიაში და შექმნილია ახალი თანამშრომლებისთვის ორგანიზაციისა და მისი საქმიანობის შესახებ ინფორმაციის მაქსიმალურად ფართო სპექტრის გასაცნობად.

ცხრილი 2. იაპონურ კომპანიებში ახალი თანამშრომლების ორიენტაციის ტიპიური თემები

საგანი	შინაარსი
ინფორმაცია კომპანიის შესახებ	ძირითადი ინფორმაცია, კომპანიის ორგანიზაციული სტრუქტურა და ძირითადი საქმიანობა, გრძელვადიანი და მოკლევადიანი გეგმები, ბიუჯეტი და ფინანსური მდგომარეობა, დასაქმებულთა და დამსაქმებელთა, პროფკავშირების დამოკიდებულება, სამუშაო პირობები და სამუშაო გრაფიკი, სახელფასო სტრუქტურა, სოციალური უზრუნველყოფა და დამატებითი შეღავათები.
პროდუქტები	კომპანიის ძირითადი პროდუქციის ასორტიმენტი, ძირითადი პროდუქტების ფასი და მომხმარებლები, მისი კონკურენტუნარიანობა კონკურენტების პროდუქტებთან შედარებით.
წარმოება	წარმოების სტრუქტურა, მუშაობის პრინციპები, წარმოების ნაკადები, წარმოების მართვის მიმდინარე სისტემა, ძირითადი პრინციპები, რომლებიც უზრუნველყოფენ წარმოების პროცესის ეფექტურობას.
Გაყიდვების	რეკლამა და კომპანიის პროდუქციის ბაზრის წილი, პერსპექტივები და ტენდენციები კონკურენციაში, გაყიდვების ორგანიზაცია, ტექნოლოგია და გაყიდვების მეთოდები.
ძირითადი სამუშაო უნარები	საჭირო პროფესიული ცოდნისა და საბაზისო სამუშაო უნარების დაუფლება იმ დონეზე, რომელიც აკმაყოფილებს პოზიციის მოთხოვნებს. სამუშაო კავშირების დამყარება, სამუშაო ადგილის სათანადო ორგანიზება.

ბევრი ორგანიზაცია აქვეყნებს ბუკლეტებს, რომლებიც შეიცავს ყველა საჭირო ინფორმაციას, რომელიც დაკავშირებულია თანამშრომლების ორგანიზაციაში მოყვანასთან. ზოგჯერ, როგორც 3M კომპანიაში, თანამშრომლები იღებენ დოკუმენტების მთელ პაკეტს კომპანიაში გაცნობის ეტაპზე.

თანამშრომლის გაცნობა 3M კომპანიაში. კომპანიის საქმეებში პერსონალის მაღალი დონის ჩართულობა და აუცილებელი დისციპლინა უზრუნველყოფილია 3M ქარხნებში ადამიანური რესურსების განყოფილებების და მენეჯერების ერთობლივი მიზნობრივი მუშაობით კომპანიის პერსონალის ადაპტაციაზე.

ახალი თანამშრომლები ადაპტაციის სისტემას ხვდებიან კომპანიაში მუშაობის პირველ დღეს. როგორც წესი, ახალი თანამშრომლების პირველი სამუშაო დღე არის ორშაბათს ან თვის პირველ დღეს. ადამიანური რესურსები უზრუნველყოფს სავალდებულო ოთხსაათიან ორიენტაციას ყველასთვის.

საორიენტაციო პროცედურა მოიცავს 3M-ის თანამშრომლის სერთიფიკატის საზეიმო პრეზენტაციას და კორპორატიული პოლიტიკის ახსნილი დოკუმენტების პაკეტს. ამას მოჰყვება ტრადიციული ლანჩი უფროს მენეჯერებთან. კომპანიას მიაჩნია, რომ ახალმოსულისადმი ინდივიდუალური მიდგომა ქმნის კეთილგანწყობისა და ნდობის ატმოსფეროს.

დოკუმენტების პაკეტში შედის ბროშურები „თანამშრომლებზე ორიენტაცია“, „ლიდერობის გზამკვლევი“, „თანამშრომლების სახელმძღვანელო“ და სხვა დოკუმენტები, რომლებიც აცნობს დასაქმებულს ქცევის წესებს, ანაზღაურებას, დამატებით შეღავათებს და სხვა შიდა პროგრამებს.

რვაგვერდიანი ბროშურა „თანამშრომლებზე ორიენტაცია“ ასახავს კომპანიის საკადრო პოლიტიკის ყველაზე მნიშვნელოვან კომპონენტებს დაქირავების სფეროში, სოციალური პროგრამებისა და თანამშრომლებისა და თანამშრომლების დახმარების პროგრამების შინაარსს, პროფესიული სწავლებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების სფეროებს, კომპანიის პოლიტიკას. დისკრიმინაცია და თანამდებობის პირადი სარგებლობისთვის გამოყენება, კომპანიის დამოკიდებულება ნარკოტიკებისა და ალკოჰოლის მოხმარების მიმართ, შიდსის ვირუსის მატარებლების მიმართ, 3M-ის თანამშრომლების დახმარება დევნის შემთხვევაში, შიდა ტელეფონების გამოყენების წესები. იგი ასევე ითვალისწინებს სამუშაო საათებს, სავაჭრო საიდუმლოების დაცვის მოთხოვნებს და კორპორაციის ტექნიკური დოკუმენტაციის გამოყენების წესებს.

ეს და სხვა ინფორმაცია, მაგრამ კონკრეტულ საწარმოსთან დაკავშირებით, შეგიძლიათ იხილოთ „თანამშრომლების სახელმძღვანელოში“.

ეს სახელმძღვანელო გთავაზობთ მოკლე მიმოხილვას ფირმის ისტორიისა და პრინციპების შესახებ, რომლებიც არეგულირებს მენეჯერულ პასუხისმგებლობებს, მოიცავს თანამშრომლების დროებით შვებულებასა და ინვალიდობის პოლიტიკას, დაზღვევას და სარგებელს.

მენეჯმენტის და ადამიანური რესურსების დეპარტამენტები დიდ ძალისხმევას ხმარობენ იმისთვის, რომ თითოეულ თანამშრომელს კარგად ესმოდეს კორპორატიული ქცევის წესები და სოციალური პოლიტიკა, იცოდეს რა მოეთხოვება მისგან გარკვეულ სიტუაციებში და ნათლად ესმოდეს მისი სამუშაო ფუნქციები.

თანამშრომლების ადაპტაციის სიღრმისეული პროგრამები გამოიყენება აშშ-ს საშუალო და დიდ ფირმებში. მათი ჩატარების პროცესში მონაწილეობენ როგორც HR მენეჯერები, ასევე ხაზის მენეჯერები. მცირე საწარმოებში ადაპტაციის პროგრამას ახორციელებს პრაქტიკული მენეჯერი, ზოგჯერ პროფკავშირის თანამშრომლის ჩართვით და გამოიყენება სხვადასხვა პროგრამები - პროგრამებიდან, რომლებიც ძირითადად ზეპირ ინფორმაციას გვაწვდიან ფორმალიზებულ პროცედურებამდე, რომელიც აკავშირებს ზეპირ პრეზენტაციებს წერილობით და გრაფიკული ინსტრუქციები. ფორმალური საბორტო პროგრამები ხშირად იყენებენ აღჭურვილობას, სლაიდებს და ფოტოებს.

გერმანიაში არსებობს „საწარმოთა სამართლებრივი რეჟიმის აქტი“, რომელიც დამსაქმებელს ავალდებულებს გააცნოს ახალი თანამშრომელი სამუშაო პირობებს და მისი საქმიანობის სამომავლო ასპექტს, ასევე გააცნოს მას მომავალი სამუშაო კოლეგები. დასაქმებულმა უნდა იცოდეს სამუშაო საათები და პირობები და მისი მოვალეობები. ამისათვის გამოიყენება ინტერვიუები. ახალმოსული ეცნობა წესებსა და პროცედურებს. ის იღებს მითითებებს უფროსებისა და სხვებისგან.

2. სს ზმა-ში პერსონალის ადაპტაციის სისტემის მართვა

2.1 ZMA OJSC-ის ზოგადი მახასიათებლები

საწარმოს სრული დასახელება: ღია სააქციო საზოგადოება „მიკროკომპაქტური ავტოქარხანა“.

OKA კლასის სამგზავრო მანქანების წარმოება დაარსდა 1987 წლის 6 ნოემბერს, როგორც კამა ასოციაციის ნაწილი სატვირთო მანქანების წარმოებისთვის; 1991 წლის დეკემბერში ქარხანა გადაკეთდა შეზღუდული პასუხისმგებლობის საზოგადოებად, რის საფუძველზეც ღია ერთობლივი -საფონდო კომპანია ZMA შეიქმნა 1996 წელს.

ორგანიზაციული და სამართლებრივი ფორმა: ღია სააქციო საზოგადოება.

კომპანიის ადგილმდებარეობა: თათარსტანის რესპუბლიკა, ნაბერეჟნიე ჩელნი.

მრეწველობა: ავტომობილები.

ძირითადი საქმიანობა: მსუბუქი ავტომობილების და მსუბუქი ავტომობილების სათადარიგო ნაწილების შემუშავება, წარმოება და რეალიზაცია.

დამხმარე საქმიანობა: ავტომობილების მომსახურება, ვაჭრობა და შუამავლობა (მათ შორის, აქციონერთა პროდუქციის რეალიზაცია), საგარეო ეკონომიკური და საკონსულტაციო საქმიანობა, მარკეტინგული და სალიზინგო მომსახურების მიწოდება.

საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა: წარმოების მოცულობისა და დასაქმებულთა რაოდენობის მიხედვით, ZMA OJSC არის ერთ-ერთი საშუალო ზომის სამრეწველო საწარმო რუსეთში.

კომპანიის უმაღლესი მმართველი ორგანოა აქციონერთა საერთო კრება. კომპანიის საქმიანობის გენერალურ მართვას ახორციელებს კომპანიის დირექტორთა საბჭო. დირექტორთა საბჭოს თავმჯდომარეა ივან მიხაილოვიჩ კოსტინი, კამაზ OJSC-ის გენერალური დირექტორი.

აღმასრულებელი მმართველი ორგანო: კომპანიის მიმდინარე საქმიანობის მართვა და კომპანიის აქციონერთა საერთო კრების და კომპანიის დირექტორთა საბჭოს მიერ მიღებული გადაწყვეტილებების შესრულებას ახორციელებს კოლეგიური აღმასრულებელი ორგანო - მმართველი საბჭო და ერთიანი აღმასრულებელი. კომპანიის ორგანო - გენერალური დირექტორი. გენერალური დირექტორი 2005 წლის 14 მარტის მდგომარეობით არის ვასილ კადიმოვიჩ კაიუმოვი.

გაყიდვების ბაზარი: რუსეთი, დსთ.

კომპონენტების ძირითადი მომწოდებლები: AvtoVAZ, Togliatti, Nizhnekamskshina, Nizhnekamsk, DAAZ, Dimitrovgrad, BRTI, Balakovo, Bor Glass Factory, KZAE, Kaluga, Avtopribor , Kaluga, "Marketing-Service", Yaroslavl, "Severheresvest".

დღეს ZMA არის კლასიკური დასავლური სტილის ასაწყობი ქარხანა, რომელიც იძლევა მანქანების შედუღებას, შეღებვას და აწყობას ერთ ტექნოლოგიურ ჯაჭვში, იმავე ადგილებში, რომელსაც შეუძლია Oka-სთან ერთად ნებისმიერი სხვა მანქანის წარმოება.

მოკლე ისტორიული ცნობები მინიმანქანების ქარხნის შესახებ.

1985 წლის 21 ივნისს სსრკ მინისტრთა საბჭომ გადაწყვიტა შექმნას Oka ავტომობილის წარმოება, როგორც KamAZ წარმოების ასოციაციის ნაწილი.

31/07/1986 სსრკ საავტომობილო მრეწველობის სამინისტროს №550 ბრძანება „კამაზში განსაკუთრებით მცირე კლასის სამგზავრო მანქანების წარმოების შესაძლებლობების შექმნის შესახებ“ გამოიცა.

მიკროავტომანქანების ქარხანა არის KAMAZ OJSC-ის შვილობილი კომპანია ქალაქ ნაბერეჟნიე ჩელნიში. სამგზავრო მანქანების წარმოება KAMAZ-ში შეიქმნა მინისტრთა საბჭოს 1985 წლის 21 ივნისის No575 დადგენილების განსახორციელებლად სპეციალური მცირე კლასის სამგზავრო მანქანის VAZ-1111 წარმოებისთვის. სამგზავრო მანქანა VAZ-ის დიზაინერებმა უმოკლეს დროში შეიმუშავეს. ისინი დაფუძნებული იყო იმავე კლასის იტალიურ და იაპონურ მოდელებზე, მაგრამ მინიკარი მთლიანად შეიქმნა VAZ-ის მიერ.

1987 წლის ივნისი. PLA-ს პირველ დირექტორად დაინიშნა ოლეგ დმიტრიევიჩ ბელონენკო.

1987 წლიდან 1994 წლამდე იყო სამგზავრო მანქანების წარმოების, შემდეგ კი მიკროავტომანქანების ქარხნის დირექტორი.

1987 წლის ნოემბერი. შეიქმნა „სამგზავრო მანქანების წარმოება“, ჩამოყალიბდა ტექნოლოგიური სერვისები და საწარმოო სახელოსნოები. წყალქვეშა ნავში დასაქმებულთა საწყისი რაოდენობა 72 ადამიანი იყო. სამგზავრო მანქანების წარმოება განლაგებული იყო საავტომობილო ასამბლეის ქარხნის მიწოდების შენობის ტერიტორიაზე.

1987 წლის 21 დეკემბერს პირველი VAZ მანქანა, 1111, ორიგინალური სახელწოდებით "KAMA" გადმოვიდა შეკრების ხაზიდან.

1989 წ ახალი შენობის მშენებლობა დაიწყო.

1989 წელს კამაზის მენეჯმენტმა გადაწყვიტა წყალქვეშა ნავების ახალი შენობის აშენება. მშენებლობას „ავტოზავოდსტროი“ აწარმოებდა ხუთი წლის განმავლობაში და დასრულდა შენობის სიმბოლური გასაღების საზეიმო წარდგენით 1994 წელს.

16.03.1990წ. პირველი ათასი OKA მანქანა შეიკრიბა.

14.05.1991წ. PLA-მ მინი მანქანების ქარხნის სტატუსი მიენიჭა.

1991 წლის 24 ნოემბერი. აწყობილი იქნა 5000-ე OKA მიკროავტობუსი.

27/11/1991 ქარხანა დარეგისტრირდა შპს ზმა-ად და გახდა იურიდიულად დამოუკიდებელი საწარმო.

12/04/1992 მე-10 000-ე მანქანა ასამბლეის ხაზიდან გადმოვიდა.

02/10/1994 პირველი Oka მანქანა, აწყობილი ZMA-ს ახალ კორპუსში, გადმოდის მთავარი შეკრების ხაზიდან. ქარხნის სახელოსნოებმა და სერვისებმა ახალ კორპუსში გადაინაცვლა და მან დაიწყო მუშაობა.

04/20/1995 აწყობილია 25000-ე ოკა მანქანა.

09/01/1995 პლასტიკური პროდუქტების წარმოება (CPI) შეუერთდა ZMA-ს.

1996 წლის მარტი. VAZ-11113 Oka მანქანის სერიული წარმოების დაწყება გაზრდილი ძრავის სიმძლავრით 33 ცხ.ძ. და ოკას მანქანის ინვალიდი ვერსია.

1996 წლის ივლისი. შპს ზმა-ს გარდაქმნა ღია სააქციო საზოგადოებად OJSC ZMA.

1997 წლის აპრილი. ქარხანამ გამოსცა სს „ზმას“ გაზეთ „ჩვენი გაზეთების“ პირველი ნომერი. დღეს მცირე ტირაჟიან ქარხნულ გაზეთს ოკა ჰქვია.

21.08.1997წ. 50 000 წლის იუბილეზე მყოფი ოკა ავტომობილი შეკრების ხაზიდან გადმოვიდა.

4.12.1998წ. წარმოებულია 75000-ე ოკა მანქანა.

03.11.1999წ. წარმოებულია 100000-ე ოკა მანქანა.

1999 წლის დეკემბერი. ქარხანა გახდა მესამე ყოველწლიური კონკურსის გამარჯვებული "საუკეთესო რუსული საწარმო" კატეგორიაში "ყველაზე დინამიური განვითარებისთვის მექანიკური ინჟინერიის ინდუსტრიაში მოქმედ საწარმოებს შორის".

2000 წლის ივლისი - სექტემბერი. ქარხნის გუნდის მონაწილეობა რუსეთის ჩემპიონატში გზის რბოლაში. კლასი „ოკა – უმცროსი“, ლიდერი დ. კრივოლაპოვი.

25.04.2001წ. წარმოებულია 150000-ე ოკა მანქანა.

16.07.2001წ. OJSC "ZMA"-ს მიენიჭა ZMA ხარისხის სისტემის GOST RF ISO -9002-96 მოთხოვნებთან შესაბამისობის სერტიფიკატი.

08/13/2002 წ. 200000-ე ოკა ავტომობილი შეკრების ხაზიდან გადმოვიდა.

24.09.2002წ. სხეულის შედუღების მაღაზიამ დაამზადა მე-10 000-ე მანქანის კორპუსი.

19.12.2002წ. ოკას სხეულის სატესტო შეღებვა გერმანული კომპანია DURR-ის აღჭურვილობის გამოყენებით.

2002 წ Oka მანქანა აღიარებულ იქნა, როგორც "რუსეთის 100 საუკეთესო პროდუქტის კონკურსის გამარჯვებული".

2002 წ OJSC "ZMA" აღიარებულია, როგორც "OJSC KamAZ ჯილდოს გამარჯვებული ხარისხის სფეროში".

2002 წლის დეკემბერი. სს „ზმა“-ს მიენიჭა დიპლომი რუსულენოვანი კონკურსიდან „მაღალი სოციალური ეფექტურობის რუსული ორგანიზაცია“.

2003 წლის მარტი. საღებავების კორპუსის და აღჭურვილობის ექსპლუატაციაში გაშვება DURR-ისგან.

2003 წლის აპრილი. საღებავების მოსამზადებელი განყოფილების მშენებლობის დასრულება და ექსპლუატაცია.

2005 წლის 15 მარტს გაიმართება სს „ზმა“-ს აქციონერთა ყოველწლიური საერთო კრება. შეხვედრაზე განიხილება 2004 წლის შედეგების შეჯამებასთან და ქარხნის 2005 წლის სტრატეგიულ განვითარებასთან დაკავშირებული საკითხები. ამასთან, დღის წესრიგში შედის სს „ზმა“-ს დირექტორთა საბჭოს, სარევიზიო კომისიის არჩევა და აუდიტორის დამტკიცება.

საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა მოცემულია დანართ 2-ში. ორგანიზაციული სტრუქტურა არის წრფივი - ფუნქციონალური. ეს სტრუქტურა ეფექტურია ამ საწარმოსთვის.

მინიკარების ქარხნის მისია ასე განისაზღვრა: „ჩვენს ირგვლივ მყოფებზე ზრუნვით, ჩვენ ვიბრძვით სრულყოფილებისკენ სახალხო მანქანის შექმნაში:

ყველა თანამშრომლის ჩართვა შემოქმედებით საქმიანობაში;

თაობათა უწყვეტობის ფორმირება;

პარტნიორებთან ნდობის ურთიერთობის დამყარება;

მომხმარებელთა მოთხოვნების პასუხისმგებლობა“.

2.2 პერსონალის მართვის სისტემა სს ზმა-ში

საწარმოს პერსონალის მართვა ხორციელდება OJSC ZMA-ს საკადრო პოლიტიკის შესაბამისად, რომელიც ყოველწლიურად მუშავდება და განისაზღვრება OJSC ZMA-ს ბიზნეს გეგმაში. საწარმოს საკადრო პოლიტიკის შესაბამისად, პერსონალთან მუშაობა მიმდინარეობს ქარხნის გენერალური დირექტორის მიერ დამტკიცებული „პერსონალი - 2004“ პროგრამის მიხედვით. შემუშავდა OJSC Minicar Plant-ის ეთიკის კოდექსი, რომლის შემუშავებისას, საწარმოს ღირებულებების განსაზღვრაში, მონაწილეობა მიიღეს ქარხნის ყველა განყოფილების მენეჯერებმა და წარმომადგენლებმა და მასალები ქარხნის თანამშრომლების სოციოლოგიური გამოკითხვიდან. გამოიყენეს ეს საკითხი.

პერსონალის მომზადება, სწავლება და კვალიფიკაციის ამაღლება ხორციელდება ZMA OJSC-ის სასწავლო გეგმის შესაბამისად, რომელიც დამტკიცებულია გენერალური დირექტორის მოადგილე პერსონალისა და ორგანიზაციული განვითარების საკითხებში რ.შ.საბიროვის მიერ.

ასევე არსებობს სასწავლო აქტივობების მთელი რიგი OJSC ZMA-ს თანამშრომლებისთვის:

განცხადებების შეგროვება დეპარტამენტის თანამშრომელთა მომზადებაზე გარკვეული პერიოდის განმავლობაში (შემდეგ წელს);

ტრენინგზე პასუხისმგებელ თანამშრომლებთან მუშაობა (OJSC ZMA-ს განყოფილებებისთვის);

სსმა-ს თანამშრომელთა ტრენინგის ორგანიზება, მენეჯერების ოფიციალური წერილების, სამთო-ტექნიკური ზედამხედველობის სახელმწიფო ორგანოს მითითებების, უსაფრთხოების დებულებების, საგზაო უსაფრთხოების კომისიის და ა.შ. ჩვენ ასევე ვაწარმოებთ არსებული ტრენინგის ანალიზს ქარხნის განყოფილებებისა და სერვისებისთვის, მუშაკებისთვის, RSiS-ისთვის და მენეჯერებისთვის, რომელთა დახმარებით ვახორციელებთ მომავალი წლის აუცილებელი ტრენინგის თვისობრივ და რაოდენობრივ პროგნოზს.

სს ZMA-ში HR დეპარტამენტი, ყველა სტრუქტურული განყოფილების დახმარებით, ყოველწლიურად შეიმუშავებს და ამტკიცებს პერსონალის მომზადების, გადამზადებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების გრძელვადიან გეგმას. ადამიანური რესურსების განყოფილებაში დასაქმებულია მხოლოდ 17 ადამიანი: განყოფილების უფროსი, მისი მოადგილე, ბიუროს უფროსი, ტრენინგის წამყვანი ინჟინერი, ინჟინერი ახალგაზრდებთან მუშაობისთვის, შეფასებისთვის, სახელმწიფო საპენსიო ფონდთან მუშაობისთვის, სამუშაოდ. არასახელმწიფო საპენსიო ფონდი, სოციოლოგი, ფსიქოლოგი და ა.შ. (იხ. დიაგრამა 1)

HR დეპარტამენტის ორგანიზაციულ სტრუქტურას აქვს ხაზოვანი მართვის სტრუქტურა.

დიაგრამა 1. HR დეპარტამენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა

წლიური სასწავლო გეგმა რეგულირდება მთელი წლის განმავლობაში ყოველთვიური გეგმების მიხედვით წარმოების საჭიროებების, ტექნიკური გადაიარაღებისა და ახალი ტექნოლოგიებისა და სამუშაო მეთოდების დანერგვის გათვალისწინებით. გეგმების განხორციელებისას მხედველობაში მიიღება დეპარტამენტების მიერ წარდგენილი ყველა განცხადება კადრების მომზადებისთვის მიმდინარე წელს.

ZMA OJSC-ის პერსონალის მომზადების სისტემა მოიცავს: კვალიფიკაციის ამაღლებას, პროფესიულ მომზადებას, პერსონალის გადამზადებას და მუშაკთა მომზადებას კასკადის მეთოდით. ეს დებულება დამტკიცებულია საწარმოს სტანდარტით STP 37.104.50.9047-01 და იძლევა პერსონალის უწყვეტი მომზადების საშუალებას. ქარხნის თანამშრომლებს აქვთ შესაძლებლობა გაიუმჯობესონ კვალიფიკაცია მინიმუმ სამ წელიწადში ერთხელ. ZMA OJSC-ში პერსონალის მომზადების წლიური დაფარვა შეადგენს დასაქმებულთა საერთო რაოდენობის 38–40%-ს.

ZMA OJSC-ში ხელმისაწვდომი ტრენინგის სისტემა საშუალებას აძლევს ნებისმიერ თანამშრომელს განავითაროს მიდრეკილებები და განახორციელოს პირადი გეგმები უნარებისა და განათლების გასაუმჯობესებლად ქარხნის საკუთარ სასწავლო ბაზაზე, ნაბერეჟნიე ჩელნის საგანმანათლებლო დაწესებულებებში და ქალაქგარე სასწავლო ბაზებში ტრენინგებით.

სს „ზმა“ პრაქტიკაში ახორციელებს პროგრამულ-სამიზნე ჯგუფების ან სპეციალისტთა საპროექტო (კრეატიული) ჯგუფების შექმნას წარმოების ნებისმიერი პრობლემის გადასაჭრელად. ეს ავითარებს ჯგუფში მუშაობის უნარს და საშუალებას გაძლევთ გადაჭრათ ინდივიდუალური მწვავე წარმოების პრობლემები უფრო მოკლე დროში და ხარისხიანად.

სს ZMA-ში მიმდინარეობს მუშაობა ყველა პერსონალის მიერ MS ISO 9000 სერიით განსაზღვრული მოთხოვნების შესწავლის ორგანიზებაზე. გარდა ამისა, განყოფილებების ყველა რეგლამენტში და მენეჯერებისა და სპეციალისტების სამუშაო აღწერილობაში, სამუშაო, რომელიც შეესაბამება ISO საერთაშორისო სტანდარტებს. წარმოდგენილია 9000 სერია.

STP 37.104.50.9047 - 01-ის შესაბამისად, საწარმო რეგულარულად (3 წელიწადში ერთხელ და საჭიროებისამებრ, ინტერსერტიფიკაციის პერიოდში) ახორციელებს სპეციალისტებისა და მენეჯერების სერტიფიცირებას, რათა დადგინდეს თანამშრომლის შესაბამისობა დაკავებულ თანამდებობაზე, კანდიდატების იდენტიფიცირება. რეზერვში ჩარიცხვისა და ტრენინგისთვის.

თანამშრომლების დაქირავების მართვისას გამოიყენება სხვადასხვა ეფექტური მეთოდები სამუშაოზე კანდიდატების შესარჩევად. პერსონალის ეფექტური დაქირავების მიზნით, არსებობს შერჩევის კონკურენტული სამეტაპიანი სისტემა, მათ შორის კითხვარები, ტესტირება და განმცხადებლის სავალდებულო გასაუბრება გენერალურ დირექტორთან. ტესტირებისა და დაკითხვის, საცდელი სამუშაოს შესრულების საფუძველზე კანდიდატები ფასდება სამუშაო ადგილის მოთხოვნებთან შესაბამისობის, სპეციალისტებისა და მენეჯერების ვაკანტურ პოზიციებთან. ვიღებთ კანდიდატებს სამუშაოდ 3 თვიანი გამოსაცდელი ვადით, ასევე ვასაქმებთ თანამშრომლებს ვადიანი შრომითი ხელშეკრულებით. ჯგუფები იქმნება კონკურენტულ საფუძველზე პროფესიული განათლებისა და მწირი პროფესიების მუშაკთა მომზადებისთვის. საწარმოსთან სტაჟირების ხელშეკრულების გაფორმების, თეორიული მასალის შესწავლის, სამუშაო ადგილზე პრაქტიკული სწავლებისა და სტაჟირების გავლის და დასკვნითი გამოცდების წარმატებით გავლის შემდეგ, სტუდენტები გადადიან სამუშაო ვაკანსიებზე. ასე ივარჯიშებენ და წარმოებაში მუშაობენ ლითონის საფარის მღებავები, ლითონის საფარის მოწყობილობების რეგულირება, სასწორები, CNC ჩარხების რეგულირება და ა.შ.

სს ზმა-ს შრომითი რესურსების შევსების ერთ-ერთი ყველაზე რეალური და პერსპექტიული წყაროა ქალაქისა და რეგიონის საგანმანათლებლო დაწესებულებები. საგანმანათლებლო დაწესებულებების კურსდამთავრებულებიდან ქარხანა-დამსაქმებლისთვის ყველაზე დიდი ღირებულებაა სპეციალისტები, რომლებმაც გაიარეს სამრეწველო მომზადება ქარხანაში, ე.ი. პრაქტიკა.

ამის გათვალისწინებით, საწარმო ახორციელებს სპეციალისტების მიზნობრივ შერჩევას ქალაქის საგანმანათლებლო დაწესებულებების კურსდამთავრებულებიდან სამრეწველო და ასპირანტურის სტაჟირების შედეგების საფუძველზე. ხელშეკრულებები დაიდო კამას საავტომობილო ტექნიკურ სკოლასთან, ტექნიკურ კოლეჯთან, პროფესიულ სასწავლებელთან - 114, რომ სტუდენტებმა გაიარონ პრაქტიკული სწავლება ქარხნის განყოფილებებში. ჩვენ მუდმივად ვმუშაობდით უნივერსიტეტებთან, რათა მოეწყოთ ტექნოლოგიური პრაქტიკა მე-4 და მე-5 კურსის სტუდენტებისთვის.

ახალგაზრდა სპეციალისტების უკეთესი დასაქმებისთვის, სსმა-ს განყოფილებების წარმომადგენლები მონაწილეობენ უნივერსიტეტის კურსდამთავრებულთა სადიპლომო პროექტების დაცვაში. ჩატარდა ქარხნის განყოფილებების საჭიროებების ანალიზი ახალგაზრდა სპეციალისტებისთვის და სტუდენტების მიერ დიპლომების დაცვის გრაფიკის შესაბამისად, სადიპლომო პროექტების დაცვას ესწრებოდნენ ქარხნის წარმომადგენლები, რომლებიც ირჩევდნენ ყველაზე კომპეტენტურ სტუდენტებს. განყოფილებები. ამრიგად, 2003 წელს 24 ახალგაზრდა სპეციალისტის და 2004 წელს 22 ახალგაზრდა სპეციალისტის მიზნობრივი დაკომპლექტება განხორციელდა.

2003 წლის აგვისტოში დაიდო ხელშეკრულება KamPI-სთან ერთობლივი საქმიანობის შესახებ. ამ ხელშეკრულების თანახმად, ინსტიტუტი ამზადებს OJSC "ZMA"-ს თანამშრომლებს, რომლებიც არიან KamPI-ს კორესპონდენციის ფაკულტეტის II კურსის სტუდენტები (13 ადამიანი), KamPI-ში გადაცემული ინვენტარიზაციის აქტივების ანგარიშზე. ამჟამად მიმდინარეობს მუშაობა ამ ხელშეკრულებით ნაკისრი ვალდებულებების შესასრულებლად. ინსტიტუტი ასევე იღებს ვალდებულებას მოაწყოს სტუდენტების ტრენინგი ახალ სპეციალობებში და ZMA-ს მიერ მოთხოვნილ სპეციალობებში.

მუშების და სპეციალისტების ეფექტური მუშაობის სტიმულირებისთვის შემუშავდა და წარმატებით ფუნქციონირებს ქარხნის პერსონალის განვითარების სისტემა. შეიქმნა მენეჯმენტის პერსონალის რეზერვი, მიმდინარეობს მუშაობა რეზერვში ჩარიცხული სპეციალისტების მიზანმიმართულ მომზადებაზე, კორპორატიულ კურსებსა და სემინარებზე, მათ შორის რუსეთის ფედერაციის ეროვნული ეკონომიკის მენეჯერული პერსონალის მომზადების პროგრამის ფარგლებში (პრეზიდენტი). პროგრამა), მენეჯმენტის საერთაშორისო ინსტიტუტში „LINK“. პრაქტიკულია საწარმოთა სპეციალისტების როტაცია და რეზერვის სპეციალისტების დაწინაურება მმართველ პოზიციებზე. არსებობს პირადი პრემიების სისტემა, ქარხნის საუკეთესო მუშები შედიან OJSC ZMA-ს ოქროს ფონდში.

OJSC ZMA უზრუნველყოფს სამართლიან პირობებს დაქირავებისთვის. პერსონალის შერჩევა და დაქირავება ხდება კონკურსის წესით. კანდიდატების შერჩევისას მთავარი კრიტერიუმია მათი პროფესიონალიზმის დონე – ხარისხიანი სამუშაოს შესრულების უნარი. OJSC "ZMA"-ს პერსონალთან მუშაობის სისტემა ძირითადად უზრუნველყოფს თანამშრომელთა ხელფასის დონის პირდაპირ პროპორციულ დამოკიდებულებას, მათ კარიერულ წინსვლას (გადაადგილებას), წოდებების, კატეგორიების მატებას და დამატებით სარგებელს მუშაკთა ხარისხისა და პროდუქტიულობისგან.

რეგულარულად (კვარტალში ერთხელ) ტარდება ქარხნიდან მუშაკების გათავისუფლების მიზეზების სოციალური მონიტორინგი, ტარდება სოციოლოგიური კვლევები და საზოგადოებრივი აზრის გამოკითხვა ქარხნის ცხოვრების სხვადასხვა პრობლემაზე და თანამშრომლების სოციალური სამუშაო პირობებით კმაყოფილების დონეზე. საწარმოში შესწავლილია. სოციოლოგთან ინტერვიუს დროს, სამსახურიდან წასული პირები აფასებენ ქარხანაში მუშაობის ორგანიზების სხვადასხვა ასპექტს.

2004 წელს ჩატარდა ორი სოციოლოგიური კვლევა PDO-სა და OISiVT-ში მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატის მდგომარეობის შესახებ. ჩვენ ვაწყობთ ინდივიდუალურ ფსიქოლოგიურ კონსულტაციებს ZMA OJSC-ის თანამშრომლებისთვის. პერსონალთან მუშაობის გაუმჯობესების მიზნით ტარდება სავალდებულო გასაუბრება თანამდებობიდან გათავისუფლებულ თანამშრომლებთან. ZMA OJSC-ში ტარდება გადამყვანებთან მუშაობის სოციალური მონიტორინგი. შემუშავდა სს „ზმა“-ში ახლად დაქირავებულ თანამშრომელთა ადაპტაციის დებულება, შემუშავდა ადაპტაციის პროგრამა. საწარმო პირველად აფასებს ZMA OJSC-ის მენეჯერების კომპეტენციას ZMA OJSC-ის საკადრო და სოციალური პოლიტიკის შემუშავების პროცესში.

თანამშრომელთა შესაძლებლობებისა და პროფესიონალიზმის დადგენა ხდება მათი თეორიული მომზადების (განათლების დონე, სპეციალობა პროფესიაში, სპეციალობა), პრაქტიკული სამუშაო გამოცდილებისა და რეალური პროდუქტიულობისა და მუშაობის ხარისხის შესახებ ობიექტური მონაცემების საფუძველზე.

თანამშრომლების განთავსებისა და მათი დაწინაურებისას მხედველობაში მიიღება საქმიანი კვალიფიკაცია, ბუნებრივი მიდრეკილებები, ხასიათის თვისებები (მიდრეკილება დიზაინისკენ, ორგანიზაციული ნიჭი და ა.შ.) და არა მხოლოდ საკუთარი, არამედ უფრო რთული სამუშაოს შესრულების რეალური უნარი. მაღალი ხარისხის და სრულად.

ყველაზე ქმედუნარიანი თანამშრომლები შედიან მენეჯმენტის პერსონალის რეზერვში და ინიშნებიან საკვანძო პოზიციებზე, წარმოების საჭიროებების გათვალისწინებით.

გარდა ამისა, ქარხანას აქვს დამოუკიდებლად შემუშავებული პერსონალის შეფასების სისტემა, რომელიც ტარდება წელიწადში ერთხელ. შეფასების ეს სისტემა ეფექტურია იმით, რომ იგი პირდაპირ აისახება თანამშრომლის ხელფასზე და აძლევს მას სამუშაოს ზრდის შესაძლებლობას.

შეფასების სისტემა საშუალებას გაძლევთ სწრაფად აკონტროლოთ ხარვეზები თანამშრომლის ცოდნასა და კვალიფიკაციაში, მიმართოთ თანამშრომელს ტრენინგზე, საჭიროების შემთხვევაში და განსაზღვროთ მისთვის პრიორიტეტული ამოცანები. სს „ზმა“-მ შეიმუშავა პერსონალის შემოწმებისა და შეფასების შემდეგი მეთოდები – შეფასების ფურცლები, რომლებშიც აფასებენ თანამშრომლის პიროვნულ თვისებებს, პროფესიულ ცოდნას, უნარებსა და შესაძლებლობებს. მათ აფასებენ განყოფილების უფროსი, რომელშიც მუშაობს შეფასებული თანამშრომელი და დამოუკიდებელი ექსპერტები ქარხნის სხვა განყოფილებებიდან. შეფასების შედეგად დგინდება დასაქმებულის კვალიფიკაციის დონე (შეფასების კოეფიციენტი), რაც გავლენას ახდენს მის ხელფასზე.

ექსპერიმენტის სახით ქარხანა ნერგავს ქალაქგარე მომზადების ეფექტურობის შეფასების სისტემას, რომელიც წლის ბოლოს შესაძლებელს გახდის დადგინდეს ტრენინგის ეფექტურობა და ინვესტიცია ქარხნის პერსონალის განვითარებაში.

პერსონალის ჩართვა ორგანიზაციის პოლიტიკისა და სტრატეგიების განხორციელებაში და მათ გაძლიერებაში.

ZMA OJSC-ში ცალკეული თანამშრომლების, ჯგუფების და მთლიანად ორგანიზაციის მიზნების თანმიმდევრულობის უზრუნველსაყოფად ყველაზე გავრცელებული საშუალებებია: ყოველთვიური დასკვნითი შეხვედრები საქმიანობის სხვადასხვა სფეროზე, რომლებზეც ერთობლივად იწვევენ ქარხნის ყველა სამსახურისა და განყოფილების ხელმძღვანელებს. გადაწყვეტილების მიღება.

ZMA OJSC-ის მენეჯმენტი განიხილავს და აახლებს თანამშრომლების ინდივიდუალურ და ჯგუფურ მიზნებს, საბაზრო ეკონომიკის კანონების შესაბამისად მუშაობის გაღრმავების და მუშაობის ხარისხის გაუმჯობესების აუცილებლობის საფუძველზე. მეთოდი არის წარმოების ყველაზე ნიჭიერი ორგანიზატორებისა და მაღალკვალიფიციური სპეციალისტების გადანაწილება საქმიანობის პერსპექტიული სფეროების გადასაჭრელად.

OJSC "ZMA"-მ შექმნა პერსონალისთვის ისეთი პირობები, რომ თითოეულ თანამშრომელს შეუძლია წინადადებების გაცემა პროდუქციის ხარისხის გასაუმჯობესებლად. ყველა წინადადება გადაეცემა ხარისხის სერვისს, სადაც ხდება მათი ანალიზი და ეფექტიანობის შემთხვევაში დანერგილია პროგრამებში, პროექტებში და ღონისძიებებში.

ამჟამად, ხარისხის გაუმჯობესებაში თანამშრომელთა მონაწილეობის მატერიალური სტიმული გამოიყენება ინდივიდუალური პრემიებისა და პროფესიული უნარებისთვის დამატებითი გადახდების სახით.

არსებობს ხარისხის გენერალური დირექტორის მოადგილის ფონდი, საიდანაც წახალისება ეძლევათ ხარისხიან მუშაობაში ჩართულ და ამ საქმეში ყველაზე გამორჩეულ თანამშრომლებს.

ZMA OJSC-ში ინფორმაციის ყველაზე გავრცელებული საშუალებებია: შეკვეთები, ინსტრუქციები, შეხვედრები, გაზეთი KAMAZ Vesti, ქარხნის გაზეთი OKA, რადიო, ტელევიზია, ინტერნეტი და ელექტრონული ქარხნის ქსელი, საინფორმაციო სტენდები. რეგულარულად იმართება შეხვედრები ქარხნის მენეჯერებსა და დეპარტამენტის თანამშრომლებს შორის. საინფორმაციო დღეები რეგულარულად იმართება ქარხნის სააქტო დარბაზში და ბიბლიოთეკაში ქარხნის მენეჯმენტისა და კამაზის, ქალაქის აღმასრულებელი ხელისუფლების წარმომადგენლების მონაწილეობით. მუდმივად იმართება კორპორატიული ღონისძიებები და არდადეგები, მათ შორის ქარხნის დღე, იუბილეების აღნიშვნა, მექანიკოსის დღე და სხვა.

შემუშავებულია OJSC „Minicar Plant“-ის ეთიკის კოდექსი, რომლის შემუშავების პროცესში საწარმოს ღირებულებების განსაზღვრაში მონაწილეობა მიიღეს ქარხნის ყველა განყოფილების მენეჯერებმა და წარმომადგენლებმა. მუშების და სპეციალისტების ეფექტური მუშაობის სტიმულირებისთვის შემუშავდა და წარმატებით ფუნქციონირებს ქარხნის პერსონალის განვითარების სისტემა. შეიქმნა მმართველი პერსონალის რეზერვი. პრაქტიკულია საწარმოთა სპეციალისტების როტაცია და რეზერვის სპეციალისტების დაწინაურება მმართველ პოზიციებზე.

დეპარტამენტის ადმინისტრაცია თითოეულ თანამშრომელს აცნობს ფუნქციურ მოვალეობებს, სამუშაო პირობებსა და ანაზღაურებას. ადამიანური რესურსების განყოფილების ინჟინერი, T-2 პირად ბარათში ხელმოწერის საწინააღმდეგოდ, წარუდგენს შრომის შიდა რეგლამენტს, ბრძანებას „კამაზის OJSC კომერციული საიდუმლოების დაცვის შესახებ“, ინფორმაციის ჩამონათვალს, რომელიც წარმოადგენს ორგანიზაციების ჯგუფების კომერციულ საიდუმლოებას. KAMAZ OJSC და სს ზმა-ს ხარისხის პოლიტიკის შესაბამისად ეფექტიანად მუშაობის ვალდებულება.

სპეციალურად განხილული პროფესიების მაღალკვალიფიციური მუშები სარგებლობენ უპირობო აღიარებით. ზმა-ს თანამშრომელთა „ოქროს ფონდის“ ფარგლებში 160 ადამიანი დამტკიცდა. ყველა მათგანმა გაიარა მკაცრი შერჩევის პროცესი და ქარხნის მხოლოდ საუკეთესო თანამშრომლებს მიენიჭათ ეს საპატიო წოდება. იუბილეების, დღესასწაულების და წახალისების საპატივცემულოდ, ZMA OJSC-ის თანამშრომლებს მიენიჭათ ჯილდოები 95,500 რუბლის ოდენობით (2004 წლის პირველი ნახევრისთვის).

გამოგონება და რაციონალიზაცია წარმოების ხარჯების შემცირების, შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის, მატერიალური, ენერგიისა და შრომითი რესურსების დაზოგვის, სამუშაო პირობების და გარემოს ეკოლოგიური მდგომარეობის გაუმჯობესების ეფექტური საშუალებაა.

ამასთან დაკავშირებით, სს ZMA ატარებს ყოველწლიურ კონკურსებს "წლის საუკეთესო გამოგონება", "წლის საუკეთესო ინოვაციური წინადადება", "წლის საუკეთესო გამომგონებელი", "წლის საუკეთესო ინოვატორი".

იქმნება პირობები მცენარეთა ინოვატორების მონაწილეობისთვის კონკურსებში, რომლებიც ტარდება KAMAZ OJSC, რესპუბლიკური კონკურსი საგამომგონებლო, რაციონალიზაციისა და საპატენტო ლიცენზირების სამუშაოების საუკეთესო ორგანიზებისთვის თათარსტანის რესპუბლიკის საწარმოებს შორის.

თათარსტანის მინისტრთა კაბინეტის 1992 წლის 19 აგვისტოს №466 დადგენილებით დამტკიცებულ პროფესიებში, აქტიური მშობიარობის ასაკის ქალები (35 წლამდე) არ დასაქმებულან. რთულ სამუშაო პირობებში მომუშავე 2 ქალი დაუკავშირდა HR დეპარტამენტს სხვა მარტივ სამუშაოზე გადაყვანის მოთხოვნით. ამჟამად ისინი დამატებით პროფესიაზე სწავლობენ შემდგომი გადაყვანით. პრაქტიკულია ორსული ქალების მსუბუქ სამუშაოზე გადაყვანა (11 ქალი).

შეზღუდული შრომისუნარიანობის მქონე პირებს მიეცათ საშუალება ემუშავათ მოქნილი გრაფიკით. მოქნილი განრიგი მიეწოდება ZMA OJSC-ის თანამშრომლებს თანამშრომლის უშუალო ხელმძღვანელთან შეთანხმებით.

ქარხნის თანამშრომლების შვილები სამსახურში მიღებისას სარგებლობენ პრიორიტეტული უფლებებით, ამიტომ საანგარიშო პერიოდში ქარხნის თანამშრომელთა 16 შვილი შევიდა მუდმივ სამუშაოდ ZMA OJSC-ში.

რუსეთის არმიის რიგებიდან დემობილიზებულმა 11 მუშამ დასაქმდა, აქედან 6 ჩვენი საწარმოდან სომხეთის რესპუბლიკაში გამოიძახეს. სომხეთის რესპუბლიკიდან დემობილიზებულმა 4 თანამშრომელმა მიიღო ერთჯერადი ფინანსური დახმარება 22 998 რუბლის ოდენობით.

სსმა-ს თანამშრომელთა საერთო რაოდენობა შეადგენს 2937 ადამიანს, აქედან 607 ინჟინერია, 2330 ცისფერყანწელი.

ინფორმაცია ქარხნის თანამშრომელთა განათლების შესახებ: უმაღლესი პროფესიული განათლება აქვს 41 ადამიანს, საშუალო პროფესიული – 565 ადამიანს, დაწყებითი პროფესიული – 753, დაწყებითი საშუალო და სრული საშუალო – 1203 ადამიანს. ჯამში, 2004 წელს სამსახური დატოვა 649-მა ადამიანმა, საიდანაც 64 ინჟინერი იყო, 585 მუშა, 735 ადამიანი დაიქირავა, აქედან 76 ინჟინერი და 659 მუშა.

ZMA OJSC-ში თანამშრომელთა ადაპტაციის მართვის სისტემის მიზანია უზრუნველყოს მიღებული თანამშრომლის თანამდებობაზე (პროფესიაში) უფრო სწრაფი შესვლა, სამუშაოში ჩართვასთან დაკავშირებული შესაძლო შეცდომების რაოდენობის შემცირება, ორგანიზაციის პოზიტიური იმიჯის ჩამოყალიბება და შემცირება. მუშაობის პირველი დღეების დისკომფორტი.

ადაპტაციის ძირითადი მიზნებია:

ახლად დაქირავებული მუშაკების საწარმოში მოთხოვნებთან და სამუშაო პირობებთან ადაპტაციის პერიოდის შემცირება (ახალი მუშაკების პროფესიასთან ადაპტაციის პერიოდის შემცირება, მათ მიერ საჭირო პროფესიული უნარების მოკლე დროში შეძენა);

OJSC-ში ახლად დაქირავებული თანამშრომლების კონსოლიდაცია, მათი მოტივაციის ამაღლება;

პერსონალის ბრუნვის შემცირება;

დაზოგეთ დრო თქვენი უშუალო ხელმძღვანელისთვის და კოლეგებისთვის;

ახალ თანამშრომლებში სამუშაოსადმი ხელსაყრელი და პოზიტიური დამოკიდებულების და შრომით კმაყოფილების განცდის ჩამოყალიბება;

ახალ თანამშრომლებს შორის დისკომფორტის, შფოთვისა და გაურკვევლობის გრძნობების შემცირება;

ხარჯების შემცირება, რომლებიც დაკავშირებულია იმ დროს, რაც ახალ თანამშრომლებს სჭირდებათ შესრულების საჭირო ინდიკატორების მისაღწევად.

ახალდასაქმებულ თანამშრომელთა ადაპტაციის გენერალურ მართვას ახორციელებს დირექტორის მოადგილე პერსონალისა და ორგანიზაციული განვითარების საკითხებში. ორგანიზაციულ საკითხებს წყვეტენ ადამიანური რესურსების დეპარტამენტის სპეციალისტები, სოციოლოგი, ახალგაზრდა პროფესიონალების საბჭო, მენტორები, მენეჯერები და დეპარტამენტების ხაზის პერსონალი (ვორქშოფების, დეპარტამენტების ხელმძღვანელები, ოსტატები). ტექნიკურ საკითხებს წყვეტენ დეპარტამენტის ხელმძღვანელები და მენტორები, ახალი თანამშრომლებისა და მათი მენტორების სტიმულირების საკითხებს შრომით ურთიერთობისა და შრომის ორგანიზაციის დეპარტამენტის სპეციალისტები.

ახლად დაქირავებული თანამშრომლებისთვის ადაპტაციის პროცესი მიმდინარეობს 3 ეტაპად:

ეტაპი 1 - მოსამზადებელი ან ეტაპი პროფესიული ორიენტაციისა და სამუშაოდ კანდიდატების შერჩევა.

ეტაპი 2 - პროფესიული ადაპტაციის ეტაპი.

ეტაპი 3 - გუნდში ახალი თანამშრომლების პროფესიული თვითგანვითარების ეტაპი.

2.3 პერსონალის ადაპტაციის სისტემის მართვა OJSC-ში

როგორც რეკრუტირების, ასევე ბორტზე მუშაობისას, მნიშვნელოვანია გვესმოდეს მათი ძირითადი მოტივაცია სამუშაოსთვის, ასევე მასთან დაკავშირებული იმედები და შიშები. ადამიანების უმეტესობას, როდესაც იწყებს სამუშაოს, სურს სწრაფად ისწავლოს იგი და აჩვენოს, რომ კარგად შეუძლია ამის გაკეთება. თუმცა, იქნება ეს მათი პირველი სამუშაო თუ არა, ახალი თანამშრომლები სამუშაოს პირველ დღეს ჩნდებიან ბევრი ბუნებრივი შიშით. ასეთი სიტუაციების თავიდან ასაცილებლად საჭიროა კარგად გააზრებული ინდუქციური პროცედურა ან სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, პერსონალის ადაპტაციის პროგრამა.

დაკისრებული პრობლემების გადასაჭრელად, გადაწყდა, რომ გაანალიზებულიყო პერსონალის ადაპტაციის პროგრამა OJSC-ში ამ პროგრამის შედგენისთვის მის ძირითად მოთხოვნებთან შესაბამისობის მიზნით.

ადაპტაციის პროგრამა აყალიბებს ზოგად წესებს და წარმოადგენს აუცილებელ ქმედებებს.

ადაპტაციის პროცესი ინდივიდუალური ხასიათისაა. პროცესის პერსონალიზებისთვის აუცილებელია თითოეული დაქირავებული თანამშრომლისთვის ადაპტაციის პროგრამის შექმნა (დანართი 5). პროგრამის შინაარსი დამოკიდებულია შემდეგ ფაქტორებზე: ნაწარმოების შინაარსი; დაქირავებული თანამშრომლის სტატუსი და პასუხისმგებლობის დონე; სამუშაო გარემო; თანამშრომლის პიროვნული თვისებები.

OJSC ZMA-ში ადაპტაციის პროცესი ორგანიზებულია შემდეგნაირად. დაქირავებული თანამშრომლის სამუშაო ადგილზე ოფიციალურად შესვლის წინა დღეს, უშუალო ხელმძღვანელი ახორციელებს შემდეგ პროცედურებს: ამზადებს თანამშრომლის სამუშაოს აღწერილობას; ამზადებს ყველა საინფორმაციო მასალას, რომელიც გადაეცემა დასაქმებულს მუშაობის პირველ დღეს; წინასწარ აცნობებს მომავალ კოლეგებს ახალი თანამშრომლის მოსვლის შესახებ; ნიშნავს მენტორს ან სთხოვს ერთ-ერთ მომავალ კოლეგას არაფორმალური დახმარების გაწევას; ამოწმებს სამუშაო ადგილის მზადყოფნას; დაუკავშირდება თანამშრომელს, რათა დარწმუნდეს, რომ ყველაფერი რიგზეა. უშუალო ხელმძღვანელის ეს პროცედურები (მოქმედებები) მიმართულია ახალი თანამშრომლის მიერ მუშაობის პირველ დღეებში განცდილი შფოთვისა და გაურკვევლობის შესამცირებლად.

ზოგადი გაცნობა ითვალისწინებს ZMA OJSC-ის ისტორიის, მისიისა და კორპორატიული (ორგანიზაციული) კულტურის გაცნობას და ზოგად გაგებას. ამ ეტაპზე, ახალი თანამშრომელი იღებს ზოგად იდეას ZMA OJSC; ეცნობა ZMA OJSC-ის კოლექტიურ ხელშეკრულებას, ძირითად პოლიტიკას და სტრატეგიას, ხელფასის გადახდის წესსა და ვადებს, დამატებით შეღავათებს, შრომის დაცვისა და უსაფრთხოების წესებს, შრომის შიდა დებულებებს, პროფკავშირთან, გაყიდვების სერვისი.

ადაპტაციის შემდეგი ეტაპი არის ახალი თანამშრომლის განყოფილებაში (ორგანიზაციაში) შეყვანა. იგი ითვალისწინებს განყოფილების (სახელოსნო, განყოფილების) გაცნობას და გაგებას. ამ ეტაპზე თანამშრომელი: ამოწმებს თავის განყოფილებას; წარედგინა დანაყოფის თანამშრომლებს; ეცნობა დანადგარის დებულებებს; დასაქმებულთა მატერიალური წახალისებისა და პრემიების სისტემის საფუძვლები; კვება საწარმოში; პროცედურები, წესები, ინსტრუქციები, რეგულაციები; დანაყოფის ძირითადი მიზნები და ამოცანები (განყოფილება, სახელოსნო, განყოფილება); ჭამის, მოწევის, შესვენების, დასვენების წესით; განყოფილებიდან ან საწარმოდან ნივთების ამოღების პროცედურასთან ერთად; ტელეფონების გამოყენების პროცედურასთან ერთად.

თანამდებობაზე (პროფესიაში) გაცნობა გულისხმობს დაქირავებული თანამშრომლის სამუშაო პროცესის ძირითადი ამოცანებისა და დეპარტამენტის ტექნოლოგიური პროცედურების გაცნობას. ამ ეტაპზე განიხილება შემდეგი თემები: თანამშრომლის სამუშაოს აღწერა; თანამშრომლის სამუშაო ადგილზე სამუშაო პროცესის მიზნები და ფუნქციები; განყოფილებებთან, დეპარტამენტის შიგნით სხვადასხვა სამუშაო ადგილებთან ურთიერთობის პროცედურები; სამუშაო ადგილის პროცედურები და ტექნოლოგიური ინსტრუქციები; ზოგადი სამუშაო პროცესის სისტემაში სამუშაო ოპერაციების შესრულების სტანდარტები და ხარისხის კრიტერიუმები; ზეგანაკვეთური მუშაობის შესაძლებლობა და განყოფილებაში ან საწარმოში ორგანიზების პროცედურა; თანამშრომლის არყოფნის შემთხვევაში დეპარტამენტში ურთიერთდახმარებისა და თანამშრომლობის პროცედურა; შესრულებული დოკუმენტების ჩამონათვალი და ანგარიშგების პროცედურა; ინფორმაციის შენახვის, გამოყენებისა და სამუშაო დოკუმენტაციის განადგურების პროცედურა; თანამშრომელთა კომპეტენციისა და ინიციატივის საზღვრები; საწარმოს განყოფილების მოცემული სამუშაო ადგილისთვის დამახასიათებელი ტექნოლოგიური წესები, პროცედურები; საგანგებო სიტუაციაში ქცევის წესები; ZMA OJSC-ის კომერციული საიდუმლოს შემადგენელი ინფორმაციის სია.

ანალიზის შედეგად აღმოვაჩინეთ, რომ პერსონალის ადაპტაციის პროგრამა აკმაყოფილებს მოთხოვნებს. ყველა ზემოაღნიშნული ღონისძიება, თუ ისინი სრულად განხორციელდება, მაშინ ისინი შესაძლებელს ხდის იმ მიზნების მიღწევას, რაც დასახული იყო პერსონალის ადაპტაციის სისტემისთვის.

პრაქტიკაში, თანამშრომლის კმაყოფილების დონე ტრადიციულად განიხილება, როგორც საწარმოსადმი მისი ადაპტაციის საზომი, მიაჩნიათ, რომ რაც უფრო მაღალია ადაპტერის საჭიროებებისა და მისწრაფებების გაჯერების ხარისხი, მით უფრო მაღალია მისი ადაპტაციის დონე მიკროგარემოსთან. შესაძლებელია რაოდენობრივად გავზომოთ თანამშრომლის ადაპტაციის სიღრმე პერსონალის კმაყოფილების გაზომვით შემდეგი ფაქტორებით: წარმოების სიტუაცია, გუნდში მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატი.

პერსონალის კმაყოფილების გამოსავლენად ჩვენ, ადამიანური რესურსების დეპარტამენტის (HRD) თანამშრომლებთან ერთად ჩავატარეთ პერსონალის კმაყოფილების კვლევა გუნდში მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატის ფაქტორებით, კვლევის მეთოდი იყო გამოკითხვა. ამ კვლევაში გამოიკითხნენ ადამიანები, რომლებიც მუშაობდნენ ZMA-ში 1 თვის განმავლობაში - 28 ადამიანი. აღსანიშნავია, რომ გამოკითხვის დროს დასმულ შეკითხვებს ყველა თანამშრომელმა არ უპასუხა.

ცხრილი 3. გუნდში მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატის ფაქტორებით კმაყოფილება

კრიტერიუმები		(მუშები),%	არ არის ბედნიერი	არ არის ბედნიერი (მუშები),%
ურთიერთობები გუნდში	36,8	87,5	10,5	6,2
ჩვენი მუშაობის შედეგები	68,4	81,3	5,3	6,3
კოლეგების დამოკიდებულება მათი მოვალეობების შესრულების მიმართ	47,4	37,5	-	6,3
სამუშაო რეგლამენტი	68,4	68,8	10,5	6,2
გუნდის ერთიანობა	26,3	56,3	26,3	15,5
თავისუფალი დროის ორგანიზება	10,5	56,3	47,4	18,8
თქვენზე დაყენებული მოთხოვნები	52,6	62,5	21,1	6,3
თქვენი კარიერული ზრდის პერსპექტივები	47,4	31,2	31,6	18,8
თანამშრომლებს შორის დატვირთვის ერთგვაროვანი განაწილება	31,6	43,8	47,4	6,3
ურთიერთობა თქვენს უშუალო ხელმძღვანელთან	94,7	68,8	-	6,3
ურთიერთქმედება სხვა განყოფილებებთან	47,4	56,3	5,3	25,0
მორალური და მატერიალური წახალისების სამართლიანობა	26,3	18,8	31,6	31,3
სამუშაოსთვის საჭირო აღჭურვილობის სრული უზრუნველყოფა	52,6	31,3	5,3	25,0
მუშაობის დროს კომუნიკაციის შესაძლებლობა	94,7	43,8	-	18,8
საშინაო სამუშაო პირობები	47,4	6,3	10,5	75,0
ხელფასის ზომა	15,8	12,5	68,4	50,0

საინჟინრო დეპარტამენტისა და მუშაკების ცხოვრებისა და საქმიანობის ფაქტორებით კმაყოფილების შეფასების შედეგების შედარებისას, შეინიშნება განსხვავებები. მუშები უფრო კმაყოფილნი არიან:

ურთიერთობები გუნდში

გუნდის ერთიანობა,

თავისუფალი დროის ორგანიზება.

ინჟინერმა და ტექნიკურმა მუშაკებმა ყველაზე დიდი კმაყოფილება გამოთქვეს შემდეგი ფაქტორებით:

ურთიერთობა უშუალო ხელმძღვანელთან,

მუშაობის დროს კომუნიკაციის შესაძლებლობა,

საცხოვრებელი სამუშაო პირობები.

ამასთან, მუშები, სპეციალისტებისგან განსხვავებით, ძლიერ უკმაყოფილებას გამოხატავდნენ სამუშაო პირობებით (75,0%).

პერსონალის კმაყოფილების დასადგენად მათ უშუალო ხელმძღვანელთან ურთიერთობით, ჩვენ, HR დეპარტამენტის თანამშრომლებთან ერთად, ჩავატარეთ კვლევა, რომელშიც მონაწილეობდნენ თანამშრომლები, რომლებიც მუშაობდნენ ZMA-ში 1 თვის განმავლობაში - 28 ადამიანი.

ცხრილი 4. კმაყოფილება უშუალო ხელმძღვანელთან ურთიერთობით

როგორც ვხედავთ, რესპონდენტთა უმრავლესობა ახორციელებს უფროსის და ოსტატის ბრძანებებს იმის გამო, რომ მას აქვს ავტორიტეტი (ის არის ბოსი).

პერსონალის კმაყოფილების გაზრდის მიზნით ორგანიზაციის მუშაობის ინდიკატორების გაანალიზებისას გამოვლინდა, რომ ZMA OJSC-ის მენეჯმენტი თავისი ფუნქციების ფარგლებში ახორციელებს გარკვეულ ორგანიზაციულ, განმარტებით და საგანმანათლებლო სამუშაოებს, რომლებიც მიზნად ისახავს ხარისხიანი მუშაობის მოტივაციის გაძლიერებას და პერსონალის ჩართულობას. წარმოების მართვის პროცესში.

OJSC ZMA-ს პერსონალის პროფესიული მომზადება უზრუნველყოფს მაღალი ხარისხის პროდუქციის წარმოების შესაძლებლობას.

საბაზრო ეკონომიკაში დაქირავებისას ჭარბობს შემდეგი ტენდენციები:

გაიზარდა მოთხოვნები სპეციალისტის პროფესიონალიზმზე;

მუშების დაქირავებისას უპირატესობა ენიჭება სპეციალისტებს, რომლებსაც, გარდა ძირითადი პროფესიისა, აქვთ რამდენიმე მონათესავე პროფესია;

სპეციალისტების შერჩევა უფრო საფუძვლიანი გახდა. დაქირავება ხორციელდება რეკომენდაციებისა და ტესტის შედეგების საფუძველზე.

გავრცელებული ფორმაა ჯგუფური აქტივობა. გუნდური მუშაობის ფორმებთან ერთად, არსებობს დროებითი პროგრამული მიზნობრივი, საპროექტო და კრეატიული ჯგუფები ორგანიზაციული განვითარების პროექტების შემუშავებისთვის.

ქარხანაში არის სამედიცინო კომისია. ავადმყოფობის გამო სამუშაო დროის დაკარგვის მონიტორინგი და ანალიზი ხდება, ხშირად ავადმყოფი თანამშრომლები სანატორიუმებსა და დისპანსერებს სთავაზობენ ვაუჩერებს და მედიკამენტების სახით უწევენ ფინანსურ დახმარებას. საწარმოში ფუნქციონირებს ჯანმრთელობის ცენტრი, ფიზიოთერაპიის ოთახი, სპორტულ-გამაჯანსაღებელი კომპლექსი საუნით, საცურაო აუზით და სპორტული დარბაზით. იმართება ტრადიციული კულტურული, სპორტული, რეკრეაციული და საქველმოქმედო ღონისძიებები, პერსონალის დღეები და დისციპლინის დღეები. გენერალური დირექტორი ქარხნის თანამშრომლების პირად საკითხებზე მიღებას მართავს.

ქარხანაში არის საინფორმაციო სტენდები და სახელოსნოები, ყოველდღიური რადიო მაუწყებლობა და მცენარეთა მოვლენების ვიდეო ჩაწერა. საწარმოების მენეჯერები ატარებენ საინფორმაციო შეხვედრებს დეპარტამენტის თანამშრომლებთან.

ქარხანაში ყველა თანამშრომელი ავსებს შეფასების ფურცლებს, რომლებიც ასახავს მუშაკთა ცოდნისა და უნარების შეფასებას, ასევე წინადადებებს მათი პროფესიონალიზმის შემდგომი განვითარებისთვის. პერსონალის შეფასების ანალიზის შედეგების საფუძველზე დეპარტამენტების მოთხოვნით დგება კადრების მომზადებისა და თვითგანათლების წლის გეგმა.

OJSC "ZMA"-ს თანამშრომლები კმაყოფილნი არიან ადმინისტრაციის დამოკიდებულებით მათი სამუშაო საქმიანობის ორგანიზების მიმართ და ურთიერთობების თვალსაზრისით, როგორც გუნდში, ასევე ადმინისტრაციასა და თანამშრომლებს შორის.

სამუშაოს უსაფრთხოება დიდწილად დამოკიდებულია წარმოების პროგრესზე და პროდუქციის მოცულობაზე. ამასთან დაკავშირებით, ZMA OJSC-ის თანამშრომლებს ექვემდებარებიან იგივე გადაწყვეტილებები, როგორც კამაზის ყველა თანამშრომელი.

სამუშაო გარემოს ფაქტორებით პერსონალის კმაყოფილების დონის დასადგენად, გამოვკითხეთ ZMA-ს თანამშრომლები, რომლებიც მუშაობდნენ 1 თვის განმავლობაში - 28 ადამიანი. კვლევა ჩატარდა ორ ეტაპად: პირველ ეტაპზე მუშები გამოიკვლიეს ქარხანაში მუშაობის 10 დღის შემდეგ, ხოლო მეორე ეტაპი ჩატარდა მუშებს შორის, რომლებიც მუშაობდნენ ქარხანაში ერთი თვის განმავლობაში.

საწარმოო გარემოს ფაქტორებით კმაყოფილების დონე 10 დღის მუშაობის შემდეგ (იხ. დანართი 3, ცხრილი 1) მერყეობს 72,4%-დან (ინსტრუმენტების საკმარისობა) 93,1%-მდე (ხელმისაწვდომობა ხელსაწყოების შესანახად), ხოლო ერთი თვის შემდეგ მერყეობს. 14,8%-დან (ხელფასი) 96,4%-მდე (ურთიერთობა კოლეგებს შორის). ზოგადად, ახალწვეულთა კმაყოფილება ZMA-ში მუშაობით იზრდება: თუ ქარხანაში პირველი კვირის შემდეგ ახალი მუშაკების 58,6%-მა აღნიშნა, რომ მოსწონთ ქარხანა, მაშინ ერთი თვის შემდეგ ქარხნით კმაყოფილება იზრდება 64,3%-მდე.

სამუშაო გარემოს ფაქტორების შეფასებისას (იხ. დანართი 3, ცხრილი 2), მუშებმა ყველაზე უარყოფითად შეაფასეს შემდეგი ფაქტორები (მხედველობაში იქნა მიღებული მუშაკების პასუხების განაწილება, რომლებმაც უპასუხეს კითხვას):

დაბალი ხელფასი – 63.0%

დაბალი ინფორმირებულობა უშუალო განვითარების პერსპექტივების შესახებ - 14.8%

მოწინავე ტრენინგის შესაძლებლობა - 10.7%

ხელსაწყოებისა და აღჭურვილობის ცუდი უზრუნველყოფა - 10.7%

გეგმების მატერიალურ-ტექნიკური რესურსებით უზრუნველყოფა – 7,1%.

აღჭურვილობის მდგომარეობა და მისი მოვლის ხარისხი – 7,1%

სამსახურში კვების შესაძლებლობა – 7.1%

სამუშაო ადგილის აღჭურვილობა - 7,1%.

ახალბედები აღნიშნავენ კმაყოფილების მაღალ დონეს:

კოლეგებთან ურთიერთობა -96,4%,

მენეჯერი - 96,4%,

სამუშაოს დაგეგმვის ხარისხი – 92,9%,

დავალების (გეგმის) დროულად შესრულება – 89,3%,

ტექნიკური დოკუმენტაციის ხელმისაწვდომობა – 82.1%,

სამუშაოს ხარისხის შეფასება არის 75.0%.

კმაყოფილების საშუალო დონე აღინიშნა შემდეგ კითხვებზე:

დატვირთვა – 60,7%

მუშაობის რიტმი – 57,4%

ხელსაწყოებისა და აღჭურვილობის მიწოდება – 57.1%

მუშაობის პირველი თვის განმავლობაში მუშების უმეტესობამ მიიღო ხელფასი 3000 რუბლამდე. (41,4%). ეს მნიშვნელოვნად დაბალია ხელფასის მოლოდინების დონესთან შედარებით (დასაქმებისას მუშათა 37.9% ელოდა ხელფასს 3000-დან 5000 რუბლამდე).

ახალწვეულთა კმაყოფილების კრიტიკული დონე აღინიშნება ერთი ფაქტორით - ხელფასი - 63.0%. დასაქმების პროცესში კანდიდატს ეცნობება ანაზღაურების დონე ყველაზე ხელსაყრელ პირობებში: გეგმის შესრულება, ბონუსის სრული ოდენობა. ამ შეფასების მთავარი მიზეზი ის არის, რომ არსებული ხელფასის დონე არ არის საკმარისი ცხოვრების მაღალი ღირებულების გათვალისწინებით.

ჩატარდა კვლევა დასაქმების მიმდინარე პროცედურის ეფექტურობის შესაფასებლად და გუნდში გაცნობის მიზნით. ადაპტერების უმრავლესობა დასაქმების პროცესს (იხ. დანართი 4, ცხრილი 3) დადებითად აფასებს, უარყოფითი პასუხების წილი არ აღემატება 3,4%-ს, გარდა სამედიცინო შემოწმების პროცედურისა - 6,95 უსიამოვნოდ აფასებს, 55,2% სუბიექტურად აფასებს განცხადებას. პროცესი სწრაფად.

სამუშაო გარემოს ყველა ფაქტორით კმაყოფილების შედეგი შემდეგია. ადაპტერების ნახევარზე მეტი - 57.1% - აპირებს უკეთ დაეუფლოს სამუშაო სფეროს. ადაპტერების 53,6% დაინტერესებულია კვალიფიკაციის ამაღლებით.

ადამიანური რესურსების დეპარტამენტმა შეიმუშავა ბროშურა, რომელიც გაიცემა ყოველი ახალი თანამშრომლისთვის, რომელიც შეიცავს ყველა საჭირო ინფორმაციას მინიმანქანის ქარხნის ისტორიის, ქარხნის რეგულაციების, ხარისხის პოლიტიკას, ეთიკის კოდექსს, პერსონალის ჯანმრთელობისა და უსაფრთხოების პოლიტიკას, შიდა წესების დებულებებს. ქარხნის რეგულაციები, დებულებები კოლექტიური ხელშეკრულებიდან, საწარმოს სტრუქტურა, გამოგონება და რაციონალიზაცია, შრომის მოტივაცია და სტიმულირება, ხელფასი, წახალისება და ჯილდოები, საწარმოს ოქროს ფონდი, საწარმოს სოციალური პაკეტი, ქარხნის სოციალური სფერო, თუ ახალგაზრდა ხარ, საჭირო ტელეფონის ნომრები.

ჩვენი აზრით, გამოვლენილი პრობლემების გადასაჭრელად აუცილებელია შემდეგი ღონისძიებების სერიის განხორციელება:

HR დეპარტამენტიდან ორი თანამშრომლის გამოყოფა, რომლებიც უშუალოდ იქნებიან ჩართულნი ადაპტაციის სისტემის მართვაში. ამ მუშაკებს უნდა ჰქონდეთ ადაპტაციის სრული გაგება და იყვნენ პროფესიონალები თავიანთ სფეროში (ფსიქოლოგი და სოციოლოგი). ეს მუშები შეასრულებდნენ შემდეგ სამუშაოებს: ფუნქციონალური საწარმოს მართვის სერვისების მონაწილეობით ღონისძიებების შემუშავება და განხორციელება, რათა შემცირდეს არაადაპტირებული თანამშრომლის მუშაობის უარყოფითი შედეგები, სამუშაო ძალის სტაბილიზაცია, მუშების შრომის პროდუქტიულობის გაზრდა, სამუშაო ადგილების გაზრდა. კმაყოფილება, საწარმოს ყველა ნაწილის საქმიანობის კოორდინაცია, რომელიც დაკავშირებულია ადაპტაციასთან, კონკრეტული აქტივობების განხორციელებასთან, გარემოსდაცვითი პარამეტრების ცვლილებასთან და ა.შ.

არსებული ბონუსების სისტემის დახვეწა და არსებულ რეალობასთან ადაპტაცია. კერძოდ, პრემიები იმ თანამშრომლებისთვის, რომლებმაც წარმატებით დაასრულეს ადაპტაციის პერიოდი მოკლე დროში, გაზარდა მათი პროდუქტიულობა და მუშაობის ხარისხი. უფრო ეფექტური იქნებოდა არა მხოლოდ ადაპტერის, არამედ მისი მენტორის დაჯილდოვება, რათა მასაც ჰქონოდა სტიმული, ნაყოფიერად იმუშაოს ადაპტერთან და მოამზადოს იგი. ეს გავლენას მოახდენს არა მხოლოდ ადაპტერის, არამედ მთლიანად სახელოსნოს პროდუქტიულობაზე, რადგან კარგად გაწვრთნილი ადაპტერი არ შეაწუხებს მის კოლეგებს, რაც ასევე შეამცირებს დაზიანებების დონეს სამუშაოზე.

სამართლიანი ჯილდოს სისტემა. მიზანშეწონილია დაწინაურების კანდიდატების წარდგენა არა მხოლოდ თავად ადაპტერის, არამედ მისი უშუალო ხელმძღვანელის, რაც გაზრდის სხვა თანამშრომლების პროდუქტიულობას, რადგან მენეჯერი დაინტერესდება ამით.

დასკვნა

ამ ნაშრომში განვიხილეთ კონკრეტულ საწარმოში თანამშრომლისა და ორგანიზაციის ადაპტაციის პრობლემა. ზმა-ში მიმდინარე პროცესები დამახასიათებელია ქალაქის სხვა საწარმოებისთვის, განურჩევლად საქმიანობის მასშტაბისა და ტიპისა, სადაც არის პერსონალის გადანაცვლების პრობლემა და მათი უკმაყოფილება.

ადაპტაცია არის თანამშრომლისა და ორგანიზაციის ურთიერთადაპტაცია, რომელიც ეფუძნება თანამშრომლის თანდათანობით ადაპტაციას ახალ პროფესიულ, სოციალურ, ორგანიზაციულ და ეკონომიკურ სამუშაო პირობებთან.

ჩვენ ხაზს ვუსვამთ თანამშრომლების ადაპტაციის მთავარ მიზნებს:

დამსაქმებელი ორგანიზაციისთვის მისაღები შესრულების ინდიკატორების უფრო სწრაფად მიღწევის შესაძლებლობა.

შემცირებული დაწყების ხარჯები. ახალმა თანამშრომელმა ყოველთვის არ იცის სამუშაო და როგორ მუშაობს ორგანიზაცია. რამდენადაც ის ნაკლებად ეფექტურად მუშაობს, ვიდრე გამოცდილი თანამშრომლები, მისი მუშაობა ორგანიზაციას უფრო დიდ ხარჯებს აკისრებს. ეფექტური ჩართვა ამცირებს ამ დაწყების ხარჯებს და საშუალებას აძლევს ახალ თანამშრომელს უფრო ადრე მიაღწიოს სამუშაოს შესრულების დადგენილ სტანდარტებს.

თანამშრომლის შემოსვლა სამუშაო გუნდში, მისი არაფორმალური სტრუქტურა და გუნდის წევრის განცდა.

ახალი თანამშრომლის მიერ განცდილი შფოთვისა და გაურკვევლობის შემცირება. შფოთვა და გაურკვევლობა ამ შემთხვევაში ნიშნავს სამსახურში წარუმატებლობის შიშს და სამუშაო სიტუაციაში არასრულ ორიენტაციას. ეს არის ჩვეულებრივი შიში სიახლის და უცნობის მიმართ.

ახალ თანამშრომლებს შორის ბრუნვის შემცირება. თუ თანამშრომლებმა ვერ შეძლეს ორგანიზაციაში დროულად დასახლება, მათ შეიძლება ამაზე რეაგირება მოახდინონ სამსახურიდან გათავისუფლებით.

დროის დაზოგვა პირდაპირი მენეჯერებისთვის და რიგითი თანამშრომლებისთვის. თანამშრომელი, რომელიც საკმარისად არ არის ადაპტირებული ორგანიზაციაში სამუშაოდ, საჭიროებს მნიშვნელოვნად მეტ დროს დახმარებას თავისი მოვალეობების შესრულების პროცესში.

ახალი თანამშრომლების შრომით კმაყოფილების განვითარება, სამუშაოსადმი დადებითი დამოკიდებულების და რეალისტური მოლოდინების განვითარება. ადაპტაციის პროცესმა ხელი უნდა შეუწყოს ახალი თანამშრომლების პოზიტიური დამოკიდებულების ჩამოყალიბებას ორგანიზაციის, მათი განყოფილებისა და დავალებული სამუშაოს მიმართ. ეს არის მაღალი შესრულების წინაპირობა.

ახალი პერსონალის მოძიებაზე ხარჯების შემცირება.

კადრების რეზერვის ფორმირება (მენტორობა არის შესაძლებლობა გამოცდილმა თანამშრომლმა მოიპოვოს ლიდერული გამოცდილება).

ანალიზმა აჩვენა, რომ ადაპტაციის წარმატება დამოკიდებულია მთელ რიგ პირობებზე:

პოტენციური თანამშრომლების პროფესიულ ორიენტაციაზე მუშაობის მაღალი ხარისხი;

პერსონალის ბიზნეს შეფასების ობიექტურობა (როგორც შერჩევისას, ასევე თანამშრომელთა შრომითი ადაპტაციის პროცესში);

ადაპტაციის პროცესის მართვის ორგანიზაციული მექანიზმის სიმწიფე;

პროფესიის პრესტიჟი და მიმზიდველობა, მუშაობა კონკრეტულ სპეციალობაში ამ კონკრეტულ ორგანიზაციაში;

სამუშაო ორგანიზაციის თავისებურებები, რომლებიც ახორციელებენ თანამშრომლის მოტივაციური დამოკიდებულების განხორციელებას;

ინოვაციების დანერგვის აპრობირებული სისტემის ხელმისაწვდომობა;

ორგანიზაციის ფარგლებში მოქმედი პერსონალის მომზადების სისტემის მოქნილობა;

გუნდში ჩამოყალიბებული სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის თავისებურებები;

ადაპტირებული თანამშრომლის პირადი თვისებები, დაკავშირებული მის ფსიქოლოგიურ მახასიათებლებთან, ასაკთან, ოჯახურ მდგომარეობასთან და ა.შ.

ZMA-ში წარმატებული ადაპტაციის ყველა ზემოთ ჩამოთვლილი პირობა არ ხდება, კერძოდ: არ არის დასრულებული პერსონალის ბონუსების სისტემა; თანამშრომლების სტიმულირების ყველა ბერკეტი სრულად არ არის გამოყენებული, რის შედეგადაც მოტივაციის სისტემა ვერ აღწევს თავის მიზნებს.

პერსონალის მენეჯმენტის ლიტერატურაში გამოიყოფა ადაპტაციის შემდეგი კლასიფიკაციები: სუბიექტ-ობიექტის მიმართების მიხედვით; დასაქმებულზე ზემოქმედებაზე; დონეების მიხედვით: პირველადი და მეორადი; თანამშრომელთან მიმართებაში ორგანიზაციასთან; მიმართულებების მიხედვით; ადაპტაციის სახეები.

ადაპტაციის ტიპებს შორის განსხვავებების მიუხედავად, ისინი ყველა მუდმივ ურთიერთქმედებაშია, ამიტომ მართვის პროცესი მოითხოვს გავლენის ინსტრუმენტების ერთიან სისტემას, რათა უზრუნველყოს ადაპტაციის სიჩქარე და წარმატება.

სამუშაო ადგილზე თანამშრომლის ადაპტაციის დაგეგმვის მიზანია შექმნას წინაპირობები და პირობები, რათა დასაქმებულმა წარმატებით დაეუფლოს თავისი სამუშაო ადგილის, განყოფილების და მთლიანად საწარმოს სამუშაო პროცესის საფუძვლებს და უნარი ეფექტურად შეასრულოს თავისი მოვალეობები.

მონიტორინგის კვლევების ანალიზმა, რათა შეაფასოს თანამშრომლების კმაყოფილების დონე სოციალური სამუშაო პირობებით და საწარმოს წარმოების გარემოს ფაქტორებით, ადაპტერების მუშაობის სოციალურმა მონიტორინგმა აჩვენა, რომ გადაწყდა ძირითადი ამოცანები, რომლებიც დასახული იყო ადაპტაციის სისტემისთვის, კერძოდ: დროის დაზოგვა. უშუალო ხელმძღვანელისა და კოლეგების; ახალ თანამშრომლებში სამუშაოსადმი ხელსაყრელი და პოზიტიური დამოკიდებულების და შრომით კმაყოფილების განცდის ჩამოყალიბება; ახალ თანამშრომლებს შორის დისკომფორტისა და შფოთვის განცდის შემცირება; ახალი თანამშრომლების საწარმოში მოთხოვნებთან და სამუშაო პირობებთან ადაპტაციის პერიოდის შემცირება; ხარჯების შემცირება, რომელიც დაკავშირებულია იმ დროს, რაც ახალ თანამშრომლებს სჭირდებათ შესრულების საჭირო ინდიკატორების მისაღწევად.

შემდეგი მიზნები სრულად არ არის მიღწეული: ახალი თანამშრომლის უზრუნველყოფა ZMA OJSC-ში, მათი მოტივაციის გაზრდა.

იმისდა მიუხედავად, რომ ადაპტერების უმრავლესობა არ აპირებს სამუშაო ადგილის შეცვლას უახლოეს მომავალში, უნდა აღინიშნოს, რომ გაიზარდა უკმაყოფილება ხელფასის დონით და სამუშაო პირობებით, თანამშრომლები არ არიან დარწმუნებული მომავალში და უკმაყოფილონი არიან. პრემიების განაწილება და დაწინაურების კანდიდატების წარდგენის პროცედურა.

ახალი თანამშრომლები აღნიშნავენ კმაყოფილების მაღალ დონეს: კოლეგებთან ურთიერთობა, მენეჯერი, სამუშაოს დაგეგმვის ხარისხი, დავალების (გეგმის) შესრულების დროულობა, ტექნიკური დოკუმენტაციის მიწოდება და სამუშაოს ხარისხის შეფასება.

ადაპტაციის ოპტიმიზაციაზე დიდ გავლენას ახდენს პირველი კონტაქტები კომპანიასთან და მის სერვისებთან დასაქმების დროს. ზოგადად, ადაპტერების კმაყოფილება ZMA-ში მუშაობით იზრდება.

ჩვენი აზრით, ZMA OJSC-ში პერსონალის ადაპტაციის ეფექტურობის გასაზრდელად, აუცილებელია შემდეგი ღონისძიებების სერიის განხორციელება:

HR დეპარტამენტიდან ორი თანამშრომლის გამოყოფა, რომლებიც უშუალოდ იქნებიან ჩართულნი ადაპტაციის სისტემის მართვაში.

არსებული ბონუსების სისტემის დახვეწა და არსებულ რეალობასთან ადაპტაცია.

სამართლიანი ჯილდოს სისტემა.

როგორც ზემოაღნიშნულიდან ჩანს, არსებული ადაპტაციის სისტემის გაუმჯობესება მოითხოვს დაფინანსებას, მაგრამ ამაზე დახარჯული ფინანსური რესურსები აუცილებლად გამოვა, რადგან ბრუნვის დონე, დეფექტების დონე, ტექნიკის ავარიების რაოდენობის შემცირება. და ინსტრუმენტები, დრო, რომელიც სჭირდება სახელოსნოში სტანდარტებთან შესაბამისობის საშუალო დონის მიღწევას, შემცირდება ადგილზე, შრომის დისციპლინის დარღვევის რაოდენობა და ა.შ.

გამოყენებული ლიტერატურის სია

1 HR თანამშრომლის ენციკლოპედიური ლექსიკონი. გენერალის ქვეშ რედ. ვ.მ. ანისიმოვა. - M.: INFRA - M, 1999. - 650გვ.

2 არქიპოვა ნ.ი., სედოვა ო.ლ. მენეჯმენტი / - მ.: გამომცემლობა. იპოლიტოვა, 2003 - 360 გვ.

3 Bazarova T.Yu., Eremina B.L. პერსონალის მართვა / - მ.: გამომცემლობა. ერთიანობა, 1998 - 422 გვ.

4 ბიზიუკოვა ი.ვ. მენეჯმენტის პერსონალი: შერჩევა და შეფასება / - მ.: გამომცემლობა. ეკონომიკა, 2002 - 579 გვ.

5 ვესნინი ვ.რ. პერსონალის პრაქტიკული მართვა / - მ.: გამომცემლობა. ადვოკატი, 2003 - 496 გვ.

6 ვოლგინი A.P., Matirko V.I. და სხვა პერსონალის მართვა საბაზრო ეკონომიკაში: გერმანიის გამოცდილება / - მ.: გამომცემლობა. დელო, 2003 – 543 გვ.

7 ვოლინა ვ.ა. პერსონალის ადაპტაციის მეთოდები // პერსონალის მართვა - 1998 - No13 - გვ.46

8 განოვი კ.ვ. ექსპრესი - თანამშრომლების ადაპტაცია საწარმოში // ბიზნესი უპრობლემოდ. პერსონალი - 2001-№11 - გვ.53-58.

9 კარკულენკო ნ.ა. თანამშრომელთა ადაპტაცია ახალ პირობებში//ადამიანური რესურსების დირექტორია – 2001-No6 – გვ.46.

10 კიბანოვი ა.ია. ორგანიზაციის პერსონალის მართვა/ – მ.: გამომცემლობა. INFRA – M, 2003 – 638 გვ.

11 კიბანოვი A.Ya. ფედოროვა ნ.ვ. პერსონალის მართვა / - მ.: გამომცემლობა. Finstatinform, 2000 - 589 გვ.

12 კოხანოვი ე.ფ., პერსონალის შერჩევა და ინდუქცია / - მ.: გამომცემლობა. EKSMO-Press, 1999 – 684 გვ.

13 კუზნეცოვი იუ.ვ. პოდლესნიხი V.I. მენეჯმენტის საფუძვლები/ – მ.: გამომცემლობა. OLIS, 2000 – 601 გვ.

14 ლამსკოვა ო.მ., მაუსოვი ნ.კ. პერსონალის ადაპტაცია ორგანიზაციაში // პერსონალის მენეჯმენტი - 2004 - No13 - გვ.53-56.

15 მაგურა მ.ი., პერსონალის ძიება და შერჩევა/ – მ.: შპს „ჟურნალი „პერსონალის მენეჯმენტი“, 2003 - 304 გვ.

16 მაქსიმცოვა მ.მ., იგნატიევა ა.ვ. მენეჯმენტი/ – მ:, რედ. ერთიანობა, 2001 – 431 გვ.

17 მანაევი ს.ვ., გორკოვენკო იუ.დ. ადაპტაციის პროცესის შეფასება და მართვა // პერსონალის მენეჯმენტი – 2000 – No11-12 – გვ.50-53,

18 Maslov E.V., საწარმოს პერსონალის მენეჯმენტი / - მ.: გამომცემლობა. INFRA-M, 1999-586 გვ.

19 მესკონ მ.ხ. მენეჯმენტის საფუძვლები / ტრანს. ინგლისურიდან - M:, რედ. დელო, 1999 -421 გვ.

20 Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. პერსონალის მართვა / - მ.: გამომცემლობა. Finstatinform, 2002 – 878 გვ.

21 Samygin S.I., Stolyarenko L.D. პერსონალის მართვა/ – მ.: გამომცემლობა. EKSMO – პრესა, 2002 – 389 გვ.

22 სულდინა გ.ა. პერსონალის მართვა სახელმწიფო და მუნიციპალური ადმინისტრაციის სისტემაში/ - ყაზანი: ყაზანის სახელობის სახელმწიფო უნივერსიტეტი. V.I.ულიანოვა - ლენინი, 2004 - 232 გვ.

23 Travin V.V., Dyatlov V.A. პერსონალის მართვის საფუძვლები/ – მ.: გამომცემლობა. დელო, 2001 – 397 გვ.

24 პლეშინი I.Yu. პერსონალის მართვა/ – მ.: გამომცემლობა. პროგრესი, 2002 – 485 გვ.

25 პორშნევი ა.გ., რუმიანცოვა ზ.პ. ორგანიზაციის მენეჯმენტი/– მ.: გამომცემლობა. ინფრა, 2002 – 445 გვ.

26 პორშნევა A.G., Razu M.L., Yakutina Yu.V. მენეჯმენტი. მარკეტინგი. პერსონალი/ – მ.: გამომცემლობა. GAU, 2003. – 452გვ.

27 უტკინი ე.ა., კოჩეტკოვა ა.ი. პერსონალის მართვა მცირე და საშუალო ბიზნესში/ – მ.: გამომცემლობა. AKALIS, 2003. – 631გვ.

28 www.businessvoc.ru

29 www.ethopsyhology.narod.ru

30 www.jargon.ru

www.ethopsyhology.narod.ru

კიბანოვი A.Ya. ორგანიზაციის პერსონალის მართვა/ – მ.: გამომცემლობა. INFRA – M, 2003 – გვ.359.

მაგურა მ.ი., პერსონალის ძიება და შერჩევა/ – მ.: შპს „ჟურნალი „პერსონალის მენეჯმენტი“, 2003 - გვ.213.

სულდინა გ.ა. პერსონალის მართვა სახელმწიფო და მუნიციპალური ადმინისტრაციის სისტემაში/ - ყაზანი: ყაზანის სახელობის სახელმწიფო უნივერსიტეტი. V.I.ულიანოვა - ლენინი, 2004 - 131 წ

Travin V.V., Dyatlov V.A. პერსონალის მართვის საფუძვლები/ – მ.: გამომცემლობა. საქმე, 2001 – 126წ