hjem » Bilvirksomhet » Metoder for å påvirke fremdriften i produksjonen. Sammendrag: Intraproduksjonsplanlegging som et delsystem av den økonomiske mekanismen til en industribedrift Konseptet med planleggingsstandarder og -normer

Metoder for å påvirke fremdriften i produksjonen. Sammendrag: Intraproduksjonsplanlegging som et delsystem av den økonomiske mekanismen til en industribedrift Konseptet med planleggingsstandarder og -normer

Organisasjon som ledelsesfunksjon er et konsept med flere verdier. Inkluderer: utvikling av en organisasjonsledelsesstruktur, informasjonsstøtte, informasjonsbehandling og beslutningsteknologi. La oss vurdere organisasjonsstrukturen og organiseringen av planlegging i bedrifter.

I avsnittet ovenfor ble det identifisert to uavhengige typer planlegging: TEP og OPP. Teknisk og økonomisk planlegging av et foretak utføres av planleggings- og økonomisk avdeling (PED), og for formålene - av planleggings- og økonomisk byrå (EPB) eller av individuelle eksekutører som har ansvaret for å utføre disse funksjonene. Drifts- og produksjonsplanlegging ved bedriften utføres av planleggings- og ekspedisjonsavdelingen (PUD) 1, og i verkstedene - av planleggings- og ekspedisjonsbyrået (PDB). Administrativt ledes arbeidet til disse divisjonene av henholdsvis underdirektør for økonomi og underdirektør for produksjon.

Store bedrifter utvikler som regel alle typer planer: strategiske og taktiske, og utfører også operasjonell planlegging. Mindre virksomheter forenkler planleggingsprosessen ved å redusere den til å utvikle en femårsplan og en pågående årsplan.

Et svært viktig element i planleggingen er å etablere innholdet i planarbeidet. Generelt, uten hensyn til spesifikke inndelinger av planleggingstjenester, kan følgende typer planlagt arbeid listes opp:

systematisk og målrettet analyse av gjennomføringen av planindikatorer i inneværende periode;

vurdering av faktorer som påvirker gjennomføringen av planer og, om nødvendig, hensiktsmessig informasjon til linjeledere (periodisk eller etter behov, muntlig eller skriftlig, på regulert eller skriftlig måte, i regulert eller fri form) for å iverksette passende tiltak;

utarbeidelse av rapporter om arbeid for siste periode;

opprettholde statistiske poster;

opprettholde normativ ledelse for å sikre høykvalitetsutvikling av planleggingsbeslutninger;

utvikling av strategiske og taktiske planer;

bringe de utviklede planene til de relevante avdelingene;

Til de listede typene arbeid med økonomiske planleggingstjenester bør legges til:

utarbeide standard og planlagte beregninger, godkjenne priser;

bestemme den økonomiske effektiviteten til nytt utstyr, teknologi, innovasjon og oppfinnsomme forslag;

utvikling av forretningsplaner for investeringsprosjekter;

sammen med regnskapsavdelingen, arbeids- og lønnsavdelingen (OtiZom) organisering av internt produksjonskostnadsregnskap.

Fullstendigheten av listen over aktiviteter spiller ingen rolle i dette tilfellet. En annen viktig ting for å organisere planlegging er å forstå hele planprosessen, fordele arbeid i rom (hvem?) og i tid (når?). Dette kan gjøres i form av diagrammer, grafer, etc. Det er også svært viktig å skille prosessene med strategisk og taktisk planlegging i tid, fordi ellers begynner hastverket med operasjonelle beslutninger å dominere strategiske problemer og bedriften vil miste retningslinjene for sine aktiviteter.

Planleggingsprosessen involverer for det første den øverste ledelsen i bedriften, for det andre et team av planleggere, og for det tredje ledere og spesialister på avdelinger. Toppledelsen er arkitekten for planprosessen, bestemmer faser og rekkefølge av arbeidet, og tar beslutninger om strategisk planlegging. Til slutt overvåker den utførelsen av hvert trinn i planleggingsprosessen. Ledere og spesialister på avdelinger tar beslutninger om planer for deres funksjonelle aktivitetsområder, analyserer det interne og eksterne miljøet i organisasjonen og utøver kontroll. Planleggingstjenesten fungerer som en "katalysator" for planprosesser og utfører metodiske og grunnleggende utøvende funksjoner i alle stadier av planprosessen.

Det vil være nyttig for bedrifter og organisasjoner å involvere planleggingskonsulenter, slik tilfellet er i de øvre maktlagene (regjering, parlament, departement), hvor tilstedeværelsen av disse kategoriene av arbeidere i person av rådgivere praktiseres.

Sammensetningen og størrelsen på planleggingstjenester ved en virksomhet avhenger av størrelsen på virksomheten, graden av sentralisering og ideer om ledelsesstil. Ved hver bedrift løses dette problemet individuelt.

INNLEDNING 3

2. Plangrenser 10

3. Planleggingsprinsipper 13

4. Struktur av virksomhetsplaner 15

5. Organisering av intern produksjonsplanlegging 18

6. Generelle konsepter for strategisk planlegging 21

KONKLUSJON 23

LISTE OVER BRUKT KILDER 25

INTRODUKSJON

Relevansen til emnet for kursarbeidet. Overgangen fra et kommando-administrativt system for økonomisk styring til en markedsøkonomi krever en radikal omstrukturering av bedriftsstyringssystemet. Dette krever naturligvis en omstrukturering av hele plansystemet hos virksomhetene, siden planlegging er en av de viktigste grunnleggende styringsfunksjonene i ethvert sosioøkonomisk system eller delsystem.

Forskningsobjektet i kursarbeidet er teoretisk og praktisk anvendelse av planlegging i en virksomhet.

Emnet for kursarbeidet er innholdet i virksomhetsplanlegging.

Formålet med studien er å avdekke essensen av innholdet i planlegging i en virksomhet.

Målene for studien bestemmes av formålet med studien og er å:

· gi begrepet innholdet i planleggingen i en bedrift;

· vurdere planleggingsgrenser;

· skissere prinsippene for planlegging;

· karakterisere strukturen til foretakets planer;

· avsløre organiseringen av produksjonsplanlegging;

· beskrive de generelle konseptene for strategisk planlegging.

Kjennetegn på kilder for å skrive kurs. Arbeidet er basert på for det første publisert økonomisk praksis i offisielle publikasjoner; for det andre spesiallitteratur. Et betydelig bidrag til utviklingen av spørsmål knyttet til virksomhetsplanlegging ble gitt av fremragende økonomer, professorer, førsteamanuensis, spesielt professor I.M. Babuk E.A. Afitov andre.

Strukturen i kursarbeidet inkluderer: tittelside, innhold, introduksjon, seks spørsmål, konklusjon, referanseliste. Kursarbeidet gjennomføres på 25 sider med datatekst.

I vid forstand av ordet er planlegging å sette mål for ethvert system eller delsystem. Viktigheten av å planlegge virksomheten til et foretak kommer til uttrykk i den velkjente aforismen: «Å planlegge eller planlegges», det vil si at et foretak som ikke vet hvordan eller ikke anser det som nødvendig å planlegge sine aktiviteter, blir selv et planleggingsobjekt, et middel for å nå andres mål. Planlegging som en økonomisk kategori kan sees fra et generelt økonomisk og ledelsesmessig perspektiv.

Fra et generelt økonomisk perspektiv er planlegging en av metodene for å regulere andelene av produksjonen. I mange år var sentral planlegging den viktigste reguleringsmekanismen i økonomien i landet vårt. Men i forhold til markedsforhold dukker verdiloven opp. I dag, i forskjellige land, avhengig av den spesifikke økonomiske situasjonen, utføres bruken av planleggingsmekanismen for å regulere økonomien annerledes. På skalaen til et foretak har planlegging vært og forblir hovedmekanismen for å regulere andelene av produksjonen, siden dens avdelinger inngår relasjoner med hverandre ikke som uavhengige vareprodusenter, men som deltakere i en enkelt produksjonsprosess.

Fra et produksjonsledelsessynspunkt er planlegging en av de viktigste grunnleggende funksjonene. La oss vurdere dette problemet mer detaljert. Anta at det er en slags sosioøkonomisk system eller subsystem. Den inneholder et subjekt (den som påvirker, la oss betegne ham med S) og et objekt (den som er påvirket, la oss betegne ham med O). Samspillet mellom subjekt og objekt skjer gjennom implementering av grunnleggende kontrollfunksjoner. Det er syv slike funksjoner:

· planlegger;

· regulering;

· stimulering;

· analyse;

· kontroll;

· organisasjon.

De tre første utføres gjennom direkte kommunikasjon mellom subjektet og objektet, og de tre neste - gjennom tilbakemelding. Innenfor rammen av siste syvende funksjon (organisasjon) implementeres de tidligere funksjonene. Denne forbindelsen er vist skjematisk i fig. 1.1.

1.1 Samhandlingsskjema for hovedkontrollfunksjoner

Hovedkontrollpåvirkningen til motivet på objektet skjer gjennom planleggingsfunksjonen, siden ved hjelp av planlegging blir parametrene (verdier som karakteriserer prosessen) for funksjonen til systemet (delsystemet) etablert.

Uten å kontrastere ulike syn på planlegging (fra generelle økonomiske og ledelsesmessige stillinger), vil vi vurdere det fra bedriftsledelsens synspunkt.

Når man vurderer intraproduksjonsplanlegging, menes det at en virksomhet er et system på flere nivåer der kontrollobjektet til et system på høyere nivå blir til et kontrollsubjekt i et system på lavere nivå. For eksempel, med en verkstedstruktur for virksomhetsledelse, rapporterer seksjonslederen (formannen) direkte ikke til direktøren for anlegget, men til lederen av verkstedet. Lederen av verkstedet blir fra et ledelsesobjekt for direktøren for bedriften til et emne for ledelse for seksjonssjefen (formann). Lederen for seksjonen (formannen) fra kontrollobjektet til lederen av verkstedet selv blir gjenstand for ledelse for arbeiderne i seksjonen hans. Skjematisk kan denne sekvensen uttrykkes som følger (fig. 1.2.).

Om S

Selskap

Ris. 1.2. Opplegg for å transformere et kontrollobjekt til et kontrollemne og tilbakemeldingsforbindelser implementert i form av hovedkontrollfunksjonene diskutert ovenfor

I hvert av delsystemene, uavhengig av nivå, er det implementert en planleggingsfunksjon. Og generelt er hvert system et delsystem kun i forhold til et høyere delsystem. Og siden undersystemer for virksomhetsstyring er en del av et enkelt system, må målene for deres funksjon koordineres, og innholdet i planleggingen vil være forskjellig basert på undersystemets plass og rolle i det overordnede virksomhetsstyringssystemet. La oss se på følgende eksempel: en arbeider i det n'te verkstedet til Minsk traktorfabrikk er opptatt med å produsere noen deler. Og han gjør dette fordi dette er mesterens oppgave. Arbeidslederen fikk på sin side et oppdrag fra planleggings- og ekspedisjonskontoret (PDB) til verkstedet, og verkstedet - fra planleggings- og produksjonsavdelingen (PPO) i foretaket, mens bedriftsprogrammet ble dannet på grunnlag av en markedsplan. Dermed mister spesifikke ansatte i bedriften, som deltakere i arbeidsdelingen innen produksjon, handlingsfrihet, og deres oppførsel og innholdet i arbeidet er under kontroll av et overordnet subjekt, det vil si satt av et system med planer . En bedriftsplan, en verkstedplan, en områdeplan og en arbeidsoppgave henger sammen, men disse planene er forskjellige i innhold.

I en markedsøkonomi fungerer en bedrift som et "åpent" system, når det først og fremst er nødvendig å ta hensyn til eksterne faktorer (handlinger fra konkurrenter, forbrukerbehov, etterspørsel, etc.). Derfor krever overgangen av økonomien til markedsrelasjoner at systemene for bedriftsfunksjon sikrer konkurranseevnen til produktene, både i hjemmemarkedet og det globale markedet. Foretakene skal i sin virksomhet fokusere på markedet og forbrukeren og, basert på resultatene av samhandling med dem, sikre deres finansielle stabilitet. Tiden har krevd endringer i organisatoriske styringsstrukturer, planleggings- og kontrollprosedyrer, ledelsesstil, opplæring av arbeidere med en annen måte å tenke på osv. Et nytt fenomen i bedriftsledelse under overgangen til markedsøkonomi er behovet for selvstendig å utvikle utsikter for dens langsiktige utvikling. Dermed gjennomgår virksomhetsplanlegging en alvorlig utvikling av prinsipper, former og innhold.

Planlegging, som allerede nevnt, er å sette mål for et system eller delsystem. Dette er prosessen med å designe den ønskede fremtiden. Sluttresultatet av en slik prosess er planlagte beslutninger - grunnlaget for påfølgende målrettede aktiviteter. Forholdet mellom planvedtak og påfølgende oppgaver (det vil si prosessen med overgang fra en beslutning til en spesifikk oppgave) representerer hovedvanskeligheten i planprosessen. En ting er å sette seg et mål, for eksempel å oppnå en ledende posisjon i markedet, og en annen ting å planlegge og gjennomføre konkrete handlinger for å oppnå dette. Som enhver prosess utføres planlegging kontinuerlig, gjennom iterasjoner (oppregning), og bringer den planlagte løsningen nærmere virksomhetens reelle evner, det vil si at planleggingsprosessen innebærer å ta hensyn til den virkelige situasjonen. Fra et ledelsessynspunkt utvikles en planløsning på samme måte som enhver annen, men med hensyn til objektets spesifikke egenskaper.

Planleggingsgrenser.

Planleggingsevnen til sosioøkonomiske systemer er begrenset av en rekke objektive og subjektive årsaker. De viktigste:

1) Usikkerhet i markedsmiljøet. Enhver virksomhet står overfor usikkerhet i sin virksomhet. Uten å vurdere nåtiden og mulig fremtid, er det vanskelig å forutsi konsekvensene og gi passende handlinger. Planlegging er en av måtene å avklare fremtiden. Men usikkerhet i markedsforholdene kan ikke elimineres helt, så bedriften søker å effektivisere sine eksterne relasjoner på ulike måter.

· Den første metoden er vertikal integrasjon. Det betyr at planleggingsorganisasjonen slutter seg til eller absorberer leverandørbedrifter eller klientbedrifter, det vil si at den forener bedrifter i samme teknologiske kjede. Som et resultat blir eksterne transaksjoner til interne. Vertikal integrasjon har lenge vært kjent, også i vår økonomi. Den ble tvangsutført under sovjettiden, og utføres fortsatt i dag: bedriftshandel, sammenslåing av kollektivbruk til teknologisk relaterte bedrifter osv. Men mulighetene for vertikal integrasjon er begrenset, siden vertikal integrasjon forutsetter stor (for en gitt marked) bedriftsstørrelse, samt eliminering av konkurranse, forverrer situasjonen i markedet og bedriftens posisjon. Vertikal integrasjon har sine effektive bruksgrenser.

· Den andre måten å kontrollere markedet på er å kontrollere etterspørselen. Varianter av slik kontroll er mulig. For eksempel gjennom å etablere monopolinnflytelse av en bedrift i markedet. Den mest effektive kontrollen over etterspørselen er imidlertid å gjennomføre effektive markedsføringsaktiviteter.

· Den tredje måten å kontrollere markedet på er å bruke kontraktsforhold. I land med markedsøkonomi er denne metoden svært bredt utviklet - mer enn 2/3 av alle råvaretransaksjoner utføres under en kontrakt. Betydningen av kontraktsforhold er at en potensiell produsent først finner kjøpere for produktet, og deretter, etter passende forberedelse, produserer produktet for dem. Transaksjonen er formalisert av en kontrakt, som fastsetter priser og volumer på leverte produkter. Kontrakten er gunstig for begge parter. For produsenten er risikoen for å produsere og ikke selge redusert. For forbrukeren er dette en mulighet til å tilfredsstille deres behov.

· Den fjerde måten å kontrollere markedet på er å skape gründernettverk. Entreprenørskapsnettverk forener bedrifter som er økonomisk interessert i fleksible relasjoner og samarbeid bygget på tillit, det vil si at deltakere i slike nettverk er økonomisk uavhengige, frie, deres relasjoner støttes ikke av lovens krefter, men av moralske og etiske standarder, relasjoner mellom tillit. Grunnlaget for dannelsen av nettverk kan være en enkelt teknologisk eller kommersiell kjede. Entreprenørielle nettverk gir de samme fordelene som vertikal integrasjon, men samtidig tillater de bevaring av mer fleksible organisatoriske og økonomiske strukturer.

2) Planleggingskostnader. Dette er utgifter til å betale personale, leie av lokaler (hvis lokalene er dine egne - avskrivninger), vedlikehold av lokaler, kostnader til innkjøp av kontorrekvisita osv. Planleggingskostnader er inkludert i de totale produksjonskostnadene. Men er slike ekstrakostnader nødvendige? Her, som i andre lignende tilfeller, må regelen overholdes: Eventuelle ekstra midler bør bare brukes hvis de skaper en ekstra positiv effekt. Det følger at minimumsplanleggingskostnadene er de som sikrer organisasjonens overlevelse, og eventuelle tilleggskostnader bør sikre utviklingen.

3) Omfanget av organisasjonens aktiviteter. Store organisasjoner har større økonomiske ressurser, mer kvalifisert personell, relevant erfaring og store planleggingsenheter innenfor sin sammensetning. Men selv de henvender seg noen ganger til spesialiserte konsulentfirmaer, kalt strategisalonger i land med markedsøkonomi. Små organisasjoner har færre muligheter: strategisk planlegging gjennomføres som regel ikke. Det gjennomføres kun gjeldende teknisk, økonomisk og driftsmessig planlegging. Fordelen deres er et enklere og mer synlig internt miljø, som forenkler prosessen med å ta planleggingsbeslutninger.

Planleggingsprinsipper

Innhold og resultater av plantjenester bestemmes ved bruk av planprinsipper. Disse inkluderer konsistens, deltakelse, kontinuitet, fleksibilitet og effektivitet.

· Systematisitetsprinsippet tilsier at planlegging i en virksomhet bør være systematisk. En bedrift er et komplekst sosioøkonomisk system på flere nivåer. Hvert delsystem utfører en planleggingsfunksjon. Prinsippet om systematisk planlegging implementeres vertikalt ved integrasjon og differensiering, og horisontalt ved å koordinere planene for de strukturelle divisjonene til bedriften.

· Prinsippet om medvirkning er nært knyttet til prinsippet om konsistens. Den forutsetter at enhver ansatt i et foretak i en eller annen grad skal være deltaker i planlagte aktiviteter. Selvfølgelig er det uklokt å involvere en arbeidstaker i å utarbeide en strategisk plan for en bedrift (en spesifikk planleggingsprosess bør inkludere de som er direkte berørt av den). Det er viktig å involvere øverste linjeledere i utviklingen av strategiske planer. Planleggere bør jobbe tett med linjeledere. Arbeidstakere kan og bør involveres i planleggingen på deltakernivå. Den avgjørende rollen her tilhører mesteren. Hvilke problemer kan løses her? Dette er en økning (om nødvendig) i produksjonsvolumer, en økning i arbeidsproduktivitet, en reduksjon i kostnader og en forbedring av kvaliteten. Implementeringen av prinsippet om deltakelse gir følgende resultater:

Þ hver ansatt i virksomheten (divisjonen) får en dypere forståelse av virksomheten til virksomheten (divisjonen);

Þ personlig deltakelse av ansatte i planleggingsprosessen fører til det faktum at planene til bedriften (divisjonen) blir de ansattes personlige planer, og implementeringen av dem gir personlig tilfredshet;

Þ Enterprise-ansatte, mens de er engasjert i planlegging, utvikler seg selv som individer.

· Kontinuitetsprinsippet er at planprosessen ved en virksomhet skal gjennomføres kontinuerlig, og de utarbeidede planene skal kontinuerlig erstatte hverandre og overlappe hverandre. Dette skyldes usikkerheten i det ytre og indre miljøet, endringer i levekår, og som et resultat av dette justeres planene. Ikke bare forholdene endres, men også ideen om forholdene og evnene til bedriften.

· Fleksibilitetsprinsippet er knyttet til kontinuitetsprinsippet. Består i å gi planer muligheten til å endre parameterne sine, og det er grunnen til at planer vanligvis sørger for reserver. Disse reservene må være optimale, ellers kan kostnadene bli så høye at planens fleksibilitet og fordeler ikke er verdt det. I en markedsøkonomi opprettes reserver vanligvis i kapasitet. Generelt er prinsippet om fleksibilitet implementert i den velkjente aforismen: "En plan er ikke et dogme, men en veiledning til handling."

· Effektivitetsprinsippet er at kostnadene ved planlegging ikke skal overstige effekten av dens anvendelse, det vil si at planer skal spesifiseres og detaljeres så mye som nødvendig for ledelsen i nærvær av en passende planleggingstjeneste, fordi vedlikeholdet også krever midler .

Struktur av virksomhetsplaner

Strukturen i en virksomhets planer bør vurderes i tre aspekter: midlertidig, produksjonsstrukturell og innholdsmessig.

En av manglene ved eksisterende planleggingspraksis i virksomheter er den overveiende oppmerksomheten på aktuelle oppgaver. Som et resultat forblir de lovende aktivitetene til bedrifter uten ordentlig oppmerksomhet. For å unngå denne situasjonen er det nødvendig å dele planlegging inn i strategisk og taktisk, siden til tross for samspillet, er disse typer planlegging relativt uavhengige.

Avhengig av tidsperioden som dekkes, er taktiske planer delt inn i tre typer: langsiktig, mellomlang sikt, kortsiktig.

Langsiktig planlegging dekker vanligvis lange perioder – opptil 10, og noen ganger mer, år.

Planlegging på mellomlang sikt angir føringer for langsiktige planer. Planer beregnes for en kortere periode. Inntil nylig var grensen for mellomlangsiktig planlegging fem år. Men på grunn av den økende hastigheten på utviklingen av det ytre miljøet, har grensen for mellomlangsiktig planlegging redusert, og femårig planlegging har blitt langsiktig.

Kortsiktig (nåværende) planlegging er utvikling av planer for ett år, fordelt på kvartaler, og individuelle indikatorer etter måneder. Noen ganger skjer detaljering, det vil si en oppdeling etter måned, i prosessen med å implementere planer.

I det produksjonsstrukturelle aspektet kan planlegging vurderes:

· på bedriftsnivå (for forening, bekymring, forening, etc.);

· på nivå med uavhengige økonomiske enheter som foretak, gren;

· på nivå med bedriftsdivisjoner - verksted, nettsted.

Sammen med teknisk og økonomisk planlegging (TEP), som har vært diskutert så langt, bør også operasjonell produksjonsplanlegging (OPP) tas i betraktning. Følgende forskjeller eksisterer mellom TEP og AKI.

Planleggingsobjekter

I TEP - alle aktiviteter I OPP - produksjonsprosess

virksomheten og dens struktur, som et sett av operasjoner. Streng

enheter som forbinder dem i rommet og inn

Meter

I TEP - volumetrisk, forstørret - I OPP - fysisk detaljert -

ny: brikker, rubel: detaljoperasjoner

3. Planleggingsperioder

I TEP - år, kvartal, måned I OPP - kvartal, måned, tiår

uke, dag, skift, time

Tilknytning til ressurser

I TEP - volumetrisk, ved hjelp av co- I OPP - volumetrisk-kalender, med

styring av ressurser med hensyn til lanserings-utgivelseskrav

Metoder for å påvirke produksjonsfremdriften

I TEP - ved å kommunisere oppgaver I EPP - ved å kommunisere planer -

om produktproduksjon, normer og tidsplaner for fremdrift av prosesser til li-

fremgang, kostnader. linjeledere - gjennom ikke-

Ved å analysere tilstanden til objektet med middelmådig reduksjonssystem

styring av parametere

Derfor, ved hjelp av TEP, utvikles prosjekter for virksomheten til virksomheten og dens strukturelle divisjoner i henhold til alle tekniske, økonomiske og sosiale indikatorer. Ved hjelp av OPP blir parametere for produksjonsprosessen satt, overvåket og regulert. TEP kan være komplekst og funksjonelt, rettet mot individuelle typer aktiviteter.

Organisering av produksjonsplanlegging

I avsnittet ovenfor ble det identifisert to uavhengige typer planlegging: TEP og OPP. Teknisk og økonomisk planlegging av et foretak utføres av planleggings- og økonomisk avdeling (PED), og for formålene - av planleggings- og økonomisk byrå (EPB) eller av individuelle eksekutører som har ansvaret for å utføre disse funksjonene. Drifts- og produksjonsplanlegging ved bedriften utføres av planleggings- og ekspedisjonsavdelingen (PUD), og i verkstedene - av planleggings- og ekspedisjonsbyrået (PDB). Administrativt ledes arbeidet til disse divisjonene av henholdsvis underdirektør for økonomi og underdirektør for produksjon.

· systematisk og målrettet analyse av gjennomføringen av planindikatorer i inneværende periode;

· vurdering av faktorer som påvirker gjennomføringen av planer og, om nødvendig, hensiktsmessig informasjon til linjeledere (periodisk eller ved behov, muntlig eller skriftlig, i regulert eller skriftlig form, i regulert eller fri form) for å iverksette passende tiltak;

· utarbeidelse av rapporter om arbeid for siste periode;

· opprettholde statistiske poster;

· opprettholde normativ styring for å sikre høykvalitetsutvikling av planleggingsbeslutninger;

· utvikling av strategiske og taktiske planer;

· bringe de utarbeidede planene til de relevante avdelingene;

Til de listede typene arbeid med økonomiske planleggingstjenester bør legges til:

· utarbeide standard og planlagte beregninger, godkjenne priser;

· fastsettelse av den økonomiske effektiviteten til nytt utstyr, teknologi, rasjonalisering og oppfinnsomme forslag;

· utvikling av forretningsplaner for investeringsprosjekter;

· sammen med regnskapsavdelingen, arbeids- og lønnsavdelingen (OtiZom) organisering av internt produksjonskostnadsregnskap.

Generelle konsepter for strategisk planlegging

For å gjennomføre effektiv strategisk planlegging er det nødvendig å ha en forståelse av essensen av strategisk planlegging som helhet, dens stadier og metoder for å utvikle en strategi.

Litteraturen gir ulike definisjoner av strategisk planlegging, som forklares av ulike analyseobjekter og aspekter ved vurdering, selv om en sammenligning av konsepter indikerer at det ikke er noen grunnleggende forskjeller mellom dem.

Utgangspunktet for å definere begrepet strategisk planlegging er begrepet strategi. Det er av gammel gresk opprinnelse og betyr en sjefs kunst å finne den rette veien for å oppnå seier. I forhold til planlegging av utvikling av sosioøkonomiske systemer er strategi et sett med generelle mål og virkemidler for å nå dem. Strategi er prosessen med å utvikle mål, bestemme nødvendige midler og handlingsretninger. Resultatet av strategisk planlegging er et sett med bedriftsutviklingsplaner designet for langsiktig.

Men sammen med begrepet strategisk planlegging er begrepet langsiktig planlegging også mye brukt.

Noen eksperter, som identifiserer disse konseptene, mener at strategisk planlegging er langsiktig planlegging fokusert på endelige resultater. Andre eksperter (vi deler dette synspunktet) skiller mellom disse konseptene og mener at langsiktig planlegging først og fremst er basert på ekstrapolering av eksisterende trender og en tilsvarende vurdering av objektets tilstand i fremtiden. Ulempen med denne tilnærmingen er nettopp overføringen av tidligere trender og strukturelle egenskaper til fremtiden. Strategisk planlegging er planlegging fra fremtid til nåtid basert på globale ideer og fastsatte utviklingsmål. Strategi er ikke en funksjon av tid, men en funksjon av det fastsatte utviklingsmålet, en bestemt, fremtidsrettet utviklingsretning.

Det er ikke noe behov eller hensiktsmessighet for strategisk planlegging av alle resultatindikatorer for en bedrift og dens strukturelle divisjoner. Objektene for strategiske beslutninger og følgelig utviklingen av strategiske planer kan være markedsstrategi, nye produkter og tjenester, tempoet i bedriftsutvikling, forbedring av produksjonsstrukturen, økt finansiell stabilitet, personellutvikling, etc.

Av strategiene som vurderes i en markedsøkonomi, er den viktigste markedsstrategien, som er preget av slike indikatorer som markedsandelen okkupert av bedriftens produkter og dynamikken i endringer i markedsandeler. Den økonomiske stabiliteten til foretaket er ikke mindre viktig.

Strategisk planlegging er fortsatt et ungt område innen økonomisk vitenskap, toppen av dens popularitet skjedde på slutten av 70-tallet - begynnelsen av 80-tallet av det 20. århundre, da var det som et universalmiddel for mange sykdommer.

Strategisk planlegging har ikke en klar algoritme for å utvikle planer. Men generelt sett passer den inn i den generelle teknologien for å ta ledelsesbeslutninger og består av følgende sammenkoblede stadier: bestemme hovedretningslinjene for utvikling; studie av det eksterne og indre miljøet i organisasjonen; identifisere mulige strategialternativer; velge ett av alternativene og bestemme din egen strategi; utvikling av den endelige strategiske planen basert på utviklingen som er gjennomført og forslag fra lavere ledelsesnivåer.

KONKLUSJON

Etter å ha skrevet et kursarbeid om emnet "Innhold i planlegging i en bedrift", kan følgende konklusjoner trekkes:

1) motivets hovedkontrollpåvirkning på objektet skjer gjennom planleggingsfunksjonen, siden ved hjelp av planlegging etableres parametrene for funksjonen til systemet (delsystemet);

2) det bør bemerkes at intern produksjonsplanlegging av en bedrift er et system på flere nivåer der kontrollobjektet til et system på høyere nivå blir til et kontrollemne for et system på lavere nivå;

3) planlegging er derfor å sette mål for et system, undersystem og prosessen med å designe den ønskede fremtiden. Sluttresultatet av en slik prosess er planlagte beslutninger - grunnlaget for påfølgende målrettede aktiviteter. Forholdet mellom planbeslutninger og påfølgende oppgaver representerer hovedvanskeligheten i planprosessen;

4) planlegging er en av måtene å avklare fremtiden, som inkluderer: vertikal integrasjon, kontroll over etterspørsel, bruk av kontraktsmessige relasjoner, etablering av forretningsnettverk;

5) de grunnleggende prinsippene for planlegging i en bedrift inkluderer konsistens, deltakelse, kontinuitet, fleksibilitet, effektivitet;

6) det bør understrekes at en av manglene ved eksisterende planleggingspraksis i virksomheter er den overveiende oppmerksomheten på aktuelle oppgaver. Som et resultat forblir de lovende aktivitetene til bedrifter uten ordentlig oppmerksomhet;

7) avhengig av tidsperioden som dekkes, er taktiske planer delt inn i tre typer: langsiktig, mellomlang sikt, kortsiktig;

8) organisasjon som en ledelsesfunksjon er et konsept med flere verdier som inkluderer: utvikling av en organisatorisk ledelsesstruktur, informasjonsstøtte, informasjonsbehandling og beslutningsteknologi;

9) derfor avhenger sammensetningen og størrelsen på planleggingstjenester i en bedrift av størrelsen på bedriften, graden av sentralisering, ideer om ledelsesstil, og i hver bedrift løses dette problemet individuelt;

10) strategisk planlegging er planlegging fra fremtiden til nåtiden basert på globale ideer og fastsatte utviklingsmål, og strategi er ikke en funksjon av tid, men en funksjon av det fastsatte utviklingsmålet, en spesifikk, fremtidsrettet utviklingsretning.

Det bør gjennomføres i forbindelse med tiltak for å forbedre produksjonsplanlegging, regnskap og rapportering.

I forhold til full selvfinansiering og selvfinansiering for intern produksjonsplanlegging og analyse av boreoperasjoner, vil en viktig rolle spilles av indikatorer for penetrering og borehastigheter (mekanisk, tripp, teknisk, kommersiell, syklisk), penetrasjon per borkrone, maskin-verktøy måneder, samt varigheten og sammensetningen av brønnkonstruksjonssyklusen.

I global regnskapspraksis i dag er det trygt og fullt ut tre typer regnskap: regnskap, skatt og ledelse. De ble dannet for lenge siden og gjennomgår bare noen endringer over tid. Hver av disse regnskapstypene tjener sine egne formål. I russisk regnskapspraksis i dag er de mest presserende problemene etableringen av skatteregnskap, begrunnelse av behovet og omfanget av ledelsesregnskap og forholdet mellom disse regnskapene og regnskapet. Målene for hver av dem kan karakteriseres som følger: regnskap er et system som lar deg generere fullstendig og pålitelig informasjon for å gi den til interne og eksterne brukere. Skatteregnskap er et system for å oppsummere informasjon for å bestemme skattegrunnlaget basert på data fra primærdokumenter. Hovedmålene med ledelsesregnskap er å sikre intraproduksjonsplanlegging, styring og kontroll. Så det er tre typer regnskap og tre måter å utvikle dem på

Det siste stadiet av produksjonsplanlegging er operasjonell planlegging. Den er designet for å spesifisere og kommunisere produksjonsoppgaver til hver avdeling og arbeidsplass for å sikre enhetlig og helhetlig implementering av planer for produksjon av ferdige produkter.

Produksjonsplanlegging er en del av nasjonal økonomisk planlegging. Det består i å bestemme oppgaver og andelen av deltakelse fra individuelle bedrifter og deres divisjoner i produktproduksjon, teknisk fremgang, forbruk av individuelle ressurser, samt utvikle metoder for å utføre disse oppgavene. Den har som mål å gi

I systemet med intern produksjonsplanlegging inntar arbeidsplanen en spesiell plass, siden den bestemmer forbedringen av bruken av hovedproduksjonskraften til et sosialistisk samfunn - arbeidskraft.

Styringsmekanismen på gården er et virksomhetsstyringssystem som består av intra-produksjonsplanlegging, organisering av produksjonsprosesser, driftsregnskap og utsendelse av produksjonsfremdrift, regnskap og kontroll av rasjonell bruk av produksjonsressurser, relasjoner (kommunikasjon) mellom avdelinger, mellom ansatte som oppstår i prosessen med produksjonsaktiviteter.

Den vurderte modellen reflekterer hovedtrekkene i systemet med aksepterte normative fordelingsforhold mellom statens interesser og enkeltforetak (entreprenører). For et foretak er inntektsskatt som et system med gratis tilbaketrekking av en viss andel av overskuddet til statsbudsjettet et uunngåelig nødvendig element i prosessen med å fungere for kapitalen til et gitt foretak. Verdien av dette elementet kan optimaliseres ved å forbedre systemet for intern produksjonsplanlegging og kontroll av kostnader og investeringer, gjennom omfattende rasjonalisering av forretningsaktiviteter og et rimelig valg av regnskapsprinsipper.

Gruppering av kostnader etter utgiftsposter brukes i intern produksjonsplanlegging, regnskap og beregning av kostnadene for produkter, arbeider og tjenester. Den bestemmer innholdet i individuelle metoder for regnskapsføring av produksjonskostnader og beregning av produksjonskostnader.

Verktøyet for å implementere disse oppgavene er produksjonsplanlegging, som gjennomføres i form av nåværende, mellom- og langsiktig planlegging. Planlegging av produksjon og økonomiske og kommersielle aktiviteter gjør at du kan danne en optimal balanse mellom etterspørsel og produksjonsressurser som er tilgjengelige ved bedriften, og mulighetene for bruken av dem (se kapittel 26). Utgangspunktet er mengden etterspørsel, kunnskap, erfaring og materielle og tekniske evner til bedriften, på den ene siden, og kostnadene ved implementeringen, på den andre. Planlegging utføres alltid som en interaktiv prosess der alle virksomhetens tjenester deltar.

Den viktigste funksjonen er rasjonering som grunnlag for produksjonsplanlegging. Ved hjelp av standarder foretas beregninger av produksjonsprogrammer for verksteder, seksjoner, planlagte oppgaver for individuelle arbeidsplasser, utstyrsmengde og planlagt bruk av produksjonskapasitet til seksjoner, verksteder og bedriften som helhet. Basert på standardene bestemmes den planlagte arbeidsintensiteten til produksjonsdeler og produktet som helhet, og på dette grunnlaget - det nødvendige antallet arbeidere, lønnsfondet, produksjonskostnader, kalenderstandarder (batchstørrelser, varighet av produksjonssykluser, volum av pågående arbeid) beregnes.

Det skal bemerkes at gjenstanden for produksjonsplanlegging kan være kvaliteten på produksjonen og kvaliteten på arbeidet. I verksteder er dette andelen produkter overlevert fra første presentasjon, redusere tap fra feil, redusere antall reklamasjoner og retur av produkter fra forbrukerverksteder. Innen design og ingeniørtjenester - levering av dokumentasjon fra første presentasjon og prosentandel av retur av teknisk dokumentasjon for revisjon. I teknisk kontrollavdeling - reduksjon i antall klager, tilstand på kontroll- og måleutstyr mv.

Selvfølgelig realiseres ikke foreningenes muligheter for å akselerere vitenskapelig og teknologisk fremgang av seg selv gjennom en enkel mekanisk forening av individuelle produksjonsenheter og deres team. Opprettelsen av foreninger betyr kvalitative endringer i organiseringen av produksjonen, intern produksjonsplanlegging, ledelse og dannelsen av lag som en organisk integritet. Der saken var begrenset til kun å skifte tegn, ligner de opprettede foreningene et konglomerat av løst tilknyttede divisjoner, hvis lag eksisterer autonomt, og er ikke inkludert i en enkelt ledelsesstrategi som følges av foreningen som helhet. Og omvendt, i tilfeller der de nødvendige endringene gjøres for å skape en organisk sammenhengende helhet, avslører slike assosiasjoner sitt potensial.

Utdypingen av intraøkonomisk kostnadsregnskap tilrettelegges av spredningen av teamkontrakter, som aktivt baner vei i alle sektorer av den nasjonale økonomien. Den videre utviklingen av teamkontrakter avhenger i stor grad av forsyningsrytmen, mengden innkommende materialer, deres sikkerhet og arbeidet med støttetjenestene. Den utbredte bruken av kontrakt innebærer intensiv utvikling av selvbærende relasjoner, forbedring av intern produksjonsplanlegging og organisering av produksjonen, forbedring av materiell og teknisk forsyning, utvikling av vitenskapelig baserte standarder for forbruk av råvarer og materialer, arbeidskapital, kapital. produktivitet, lønnsstandarder, dannelse av insentivfond mv.

Som praksisen til avanserte produksjonsteam viser, gir overgangen fra individuelle til kollektive former for organisering og stimulering av arbeidskraft en betydelig økning i arbeidsproduktiviteten på grunn av følgende faktorer for å øke nivået av produksjonskontroll basert på en kraftig reduksjon i det totale antallet av ledelsesobjekter (i stedet for flere hundre, eller rettere sagt tusenvis av jobber til titalls og hundrevis av lag) som tiltrekker seg til direkte aktiv ledelse av produksjonen et stort antall kvalifiserte, samvittighetsfulle arbeidere valgt av formenn, medlemmer av rådene for lag og formenn, og redusere antall linjeledere i butikkene, forbedre produksjonsplanlegging og utdype økonomiske beregninger, redusere til et minimum tap av arbeidstid på grunn av eliminering av separasjon av arbeidsplasser, overføre deler mens du er på farten fra skift til skift, kombinere yrker, redusere personalomsetning, etc. skape en materiell interesse for alle teammedlemmer i fullstendig produksjon av produkter, rasjonell bruk av råvarer, materialer, drivstoff og energiressurser, øke nivået av kollektiv produksjon, skape et miljø med gjensidig bistand, gjensidig bistand og gjensidig kontroll, bekymring for gjennomføringen av planen av relaterte team.

Siden det i forbindelse med intern produksjonsplanlegging er tenkt å utarbeide et produksjonsprogram for teknologiske verksteder, vil vi dvele ved det mer detaljert. Produksjonsprogrammet til det teknologiske verkstedet inkluderer følgende indikatorer: kjøling og frysing av varer i tonn, lagring og redusert lagring av varer i tonn dager, laste- og losseoperasjoner (mottak av varer, levering, bevegelse), varedrift og total normalisert lastomsetning inkl.

En detaljert studie av fordelene ved NHP-indikatoren, spesielt i forhold til intraproduksjonsplanlegging, vil i betydelig grad lette overgangen til nettoproduksjonsindikatoren, bestemt ved beregning, som vil gjøre det mulig, etter vår vurdering, å sikre at produksjonen Resultatet tilsvarer det direkte arbeidsbidraget til bedriftsstaben (dets divisjoner), samt enhetsproduksjonsvolummålerne på nivået til hovedenheten og dens interne avdelinger.

Dermed kan denne metoden for å koble volumetriske indikatorer for primærproduksjonsenheter med de tilsvarende indikatorene for bedriften brukes mye i systemet for intern produksjonsplanlegging og kostnadsregnskap. Derfor er det mest tilrådelig å bruke standard nettoproduksjon som en enkelt ende-til-ende-indikator for produksjonsvolum både for bedriften som helhet og for et team, seksjon eller verksted. Samtidig, på alle nivåer, blir deres eget arbeidsinnskudd grunnlaget for å måle produksjonsvolum. Dette gjør det mulig å opprettholde prinsippet om enhet for vurdering av selvbærende enheter i henhold til hovedfaktoren for produksjon - levekostnadene for arbeidskraft, under hensyntagen til effektiviteten.

Praksisen med sosialistisk økonomi viser overbevisende at effektiviteten til systemet med materielle insentiver for team og individuelle deltakere i produksjonen er den viktigste betingelsen for vellykket implementering av intra-produksjonsplanlegging og kostnadsregnskap.

På nivå med verksted, sted og spesifikk arbeidsplass er det ingen grunnleggende forskjeller i definisjonen av begrepet arbeidsorganisasjon. Forskjellen ligger bare i antall elementer som er inkludert i dette konseptet og deres skala. På de høyeste ledelsesnivåene er det av grunnleggende betydning å bestemme de riktige gruppene av arbeidere og funksjonene de utfører, valg av rasjonelle former for arbeidsorganisasjon og metoder for rasjonering av arbeidet til ulike kategorier av arbeidere. Samtidig er en viktig oppgave å koordinere aktivitetene til alle strukturelle divisjoner med etablerte strenge kvantitative andeler av lønnskostnader i sammenhengende produksjonsområder. En viktig rolle her spilles av produksjonsplanlegging, som er grunnlaget for arbeidsregulering.

Sentraliserte tjenester har betydelige organisatoriske og økonomiske fordeler. Det åpner for en mer rasjonell bruk av servicearbeidere, konsentrere innsatsen deres til visse tjenesteområder i løpet av den nødvendige perioden, mekanisering av arbeidskraft osv. Samtidig forbedres mulighetene for å organisere produksjonsmessig planlegging av vedlikeholdsarbeid, noe som øker kvaliteten, påliteligheten, aktualiteten og effektiviteten. Det er ingen tilfeldighet at sentraliseringen av støttetjenester i bedrifter som VAZ nærmer seg 100%.

Essensen av in-plant (in-house) planlegging ligger i den vitenskapelige begrunnelsen hos bedriften (bedriften) av de kommende økonomiske målene for dens utvikling og former for økonomisk aktivitet, valget av de beste måtene å implementere dem på på grunnlag av den mest fullstendige identifiseringen av typer, volumer og vilkår for produksjon av varer, utførelse av arbeid og levering av tjenester som kreves av markedet og etablering av slike indikatorer for deres produksjon, distribusjon og forbruk som, med full bruk av begrensede produksjonsressurser, kan føre til til oppnåelse av kvalitative og kvantitative resultater forutsagt i fremtiden. Planlegging i anlegget gir ikke bare en helhetlig vurdering av en rekke produksjonsmessige, økonomiske, organisatoriske, ledelsesmessige, finansielle, økonomiske og mange andre problemer, men også for fremtidsrettede beslutninger. Derfor kan enhver løsning på et eksisterende problem under planlegging i anlegget betraktes som et middel for å nå målet.

1. Basert på obligatoriske planlagte oppgaver, skille mellom direktiv og veiledende planlegging.

Direktiv planlegging er en beslutningsprosess som er bindende for planobjekter. Direktivplaner er som regel målrettede og utmerker seg med detaljerte detaljer. For eksempel er planlagte indikatorer som kommuniseres til verksteder, anlegg og arbeidsplasser av retningsgivende karakter. Unnlatelse av å oppfylle minst én av disse indikatorene i tide kan føre til manglende implementering av virksomhetsplanen.

Veiledende planlegging er en form for statlig planlegging. Det er antipoden til direktivplanlegging, fordi den veiledende planen ikke er bindende. Den veiledende planen kan inneholde obligatoriske oppgaver for virksomheten, men antallet er svært begrenset. Generelt er det av veiledende, anbefalende karakter.

Det benyttes veiledende planlegging ved utarbeidelse av langtidsplaner, og retningsgivende planlegging benyttes i gjeldende planlegging. Av ovenstående følger det at veiledende og retningsgivende planleggingstyper bør utfylle hverandre og være organisk koblet sammen i et enkelt system for planlegging i anlegget.

2. Avhengig fra perioden planen er utarbeidet for, og detaljgraden av planlagte kalkyler, skille mellom langsiktig og mellomlang sikt (prospektiv), kortsiktig (nåværende) og operasjonell planlegging.

Langsiktig (perspektiv) planlegging dekker en lengre periode enn 5 år, for eksempel inntil 10 år. Slike planer er utformet for å bestemme bedriftens langsiktige strategi, inkludert den sosiale, økonomiske, vitenskapelige og tekniske utviklingen til bedriften. En langsiktig plan lar deg sette og løse problemer hvis løsning ikke passer inn i rammen av en mellomlangsiktig plan. En helhetlig prognose er av stor betydning for å begrunne en langtidsplan. Den er satt sammen for 10-15 år eller mer. Hovedoppgaven er å gi retningslinjer som bestemmer muligheten for å involvere nye typer råvarer, materialer, energiressurser og drivstoff i produksjonsprosessen; opprettelse og utvikling av nytt utstyr og teknologi, øke arbeidsproduktiviteten og produksjonseffektiviteten på dette grunnlaget.

Varselet er en slags «bakgrunn» for langsiktig planlegging. Det er likheter og forskjeller mellom planlegging og prognoser. Det generelle poenget er at både planlegging og prognoser er vitenskapelige spådommer om produksjonsutviklingen i en bedrift. Forskjellen ligger i graden av sannsynlighet for slik framsyn: planer er som regel deterministiske og inneholder ikke bare mål, men også midler for å oppnå dem, mens prognoser hovedsakelig er sannsynlige og ikke inkluderer måter og midler for å oppnå dem. praktisk måloppnåelse.

Middels langsiktig (langsiktig) planlegging gjennomføres for en periode på ett til fem år. Ved enkelte virksomheter kombineres mellomlang planlegging med kortsiktig planlegging. I dette tilfellet utarbeides en såkalt rullerende femårsplan.

Kortsiktig (nåværende) planlegging dekker et tidsrom tilsvarende ett år. Som regel er den årlige planen en detaljert plan for virksomhetens produksjon og økonomiske aktiviteter, rettet mot å oppnå de planlagte indikatorene for den mellomlange planen, deres detaljering i henhold til listen over produkter som skal produseres og selges innenfor en bestemt tidsramme. I tillegg etablerer planen behov for arbeidskraft, materielle og økonomiske ressurser, samt, sammen med ressurser, organisatoriske, tekniske og samfunnsøkonomiske tiltak for videreutvikling av produksjonen, øke arbeidsproduktiviteten og produktkvaliteten, strukturere målene for innovasjon, optimalisering av nomenklaturen og porteføljeomfanget innovasjoner og innovasjoner.

Strukturen, innholdet og listen over indikatorer til den kortsiktige planen ligner på mellomlangsiktig plan for bedriften, som sikrer konsistens og kontinuitet i tekniske og økonomiske indikatorer.

Driftsplanlegging inkluderer planlegging Og driftsregulering(utsendelse). Hovedoppgaven til kalenderplanlegging er å detaljere oppgavene (indikatorene) i årsplanen etter utøvere (butikker, seksjoner, team og arbeidsplasser) og frister (korte perioder - måneder, tiår, uker, dager, skift, timer) for å implementere produksjonsplanen jevnt. Dispatching er utformet for å sikre sammenheng og uavbrutt drift av alle deler av virksomheten.

3. Etter innholdet i planvedtak skille strategisk, taktisk, operativ produksjon og forretningsplanlegging.

Strategisk planlegging, som regel er det fokusert på lang sikt og bestemmer hovedretningene for utviklingen av en økonomisk enhet. Gjennom strategisk planlegging tas beslutninger om hvordan man utvider forretningsaktiviteter, skaper nye forretningsområder, stimulerer prosessen med å tilfredsstille forbrukernes behov, hvilken innsats som bør gjøres for å møte markedsetterspørselen, hvilke markeder som er best å operere i, hvilke produkter som skal produseres. eller hvilke tjenester du skal tilby, med hvilke partnere du skal gjøre forretninger med osv.

Taktisk planlegging bør betraktes som prosessen med å skape forutsetninger for implementering av nye bedriftsmuligheter skissert av den strategiske planen. Hvis hovedmålet med den strategiske planen er å bestemme hva virksomheten ønsker å oppnå i fremtiden, men taktisk planlegging må svare på spørsmålet om hvordan virksomheten kan oppnå denne tilstanden. Disse typer planlegging er forskjellige i mål og midler for å nå dem.

Taktisk planlegging dekker som regel kortsiktige og i noen tilfeller mellomlange perioder, og strategisk planlegging er effektiv på lang og mellomlang sikt.

Drifts- og produksjonsplanlegging er det siste stadiet i systemet for planlegging av den økonomiske aktiviteten til et foretak.

I prosessen med drifts- og produksjonsplanlegging utføres følgende funksjoner: 1) tiden for å utføre individuelle operasjoner for produksjon av deler, monteringsenheter av produkter og produkter som helhet bestemmes ved å etablere tilhørende frister for overføring av objekter av arbeidskraft fra verksteder (nettsteder, arbeidsplasser) - leverandører til sine forbrukere; 2) operativ forberedelse av produksjonen utføres gjennom rettidig bestilling og levering til arbeidsplasser av materialer, emner, monteringsenheter, verktøy, enheter og andre typer materielle eiendeler som er nødvendige for å oppfylle produksjonsplanen; 3) systematisk registrering, kontroll, analyse og operasjonell regulering (utsendelse) av produksjonsfremdriften utføres, og forhindrer avvik fra de etablerte tidsplanene.

Forretningsplanlegging utføres for å vurdere gjennomførbarheten av å gjennomføre en bestemt aktivitet. Dette gjelder spesielt for innovasjoner som krever store investeringer for implementering.

4. I planleggingsteorien og -praksisen kan andre typer planlegging skilles ut, som dekker både hoved- og sekundæraspekter av denne prosessen. Spesielt kan planlegging klassifiseres i henhold til følgende kriterier:
- a) etter omfanget av dekning av det planlagte arbeidet: generell planlegging, som dekker alle aspekter av problemet; delvis planlegging, som bare dekker visse områder og parametere;
- b) for planleggingsobjekter: målplanlegging knyttet til fastsettelse av strategiske og taktiske mål; betyr planlegging, som refererer til å bestemme midlene for å oppnå fastsatte mål (planleggingsevner som utstyr, personell, økonomi, informasjon); programplanlegging, som er relatert til utvikling og implementering av spesifikke programmer, for eksempel produksjons- og markedsføringsprogrammer; planlegging av aktiviteter, for eksempel spesialsalg, ansettelse;
- c) etter planleggingsområder: salgsplanlegging (salgsmål, handlingsprogrammer, produksjonsfremgang); produksjonsplanlegging (produksjonsforberedelse, produksjonsprogram); personalplanlegging (behov, omskolering, oppsigelse); planlegging av oppkjøp (behov, kjøp, salg av overskudd); investering og finansiell planlegging;
- d) ved planleggingsdybde: samlet planlegging begrenset av gitte konturer; detaljert planlegging, for eksempel med detaljerte beregninger og beskrivelse av prosessen;
- e) å koordinere bestemte planer over tid: sekvensiell planlegging, der prosessen med å utvikle ulike planer er en lang, koordinert, sekvensielt utført prosess; en samtidig planlagt prosess der parametrene for alle planer bestemmes samtidig i en planleggingshandling;
- f) å ta hensyn til endringer i kildedata: rigid planlegging; fleksibel planlegging;
- g) etter prioritet i tid: ordnet (gjeldende) planlegging, der, ved fullføring av en plan, utvikles en annen plan (planene veksler); rullerende planlegging, der planen etter en viss planlagt periode forlenges for neste periode.

Operativ produksjonsledelse ved en bedrift består både av å regulere produksjonsbevegelsen gjennom teknologiske overganger og omfordelinger og å organisere selvbærende relasjoner mellom divisjoner og ledelsestjenester - et sett med metoder, organisasjonsformer og tekniske og økonomiske beregninger for å bringe produksjonsoppgave virksomhet til eksekutører og sikre gjennomføringen. hovedoppgaven operativ produksjonsplanlegging og regulering av produksjonen består i å koordinere arbeidet til alle deler av virksomheten og arbeidsplassene for produksjon og frigjøring av ferdige produkter i et gitt spekter, volum og kvalitet innenfor de tidsfrister som er fastsatt i kontrakter med effektiv bruk av produksjonsressurser.

Enhet av former Operativ ledelse og typer produksjon leveres av ulike systemer operativ produksjonsplanlegging og regulering. I praksis brukes mange systemer, hver tilpasset spesifikke produksjonskrav. Derfor gir mekanisk overføring av selv avanserte systemer uten deres tilsvarende prosessering og binding til spesifikke produksjonsforhold ikke ønsket effekt. De vanligste systemene er: tilpasset, detaljplanlegging, etterslep og kontinuerlig operativ produksjonsplanlegging etter monteringsnummer og forskudd.

Alle systemer operativ produksjonsplanlegging(OPP) bestemmer først og fremst rekkefølgen på produksjonsbevegelsen i tid og i henhold til stadiene for produksjon av produkter i naturlig materialform (deler, sammenstillinger, monteringsenheter) og godkjenning av tekniske og økonomiske indikatorer for avdelinger for kalenderperioden som kjennetegner effektiviteten av arbeidet deres. Operasjonell regulering av produksjonsbevegelsen er sikret ved operasjonell regnskap og kontroll over produksjonsfremdriften, over den nye produksjonen og økonomiske forhold mellom tilstøtende områder og divisjoner.

return_links(1); ?>

Utarbeidelse av verkstedrapporter produksjonsoppgaver representerer en logisk videreføring av årlig planlegging. Grunnskjema operativ produksjonsplanlegging er utviklingen av kvartalsvis produksjonsplaner med månedlig, ti-dagers og daglig oppdeling. Tildelingen av monterings- (produksjons)butikker og seksjoner fungerer som utgangspunkt for dannelsen av planer for prosess- og anskaffelsesenheter. De er dannet ved kjedemetoden, i omvendt rekkefølge av produksjonen. Fullfører skift-daglig planlegging, dvs. daglig lansering og produksjon av deler, sammenstillinger, produkter. Skiftoppdrag implementerer i hovedsak bedriftens produksjonsprogram, kommunisert til hver arbeidsplass.

Noen eksperter skiller drift og produksjon og som to uavhengige former, og tror at den første bare gjenspeiler det naturlige og materielle produksjonsforløpet, og den andre - teknisk og økonomisk planlegging. Vi finner denne inndelingen kontroversiell, siden begge disse formene er uadskillelige, er basert på samme normative grunnlag og utfyller hverandre. Tross alt krever organisering av produksjonsprosessen ikke bare kalenderplanleggingsstandarder og beregninger av produksjonsbevegelse langs teknologiske overganger, men også kobling av produksjonsvolumer, utstyr og arbeidsproduktivitet, materialkostnader, vedlikehold og administrasjon, etc. Det er komplekset av disse tiltakene som utgjør de operasjonelle, daglige, ti-dagers, månedlige og kvartalsvise produksjonsplanlegging. Av sin natur teknisk og økonomisk planlegging i produksjon er assosiert med organiseringen av økonomisk regnskap og utgjør derfor en av formene for dens manifestasjon.

Hvis operativ produksjonsplanlegging aktiviteter til avdelinger gjør det mulig å koordinere bevegelsen av produktkomponenter i produksjon - deler og monteringsenheter, deres mengde og produksjonstid innenfor planleggingsperioden, sammensetningen og strukturen av arbeid som pågår, deretter gjennomførbarhetsplanlegging lar deg sammenligne resultatene av avdelingens arbeid med kostnader. På dette grunnlaget kan vi konkludere med det operativ produksjonsplanlegging er så å si primær, og teknisk og økonomisk- sekundær i en enkelt prosess planleggingsledelse divisjoner. Dermed snakker vi om den etablerte sekvensen for å utvikle planlagte indikatorer for workshops, basert på produksjonsmålet og midlene for å oppnå det.

Så OPP er en måte å fordele totalen på bedriftsproduksjonsprogram for produksjon av ferdige produkter (eller levering av tjenester) mellom co-executive enheter, tjenester, arbeidsplasser i samsvar med de progressive teknologiene som er vedtatt av bedriften, organisering av produksjonsprosesser og økonomiske normer og forskrifter.

Koordinering av samspillet mellom elementer i et produksjonssystem kan ikke utføres ved stive koblinger i tid. Dette bestemte naturen til elastisiteten operative produksjonsplaner. I dette tilfellet betyr elastisiteten til planen muligheten for å variere innenfor akseptable grenser for implementeringen i tid, i nomenklatur, i mengden av strukturelle elementer, i midlene og metodene for deres fremstilling.

Den operative produksjonsprosessen er dannet på grunnlag av kalender- og planleggingsstandarder som bestemmer fasene for produksjon av deler av produktet og sykluser av komplett produksjon, sekvensen og tidspunktet for operasjoner, lanserings-utgivelsespartier, etc.

Hvis kalender- og planleggingsstandarder ble beregnet innenfor strenge grenser, ville ethvert brudd på dem føre til stans av relatert produksjon. For å eliminere slike konsekvenser, må planleggingsstandarder være utstyrt med en viss elastisitet. For eksempel gir standarder for å fremme gjennomføringen av produksjonsoperasjoner tidsreserver for legging mellom skift og skift, transportoperasjoner, montering av deler og sammenstillinger som pågår.

Elastisiteten til planer i alle dens manifestasjoner gjør at nettsteder og verksteder kan finne ytterligere reserver for å øke effektiviteten i kontraproduktive situasjoner. produksjonsplaner. Analyse av tap av arbeids- og maskintid, vitenskapelig organisering av arbeid og produksjon, brigadeform for organisering og avlønning av arbeidskraft, utvidelse av spesialisering og forening i anlegget, endrede bevegelsesruter for deler og sammenstillinger, forbedring av standardiseringsarbeid, forbedring av teknologi og arbeidsdisiplin - alt dette er en kilde til vekst i arbeidsproduktivitet og potensialet til team for å øke produksjonen av høykvalitetsprodukter. På nivå med seksjoner, verksteder og bygninger er det åpenbart at ytterligere muligheter for å akseptere motoppdrag fra bedrifter bestemmes først og fremst.

return_links(1); ?>

Praksis har vist at i de aller fleste tilfeller forbereder virksomheter seg svært nøye på det nye forretningsåret. Basert på kontrollsifre strategisk produksjonsplan Ytterligere produksjonsreserver identifiseres i sammenheng med workshops, områder for å øke arbeidsproduktiviteten, redusere den materielle intensiteten til produktene, utvikle produksjonskapasitet. Det utvikles planer for organisatoriske og tekniske tiltak rettet mot å øke produksjonseffektiviteten, inkludert mekanisering og automatisering av teknologiske prosesser, redusere manuelle operasjoner, forbedre arbeidsorganisering og ledelse. Det er i løpet av denne perioden reservene er mest fullstendig identifisert og optimale produksjonsevner bestemmes ved å gjøre tillegg til produksjonsprogram. Derfor kan ikke prosessen med å koble faktorer for teknisk og økonomisk utvikling deles i tid i utviklingen av hoved- og tilleggstiltakene. produksjonsplaner.

Et av de organisatoriske kravene for utvikling av motproduksjonsplaner er en integrert tilnærming som sørger for de vitenskapelige, tekniske, organisatoriske, produksjonsmessige, økonomiske og sosiale aspektene ved virksomhetens aktiviteter. Samtidig avhenger suksessen til virksomheten av samarbeidet mellom relaterte verksteder for hoved- og hjelpeproduksjon, divisjoner og ledelsestjenester, og koordineringen av deres aktiviteter. Alle aspekter ved produksjon og økonomisk aktivitet gjenspeiles i en omfattende plan av systemet teknisk og økonomisk indikatorer og standarder.

Hovedkilden til økning i produksjonsvolum er økningen i arbeidsproduktivitet. Integrert tilnærming til utvikling operative planer dekker hele systemet av indikatorer, som er tatt hensyn til i planleggingssystem og forpliktelser for virksomheter. Kommunikasjon mellom produksjonsavdelinger og anleggsforvaltningstjenester bidrar til en mer fullstendig offentliggjøring av interne reserver. En av formene for slik kommunikasjon er de kreative planene til spesialister for å bistå og støtte initiativet til arbeidslag, nettsteder, verksteder for å rettferdiggjøre og oppfylle høye standarder. produksjonsprogrammer. Mange bedrifter har inngått kontrakter under mottoet "Ingeniørstøtte for arbeidernes initiativ." Det er bedrifter der ingeniører og tekniske arbeidere ved avdelinger og ledelsestjenester inngår fellesskapsavtaler for å gi hjelp til å skape stabile forhold for svært produktivt arbeid i team. For å vurdere bidraget til ingeniører er det utviklet et system med indikatorer, hvor det i første omgang er reduksjon av arbeidsintensiteten i arbeidet og sparer materielle ressurser. De kreative planene til fellesskapet inkluderer forpliktelser til å forbedre utstyr, teknologi, verktøy, utstyr, vitenskapelig organisering av arbeidskraft og forbedre produktkvaliteten. Kort sagt, gårdsinternt kollektiv operative planer lar deg bestemme de endelige produksjonsmålene.

Planlegging i produksjon og økonomiske beregninger er dannet på grunnlag av generelle prinsipper. Samtidig må organisasjonen deres ta hensyn til de særegne egenskapene som er spesifikke for dette ledelsesnivået. Disse inkluderer: naturlige-materielle forbindelser av økonomiske koblinger i stedet for vare-penger-forhold som eksisterer mellom foretak; sikkerhet for organisatoriske og tekniske produksjonsforhold i hver divisjon; rekke produksjonsoppgaver og relaterte tekniske og økonomiske indikatorer; isolering av vurderinger av resultatene av selvbærende aktiviteter til avdelinger; differensierte insentiver for team avhengig av andelen av deres deltakelse i de endelige resultatene til bedriften.

En av de effektive formene for ytterligere forbedring og kostnadsregnskap er etter vår mening utviklingen av bedriftsstandarder (STP). Fordelen med dette skjemaet intern planlegging og selvfinansiering er for det første at all forskrifts-, referanse- og annen styringsinformasjon som er tilgjengelig hos foretak, prosedyren for registrering, innhold og behandling bringes i samsvar med kravene i det statlige standardsystemet; for det andre systematiserer og forener bedriftsstandarder til en enkelt helhet alle separat operativsystemer, forskrifter, instruksjoner; vilkår for planlegging og vedlikehold av kostnadsregnskap, resultatvurdering, insentiver til avdelinger og ledelsestjenester.

Bedriftsstandarder for planlegging og kostnadsregnskap synes å være en ny, moderne retning i organiseringen av økonomisk arbeid i en bedrift. Selvfølgelig må et sett med standarder i hvert tilfelle spesifiseres og knyttes til egenskapene til hver produksjon. På samme tid, strukturen av standardene, grunnleggende bestemmelser, metodiske tilnærminger til produksjonsplanlegging og organisering av kostnadsregnskap, valg av et system av indikatorer, evaluering av arbeid og til slutt stimulering av team kan anbefales som standard. Systemet med standard bedriftsstandarder kan begrenses til fire STP-er: "Grunnleggende bestemmelser", "Planlegging av selvbærende indikatorer og økonomiske standarder", "Regnskap, rapportering og evaluering av aktivitetene til selvforsørgende enheter", "Økonomiske insentiver" .

Arbeid på STP må være underlagt følgende krav:
inkludering i dem av alle systemer, forskrifter, instruksjoner for organisasjon, produksjonsplanlegging og ledelse, kvalitet på arbeidskraft og produkter, insentiver, etc.;
forening av alle ledelsesfunksjoner: planlegging, organisering, regulering, koordinering, regnskap, kontroll og evaluering, stimulering på intraproduksjonsnivå;
maksimal tilnærming teknisk og økonomisk planlegging aktivitetene til avdelingene til deres spesifikke oppgaver og produksjonsfunksjoner i samsvar med foreskrevet teknologi og organisasjon;
aktivere den selvbærende interessen til avdelinger for å øke produksjonseffektiviteten;
juridisk regulering av selvbærende relasjoner innen produksjon.

Litteraturen om kostnadsregnskap bemerker viktigheten av å gi uavhengighet til selvforsørgende enheter. Studiet av grensene for divisjonsavhengighet så langt er helt avhengig av konsistensen av selvbærende fordeler i den hierarkiske ledelsesstrukturen. Ved å bruke et system med planlagte indikatorer er det mulig å oppnå en hensiktsmessig fordeling av selvforsørgende fordeler mellom interesserte parter.

STP "Grunnleggende bestemmelser" representerer de generelle juridiske bestemmelsene til organisasjonen planlegging i produksjon og selvbærende relasjoner mellom divisjonene selv og mellom dem og ledelsestjenester. De fastsetter oppgavene til planlegging og styring, fordeling av funksjoner mellom ledelsestjenester, organiseringsrekkefølgen og innholdet i reguleringsstyringen, rollen til automatiserte kontrollsystemer i informasjonsstøtte for planlegging, regnskap, rapportering og evaluering av avdelingenes arbeid. , det juridiske grunnlaget for å regulere selvbærende forhold, og organisatoriske spørsmål om ledelse.

return_links(1); ?>

Blant de listede bestemmelsene er det nødvendig å fremheve organiseringen av normativ ledelse, uten hvilken det er umulig å organisere all referanseinformasjon og sikre enhet operativ-produksjon og teknisk-økonomisk planlegging, regnskap, rapportering og evaluering av avdelingers ytelse. Sammensetningen av forskrifts- og referanseinformasjon, prosedyren for å gjøre endringer eller midlertidige avvik til den, lagringsforhold, søk og arbeid med den - alt dette krever et høyt nivå av organisering og kontroll. Vanskelighetene med å opprettholde et regulatorisk miljø ligger i det faktum at nesten alle forvaltningstjenester er innehavere av regulatorisk informasjon.

Derfor er det nødvendig å bestemme en ledende tjeneste som samler all informasjon og er i stand til å forene og systematisere den. En slik tjeneste bør etter vår mening bli et automatisert kontrollsystem (ICS). De "Grunnleggende bestemmelsene" bør definere oppgavene, midlene, prosedyren for behandling av regulatorisk informasjon, forholdet mellom automatiserte kontrollsystemer med innehavere og forbrukere av informasjon, dens rolle i organisering av informasjonsstrømmer.

STP "Planlegging av selvfinansieringsindikatorer og økonomiske standarder" er den ledende standarden, siden den bestemmer effektiviteten av produksjonen av betingelsene for å gjennomføre intern selvfinansiering, grensene for selvstyre av divisjoner, konsistensen av deres selvfinansiering fordeler med fordelene til foretaket mv.

Spesiell oppmerksomhet bør rettes mot valget av sammensetningen av godkjente og beregnede indikatorer, refleksjon av produksjon og økonomiske oppgaver i dem, utvidelsen reguleringsplanlegging. Indikatorer i standardtermer øker riktignok stabiliteten til beregningsgrunnlaget i planleggingsperioden, bidrar til utvidelse av produksjonssmidighet og avdelingsledelsens uavhengighet i å ta operative beslutninger.

Den akkumulerte erfaringen har avdekket muligheten for å eliminere duplisering i planlegging, formell "distribusjon" produksjonsplaner mellom divisjoner etablert av foretak. Samtidig ble det mulig å styrke rollen til planlagte indikatorer i å koordinere avdelingenes handlinger for å implementere deres felles produksjonsprogram bedrifter. Å velge godkjente og beregnede indikatorer for avdelinger er en kompleks og ansvarlig oppgave. Noen økonomer tar til orde for et minimum antall godkjente indikatorer for både virksomheter og avdelinger. Andres stilling avslører en tendens til å bruke ende-til-ende selvfinansieringsindikatorer, dvs. det samme for virksomheter og deres divisjoner. Det ser ut til at valget av selvregnskapsindikatorer for avdelinger bør underordnes prinsippet om effektiv ledelse, implementering av spesifikke funksjoner for distrikts- og butikkledelse, uten hvilke planlegging under produksjon blir formell. Dette understreker viktigheten av ikke kvantiteten, men kvaliteten på selvregnskapsindikatorer, deres formål - å organisere effektiv styring og kontroll over den synkrone bevegelsen av produksjonen i alle avdelinger som er involvert i produksjonen av sluttproduktet, samsvar med standardene for utgifter tildelte ressurser. Sammensetningen av de godkjente indikatorene bør oppmuntre teamene til å ta på seg intenst planlagte oppgaver og samtidig tjene som grunnlag for alle beregnede indikatorer. I de siste årene har mange bedrifter planlagt mange indikatorer for deres divisjoner, noen ganger ikke typiske planlegging under produksjon og egenfinansiering i henhold til deres formål eller i henhold til mulighetene for å forvalte dem av ledelsen i enheten. I divisjonsplanlegging fortsetter tradisjonelt mange kostnadsindikatorer å bli brukt: volumer av brutto, salgbare, solgte, standard nettoprodukter. Hvis deres bruk i bedriftens produksjonsplanlegging er hevet over tvil, for så å overføre dem til sfæren planlegging i produksjon kan ikke alltid anses som berettiget. Ta for eksempel produktsalgsindikatoren. Tross alt betyr solgte produkter ferdige produkter sendt til kjøperen (mottakeren), som betaling for hvilke midler ble overført til produsentens bankkonto. Funksjonen med å sikre salg av produkter er som kjent tillagt salgs- og finansavdelingene. Derfor har produksjonsavdelinger, selv de som leverer ferdige produkter til lagerene til salgsavdelingen, ingenting med det å gjøre. Oppgaven til monteringsbutikker (bortsett fra tilfeller av filialplassering) er rettidig og fullstendig levering av ferdige produkter til varehusene til salgsavdelingen. Dette er nok til å vurdere produksjonsaktivitetene deres.

Det er kjent at enhver kostnadsindikator har sine egne positive aspekter, derfor er positiv praksis udiskutabel planlegge volumer av kommersielle produkter montering (produksjon) avdelinger. Produksjonsvolumene deres bør alltid kontrolleres mot totalen produksjonsplan bedrifter. Planlegging av volumene av kommersielle (brutto) eller standard nettoprodukter som selges til alle andre divisjoner som ikke produserer ferdige produkter for deres salg, er forbundet med utviklingen av interne planlagte regnskapspriser eller NPP for produktkomponenter. Disse interne prisene inkluderer divisjonskostnader (butikkkostnad) og en andel av planlagte besparelser lik bidraget fra hver avdeling til den totale arbeidskraften til foretaket. Strukturen til planlagte regnskapspriser lar avdelinger planlegge slike prosom fortjeneste og lønnsomhet.

Ulempene med planlagte regnskapspriser inkluderer deres "evne" til å dele deler, sammenstillinger og andre komponenter av produkter i "lønnsomme" og "ulønnsomme" med tanke på vellykket implementering av planen for produksjonsvolum. Produktvolumplanlegging ved hjelp av planlagte regnskapspriser settes nomenklaturen opp mot oppgaven. Bedriftsledere gir i alle tilfeller preferanse nomenklaturplaner, fordi bare gjennomføringen av dem garanterer oppfyllelsen av kontraktsmessige forpliktelser for levering av produkter.

return_links(1); ?>

Å lage et stort utvalg av planlagte regnskapspriser krever en betydelig investering av tid og deltakelse fra høyt kvalifiserte spesialister i deres utvikling. Dette reiser det åpenbare spørsmålet om gjennomførbarheten av dette arbeidet og selve bruken av planlagte regnskapspriser i planleggingen, og om mulighetene for å planlegge produksjonsvolumer til en divisjon på andre måter. Vår posisjon er basert på det faktum at indikatorer for produksjonsvolum på alle planleggingsnivåer brukes for å måle først og fremst produksjonsvolum og arbeidsproduktivitet. Indikatorer for arbeidsvolumet til avdelinger bør knyttes til formene for organisering av produksjonen. Det er umulig å ikke ta hensyn til særegenhetene ved å konstruere produksjonsprosesser.

Så for eksempel for produksjon organisert i en lukket syklus, det vil si i autonom produksjon av store enheter, er kostnadsmålere for produksjonsvolumer sannsynligvis aktuelt. Det er en annen sak når produksjonsstrukturen til divisjoner er bygget på grunnlag av teknologisk homogenitet av utstyr og produksjonsprosesser. Under disse forholdene blir den viktigste oppgaven å koordinere handlingene til relaterte avdelinger, sikre enhetlig produksjon på tvers av faser, stadier i mengder og i tid. For de første rollene i produksjonsplanlegging natur- og arbeidsmål for produksjonsvolumer blir lagt frem.

I standardstandarden vurderte vi gjennomførbarheten planlegging av volumetriske indikatorer divisjoner i forhold til standard produksjonsstruktur for industribedrifter, som vanligvis inkluderer innkjøp, prosessering, montering og annen produksjon.

I teori og praksis operativ produksjonsplanlegging De viktigste prosedyrene er koblingen av arbeidsvolumet med mulighetene for implementering - med gjennomstrømningen av teknologisk utstyr, områder, med produksjonen og antall arbeidere, med de gitte tiltakene for å forbedre teknologien og organiseringen av produksjonen. Alle bemerkede forbindelser av produksjonsplanen med den materielle og tekniske basen og arbeidsressursene er basert på arbeidsmålere (arbeidsintensitet for operasjoner og produktkomponenter, driftstidsfond for utstyr, balanse mellom arbeidernes arbeidstid, progressiv produksjon, etc.). Å bestemme produksjonsvolumer i standard arbeidsintensitet eliminerer behovet for å duplisere det med kostnadsindikatorer. Fordel produksjonsvolum planlegging i arbeidsberegning er å utjevne "start"-betingelsene for å vurdere arbeidskollektivenes bidrag til bedriftens endelige resultater, for å forbedre sammenhengen mellom arbeidsvolumet og annet tekniske og økonomiske indikatorer: arbeidsproduktivitet, lønn, antall produksjonsarbeidere, effektiviteten av tiltak for mekanisering og automatisering av produksjon, etc.

En like viktig sak for mange virksomheter med multi-element produksjon er planlegging av lastbalansering arbeidsplasser og tekniske komplekser. Det er kjent at produksjonsvolumer i verdi i kvartals- og månedsplaner er noen ganger dannet av produkter med forskjellig sammensetning og sortiment. Dette fører til merkbare avvik (spredning) av divisjonenes egne kostnader per rubel av produkter i månedlig produksjonsplaner, som forårsaker ustabilitet i grensene for antall kjernearbeidere eller deres gjennomsnittlige månedslønn. Dette er svært uønskede fenomener i planleggingen. For å eliminere dem, anbefales det å gi standardene for like intense arbeidsbelastninger i alle avdelinger. For dette formål beregnes kalenderoppgaver (kvartalsvis og månedlig) basert på gjennomsnittlig daglig arbeidsintensitet på arbeidet per år produksjonsprogram med hensiktsmessig regulering av pågående arbeid. det sentrale stedet er okkupert av naturlige indikatorer: nomenklaturen og strukturen til produkter, nomenklaturen av komponenter: deler, delesett, enheter, sammenstillinger, sammenstillinger, etc.

Drifts- og produksjonsplanlegging spiller en ledende rolle i å sikre jevn fremdrift av produksjonen for fremstilling av enkeltdeler og produksjon av produkter i etablerte volumer, sortimenter, tidsfrister, i å kommunisere oppgaver til direkte produsenter, i å koordinere arbeidet på alle arbeidsplasser og områder. Under forhold med multiproduktproduksjon øker betydningen av komplett produksjon av deler, komponenter, sammenstillinger og sammenstillinger. Imidlertid kan konstant absolutt fullstendighet i produksjonen av produktkomponenter av hver avdeling i faser og overganger bare oppnås under ideelle forhold. Interferenser, funksjonsfeil og feil som oppstår i kompleks produksjon forårsaker ofte ufullstendig levering av deler av relaterte avdelinger. For ikke å forstyrre enhetligheten i produksjonen, brukes arbeids-i-prosessbeholdninger. Alt dette lar oss vurdere det som mulig og nyttig å introdusere en standard for fullstendigheten av komponentene i antall produksjonsindikatorer planlagt av avdelinger. Fullstendighetsstandarden tillater noe avvik fra maksimalverdien, i dette tilfellet fra fullstendig oppfyllelse produksjonsplaner etter nomenklatur og kvantitet innenfor grensene for å sikre kontinuerlig fremdrift av produksjonen gjennom bruk av varebeholdninger under arbeid. Fordel standard planlegging fullstendighet er at det ikke bare er begrenset til å registrere faktum om manglende overholdelse av nomenklaturen produksjonsplan, men tvert imot stimulerer avdelingenes interesser i å oppfylle og overgå dette normativ oppgave.

Fullstendighetsstandarden kan beregnes basert på tillatt etterslep i ferdigstillelse nomenklaturplan(etter navn) og antall deler, komponenter av hvert navn. En slik integrert indikator på fullstendighet gir avdelingene rett til å velge kilder til kompensasjon for etterslepet, enten ved antall deler og sammenstillinger levert i den planlagte måneden, eller ved å redusere antall gjenstander som ligger etter.

I metodikken for å beregne selve standarden er det mulig å stille strengere krav til implementering av nomenklaturen for komponentposisjoner. Utgangspunktet planlegging av fullstendighetsstandard Nivået på produksjonsleveransen oppnådd i den forhåndsplanlagte perioden kan tjene som referanse. Dette vil tillate oss å konsekvent øke nivået på komplett levering av komponenter, spesielt under utviklingen av nye produkter.

Hvert operasjonelt styringssystem vurderes ut fra hvor mye det bidrar til veksten av virksomhetens rytme. Praksisen med å planlegge og vurdere det rytmiske arbeidet til avdelinger og virksomheter bekrefter de ikke alltid berettigede kravene for å oppnå absolutt rytme innenfor grensene for fordelingen av månedlig arbeidstid etter dag og tiår. Dette fører ofte til ytterligere restrukturering av produksjonsprosesser, til fragmentering av partier for lansering og produksjon av deler, til en økning i antall omstillinger (spesielt på slutten av tiårene), til tap av arbeids- og maskintid, og til en nedgang i kvaliteten på arbeidet. Innføringen av en rytmisk standard i systemet med indikatorer godkjent av avdelinger, samt en fullstendighetsstandard, vil bidra til å redusere tap av arbeidstid og utvide grensene for uavhengighet til enheter når de tar beslutninger om operasjonell ledelse.

return_links(1); ?>

Det er rom for ytterligere forbedringer planlegging av ytelsesindikatorer produksjon i avdelinger. Vanskeligheter i regnskap og operativ ledelse gjør bruk av planlegging i produksjon resultatindikatorer, lønnsomhet i produksjonen og kapitalproduktivitet. Divisjonene har ikke det egnede apparatet til å administrere dem. Lønnsomhetsindikator er avledet fra profitt og kapitalproduktivitet - fra kostnadene ved produksjonsmidler. Å administrere kapitalproduktivitet er ikke de enkelte avdelingers ansvar av mange grunner.

Bedrifter utvikler seg som et enkelt teknisk kompleks i henhold til en enkelt teknisk omutstyr og gjenoppbyggingsplan. Løsning av spørsmål om reduksjon av utstyrslager i avdelinger er utenfor ledelsens kontroll. Underutnyttelse av individuelle deler av utstyret i inneværende periode gir ikke rett til å avvikle det. Det er nødvendig å ta hensyn til mulighetene for bruk i fremtiden. Det er mer hensiktsmessig å planlegge på divisjonsnivå ikke kapitalproduktivitet, men bruken produksjonskapasitet- hovedindikatoren på intensiteten til produksjonsplanen. Standarden skal gi regulatorisk produksjonskostnadsplanlegging i avdelinger, og da spesielt butikkkostnader og lønn. 1 normativ del foreslås som regelverk. Dette styrker sammenhengen mellom arbeidsvolumet og kostnadene ved gjennomføringen. Samtidig øker avdelingsledelsens oppmerksomhet på fordeling av ressurser etter type arbeid og økonomisk arbeid i avdelinger og team.

Indikatoren har blitt brukt med hell i mange år butikkkostnad, er problemene med å redusere materialintensiteten til produktene, defekter, lønnskostnader og generelt løst produksjonskostnader. Samtidig har praksisen til ledende foretak vist at det fortsatt er uutnyttede muligheter for å forbedre produksjonskostnadsstyringen. Det er for eksempel umulig å gjenkjenne som normalt den sene mottakelsen ved enheter av informasjon om faktisk produksjonskostnader. Resultatene av å bruke lønnsfondet mottas av dem, som regel, den 4. - 7. dagen i måneden etter rapporteringsmåneden, og kostnadene til vedlikehold og administrasjon (butikkutgifter) - i midten av det andre tiåret. Under disse forholdene er avdelingslederen ikke i stand til å kontrollere produksjonskostnadene og ta rettidige tiltak for å møte indikatorer butikk (side, brigade) kostnad. I beste fall ytelsesanalyse planlegge til kostpris i sammenheng med elementene tillater enhetene å identifisere tap som påløper for å korrigere saken først i neste planperiode.

For rettidig ledelsesinnflytelse på produksjonsøkonomien fra avdelingsstyringsapparatets side, er det nødvendig å innføre en ti-dagers periodisering av informasjonsstrømmer etter kostnader, dvs. legge den inn i det operasjonelle regnskapssystemet. Det er også rene organisatoriske mangler. Det er ofte tilfeller når de utplasseres tekniske og økonomiske indikatorer og rapporter om implementeringen deres er ikke utarbeidet av avdelingsansatte, men av anleggsadministrasjonstjenester. Denne praksisen gjør planlegging under produksjon og kostnadsregnskap er formelt. Avdelingsledere slutter å forsvare interessene til teamene sine under utvikling produksjonsprogram og overvåke implementeringen av dem.

STP "Regnskap, rapportering og evaluering av aktivitetene til selvbærende butikker" gjentar i struktur planleggingsstandarden. Den bestemmer dokumentasjonsprosedyren, tidsfrister og utførende involvert i regnskap, statistisk og operasjonell regnskap, rapportering og evaluering av avdelingenes arbeid, samt metoder for å vurdere implementeringen av hver godkjent indikator og økonomisk standard. Det vanskeligste er produksjonskostnadsregnskap. Standarden bør legge til rette for analysearbeid for å identifisere tap og ubrukte muligheter for mer effektivt arbeid. Organisasjon planlegging i produksjon uatskillelig fra differensierte materielle insentiver for avdelingsteam for resultatene av deres arbeid. Samtidig avhenger effektiviteten av materielle insentiver av hvor vellykket formene for insentiver eller sanksjoner anvendes. STP "Økonomiske insentiver" bestemmer formen og indikatorene for dannelsen av materielle insentivmidler i avdelinger og betingelsene for bonuser for medlemmer av arbeidsstyrken.

Mange bedrifter har utviklet praksisen med å betale bonuser til ansatte i hoved- og hjelpeproduksjonsavdelingene fra bedriftens enhetlige materielle insentivfond. Naturligvis forenkler denne formen for bonus beregningsoperasjonene for å beregne bonuser. Det reduserer imidlertid interessen til selvforsørgende enheter for å oppnå høye resultater av arbeidet sitt. En av formene for å øke interessen til divisjoner er å gi dem rett til å danne et vesentlig insentivfond i henhold til de viktigste fondsdannende indikatorene og etablerte standarder. Prosedyren og formene for insentiver sørger for vurdering og godkjenning av bonuser av selvfinansieringskommisjonen til foreningen (foretaket) kun for administrasjon av divisjoner. For øvrige ansatte i produksjonsenheter fastsettes bonusbeløpene av enhetenes selvforsørgende provisjoner.

En annen form for insentiv begrenser insentivfondet i avdelinger innenfor gjeldende (månedlige, kvartalsvise) bonuser for team, og resten - godtgjørelse basert på årsarbeidsresultater, levering av engangs økonomisk bistand og andre former for insentiver - er sentralisert i foreningens eller foretakets fond. Denne formen for dannelse av insentivfond har mange fordeler. Incentivmidler for avdelinger er nært knyttet til resultatene av deres økonomiske aktiviteter, og team er interessert i å akseptere høyere produksjonsplaner. Samtidig blir det mulig å differensiere innen foretaket både selve de fondsdannende indikatorene og standardene for deres beregning.

Spørsmålet om grunnlaget for å akkumulere insentivmidler i divisjoner er fortsatt kontroversielt. De fleste foretak etablerte standarder for dannelse av fond som en prosentandel av det planlagte lønnsfondet. Bekvemmeligheten med en slik base ligger i den direkte forbindelsen mellom resultatene og nivået på gjennomsnittlig månedslønn og i enkelheten av beregninger. Ulempen er en nedgang i teams interesse for å redusere antall lærere.

return_links(); ?>

EPP og egenfinansiering er ikke begrenset til kun å inkludere verksteder for hoved- og hjelpeproduksjonen. De kan med hell distribueres både i områder og i team. Det er viktig i hvert enkelt tilfelle å nærme seg implementeringen uformelt, under hensyntagen til partenes interesser og muligheten for å øke folks aktivitet for å oppnå høyere sluttresultater.

Effektiviteten til brigadeformen for arbeidsorganisasjon er ikke bare forbundet med et enkelt brigadeantrekk, noe som bidrar til å øke det kollektive ansvaret til alle teammedlemmer for de endelige resultatene - kvaliteten på felles utført arbeid og økt arbeidsproduktivitet. I tillegg fremmer det en økonomisk tilnærming til forbruk av materialer, råvarer, energi og andre ressurser, dvs. organisering av brigadeøkonomisk beregning.

Brigade operasjonell planlegging og kostnadsregnskap, som på andre nivåer i deres organisasjon, krever visse betingelser. Disse inkluderer for det første den teknologiske isolasjonen av komplekset av produksjonsoperasjoner som utføres. Uten en betinget gjennomført produksjonsprosess er verken planlegging, eller regnskap og vurdering av mengde og kvalitet på arbeid mulig. Enhver form for forsømmelse av dette grunnleggende premisset fører til opprettelsen av brigader basert på formelle egenskaper, blottet for økonomisk begrunnelse.

Den andre betingelsen er den normative begrunnelsen for planlagte indikatorer. Som praksis viser, er det fortsatt bedrifter hvor lønnsplanlegging divisjoner og lag utføres i henhold til nivået på gjennomsnittlig månedslønn til arbeidere og deres antall etter kategori. Dette er iboende i virksomheter med småskala produksjon og en endret produktstruktur. Med en teamorganisering av arbeidet hjelper ikke denne planleggingsmetoden å identifisere de positive aspektene. Det eneste riktige er å formulere planlagte indikatorer bare på normativt nivå. Dette gjelder også planlegging av arbeidsindikatorer, dvs. lønnsfond for standardisert arbeid, og ikke for vektede gjennomsnittsindikatorer. Det er flere grunner til dette. En av dem er at brigadeformen for arbeidsorganisasjon åpner for enda større deling av produksjonsprosesser og ujevn utførelse av oppgaver. Ulike overoppfyllelse av planer for produksjonsvolum fører til ufullstendighet i pågående arbeid i form av etterslep og teknologiske overganger. Til uberettiget bruk av begrensede ressurser.

Dermed ligger den viktigste økonomiske effekten av team og arbeidsorganisasjon i den høye (sammenlignet med andre former for kollektiv arbeidsorganisasjon) kvaliteten på arbeidet som utføres i fellesskap. Hvis den høye kvaliteten på arbeidet sikres ved kollektivt ansvar og gjensidig kontroll, sikres arbeidsproduktiviteten ved å kombinere yrker, redusere tap av arbeidstid, utvikle initiativ og kvalifisert nivå på arbeidere. Indikatorer på arbeidskvalitet og arbeidsproduktivitet blir ledende i planlegging av produksjonsprogrammet og organisering av teamet operasjonell planlegging og selvfinansiering.

En viktig funksjon å merke seg er planlegge arbeidsproduktivitetsvekst av brigade. Som kjent uttrykkes planlagte beregninger av arbeidsproduktivitetsvekst i ett tilfelle gjennom betinget frigjøring av arbeidere, når produksjonsvolumet øker tilsvarende, i det andre - gjennom en absolutt reduksjon i antall lag, når målet for å øke arbeidskraften produktiviteten overgår veksten i arbeidsvolumet. En tredje betingelse er også mulig når arbeidsomfanget til ett team utvides på grunn av dets innsnevring i et annet. For øyeblikket er en viktig effekt absolutt frigjøring av arbeidere på grunn av innstramming av arbeidsdagen, styrking av arbeids- og produksjonsdisiplin og utskiftbarhet av utøvere. Settet med brigadeindikatorer bør være ekstremt begrenset, fordi det for alle godkjente indikatorer vil være nødvendig å organisere autonome drifts- og regnskapsposter og utvikle et differensiert system med materielle insentiver.

Type

eller

Metoder for å påvirke fremdriften i produksjonen. Sammendrag: Intraproduksjonsplanlegging som et delsystem av den økonomiske mekanismen til en industribedrift Konseptet med planleggingsstandarder og -normer

Relaterte innlegg: