Projekt csapat. Kulcsfontosságú személyek a projektben

A projektcsapat- egy projekt megvalósításában részt vevő egyének és csoportok összessége, akik a vezetőnek vagy a projektmenedzsernek felelősek azok végrehajtásáért. A több tíz, száz, ezer résztvevős nagy és közepes projekteknél a projektcsapat gyakran a projektmenedzsmentet jelenti, amely egy projektmenedzserből és az egyes tevékenységi területekért (funkciókért) felelős vezetőkből áll. Egy ilyen csapat tipikus összetételét az ábra mutatja. 6.1. Kis projekteknél, ahol a projektfeladatok végrehajtásában közvetlenül érintett résztvevők száma nem haladja meg a 10-12 főt, valamennyien a projektcsapathoz tartoznak.

A csapat a projektstruktúra fő eleme, hiszen a csapat biztosítja a projektterv megvalósítását.

Egy hatékony projektcsapat megszervezéséhez (ellentétben egy egyszerű embercsoporttal, akik lazán összefüggő feladatokon dolgoznak), a következő feltételek szükségesek:

• a projektcsapat összetételének meghatározása, valamint tagjai szerepének és felelősségének egyértelmű leírása;
• világosan meghatározott és érthető projektcélok;
• a projekt reális terve és határideje;
• ésszerű és elfogadható szabályok (információs áramlást meghatározó eljárások, kommunikáció, csapattalálkozók szervezése stb.);
• a projektmenedzser vezető szerepe.

Ha ezen feltételek bármelyike ​​nem teljesül, a hatékony csapatteljesítmény elérése nehezebbé válik.

Rizs. 6.1.

A csapatszinergia és a csapathatékonyság fogalma

Ha a csapatot egy közös cél elérése érdekében közösen dolgozó emberek csoportjaként értjük, akkor a fő dolog elvész, ami a csapatot a projekt legértékesebb erőforrásává teszi. Jelentős különbségek vannak a csapatok és csoportok között. II abból áll. hogy a csapatnak megvan a szinergia tulajdonsága.

A "szinergia" kifejezés a görög "synergos" - közös munka - szóból származik. Vannak pozitív és negatív szinergiák. A pozitív szinergia lényege a következő mondatban rejlik: "Az egész nagyobb, mint az egyes részek összege." Ennek megfelelően negatív szinergiával az egész kisebb, mint az egyes részek összege. Szimbolikusan ez a két állapot a következőképpen írható fel:

• pozitív szinergia: 1 + 1 + 1 + 1+1 = 10;
• negatív szinergia: 1+1+1+1+1 = 2 (vagy akár -2). Így a pozitív szinergia olyan helyzetet biztosít, ahol a csoport össztermelékenysége lényegesen nagyobb, mint az egyes tagok termelékenységének egyszerű összege.

A szinergia fogalmát illusztrálva K. Gray és E. Larson amerikai kutatók a következő történetet adják az egyik projektmenedzsertől: „Nem egy nagy csapatként dolgoztunk, hanem több alcsoportra osztottak, szakterületek szerint - marketing, rendszerek stb. Sok időt töltöttünk a kölcsönös kritikákkal és egymás elleni panaszokkal Amikor a projekten végzett munka kezdett elmaradni az ütemtervtől, mindenki kifogásokat keresett és másokat hibáztatott. Egy idő után abbahagytuk a beszélgetést és Csak e-mailben kommunikáltunk. Végül szétszéledtünk, és "Másik csapatot hívtak meg a projekt megmentésére. Életem egyik legrosszabb projektje volt." Ugyanez a menedzser azonban egy pozitív eseményre is felidézett: "A csapat tele volt lelkesedéssel. Természetesen mindannyiunknak voltak problémái és hibái, de nem kerültük el, nem titkoltuk őket, és néha a lehetetlen is sikerült. Mindannyian a projektnek éltek, és szükségük volt egymásra "Ugyanakkor mindenki igyekezett a tőle telhető legjobb munkát végezni, és ezzel bátorított másokat. Munkám egyik legizgalmasabb epizódja volt."

Így a szinergia a projektcsapat rendkívül hatékony munkájának jele. A hatékony csapatok jellemzői pozitív szinergia, a következőképpen ábrázolható.

• 1. Minden csapattagnak megvan a közös célja, minden csapattag készen áll dolgozni a projekt céljainak elérése érdekében.
• 2. A csapat tudja, hogy mely tagok milyen képességekkel és tudással rendelkeznek, és szükség szerint felhasználja őket a projekten való munkához. A csapat készségesen engedelmeskedik és elfogadja azoknak a tekintélyét, akiknek tudása és képzettsége fontos az azonnali feladathoz.
• 3. A csapattagokat egyenlő bánásmódban részesítik, és egyenlő félként dolgoznak, ami segíti a célok elérését, fenntartja az összetartást és a jó morált.
• 4. A csapat energiája a problémák megoldására irányul, nem pedig a kapcsolatok és a versengés rendezésére. A különböző vélemények és azok szabad cseréje bátorított.
• 5. A kreativitás és a kockázatvállalás ösztönzése érdekében a hibákat tanulási lehetőségnek tekintik, nem pedig büntetésnek.

A csapattagok magas teljesítményi követelményeket állítanak fel maguknak, és ösztönzik egymást a projekt céljainak elérésére.

6. A csapat tagjai önmaguk szerves részének tekintik, és mind a szakmai, mind a személyes fejlődés fontos forrásának.

A hatékony csapatok vezetőkké válnak, technológiai áttöréseket érnek el, teljesen új termékeket hoznak létre, felülmúlják a vevői elvárásokat, és a projekteket határidő előtt, alacsonyabb költségek mellett, magas minőségben hajtják végre. Tagjaikat egymásrautaltság és közös cél köti. Bíznak egymásban, és magas fokú együttműködésről tesznek tanúbizonyságot.

A hatékony, nagy szinergiával járó csapatmunka érdekében először meg kell tervezni annak összetételét, és meg kell határozni a tagok kívánt pszichológiai és szakmai jellemzőit. A projektmenedzserek ezt leggyakrabban nem szándékosan teszik, vagy nem egészítik ki a csapatot, amikor olyan új feladatok merülnek fel, amelyeket a meglévő tagok erőfeszítései nem tudnak megoldani. Egyes esetekben a projektmenedzser ismeri a csapat összetételét, de nem tartja szükségesnek a tagok bemutatását egymásnak; ennek következtében a csapat teljes összetételét csak ő ismeri. Ez a viselkedés legalábbis azt jelzi, hogy nem értik az erők összefogásának fontosságát a maximális szinergia elérése érdekében.

Magas szintű csapatszinergia érhető el, ha az alábbi feltételek teljesülnek:

• a projektcélok egyértelműsége;
• reális terv;
• a projektmunka megszervezésének elfogadható szabályai;
• projektmenedzser vezetés.

Tekintsük ezen elvek megvalósításának jellemzőit a projektmenedzsment gyakorlatban.

A célok egyértelműsége A projekt azt jelenti, hogy a projekt céljait általánosságban a kezdetektől fogva a projektcsapat minden tagja ismeri. Azonban csapatmunka szükséges a projektcélok részletezéséhez, tisztázásához és számszerűsítéséhez, valamint a célok egyértelmű definícióinak és leírásainak kidolgozásához, amelyeket minden csapattag megért, elfogad, és hajlandó felelősséget vállalni értük.

A terv realizmusa azt jelenti, hogy a hatékony csapatmunka nagymértékben függ a projekttervtől és a projekt ütemtervétől, amelyeknek tükrözniük kell a csapattagok reális képességét a tervezett munka időben történő elvégzésére. A csapatnak tisztában kell lennie azzal a projekttervvel és munkatervvel, amelyért hajlandó felelősséget vállalni, és amelyek betartása mellett elkötelezett.

A projektmunka szervezésének elfogadható szabályai szükség van a félreértések és az egyértelműség elkerülésére azzal kapcsolatban, hogy a projektet hogyan és kinek kell megterveznie, hogyan kell elindítani a munkát, hogyan kell értékelni, beszámolni a befejezett munkáról, megoldani a konfliktusokat stb. Minden szervezetnek rendelkeznie kell saját eljárásokkal, amelyek lefedik a projekt és a környezet minden fontos területét. A nagy projekteknél az ilyen eljárásokat általában minden konkrét projekthez hozzák létre, annak sajátosságai és céljai alapján, és prospektus, utasítás, feljegyzés vagy hasonló dokumentum formájában eljuttatják a csapat minden tagjához. Ahol lehetséges, kívánatos, hogy a projekteljárások az emberek számára ismert formában reprodukálják a szervezetben bevett vállalati eljárásokat és munkavégzési gyakorlatokat anélkül, hogy azokat megismételnék vagy ellentmondanának. A szervezeten belüli munkavégzésre megállapított szabályokat azonban nem szabad örök és változatlan törvénynek tekinteni: a projekt céljainak eléréséhez szükséges módon változhatnak, ha ezek a változtatások hozzájárulnak azok eléréséhez.

Projektmenedzser vezetés azt jelenti, hogy a projektmenedzsernek kell vezetnie a projektet, annak vezetőjévé kell válnia. A sikeres projektmenedzserek különböző módszereket és eszközöket alkalmaznak a vezetés elérésére, amelyek egyrészt személyes tulajdonságaiktól, tapasztalataiktól, kommunikációs készségeiktől és szakmai felkészültségüktől, másrészt a projekt és környezete jellemzőitől függenek.

A projektmenedzser vezetését az alábbi paraméterek szerint értékelik.

• Vezetői magatartás. A projektmenedzsernek nem szabad egy bizonyos viselkedési stílusra hagyatkoznia mások viselkedésének befolyásolása érdekében. A különböző helyzetek eltérő megközelítést igényelnek, ezért a vezetőknek rugalmasan kell reagálniuk a változó munkakörülményekre és a munkavállalók pszichés állapotára.
• A motiváció módszerei. Ismerni kell a csapat igényeit, hogy sikeresen azonosítsuk a motivátorokat, és úgy tervezzük meg a munkát, hogy szükségleteiket a lehető legnagyobb mértékben kielégítsük.
• Interperszonális és szervezeti kommunikáció. Rendszeresen adódnak konfliktushelyzetek. Az informális találkozók hasznosak lehetnek a problémák megoldásában és a konfliktusok megoldásában.
• Csoportos döntések meghozatalának képessége. A csapattagok részvételével hozott döntések kidolgozása lehetővé teszi a csapattagok tudásának és tapasztalatának felhasználását, növeli munkájuk motivációját, erősíti a csapat egységét, végül (és ez a legfontosabb!) jobb döntéseket.

A „modern csapat” kifejezés nagyon divatossá vált Oroszországban. E fogalom értelmezéseinek száma megközelíti az azt használók számát. Ezért ebben a cikkben megpróbálom megérteni a „projektben lévő csapatokat”, amelyeket a modern projektmenedzsmentben (projektmenedzsment, projektmenedzsment) használnak a nemzetközi szabványok, a projektmenedzserek szakmai tevékenységére vonatkozó követelmények és normák keretein belül. vezetők.

1. Projektmenedzsment

Jelenleg Oroszországban egyre nagyobb az érdeklődés a projektmenedzsment (PM) iránt, mint a projektvégrehajtás leghatékonyabb szervezeti és tevékenységi paradigmája és irányítási kultúrája iránt. Újdonságából adódóan azonban magát a PM-et, mint szakmai tevékenységi területet gyakran a rendszerelemzés, a rendszermenedzsment, az informatika stb. fogalmaiban, összefüggéseiben értelmezik, vagy összetévesztik olyan típusú menedzsment tevékenységekkel, mint az adminisztráció, vezetés. , és ellenőrzése.

A PM még nem terjedt el Oroszországban, mivel alapvetően új szervezeti és szakmai piaci kultúra az orosz vezetők, menedzserek és menedzserek számára. Ahhoz, hogy az emberek megváltoztassák szakmai tevékenységi kultúrájukat - ez pedig az értékrend, a mentalitás és a cselekvésmód változása - jelentős időre és koncentrált erőfeszítésekre van szükség.

A professzionális projektmenedzserek tevékenységével kapcsolatban normatív jellegű forrásokban (tudásbázisok, szabványok) megtalálhatók a projekt, projektmenedzsment, projektmenedzsment és egyéb fogalmak projektmenedzsment területéről különböző definíciói.

A projektmenedzsment, mint a szakmai tevékenység egy fajtája, magában foglalja a projekt minden aspektusának tervezését, megszervezését, nyomon követését és ellenőrzését a céljainak folyamatos elérése érdekében. A projektmenedzsment pedig:

• egyrészt a projektmenedzsment ismereteinek, készségeinek, módszereinek, eszközeinek és technológiáinak a projekt megvalósítása során történő felhasználásának folyamata (folyamatai) a kitűzött célok adott minőséggel, határidőre és a jóváhagyott költségvetés keretein belül történő hatékony megvalósítása érdekében, ill. a résztvevők elvárásainak megfelelően;
• másrészt a projektet irányító, azaz a projekt megvalósításához szükséges irányítási, kommunikációs és döntéshozatali folyamatokat biztosító személyek (szerepek) csoportja.

A projektmenedzsment tágabb értelemben olyan szakmai tevékenység, amelynek középpontjában a projektek, mint célzott változtatások eredményes megvalósítása révén hatékony eredmények érhetők el.

A PM-ben az egyik fő fogalom a „csapat”, a projektmenedzsmentben pedig a projekt humánerőforrás menedzsment, amely magában foglalja a csapat tervezésének, kialakításának és létrehozásának folyamatait (Team Building), annak fejlesztését és a tevékenységek támogatását ( Csapatfejlesztés), átalakuló vagy feloszlató csapatok. (Vitatható az a kérdés, hogy célszerű-e ilyen mennyiségben új kifejezéseket és kifejezéseket létrehozni, különösen azokat, amelyek az angol nyelv közvetlen másolatai. Itt csak annyit jegyezzünk meg, hogy ebben a cikkben a szerző megkülönbözteti a személyzettel és a munkaerő-erőforrásokkal való gazdálkodást formálisan. mérhető mennyiségek abból, amit jóval kisebb mértékben formalizáltak, és amit gyakran fülnek nem túl kellemes szóösszetétellel jelölnek: „emberi tényező” – a szerk.)

2. Projektmenedzsment csapat

2.1. Csapatok a projektben

Általánosságban elmondható, hogy a csapat kialakításán és létrehozásán azt a folyamatot értjük, amelynek során célirányosan „építenek” egy speciális interakciós módot az emberek között egy csoportban (úgynevezett csapatban), amely lehetővé teszi számukra, hogy hatékonyan tudják megvalósítani szakmai, intellektuális és kreatív potenciáljukat. összhangban e csoport (csapat) stratégiai céljaival. A csapat ebben az esetben olyan emberek csoportja, akik kiegészítik és helyettesítik egymást céljaik elérésében.

Hagyományosan négyféle Csapatot (csoportot) határozhatunk meg, munkájuk tartalma szerint csoportosítva, amelyek leggyakrabban kifejezetten vagy implicit módon a vállalkozások gyakorlati tevékenységében jönnek létre.

1. Csapatok, amelyek valami újat hoznak létre a szervezet számára, vagy olyan munkát végeznek, amit korábban nem végeztek el.

A projektcsapatok (projektcsapatok) teljes mértékben ebbe a csoportba tartoznak. Ideiglenes jellegűek, amit a projekt lényege határoz meg, mint a célok elérésének és egyedi problémák megoldásának átmeneti sajátos szervezeti formája.

2. Csapatok (csoportok), amelyek a vállalkozásban felmerülő problémákkal, célokkal és célkitűzésekkel foglalkoznak elemzések, ellenőrzések és ajánlások révén.

Audit és kontrolling csoportok, minőségértékelési csoportok.

3. Csapatok (csoportok), amelyek nem speciálisak, de a szervezetfejlesztés állandó részét képezik, és az ismétlődő munka előállítási és végrehajtási folyamatát végzik.

Gyártási csapatok (csoportok), értékesítési csapatok és szervizcsapatok (csapatok, csoportok).

4. Több vezetőből álló vezetői csapatok.

Ezeket a csapatokat általában a vállalatvezetés legmagasabb szintjein alakítják ki, és végrehajtó bizottságok, vezetői csoportok vagy a vállalat felső vezetése formáját öltik.

Példák a leggyakoribb parancsokra (csoportokra) a táblázatban találhatók. 1.

1. táblázat. Példák a csapatbesorolásra

Csapattípusok: CP - Project Team; Vezetőcsoport – Vezetőcsoport (csoport) (lásd a fenti 2-4. bekezdést).
№	Csapat beosztás	A mű tartalma	Csapat típusa	A létezés formája és ideje
1	Újratervezés	Mély átalakulási folyamatok menedzselése (egy „új” cég tényleges létrehozása)	KP	Ideiglenes
2	Termék- és folyamatfejlesztés	Új termékek fejlesztésének és a vállalat szervezeti fejlesztésének irányítása	Egyesült Királyság	Állandó
3	Kríziskezelés	Vállalkozás kihozása a válsághelyzetből	KP	Ideiglenes
4	Termelési tevékenység biztosítása	Gyártási munkák irányítása és végrehajtása	Egyesült Királyság	Állandó
5	Problémamegoldás, segítség és segítségnyújtás	Szervezeti és felmerülő problémák felmérése, megoldása	KP	Ideiglenes
6	Benchmarketing	Hasonló vállalkozások tevékenységének marketingje és stratégia kidolgozása a jobb eredmények elérése érdekében	Egyesült Királyság	Állandó
7	Megvalósítási projekt menedzsment	Új berendezések (technológiák) tervezése és üzembe helyezése	KP	Ideiglenes
8	Minőségi csoport	A teljes körű minőségirányítás (TQM - teljes minőségirányítás) bevezetése és megvalósítása	Egyesült Királyság	Állandó
9	Innováció	Új ötletek, kezdeményezések tervezése, fejlesztése és megvalósítása a szervezetben	KP	Ideiglenes
10	Audit és kontrolling	A szervezet és a folyamatok hatékonyságának felmérése	Egyesült Királyság	Állandó
11	Új üzletfejlesztés	Új kockázatos vállalkozás tervezése, kialakítása és fejlesztése a vállalat számára	KP	Ideiglenes
12	Jelenlegi tevékenységek irányítása	Magas szintű vezetői döntések meghozatala és végrehajtása	Egyesült Királyság	Állandó

A nagyprojektek szervezeti felépítésében és azok irányításában legalább háromféle projektcsapat különböztethető meg.

1. Projektcsapat (PT)— a teljes projekt végrehajtási időszakára vagy életciklusának egy szakaszára létrehozott szervezeti struktúra. A projektcsapat menedzsmentjének feladata az irányelvek kidolgozása és a projektstratégia jóváhagyása a célok elérése érdekében. A csapatba olyan személyek tartoznak, akik a projekt különböző résztvevőinek érdekeit képviselik.

2. Projektmenedzsment csapat (PMT)– olyan szervezeti struktúra, amely magában foglalja a CP azon tagjait, akik közvetlenül részt vesznek a projektirányításban, beleértve az egyes projektrésztvevők képviselőit és a műszaki személyzetet. Viszonylag kis projektekben a PSC-be a CP szinte minden tagja tartozhat. A PMC feladata az összes irányítási funkció ellátása és a projektben való munkavégzés annak előrehaladtával.

3. Projektmenedzsment csapat (PMT)- a projektmenedzser (főmenedzser) által vezetett szervezeti struktúra, amelyet a teljes projekt vagy szakaszának megvalósítási időszakára hoztak létre. A projektmenedzsment csapatba olyan személyek tartoznak, akik közvetlenül látnak el vezetői és egyéb projektmenedzsment feladatokat. A projektmenedzsment csapat fő feladatai a projektpolitikák és stratégiák megvalósítása, a stratégiai döntések végrehajtása, valamint a taktikai (helyzeti) menedzsment megvalósítása.

2.2. Különböző csapatok közötti kapcsolat egy projektben

Tisztázást igényel az a kérdés, hogy mikor és miért kell egy projektben többféle csapatot megkülönböztetni, érdemes-e nem bonyolítani a helyzetet.

A világgyakorlat azt mutatja, hogy a csapatok felosztása tanácsos olyan projektekben, amelyekben egyértelműen rögzíteni kell a különböző résztvevők pozícióit (jogok, hatáskörök, felelősségek, részesedés és nyereségrészesedés stb.). Több projektcsapat kijelölése különösen nagy, vegyes, közép- és hosszú távú projektek esetén célszerű, vagy ha a projektben résztvevők száma meglehetősen nagy és érdekeik ellentmondásosak.

A csapatok hatékonyságának fő kritériuma egy projektben a siker. Ha a fő projektmenedzser úgy véli, hogy a csapatdifferenciálás csökkenti a kockázatokat és hozzájárul a projekt sikeréhez, akkor ebben az esetben ő vállalja a teljes felelősséget a projekt céljainak sikeres eléréséért. Ennek azonban egyértelműen meg kell határoznia a megvalósítás feltételeit, formális leírást kell adnia, a különböző típusú projektcsapatok kompetenciáinak felosztását és megszilárdítását kell biztosítania. A modern (nyugati és keleti) projektmenedzsment kultúrában ez a tény tudatos igény minden projekt sikeres megvalósításához.

Mivel a projektben részt vevő csapatok céljaik, célkitűzéseik, kompetenciáik és a projekt eredményeiért való felelősség mértéke tekintetében különböznek egymástól, pozíciójukat, helyüket és szerepüket a projektben és a projekttel kapcsolatban a bennük szereplő személyek céljai határozzák meg. és a projekt résztvevőinek képviselői, a csapat részvételének mértéke a folyamatok projektben és felelőssége.

A CP-t általában hosszú távú projektekre szervezik, nagyszámú résztvevővel, akik esetleg nem vesznek részt közvetlenül a projektfolyamatok irányításában, de saját érdekeik alapján határozzák meg a projekt politikáját és stratégiáját.

A PMC-t meglehetősen nagy projektekre is szervezik, vagy amikor a projekt („ellenőrző részesedés”) elsősorban a végrehajtó (vagy szülő) szervezet tulajdonában van. Ebben az esetben bizonyos irányítási funkciókkal vagy bizonyos projektfolyamatok végrehajtásával a szervezet műszaki személyzetére vagy funkcionális osztályaira lehet bízni (például a projekt költséggazdálkodási funkcióinak egy része vagy a végrehajtó szervezet információs infrastruktúrájával kapcsolatos kommunikáció).

A KMP sajátossága, hogy a projekthez (mint irányítási objektumhoz) és a folyamatokhoz képest egyidejűleg külső (menedzsment alany) és belső (a projekt során változó elem) pozíciót foglal el. végrehajtásáról.

A lényeg az is, hogy a KMP olyan vezetői szerepkörök összessége, amelyet több ember vagy egy szakmailag hozzáértő fő projektvezető is elláthat. Ez a készlet olyan szerepeket tartalmaz, mint „menedzser”, „adminisztrátor”, „oktató”, „vezető”, „projektmenedzser”, „projektmenedzser”. A szerepkezelési funkciók projektben részt vevő személyek közötti megoszlása, teljessége és tartalma minden konkrét esetben egyedi, sok tényezőtől függően (a teljesítő szervezet kultúrája, osztály, projekt típusa és típusa, rendelkezésre álló erőforrás-képességek stb.) .).

Az ilyen típusú csapatok közötti kapcsolat a projekttől függ. Nagy projekteknél háromféle csapat jelenléte teljesen nyilvánvaló. Kis projektekben pedig a KP és a PMC „belefér” a KMP-be.

Egy projektben több csapat azonosításának egyik kritériuma az, hogy lehetséges-e a felelősségek megosztása a különböző résztvevők és a projektszemélyzet között a döntéshozatali szinteken (lásd 1. ábra).

Rizs. 1. A különböző projektcsapatok döntéshozatalának szintjei.

A döntéshozatali - politikai, stratégiai és taktikai - hatáskörök megosztása, ezek végrehajtása és az operatív irányítás biztosítása lehetővé teszi, hogy egy-egy projekt keretén belül felmérjük bizonyos projektcsapatok létrehozásának megvalósíthatóságát.

2.3. KMP céljai a projektben

A KMP-nek ki kell elégítenie a Megrendelő és a csapatnak nem tagja projektben résztvevők azon érdekeit, amelyek deklarált és/vagy látens (rejtett, nem kifejezetten kimondott. - Szerk.) célok formájában fejeződnek ki. Például egy projektben kiemelhetők: a Megrendelő céljai; a projekt résztvevőinek céljai a csapatban; a projekt többi résztvevőjének céljai, akik nem tagjai a csapatnak; a szülői (végrehajtó) szervezet céljai; projekt céljai; csapatcélok; a csapattagok céljait.

A gyakorlatban az ILC céljai, a résztvevők érdekei és a projekt megfelelő (kinyilvánított és látens) céljai és célkitűzései gyakran ellentmondanak egymásnak. A különböző projektrésztvevők érdekeinek és céljainak sokfélesége meghatározza a konfliktus területét is (lásd 2. ábra). Ezért a projektmenedzsment végzettsége, készsége és művészete döntő szerepet játszik a projekt céljainak azon részének elérésében, amely a résztvevők elvárásainak teljesítéséhez kapcsolódik.

Rizs. 2. Célok a projektkörnyezetben és a projektben, amelyek hordozói a projekt különböző résztvevői.

A projektmenedzsment csapat számára kezdetben kitűzött és a megvalósítás során felmerülő feladatokat teljes mértékben meghatározza azon deklarált és látens célok összessége, amelyek hordozói a projekt résztvevői.

3. A KMP létrehozása és fejlesztése

3.1. Az ILC lényege és jellemzői

A hatékony KMP létrehozásának és fejlesztésének nehézsége abból adódik, hogy a projekt megvalósításában hármas helyet foglal el.

1. Rendszerszemléletű megközelítésből: A KMP a menedzsment alanya a folyamatok és irányítási objektumok (alany-objektum kapcsolatok) vonatkozásában egy projektben, annak minden benne rejlő feladatával és funkciójával együtt.
2. Pszichológiai megközelítésből: A CMP öntörvényű és önfejlesztő alany (szubjektum - alany kapcsolatok). A PM keretein belül ezt a pozíciót az önfejlesztő, önorientált és önmotiváló KMP határozza meg.
3. Projektszemléletű szempontból: A KMP a projekt megvalósítási technológiájának end-to-end fejlesztő eleme.

Másrészt a KMP minden projektmenedzsment technológia alapja, és heterogén elemek integrált halmaza. A KMP jellemzőinek, elemeinek és összetevőinek hiányos listája (lásd 2. táblázat), amelyet nemcsak figyelembe kell venni, hanem az integrált projekttérbe is be kell kapcsolni, jól mutatja az egyik vagy másik típus kialakításának és létrehozásának feladatának összetettségét. csapat egy projektben.

2. táblázat. A KMP jellemzői, elemei és összetevői:

• Kultúra
• Szinergia
• Kommunikáció
• Vezetés
• Személyzeti képesítések
• Szervezet
• promóció
• Motiváció
• Pozíciók
• Értékrendszer
• Mentalitás
• Etika
• Konfliktusok
• Informális kommunikáció
• Stílusok
• Megoldások
• Delegáció
• Funkciók
• Kompetenciák
• és egyéb

A CMP létrehozásának fő problémája azonban nem annyira a három „lényegében” (hipostázisban), az elemek mennyiségében és minőségében van, hanem abban, hogy ennek az egész elemkészletnek összehangoltan és célirányosan kell működnie. Ezen túlmenően nehéz meghatározni a prioritásokat ebből a halmazból, mivel ezek különböző célokra és a projekt életciklusának különböző szakaszaiban változhatnak. Ezért a CMP létrehozása és fejlesztése során olyan technológiákra van szükség, amelyek lehetővé teszik a CMP-tagok integrálását egy konkrét projekt munkaterületébe annak megvalósítása során, célzottan, meghatározott célok és célok érdekében. Ezt a technológiát kultúrákon átívelő és professzionális integrációnak nevezik (jelen esetben a kultúrák kereszteződését, kereszteződését, kultúrák keveredését és a csapattagok professzionalizmusát értjük az integrált projekttérben célzottan.) és akkor is használatosak, ha KMP létrehozása és a KMP projektbe történő integrálása (GOST 12821-80 karimák).

A csapatalakításnál különösen figyelembe kell venni, hogy hatékony KMP „általánosságban” egyetlen projekthez sem jöhet létre. Minden konkrét projekthez létre kell hozni a számára legmegfelelőbb CMP-t. Sőt, nem a személyi állomány lecseréléséről beszélünk, hanem a vezetői szerepek újraelosztásáról, a CMP tagjai közötti kapcsolatokról, felelősségről stb. Ellenkező esetben egy új projekt végrehajtását egy másik projekt csapatára bízzuk, annak „technológiai kiigazítása” nélkül. más egyedi feladatok elvégzése (hadd emlékeztessem önöket: minden projekt definíciója szerint egyedi) szinte mindig az új projekttel kapcsolatos csapatintézkedések elégtelenségéhez és eredménytelenségéhez vezet.

Figyelembe kell venni azt is, hogy az IMP változik, ahogy a projekt egyik fázisból a másikba lép. A változások nem annyira a projekt személyes résztvevőit érintik, hanem a szerepek, funkciók és felelősségek újraelosztását a Bizottság tagjai között. Ez azt jelenti, hogy a projekt fejlődésével néhány ember, akinek a projekt egyik fázisában „súlyuk” és jelentőségük van, elveszítik a „súlyukat”, amikor egy másik fázisba lépnek. Az összeférhetetlenség nyilvánvaló, de az ilyen konfliktust nagy nehézségek árán, és gyakran a projekt nagy veszteségeivel oldják meg. A projektmenedzsment művészete abban rejlik, hogy a konfliktust konstruktív irányba fordítjuk.

3.2. Az ILC létezésének szakaszai

A KMP fennállásának időszaka mindig a projekt kezdetéhez és végéhez kapcsolódik. Ezért az IMC létezésének öt szakasza van.

• Alakulás – a csapattagok egyesülnek az együttműködés vágyával.
• Intenzív formáció (viharzás) - a közös munka megkezdése után kiderül, hogy a csapattagok véleménye a projekt céljainak elérésének módjairól és a megvalósítás megközelítéséről eltérő, ami vitákhoz, sőt konfliktusokhoz vezethet.
• A tevékenységek normalizálása - a csapattagok tárgyalások és kompromisszumok eredményeként közös megegyezésre jutnak, és normákat dolgoznak ki, amelyekre alapozzák a további munkájukat.
• Projekttervek végrehajtása (teljesítés) - a csapattagok motivációjának és munkájának eredményességének növekedése után a projekt megvalósításának folyamata stabilizálódik, és a projektcsapat a megvalósítás teljes időtartama alatt magas hatékonysággal tud dolgozni.
• A csapat átalakítása vagy feloszlása ​​(átalakulás) - a csapat munkájának befejezése a projekten végzett munka befejezésekor döntést igényel a tagok jövőbeni munkájáról. A projekt végére a teljesítmény vagy növekedhet (a csapattagok a feladat elvégzésére koncentrálnak, elég világosan látva jövőjüket), vagy csökkenhetnek (a csapattagok sajnálják, hogy közös munkájuk véget ért, különösen, ha a jövőjük bizonytalan). .

A gyakorlatban mindezek a szakaszok különböző formákban jelentkeznek, és nagyon gyakran a csapatok „szétszakadnak”, nem csak a projekt hatékony végrehajtását érik el, hanem a tevékenységek normalizálásának szakaszát sem. Ez a vezetői szakmai kultúra általános szintjétől függ mind a szervezetben, mind a körülötte. A Team menedzserének (menedzserének, vezetőjének) művészete az, hogy a projekttevékenységek keretein belül biztosítsa a projektcsapat konstruktív átmenetét a projekt egyik életszakaszából (szakaszából) a másikba, és a projektet sikeresen befejezze.

3.3. Projekt Emberi Erőforrás Menedzsment és Projekt Emberi Erőforrás Menedzsment

Általánosságban elmondható, hogy a projekt humán erőforrása a projektben résztvevők és csapattagjainak szakmai, üzleti és személyes tulajdonságainak és képességeinek összessége (befolyás, „súly”, kapcsolatok stb.), amely felhasználható a projekt megvalósításában. projekt. A munkaerő-erőforrás a projektben mérhető erőforrásnak tekintett humán erőforrás része.

A személyzet meghatározott személyek, amelynek része a képzettségük, a funkcionális feladataik ellátása stb., ami a projekt személyzeti ütemtervében van leírva.

Egy projektben mindig van valami, amit bizonyos folyamatok segítségével vezérelnek, és valami, amit nem lehet folyamat formájában irányítani. Mit lehet „menedzselni” egy projektben folyamatmenedzsment szempontból? Munkaerőforrások és projektszemélyzet, vagyis azok a menedzsment objektumok, amelyek főleg mennyiségi formában „mérhetők”. Mit lehet „menedzselni” egy projektben információhiány és a vezérlőobjektum viselkedésének rossz előrejelzése esetén egy adott menedzsment döntés meghozatalakor? Vagyis a „menedzsment” és a „művészet” szemszögéből? Humánerőforrás és személyi állomány, vagyis a menedzsment azon tárgyai, amelyek részben mérve - majd főleg minőségi formában. Amikor korszerű gazdálkodásról beszélünk az emberi erőforrásokkal és a személyzettel kapcsolatban, akkor a mérhetetlen mennyiségek kezelését értjük alatta. Meg lehet tervezni, hogy mit lehet mérni. A projekt szervezeti tervezésének részeként a megvalósításhoz szükséges munkaerő-erőforrás számítása is megtörténik.

Ebben az esetben a vezetők és a szakemberek igénybevételének időzítését és időtartamát (terhelés, munkaerőköltség) tervezik. A vonzott munkaerő költségét a képzettségük, a projekt igényei és képességei, a munkatípusok (munkacsomagok), a munkájuk (szolgáltatásaik) megfelelő piaci vagy szokásos költsége stb. alapján is meghatározzák. munka (munkacsomagok) és/vagy munkaterületek.

A projektmenedzsmenthez használt összes speciális szoftvertermék (PP) olyan blokkokat használ a személyzeti és munkaerő-menedzsment számára, amelyek jó kommunikációs képességekkel rendelkeznek a projektszemélyzet együttműködéséhez.

Az orosz piacon meglehetősen elterjedt és támogatott szoftverprogramok közé tartoznak mind a „nagy” többprojektes professzionális rendszerek - PrimaVera Planner 3.0, Open Plan Professional, mind a „szerényebbek” - Microsoft Project 2000, Sure Track Manager 2.0. Ezekben a szoftverprojektekben a személyzetirányítási alrendszerek keretein belül jó lehetőségek nyílnak a projektbe bevont szakemberek (mint mérhető erőforrás) tervezésére és felhasználására. De ez nem elég.

Egy projektnél fontos megérteni a szoftvertermékek alkalmazhatóságának határait az emberi erőforrás menedzsment területén: ahol az „ember irányításáról” mint mérhető erőforrásról beszélünk, ott van elég speciális szoftvertermék a projektmenedzsmenthez.

Azokban a projektekben, amelyekben az emberi tényező kritikus jelentőségű, és csak a „munkaerőforrások” és „személyzet” menedzselésére összpontosítanak, anélkül, hogy figyelembe vennék a szervezeti és szakmai kultúrákat, a csapattagok egyéni jellemzőit és a csapatok egyéb rosszul azonosított és mérhető jellemzőit konfliktusok, nehézségek „a hirtelen jött” és az egész projekt kudarca.

3.4. Integrált KMP kultúra

A szervezet alapfilozófiája, kultúrája jelentősebb szerepet játszik a projekt sikerében, mint a technológiai és gazdasági erőforrások, a szervezeti felépítés és a projekt határidők betartása.

A különböző típusú csapatok kultúrája egy projektben általában nemzeti, vállalati, szervezeti és szakmai kultúrákat foglal magában.

A növényfajtákat a következő alapvető jellemzők írják le.

• A vállalati kultúra magában foglalja a szülő (végrehajtó) szervezet értékrendszerét, mentalitását és cselekvési modelljét, amelynek struktúráján belül a projekt és a csapat, valamint a projekt többi fő résztvevője található.
• A szervezeti kultúra magában foglalja az IMC értékrendszerét, mentalitását és cselekvési modelljét.
• A szakmai kultúra magában foglalja a szakmai értékrendszert, a professzionális gondolkodást és a projektben résztvevők szakmai tevékenységének modelljét magánszemélyként és a CMP tagjaként egyaránt.

Az ILC-tagok kulturális, szakmai orientációja és munkasztereotípiái közötti különbségek leküzdése speciális megközelítések és technológiák alkalmazásával érhető el.

A hatékony CMP létrehozásához szükséges a különböző értékrendszerek, mentalitások és cselekvési módok harmonikus ötvözése, amelyek hordozói a csapattagok - egyének, a projekt integrált terében (lásd 3. ábra). Ezért alapvetően fontos különbség egy kialakult CMP és egy másik típusú, más szervezeti és tevékenységi modellben dolgozó team között a PM szervezeti és szakmai kultúrája.

Rizs. 3. KMP létrehozása egyénekből a csapatvezetési kultúra kialakításán keresztül

Alapvetően a projektben részt vevő csapatok tevékenységének kulturális vonatkozásait vegyes vagy nemzetközi csapatok kontextusában veszik figyelembe. A hatalomhoz való viszonyulás, az egyéni és kollektív, felelősség, családi kötelék, idő, élet stb. kérdései valóban a nemzeti kultúrához kapcsolódnak. A gyakorlat és a vegyes csapatok tevékenységének összetevőinek elemzése azonban azt mutatja, hogy a team tagjai szervezeti és szakmai kultúrájának hatása a tevékenységre átfedi a nemzeti különbségek hatásait.

A PM szervezeti és szakmai kultúrája tekinthető annak a mérőszámnak, amely megkülönbözteti a projektcsapatokat más típusú teamektől, és amely mind a tényleges projektmunkában, mind a képzéseken alapul szolgálhat a KMP létrehozásához és fejlesztéséhez.

4. A KMP TEVÉKENYSÉGÉNEK ÉRTÉKELÉSE

4.1. A KMP tevékenységének eredményei

Minden projekthez és minden ügyfélhez mérhető formában meghatározhatók és leírhatók a sikerkritériumok. Három hagyományos kritériumtípust különböztethetünk meg:

• a projektmenedzsment hagyományos kritériuma „időben, költségvetésen belül, az eredmény- és minőségi követelményeknek megfelelően”;
• a vezető szervezet, ügyfél, felhasználó kritériumai;
• a projekt résztvevői számára nyújtott előny kritériuma.

Minden konkrét projektben ki kell választani mind a sikeres teljesítési kritériumot, mind a jellemzők és mutatók (minőségi és mennyiségi) kiválasztását, amelyek lehetővé teszik a KMP tevékenységeinek hatékonyságának értékelését. Ez azoknak a projektrésztvevőknek (megrendelőnek, projektgazdának, szponzornak) a kiemelt feladata, akik erőforrásaikat (pénzt, időt, kapcsolatokat stb.) a folyamatban lévő projektbe fektetnek, és ennek megfelelő haszonra (nyereség, magasabb státusz, bővülő lehetőségek, stb.) számítanak. stb.).)

Általában véve a KMP tevékenységének sikeres főbb eredményei a következők:

• a projekt céljainak vagy életszakaszának céljainak elérése;
• a kijelölt feladatok megoldása és a projekteredmények megszerzése adott időkereten és erőforrás-korlátozás mellett.

A KMP projektben végzett tevékenységének egyéb, konkrétabb eredményei a teljesítő szervezetre, a projektre, a csapatra, mint a projekt résztvevőjére és a csapattagokra vonatkoztatva kerülnek meghatározásra.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy az ILC tevékenységek eredményei ideális esetben mérhetőek legyenek. Ezért a projekt tervezési szakaszában egy kritériumrendszert biztosítanak a munkája eredményeinek értékelésére, valamint a megfelelő mennyiségi és minőségi mutatókat, amelyek alapján megállapítható: a projekt sikeresen vagy sikertelenül valósult meg.

4.2. Mi a hatékony CMP?

Mennyit hajlandó fizetni a hatékony és eredményes munkáért? Hogyan határozható meg általában a CMP hatékonysága?

A CMP-nek számos teljesítményjellemzője van. Például egy hatékony projektcsapat jellemzői:

• munkával való elégedettség,
• hozzájárulás a csapatkultúrához,
• <чувство гордости за Команду,/li>
• tevékenységekben való részvétel,
• lojalitás a csapat tagjai iránt,
• egyetértés és harmónia,
• eredményorientáció.

A rendkívül hatékony integrált MCU további jellemzői:

• a közös célok világos megértése,
• nyitottság,
• egymásba vetett bizalom
• a kompetenciák megosztása,
• hatékony belső eljárások,
• rugalmasság és alkalmazkodóképesség,
• a kompetencia fejlesztése és növekedése.

Az ILC további hatékonysági jellemzői:

• jól meghatározott projekt küldetés és stratégia,
• legfeljebb tíz fő a KMP-ben,
• autonómiát, vagy az ILC tevékenységével kapcsolatos döntési szabadságot és széleskörű döntéshozatalt a szülői (végrehajtó) szervezet Küldetésének tartalmával összhangban,
• a projekt megvalósításához szükséges forrásokat,
• ésszerű fő módja a Projekt céljainak elérésének,
• egyértelmű elvárások a projekt keretében végzett tevékenységeiktől,
• Csapattagok, akik megértik mások elvárásait a Projekt végrehajtásával kapcsolatban,
• türelem és tolerancia,
• mindenki részvétele a projekt tevékenységeiben,
• Vezető jelenléte.

A KMP eredményességének egyik vagy másik kritériumrendszerének és jellemzőinek megválasztása a résztvevők elvárásaitól és a projekt indulásakor meghatározott, a projekt sikerének kritériumaitól, valamint a valós és időben elkülönített forrásoktól függ. a projekt megvalósításához (pénzügyi, tárgyi és humán) és a munkában részt vevő vezetők és szakemberek szakmai felkészültsége .

A KMP eredményességének fő kritériuma azonban minden esetben az lesz, hogy a megvalósult projekt megfelelő minőségű, határidőre és erőforrás-korlátozáson belül legyen végeredménye.

4.3. A projektmenedzsment csapat kritikus tényező a projekt sikerében.

A projekt sikerességének értékelésére vonatkozó kritériumoknak megfelelő projekteredmények elérésének fő „eszköze” a KMP. Ezért a KMP a projekt sikerének egyik kritikus tényezője.

A KMP egy összetett eszköz. És minden alkalommal, amikor egy adott projekthez, bizonyos feladatok meghatározott köréhez kell konfigurálni.

Ugyanakkor gyakran találkozhatunk a következő megközelítéssel: mivel egy adott embercsoport sikeresen megvalósított egy projektet, ez azt jelenti, hogy ez már egy hatékony csapat, amely sikeresen végrehajt egy másik projektet. Egy nagy tévhit, amely gyakran csalódáshoz vezet.

A KMP-munka sztereotípiái, amelyek természetesen egy projekt megvalósítása során alakultak ki, rossz szolgálatot jelenthetnek egy új projekten való munka során. Ezért egy új projekt megvalósításáról szóló végső döntés meghozatalakor ezt a tényt figyelembe kell venni egy új projektcsapat kialakítása és létrehozása során.

5. Következtetés

Jelenleg Oroszországban a vezetési kultúrák megváltoznak azokon a szakmai tevékenységi területeken, amelyek az állam társadalmi-gazdasági és politikai rendszeréhez kapcsolódnak (gazdaság, pénzügy, menedzsment, menedzsment, szociális szféra stb.).

Az orosz gazdaság problémáinak többsége szervezeti, vezetési és személyi jellegű. Bármilyen változás - újratervezés, válságkezelés, stratégiai tervezés és menedzsment, átszervezés vagy szervezetfejlesztés stb. - célzott szakemberválasztást, vezetői és vezetői csapatok kialakítását, valamint tudatos csapatfellépést igényel. Az egyik leghatékonyabb piacmenedzsment kultúra és módszertan a projektmenedzsment, amelyet egyre inkább alkalmaznak a projektmenedzsmentben Oroszországban.

Összegezve a projektben szerzett (sajnos többnyire külföldi) csapatok sikeres tapasztalatait, a következő alapvető következtetéseket vonhatjuk le.

1. A projekt sikerét meghatározó fő tényező a projektmenedzsment csapat.
2. A sikeres KMP alapja, amelybe tevékenységének minden egyéb jellemzője, eleme, összetevője beépül, a projektmenedzsment szervezeti és szakmai kultúrája.
3. Technológiai értelemben a KMP szervezeti és szakmai kultúráját egy értékrendszer, mentalitás és az ehhez tartozó csapat és egyéni cselekvési irány határozza meg.
4. A KMP létrehozása és fejlesztése sajátos integrációs technológiákon (ideértve a különböző tevékenységi területekről származó módszereket, eszközöket és eszközöket) keresztül valósul meg mind a KMP tagjai által önmagán belül, mind a KMP integrált projekttérben történő fejlesztésével.
5. Magának a projektnek és a projekt végrehajtására vonatkozó döntésnek tükröznie kell az IMP kérdéseit (kompetencia, döntéshozatali szint, hatáskörök és felelősségek stb.), valamint forrásokat (pénzügyi, időbeli, humán) kell biztosítania annak kialakításához, létrehozásához. és a fejlődés. Ez az alapvető vezetői készség.

Irodalom

1. ISO/TR 10006: 1997(E). Minőségirányítás – A projektmenedzsment minőségére vonatkozó irányelvek. ISO/TO 10006: 1997 (E). Minőség ellenőrzés. Minőségirányítás a projektmenedzsmentben (12/97).
2. Útmutató a Projektmenedzsment Tudástestülethez. PMI Szabványügyi Bizottság. Szerk.: Duncan W., 1996. - 176 p.
3. Bezkorovayny V. P., Burkov V. N., Voropaev V. I., Mikheev V. N., Sekletova G. I., Titarenko B. P. et al.. A szakmai ismeretek alapjai és a projektmenedzsment szakemberek kompetenciájának nemzeti követelményei / Szerk. V. I. Voropaeva. - M.: SOVNET, 2001.
4. David I. Cleland. A csapatok stratégiai irányítása. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1996. - 292 p.
5. Rodney Turner. A projektalapú menedzsment kézikönyve: A stratégiai célok elérését szolgáló folyamatok fejlesztése. McGraw-Hill Book Company Europe. Anglia. 1993. - 540 p.
6. Mikheev V.N. Vegyes projektcsapatok: módszertani szempont. Ült. A "Modern Project Management: Uniting Professionals to Achieve Individual Success" International Symposium anyaga, Szentpétervár, 1995. szeptember 14-16.
7. Verma V., a projektcsapat vezetése. A projektmenedzsment emberi vonatkozásai. - Pennsylvania, PA: PMI, 1997. - V. 3 (296. o.).
8. Mikheev V. N. Vegyes projektcsapatok: szervezeti és tevékenységi paradigma. Ült. A SOVNET/97 „Project Management in a Transition Economy: Investments, Innovations, Management”, Moszkva, 1997. június 4-6.
9. Kliem L. R., Ludin I. S. Eszközök és tippek a mai projektmenedzserek számára / PMI Headquarters, 1999. - 230 pp.
10. Bushuev S. D., Morozov V. V. Dinamikus vezetés a projektmenedzsmentben. - K.: VIPOL, 1999. - 312 p.

Vlagyimir Mikheev,
СPMP IPMA ("C" szint), a SOVNET alelnöke

Megtekintések: 11 581

A projektcsapat a vezetői csapat. A csapatalakítás alapelveit meghatározó főbb tényezők közé tartozik

1. A projekt sajátosságai. A projektcsapat a megvalósításra szerveződött, ezért a csapat kialakításában az egyik fő jellemző, mint a projekt sajátosságai.

A projekt sajátosságai meghatározzák:

Formális csapatstruktúra, amelyet a vezetőség hagy jóvá;

Szereposztás;

Azon ismeretek, készségek és képességek listája, amelyekkel a csapattagoknak rendelkezniük kell;

A projekt időzítése, szakaszai, munkatípusai.

Nyilvánvaló, hogy az építési projekt végrehajtásához szükséges csapat összetételének tartalmaznia kell tervezőket, építőket, beszállítókat stb. És egy tudományos projekt csapatában tudósok, szakértők, releváns ismeretek területén dolgozó szakemberek stb.

2. Szervezeti és kulturális környezet. Ez a projektcsapat környezet külső és belső részekre oszlik. A külső környezet minden szempontból magában foglalja a projekt környezetét. Maga a csapat belső környezete vagy szervezeti kultúrája a következő jellemzőket tartalmazza:

minden résztvevő által elfogadott és megosztott csapatnormák;

A hatalom elosztásának módjai;

A csapattagok kohéziója és összetartozása;

A team interakció szervezésének és lebonyolításának jellemző módjai (teamfolyamatok - koordináció, kommunikáció, konfliktusmegoldó és döntéshozatali tevékenységek, külső kapcsolatok kialakítása);

A szereposztás megszervezése.

3. A menedzser vagy a vezető más csapattagokkal való interakciójának személyes stílusának jellemzői. Ezek a jellemzők a „vezetőtípus” fogalmán alapulnak, amely a vezető és a beosztottak közötti kapcsolatrendszer egészét meghatározó jellemzőkként értendő. A vezetés modern felfogása kiemeli annak értékét, hogy növeli a beosztottak önszerveződési és önkontroll-képességét. A legmegfelelőbb vezető az, aki úgy tud vezetni másokat, hogy azok vezessék magukat. A szerzők szupervezetőnek nevezik az ilyen vezetésre képes személyt. A projektcsapat vezetése összefügg a racionális struktúra kialakításának szükségességével, a dolgozók magas fokú professzionalizmusának biztosításával, valamint a külső kontroll és a csapatfüggetlenség optimális egyensúlyának elérésének nehézségével.

A vezetőnek rugalmasnak kell lennie, magabiztosnak kell lennie önmagában és alkalmazottaiban. A befolyás egy csapatban nem a státuszon vagy pozíción alapul, hanem a professzionalizmuson és a hozzáértésen.

Alapvető megközelítések a csapat kialakításához és hozzávetőlegesen

A csapatépítésnek négy fő megközelítése van:

Célkitűzés (cél alapú);

Személyek közötti;

Szerepjáték;

Problémaorientált.

A célorientált (a célokon alapuló) megközelítés lehetővé teszi a csapattagoknak, hogy jobban eligazodjanak a projektkiválasztás és a megvalósítás folyamataiban.

Az interperszonális megközelítés a csapaton belüli interperszonális kapcsolatok javítására összpontosít, és azon az elgondoláson alapul, hogy az interperszonális kompetencia növeli a csapat teljesítményét. Célja a csoport bizalom növelése, a megosztott támogatás ösztönzése és a csapaton belüli kommunikáció fokozása.

Szerep alapú megközelítés - megbeszélések és tárgyalások a csapattagok között a szerepekről; feltételezzük, hogy a csapattagok szerepei átfedik egymást. A csapat viselkedése megváltozhat a teljesítményükben bekövetkezett változások, valamint az egyéni szerepfelfogások következtében.

A probléma-orientált megközelítés (problémamegoldáson keresztül) magában foglalja egy előre megtervezett találkozósorozat megszervezését egy csapaton belüli szakembercsoporttal, akiknek közös szervezeti kapcsolatai és céljai vannak. A megközelítés magában foglalja a csapatproblémák megoldására szolgáló eljárások egymás utáni kidolgozását, majd a fő csapatcél elérését.

A csapatalakítás fő célja a problémák önálló kezelése és leküzdése. Lehet, hogy ez a folyamat nem azonnal, hanem hosszú időn keresztül valósul meg. Gyakran maga a vezetés vagy menedzser akadályozza meg a csapat hatékony munkáját. A csapatmunka során azonosításra kerülnek a legfontosabb (aktuális) csapatproblémák, és a csoport új egyensúlyi állapotba kerülhet, amely magasabb szintű személyes részvételt és csapatklímát teremt.

A csapatalakítási folyamat aktív szakaszában négy fő cél van:

Célok vagy prioritások megváltoztatása;

A munkamódszer elemzése és elosztása;

Normák elemzése, döntéshozatali módszerek, kommunikáció;

A munkát végzők közötti kapcsolatok meghatározása. A csapat megfelelő kialakítása befolyásolja az összes további tevékenység hatékonyságát:

Javul a vezetés és a döntéshozatal minősége;

A csapat szervezeti kultúrája megváltozik (általában a nagyobb nyitottság irányába);

Megjelenik a következetes álláspont az álláspontja védelmében és az ésszerű együttműködés minden csapattag között.

Az 1.3. ábra egy hatékony projektcsapat kialakításának modelljét mutatja be.

A projektcsapat egy irányítási struktúra, a vezetői csoportba olyan szakemberek tartoznak, akik alapvetően a saját tevékenységi körükben vezetők, a csapat élén pedig egy projektmenedzser áll, aki a teljes megvalósításért felelős. (A projektcsapat hozzávetőleges felépítését az 1.4. ábra foglalja össze).

A projektmenedzser szerepe a csapat kialakításában és munkaszervezésében: a hatékony projektmenedzser segíti a csapattagokat a fejlődés minden szakaszán, és teljes potenciáljuk kibontakoztatásában. Képesnek kell lennie megjósolni a fejlődés következő szakaszának kezdetét, és előre kell vezetnie a csapatot.

A projekt sikeres befejezése után az ebből fakadó munkával való elégedettség érzése további közös tevékenységek iránti vágyat kelt.

A projektmenedzsernek el kell képzelnie és elemeznie kell a csapatfejlesztés lehetséges nehézségeit, mivel ezek tudatosítása segít a probléma felében megoldani. A csapatalakítás folyamatát hátráltató problémák forrásai:

Nem világos célok;

A nyitottság és a konfrontáció hiánya a csapatban;

Nem konstruktív kapcsolatok a szervezet vezetésével;

A szükséges források és finanszírozás hiánya;

Gyenge technikai felszereltség.

Rizs. 1.3

A csapat munkájának megtervezésekor a projektmenedzsernek világosan meg kell fogalmaznia a célokat, és biztosítania kell a csapat valamennyi funkcionális szektorának munkájában a következetességet a projekthez rendelt erőforrások hatékony felhasználása érdekében. Ennek érdekében célszerű bevonni a csapattagokat a hatékony munkavégzés nehézségeinek, akadályainak megbeszélésébe, elemezni és figyelembe venni az eltérő véleményeket. A csapatot egy rendkívül hatékony munkacsoporttá egyesítő intézkedések mellett a projektmenedzser felkérést kap arra, hogy jó munkakapcsolatot alakítson ki a felsővezetőkkel, tájékoztassa őket a projekt előrehaladásáról, és kedvező képet alakítson ki a projektről.

1.4

A projektmenedzser hatékonyságának három fő eleme van. A hatékony projektmenedzsereknek:

1) tudja, mivel tölti az idejét. Az időgazdálkodás a produktív lét kritikus eleme;

2) ne a munka elvégzésére mint olyanra, hanem a végeredményre összpontosítson;

3) tevékenységüket mind a saját, mind a csapattagok előnyös, erős tulajdonságaira építik, és megkívánják, hogy bizonyos helyzetekben pozitív szempontokat keressenek.

A vezetőknek meg kell tanulniuk a megvalósítás során kiemelt munkaterületeket felállítani, figyelmüket több kritikus területre összpontosítani, ahol a legnagyobb eredmény várható.

A projektmenedzserek szerepe a projektmenedzsment egészében

A projektmenedzsernek:

Gyorsan és hatékonyan megszervezheti a projekt megkezdését;

Szervezi, koordinálja és nyomon követi a projekttel kapcsolatos munka előrehaladását;

A projektmunkát célszerű elosztani a projektcsapat tagjai között;

Lépjen kapcsolatba a projekt külső résztvevőivel a hatékony és időben történő végrehajtás érdekében;

Figyelemmel kíséri az eltéréseket a munka tervezett előrehaladásától és figyelemmel kíséri a projektben bekövetkezett változásokat;

Kommunikáció a projektcsapat tagjaival a projekt nyomon követése, a munka előrehaladásával kapcsolatos döntések meghozatala, a konfliktushelyzetek megoldása érdekében a munkahelyi interakciók során.

A projektmérnökkel szemben támasztott követelmények

A projektmérnök köteles figyelemmel kísérni a projekt műszaki integritását, tervezési folyamatait, valamint a forrás-, erőforrás- és időköltségeknek a projekt minden szakaszában való megfelelését a tervezett mutatóknak.

A nagy projekteknél a projektmérnök lényegében a projekt minden részletében való megvalósításának projektmenedzsere-helyettese, a projektcsapat általános vezetését és irányítását a projektmenedzserre bízza. A projektmérnök irányítja és koordinálja:

Naptári tervek kidolgozása a munkavégzésre és a projekt erőforrások felhasználására;

Projektforrások beszerzése és (általános értelemben) ellátása;

A projekttel kapcsolatos munkák végrehajtása;

A projekt befejezése.

Projektadminisztrátorral szemben támasztott követelmények

A projektadminisztrátor látja el a projektcsapat tevékenységének általános irányítását, szervezi és ellenőrzi a projektiroda munkáját, valamint biztosítja a projektcsapatot a szükséges irodai eszközökkel, anyagokkal, eszközökkel.

A szerződéses ügyintézővel szemben támasztott követelmények

A szerződés adminisztrátora felelős a projekt résztvevőivel, ideértve a tervezőket, az erőforrás- és szolgáltatókat, a projekt tanácsadókat, a szakértőket és a projekt sajátosságainak megfelelően szükséges egyéb szakembereket kötött szerződések megkötéséért, végrehajtásáért és teljesítéséért.

Beszerzési és beszerzési menedzserrel szemben támasztott követelmények

Ez a menedzser felelős a projekthez szükséges munkák és szolgáltatások beszállítóinak kiválasztásáért, az erőforrások beszerzésének és ellátásának megszervezéséért mind általánosságban, mind a konkrét munkatípusok és a projekt szakaszai tekintetében, valamint a beszerzéssel, az erőforrások ellátásával és minőségével kapcsolatos projektkockázatok azonosítása és ellenőrzése. . Figyelemmel kíséri a szállítási ütemezések végrehajtását, és határidők megsértése esetén időben kiigazítja.

A HR vezetővel szemben támasztott követelmények

A projekt sajátosságaitól függetlenül a HR vezető a következő problémákat oldja meg:

A projekt megvalósításához szükséges humán erőforrás bevonása; - a személyzet képzése és továbbképzése;

Az egyes alkalmazottak részvételének felmérése a projektcsapat céljainak elérésében;

Személyzeti díjazás.

Minőségügyi vezetővel szemben támasztott követelmények

Ez a vezető felelős a projektvégrehajtás minden vonatkozásáért, amely a projektmunka, az erőforrások és a szolgáltatások minőségével kapcsolatos.

Kommunikációs vezetővel szemben támasztott követelmények

Ez a vezető felelős a projektcsapat tagjainak a munkafolyamat során célszerű és hatékony interakciójáért, beleértve az információs, szoftverrendszereket, számítástechnikai és telekommunikációs eszközöket és szoftvereket, szervezi és támogatja az elosztott virtuális projektiroda munkáját.

Követelmények a pénzügyi vezetővel szemben

A pénzügyi vezető fontos személy a projektcsapatban. Ellenőrzi a projektfinanszírozás megszervezését, a pénzforgalmat, a számvitel megszervezését, a projekt költségvetését, a munkavégzés költségmutatóinak becslését, az erőforrások beszerzését, valamint kezeli a projekt költségét.

Menedzser-koordinátorral szemben támasztott követelmények

Koordináló menedzser szükséges a különösen nagy projektek megvalósításához, amelyekben funkcionális csoportokkal rendelkező nagy projektcsapatok szerveződnek, amelyek tevékenységét egy-egy csapattagnak kell ellenőriznie és koordinálnia. Kis projekteknél ezek a felelősségek a projektmenedzserre hárulnak.

Az egyes projektek sokféle feladatkörrel rendelkezhetnek, amelyek bizonyos tevékenységi területekhez külön vezetőt igényelnek. Például egy összetett építési projekt esetében, mint például egy hosszú távú fővezeték bonyolult föld feletti szerkezetekkel, lehetnek régiók menedzserei, a vezeték vonalas és föld feletti részének menedzserei, meghatározott típusokhoz. munkáról stb.

Csapat alatt leggyakrabban olyan emberek csoportját értjük, akik egymást kiegészítik, és ha szükséges, helyettesítik egymást céljaik elérésében és a szinergikus hatás megvalósításában.

A projekttevékenységben a team alatt a projektnek a teljes projekt megvalósítási időszakára vagy életciklusának egy szakaszára (szakaszára) létrehozott szervezeti felépítést értjük.

A csapatalakítás fő célja a projekt megvalósítási folyamatának önmenedzselése és a felmerülő problémák gyors leküzdése. A csapatmunka kialakulása hosszú időt vesz igénybe, és a csapat hatékony működését gyakran a menedzsment vagy a projektmenedzser intézkedései nehezítik.

A közös munka során a kritikus csapatproblémák azonosíthatók, és az interakció lehetővé teszi egy olyan egyensúly elérését, amely magasabb szintű személyes részvételt és kedvező csapatklímát teremt.

Négy megközelítés létezik a projektcsapatok kialakítására (3.1. táblázat).

3.1. táblázat A projektcsapat kialakításának megközelítései

A projektcsapat létrehozásának szakaszait az ábra szemlélteti. 3.1.

A csapatalakítási folyamat aktív részében négy fő cél van:

a célok vagy prioritások megváltoztatása;

a munkamódszer elemzése és elosztása;

normaelemzés, döntéshozatali módszerek, kommunikáció;

a munkát végző emberek közötti kapcsolatok meghatározása.

A projektcsapatnak ki kell elégítenie a megrendelő és a csapatban nem szereplő egyéb projektrésztvevők deklarált vagy rejtett (látens) céljaik formájában kifejezett kéréseit.

R van. 3.1. A projektcsapat kialakításának szakaszai

A projektben a következő célokat szokás kiemelni

A projekt résztvevői a csapatban;

A csapatban nem szereplő egyéb projekt résztvevők;

Végrehajtó szervezet;

Projekt;

Csapatok;

Csapattagok.

A projektcsapat számára kezdetben rendelt és a megvalósítás során felmerülő feladatokat teljes mértékben meghatározza azoknak a deklarált és rejtett céloknak a halmaza, amelyek hordozói a projekt résztvevői.

Háromféle projektcsapat létezik:

projekt csapat (CP) - a projekt szervezeti felépítése, amely magában foglalja mind a projektmunkát közvetlenül végző összes személyt, mind a projekt különböző résztvevőinek érdekeit képviselő személyeket. A projektcsapat menedzsmentjének feladata a projektcélok elérésére összpontosító projektstratégia kidolgozása;

projektmenedzsment csapat (PMT) - a projektcsapat szervezeti felépítése, beleértve a CP azon tagjait, akik részt vesznek a projektmenedzsmentben, beleértve néhány projektrésztvevő képviselőit, valamint az adminisztratív és vezetői személyzetet. A PMC feladata az összes irányítási funkció ellátása és a projektben való munkavégzés annak előrehaladtával;

projektmenedzsment csapat (PMT) - a projekt szervezeti felépítése, amelynek élén a projekt menedzsere (főmenedzser) áll, és amelyet a projekt végrehajtásának időszakára vagy életciklusának egyik szakaszára hoznak létre. A KMP-ben gyakran vesznek részt vezetői és egyéb projektmenedzsment feladatokat ellátó alkalmazottak, valamint a döntéshozatalban közvetlenül érintettek. Egy ilyen csapat fő feladatai közé tartozik a stratégiai döntések végrehajtása és a taktikai (helyzeti) menedzsment végrehajtása. A KMP-t gyakran vezetői csoportnak nevezik, egyszerűen menedzsment vagy felső vezetés, menedzsment stb.

A projektcsapat élettartama mindig összefügg a kezdetével és a végével.

A projektcsapat kialakításának és tevékenységének folyamatában öt szakaszt különböztetnek meg:

1) oktatás - a csapattagok egyesülnek a kölcsönös együttműködés vágyával;

2) intenzív képzés - a közös munka megkezdése után kiderül, hogy a csapattagok eltérően vélekednek a projekt céljainak elérésének módjairól és a megvalósítás megközelítéséről, ami vitákhoz, sőt konfliktusokhoz vezethet;

3) a tevékenységek normalizálása - a csapattagok tárgyalások és kompromisszumok eredményeként kölcsönös megegyezésre jutnak, és szabványokat dolgoznak ki, amelyekre alapozzák további munkájukat;

4) projektmegvalósítási tervek végrehajtása - a csapattagok motivációja és a munka hatékonyságának növekedése után a projekt végrehajtási folyamata stabilizálódik, és a projektcsapat a megvalósítás teljes időtartama alatt magas hatékonysággal tud dolgozni;

5) a csapat átalakítása vagy feloszlatása - a csapat munkájának befejezése a projekten végzett munka megköveteli a csapattagok jövőbeni munkájának kérdésének megoldását. A projekt végére a teljesítmény vagy növekedhet (a csapattagok a feladat elvégzésére koncentrálnak úgy, hogy meglehetősen világosan látják jövőjüket), vagy csökkenhetnek (a csapattagok sajnálják, hogy befejezték a közös munkát, különösen, ha a jövőjük bizonytalan).

A gyakorlatban a különböző csapatok eltérően mennek keresztül ezeken a szakaszokon. Gyakran előfordul, hogy a csapatok szétesnek anélkül, hogy nemcsak a projekt hatékony megvalósítását, hanem a tevékenységek normalizálásának szakaszát is elérnék. Ez mind belső (például a vállalati szakmai vezetési kultúra általános szintjétől), mind külső okoktól függ.

A projektcsapat menedzser feladata, hogy a projekttevékenységek keretein belül biztosítsa a projektcsapat konstruktív átmenetét a projekt életciklusának egyik szakaszából a másikba, és a projektet sikeresen befejezze.

A gazdálkodó egységhez rendelt feladatok elvégzésének sikere a rajtuk dolgozó alkalmazottaktól függ. Ebben az összefüggésben a projektcsapat fontos szerepet játszik. Ezt követően megvizsgáljuk, hogy mi ez, ideális esetben kikből kell állnia, milyen mutatók jellemzik tevékenységeinek hatékonyságát, és hogyan lehet a lehető leghosszabb ideig fenntartani a csapat termelékenységét.

Projektcsapat - mi ez, osztályozási típusok, a formáció megközelítései

Az utóbbi időben a csapattevékenységek kellő figyelmet kaptak. A „projektcsapat” és „projektmenedzsment csapat” kifejezések már senkit sem lephetnek meg. Mi az első?

A projektcsapat alatt olyan szakemberek együttműködését kell érteni, akik közös célokat követnek, és egyesülnek a projekt életciklusa során felmerülő problémák megoldásában.

Mindegyikük a saját specifikus funkcióit hajtja végre, és számos egyedi képességgel rendelkezik, amelyek a következők szerint rendszerezhetők:

1. Szakmai;
2. Kommunikáció (produktív kommunikáció a csapaton belül, az aktív meghallgatás és az értelmes kritizálás képessége);
3. Döntéshozatalhoz és problémamegoldáshoz kapcsolódik.

A kompetens csapatépítés meghatározza a fenti készségek komplementaritását, ami jótékony hatással van a projekt sikerére. Emellett fontos a bevont munkaerő-erőforrások további nyomon követése és motiválása a munka eredményes előmeneteléhez.

A projektcsapatok az alábbiak szerint osztályozhatók:

1. Projekt alapú, amelynek tevékenysége (különösen az erőforrások felkutatása) a kitűzött célok elérésére irányul;
2. Folyamat, közvetlen munkavégzés vagy problémák megoldása. Ez a szakembercsoport a projektekbe a megvalósítás bármely szakaszában bekerülhet.
3. Projektmenedzsment csapatok, amelyek koordinálják, nyomon követik és ellenőrzik a feladatok előrehaladását. Funkcionalitásuk teljesítményének eredménye határozza meg a projektstratégiához való ragaszkodásukat és a stratégiai döntések végrehajtását.

A csapatépítés számos elve közül 3 fő elve különíthető el, nevezetesen:

1. célmeghatározás – magában foglalja a projektcsapatnak a munkafolyamatban egy meghatározott cél felé történő orientálását és az eléréséhez szükséges lehetőségek keresését;
2. interperszonális – úgy dönt, hogy a vezetőnek nagy figyelmet kell fordítania a csapattagok közötti kapcsolatokra, mivel a munka sikere a kommunikatív bizalmi kapcsolatok kialakításától függ;
3. szerep - meghatározza a csoporttagok közötti egyértelmű hatáskörmegosztás szükségességét, mindegyiküket saját jogaival és kötelezettségeivel ruházza fel.

A projektcsapat kialakításának főbb szempontjai

A projektcsapat létrehozását a projekt megvalósításának szükségessége határozza meg. E cél elérésekor feloldódik. A résztvevők száma a rendelkezésre álló munkamennyiségtől függ, és tükrözi a végrehajtás során meghozott döntésekhez szükséges funkciók, feladatok és felelősségek megosztását.

Formálisan hierarchikus struktúra, amelynek élén egy projektmenedzser áll, aki alárendeli az egyes előadókat, részlegeket, szűk funkcionális területeken tevékenykedő szakembereket. Őt nevezik ki projektmenedzsernek (leggyakrabban az ügyfél jogi személy). Az ügyfél feladata egy hozzáértő csapat kiválasztása, amely biztosítja:

A menedzser feladatai közé tartozik a projekt általános irányítása, főbb paramétereinek ellenőrzése és a csapatmunka koordinálása. A vezetővel egyetértésben felveszi a szükséges számú szakembert.

A projektcsapat tagjait projektszemélyzetnek nevezhetjük. A projekt megvalósítása során számuk eltérhet az eredetileg megfogalmazottakhoz képest.

A projekt igazítása, vezetési struktúra, egyes szakaszok befejezése, egyik résztvevő cseréje egy másikkal - ezek az előfeltételei az átszervezési szakasz megkezdésének (később lesz szó), amelynek keretében a vezető köteles új tagokat adaptálni a kialakított csapatkommunikációs stílust, segítsen meghatározni szakmai szerepkörüket, feladataikat stb.

A csapat alapját a projektfejlesztők alkotják, akik szükség esetén magukhoz tudják vonzani a számukra érdekes szakembereket.

A projektcsapat fontos része a menedzseri team, amely vezetői funkciókat lát el (tervezés, irányítás és kivitelezés).

Kis projektek esetén az irányítási feladatokat a projekt személyzete között osztják el, vagy közvetlenül a menedzserre ruházzák.

A projektcsapat másik fontos tagja a szponzor, aki részt vesz a projekt üzleti helyzetét érintő pénzügyi kérdések megoldásában.

Ami a projektcsapat életciklusának fő szakaszait illeti, a következők különböztethetők meg:

1. Ismerős. Jellemzője a csapattagok egymás megismertetése, a csapaton belüli és azon kívüli kedvező kapcsolatok kialakítása, a tagok egysége, a közös normák kialakítása és a cselekvési stratégiák összehangolása.
2. Csiszolhatóság. A szerepek megosztása, a projektmunka megközelítési és módszeri különbségeinek azonosítása, a felmerülő konfliktusok, megértési nehézségek megoldása konstruktív álláspontok kialakításával.
3. Működés. Ebben a leghosszabb és legtermékenyebb szakaszban a csapat már kialakított bizonyos kapcsolatokat, a résztvevők megértik, mit kell tőlük, és meg is teszik.
4. Átszervezés. A szakasz meghatároz bizonyos mennyiségi és minőségi kiigazításokat.
5. Feloszlatás. A projekt befejezése után a csapat feloszlik. A további események két forgatókönyv szerint alakulhatnak: a résztvevők visszatérnek a szervezetben megszokott feladataik ellátásához, vagy ha kívülről hívták őket, objektív ajánlásokat kapnak további munkájukhoz, vagy munkaszerződést kötnek.

A gyakorlat azt mutatja, hogy egy projektcsapat eredményes munkájának optimális időtartama 1,5-2 év. Ezt követően a hatékonyság csökken. A probléma megoldása az, hogy a projekt résztvevőit időszakonként vissza kell vinni funkcionális egységeikbe, és új szakembereket vonzani.

A csapatépítés árnyalatainak megismerése lehetetlen a projekt-együttműködésben részt vevő egyes résztvevők funkcionális szerepének tanulmányozása nélkül.

A csapattagok funkcionális szerepei

A projektcsapat összehangolt interakciója lehetetlen a szerepek kompetens elosztása nélkül a résztvevők között.

A gyakorlatban három nagy csoportra osztják őket:

1. eredményorientált;
2. a csapat teljesítményének megőrzésére összpontosított;
3. nem funkcionális (személyes).

Az első kettő fontos a hatékony munkavégzéshez. A csapaton belüli interakció harmadik része destruktív.

Ph.D. kutatási eredményei alapján. R.M. Belbin, a szerepek az alábbiak szerint is besorolhatók:

1. Végrehajtó;

1. Elnök;
2. Alakító;
3. Gondolkodó;
4. Cserkész;
5. Becsüs;
6. kollektivista;
7. Közelebb.

Az első legfontosabb tulajdonsága a fegyelem. Mások másodlagosak ehhez a szerephez. Ő:

• megbízható;
• konzervatív;
• termelő;
• stabil;
• csapatjátékos, akinek nem annyira fontos céljainak teljesítése;
• rendelkezik szervezési és adminisztrációs képességekkel;
• alacsony a szorongás szintje;
• gyakorlatba ülteti az elméletet.

Az előadó hátránya a rugalmasság hiánya és a nem tesztelt elméletek elutasítása.

Az Előadó gyakran sikeres a munkájában, magabiztosan mászik fel a karrierlétrán a meglévő feladatok magas színvonalú elvégzése miatt (még akkor is, ha azok világnézetének ellentmondanak).

Az elnök egyfajta csoportvezető, aki képes támogatni és bátorítani a beosztottakat. Ő:

Ennek a csapattagnak a hátránya a túlzott hiszékenység és altruizmus.

A formálók olyan csapathajtók, akik cselekvésre ösztönzik és motiválják az egyesületet. Vállalkozó típusú vezetők, dinamikusak, hozzászoktak a kihívásokhoz és az uralkodáshoz, a kihívásokhoz és az eredményekhez. Az elnökökhöz képest nagy individualisták.

A formálók utálnak veszíteni. Jellemző még rájuk a provokatívság, ingerlékenység és türelmetlenség, magas önbecsülés, túlzott szociabilitás és gyanakvás. Hajlamos a frusztrációra. Alkalmasak a már jól működő csapatok vezetőinek.

A Gondolkodó gazdag fantáziájának, kreativitásának, találékonyságának és ötletgeneráló képességének köszönhetően jó a nem szokványos helyzetek megoldásában. Leggyakrabban újonnan megnyílt üzleti egységekben található. Introvertált, individualista, őszinte és közvetlen a kollégákkal való kommunikációban.

A Gondolkodó hátránya, hogy figyelmen kívül hagyja a fontos részleteket vagy protokollokat.

A gyakorlatban ritkán érnek el karriermagasságokat, leggyakrabban műszaki szakemberekké válnak.

Ellentéte a Scout. Jellemzői:

• lelkesedés;
• társaságkedvelő;
• kíváncsiság;
• a társadalom felé orientáció;
• orientáció az új ötletek felé (amelyeket nem javasolnak, hanem másoktól kapva javítanak);
• képesség a csapathatárokon átívelő erőforrások felfedezésére.

Ennek köszönhetően könnyen bekerülnek a csapatba.

Az értékbecslőként működő szakembert a következők jellemzik:

• kritikai és stratégiai gondolkodás;
• belátás;
• objektivitás (a problémák elemzésekor és a javasolt megoldások értékelésekor élesen nyilvánvaló);
• képes meghatározni az általa javasolt ötletek előnyeit, valamint megvalósításuk következményeit;
• magas intellektuális szint;
• az érvelés lassúsága és a lehetőségek gondos mérlegelése.

Az Értékbecslők többnyire aligha nevezhetők rajongóknak. Céljuk, hogy a csapat ne hozzon impulzív és átgondolatlan döntéseket. Gyakran magas pozíciókat töltenek be a vállalatoknál.

Az értékelőkből hiányozhat az inspiráció és a kollégák motiválása.

A következő szerepet, a Collectivistat a szelídség, a fogékonyság, a diplomácia, az egyének és helyzetek iránti érzékenység, a meghallgatási képesség és a csapattagok közötti belharcok megelőzése jellemzi. A következőkre összpontosít:

• kapcsolat;
• támogatás nyújtása a csapattagoknak;
• a lehetséges konfliktusok kiegyenlítése;
• segítségnyújtás a formális csoportvezetőnek a kijelölt feladatok végrehajtásában.

Válsághelyzetekben döntésképtelen lehet.

A kollektivista kiváló önmegvalósítást ér el a kezdő szakemberek mentori szerepében.

A szerep szerinti besorolást a Closer fejezi be. Szorgalmas, lelkiismeretes, törekszik a hibák, hiányosságok feltárására, a feladatok elvégzésének határidejének figyelésére, a megkezdettek logikus lezárására. A szorosra a részletekre való odafigyelés és a funkcionalitás lelkiismeretes teljesítésére való összpontosítás jellemző, nem pedig a személyes siker. Hajlamos mindenben a kiválóság elérésére, és hajthatatlanul teljesíti a tervezettet.

A Closer hátránya a nem kellő rugalmasság, ezért sok erőfeszítést fordít céljai elérésére, amelyek gyakran elérhetetlenek vagy másodlagosak.

A szerepek megfelelő elosztása, figyelembe véve a fenti besorolásokat, meghatározza a projektcélok megvalósításának sikerét, hiszen így minden csapattag a projektben betöltött szerepe által meghatározott helyes irányba terelheti képességeit.

Válságjelenségek azonosítása és megszüntetése a projektcsapatban

A projektcsapat fejlődését és normális működését akadályozó válságjelenségek lehetnek:

• bizalmatlanság;
• konfliktustól való félelem, vagyis a mesterséges harmónia preferálása a konstruktív érzelmi vitával szemben;
• felelőtlenség (az egyes tagok felületes vagy felelőtlen részvétele a csoportos döntéshozatalban, ami bizonytalanságot kelt a csapatban);
• kerülni kell a kollégák szemrehányását kontraproduktív viselkedés miatt, ami meghatározza a csapatkommunikáció alacsony színvonalát;
• közömbös az eredmények iránt – a személyes sikerre, státuszra és egóra összpontosít, nem pedig a projekt sikeres befejezésére.

A következőképpen jelennek meg:

• a résztvevők szétszakadnak;
• gyakori az információszivárgás;
• Csak néhány csapattag vesz részt a visszamenőleges megbeszéléseken, míg mások késnek vagy nem jelennek meg;
• a találkozókon az emberek más dolgokat csinálnak;
• a csapattagok visszariadnak a feladatoktól, bár megvan a képességük, hogy elvégezzék azokat;
• nagyszámú kiosztott feladat van a megvalósítás szakaszában, ami a csapat elégtelen aktivitására utal.

Ezeket a következő műveletekkel távolíthatja el:

1. a csapat értékelése bizonyos készségek megléte vagy hiánya szempontjából;

1. Beszélgetések lebonyolítása a csapattagokkal bizonyos készségek iránti érdeklődésük feltárása és a további növekedési lehetőségek azonosítása érdekében;
2. képzési terv készítése a csapattagok számára, amely programokat tartalmaz az előző szakaszban azonosított, fejlesztésre szoruló készségek fejlesztésére;
3. az egyes csapattagok teljesítményének további értékelése a megfelelő prioritások és a személyes felelősség megállapítása érdekében.

Az edzésterv a következő elemeket tartalmazza:

1. Formális képzés tantermi vagy online képzéseken keresztül. Olyan gyakorlatokat tartalmaz, amelyek segítenek jobban megérteni a tárgyalt anyagot. Minél több a gyakorlati képzés, annál jobb, mivel a legtöbb passzívan megszerzett tudás elveszik, ha nem alkalmazzák röviddel a képzés után;
2. Informális képzés, amely tematikus szemináriumok lebonyolításából vagy speciális találkozókon való részvételből, tapasztalatcsere céljából, valamint ingyenes webináriumokon való részvételből áll;
3. Páros munka, amely tapasztaltabb és kevésbé tapasztalt csapattagok interakcióját foglalja magában az új készségek fejlesztése érdekében;
4. Öntanulás.
5. Mentorálás. A mentor szerepe az, hogy segítse a csapattagot a munka során.

Ezenkívül a csoportvezetőnek meg kell találnia a megfelelő egyensúlyt a csapat autonómiája és a személyes autonómia között, ami motiválja az egyént, hogy eredményes csapattaggá váljon. Ehhez információt kell szereznie arról, hogy mi határozza meg csapata egyes tagjainak belső motivációját, és lehetőség szerint olyan munkát kell adnia, amely belső elégedettséget hoz.

A fentiekből a következő következtetések vonhatók le. A projektcsapat meghatározott készségekkel, tulajdonságokkal és tudással rendelkező, közös érdeklődési körrel és értékekkel rendelkező szakemberek szövetsége, akik el akarják érni a rájuk bízott feladatokat. Megalakításának módszertanának megválasztása a vállalkozás, a projekt és a stratégia céljaitól függ. Emellett a csapat kulcsszemélye a menedzser, akinek (szakmai, szervezeti vagy személyes) tulajdonságaitól függ a projektmenedzsment eredménye.