Szakdolgozat: Személyi adaptáció menedzselése a vállalatnál. Személyzet adaptációja egy szervezetben Személyi adaptáció problémái szervezeti cikkben

Bevezetés

A téma relevanciája. A személyzet adaptációja a szervezetben a személyzetirányítás szükséges eleme. Valójában, amikor egy adott vállalkozás alkalmazottja lesz, az újonnan belépőnek szembe kell néznie azzal, hogy el kell fogadnia a szervezeti követelményeket: munka- és pihenőidőt, szabályzatot, munkaköri leírást, utasításokat, adminisztrációtól kapott utasításokat stb. Elfogadja a társadalmi-gazdasági feltételek összességét is. amelyet a vállalkozás biztosított számára. Kénytelen átértékelni nézeteit, szokásait, összefüggésbe hozni a csapatban elfogadott, hagyományokban rögzített normákkal, viselkedési szabályokkal, megfelelő magatartási vonalat kialakítani.

Sajnos hazánkban a munkavállalók alkalmazkodását célzó intézkedések fontosságát a személyzeti szolgálatok hosszú ideje nem vették elég komolyan. Ez idáig sok állami tulajdonú vállalkozás és kereskedelmi szervezet nem is rendelkezik alapvető alkalmazkodási programmal. Mindeközben az új gazdálkodási mechanizmus, az önfinanszírozás és önerő bevezetésének feltételei között, amihez jelentős munkaerő-felszabadulás, és ebből következően a munkaerő újraelosztása társul, megnő az új szakmák elsajátítására kényszerülő munkavállalók száma. vagy munkahelyet, csapatot váltanak, az alkalmazkodás problémájának jelentősége még inkább megnő .

Az adaptációs menedzsment rendszer bevezetése a vállalkozásokban meglehetősen összetett feladat, de nem ezen múlik a vállalkozás számára olyan fontos feladatok megoldása, mint: az indulási költségek csökkentése, a fluktuáció csökkentése; lehetséges a munkáltatói szervezet számára elfogadható teljesítménymutatók gyorsabb elérése; a munkavállaló belépése a munkacsoportba, annak informális felépítése és a csapat tagjának érzi magát; az új alkalmazottak által tapasztalt szorongás és bizonytalanság csökkentése. A szorongás és a bizonytalanság ebben az esetben a munkahelyi kudarctól való félelmet és a munkahelyzetben való hiányos tájékozódást jelenti. Ez egy normális félelem az újtól és ismeretlentől, időt takarít meg a közvetlen vezetőnek és a hétköznapi alkalmazottaknak, fejleszti az új alkalmazottban a munkával való elégedettséget, a munkához való pozitív hozzáállást és az elvárások realizmusát. Az adaptációs rendszer a fenti problémák megoldására készült.

Ebben a tekintetben releváns az adaptáció lényegének meghatározása, rendszerként való leírása, irányok, szakaszok, az adaptációs munka állapotának felmérésére szolgáló indikátorok tanulmányozása, adaptációs programok kidolgozása.

A munka célja: az adaptáció, mint a személyzeti menedzsment egyik modern technológiájának tanulmányozása és annak szerves része.

E cél részeként a következőket tűzték ki: feladatok:

meghatározza az alkalmazkodás lényegét és céljait;

meghatározza a munkavállalói alkalmazkodási menedzsment rendszer összetevőit a vállalatnál;

a személyi adaptáció módszereinek tanulmányozása.

A teszt tárgya egy személyi adaptációs rendszer.

Munka szerkezete: a munka egy bevezetőből, két fejezetből, egy következtetésből és egy irodalomjegyzékből áll.

1. fejezet. Az alkalmazkodás lényege és céljai

A szervezetben a személyzettel való munkavégzés egyik problémája az új munkaerő vonzásakor a munkaerő-adaptáció kezelése. A munkavállaló és a szervezet interakciója során megtörténik kölcsönös alkalmazkodásuk, melynek alapja a munkavállalók fokozatos belépése új szakmai és társadalmi-gazdasági munkakörülményekbe.

Az „adaptáció” kifejezést a tudomány különböző területein használják. A szociológiában és a pszichológiában megkülönböztetnek társadalmi és ipari alkalmazkodást. Ez a kétfajta alkalmazkodás bizonyos mértékig átfedi egymást, de mindegyiknek van önálló alkalmazási területe is: a társadalmi tevékenység nem korlátozódik a termelésre, hanem a termelési tevékenység technikai, biológiai és társadalmi vonatkozásokat is tartalmaz.

Társadalmi adaptáció - (a latin adapto - adapto és socialis - környezet szóból) - az ember befogadása egy új tárgyi-anyagi és társadalmi környezetbe. 1 Amikor valaki munkába áll, bekerül a szervezeten belüli munkaügyi kapcsolatok rendszerébe, és abban egyidejűleg több pozíciót is betölt. Amikor belép egy vállalkozásba, az embernek bizonyos céljai, szükségletei, értékei, normái és viselkedési irányelvei vannak. Ezekkel összhangban a munkavállaló elvárásokat támaszt a szervezettel szemben a munkakörülmények, a fizetés, a fenntartás, a növekedési lehetőségek és a társadalmi környezet tekintetében.

Az alkalmazkodás tehát a munkavállaló és a szervezet kölcsönös alkalmazkodása, amely azon alapul, hogy a munkavállaló fokozatosan alkalmazkodik az új szakmai, társadalmi, szervezeti és gazdasági munkakörülményekhez.

Az „adaptáció” kifejezés rendkívül tág, és a tudomány különböző területein használják. A szociológiában és a pszichológiában megkülönböztetnek társadalmi és ipari (munkaügyi) alkalmazkodást. Ez a kétfajta alkalmazkodás bizonyos mértékig átfedi egymást, de mindegyiknek van önálló alkalmazási területe is: a társadalmi tevékenység nem korlátozódik a termelésre, hanem a termelési tevékenység technikai, biológiai és társadalmi vonatkozásokat is tartalmaz.

A személyzeti menedzsment szempontjából a termelés adaptációja a legérdekesebb. Pontosan ez az eszköz egy olyan probléma megoldásában, mint a szükséges termelékenységi szint és a munka minőségének kialakítása egy új munkavállalónál rövidebb idő alatt.

A munkakörülmények változásának okai változatosak: új munkahelyre lépés, más osztályra, új pozícióba költözés, új munkaszervezési formák bevezetése, fizetése stb.

Ezért egy új gazdálkodási mechanizmus bevezetésével összefüggésben az önfinanszírozásra, önfinanszírozásra és önerőre való átállás, amely jelentős munkaerő-felszabadulás, ebből következően a munkaerő újraelosztása, számának növekedése kíséri. Új szakmák elsajátítására vagy munkahely- és csapatváltásra kényszerülő munkavállalók esetében az alkalmazkodás problémájának jelentősége még nagyobb.

Ez a probléma valamilyen szinten a munkavállalók minden kategóriáját érinti, de leginkább a fiatal munkavállalókat és a fiatal szakembereket érinti.

A munkahelyváltás nemcsak a munkakörülmények változását, a csapat változását jelenti, hanem gyakran társul a szakma vagy a tevékenység típusának megváltozásával is, ami új, összetettebb karaktert ad az alkalmazkodásnak.

Amikor egy személy bekerül egy munkahelyre, bekerül a szervezeten belüli kapcsolatok rendszerébe, egyidejűleg több pozíciót is betölt. Minden pozíció megfelel egy sor követelménynek, normának, viselkedési szabálynak, amelyek meghatározzák egy személy társadalmi szerepét a csapatban alkalmazottként, kollégaként, beosztottként, vezetőként, közszervezetként stb. Az ilyen pozíciókat betöltő személytől elvárás, hogy ennek megfelelően viselkedjen. Amikor egy adott szervezetben munkába lép, az embernek bizonyos céljai, szükségletei és viselkedési normái vannak. Ezekkel összhangban a munkavállaló bizonyos követelményeket támaszt a szervezettel szemben: munkakörülmények és motiváció.

Minél sikeresebb lesz a munkavállaló és a szervezet kölcsönös alkalmazkodásának vagy munkaerő-adaptációjának folyamata, minél inkább a csapat normái és értékei válnak az egyes munkavállaló normáivá és értékévé, annál gyorsabban és gyorsabban. jobban elfogadja és asszimilálja társadalmi szerepeit a csapatban. 4

A személyzeti adaptációs eljárások célja, hogy megkönnyítsék az új alkalmazottak belépését a szervezet életébe. A gyakorlat azt mutatja, hogy azoknak az embereknek a 90%-a, akik az első év során felmondtak, már az új szervezetben való tartózkodásuk első napján meghozták ezt a döntést. A szervezetbe újonnan érkezők rendszerint számos nehézséggel szembesülnek, amelyek zömét éppen az okozza, hogy nincs információ a munkafolyamatról, a helyről, a kollégák jellemzőiről stb. Vagyis egy speciális eljárás az új munkavállaló szervezetbe történő bevezetésére segíthet több, a munka elején felmerülő probléma kiküszöbölésében. 5

Az alkalmazkodás fő céljai a következők:

1. az indulási költségek csökkentése, hiszen míg egy új munkavállaló nem ismeri jól a munkahelyét, kevésbé hatékonyan dolgozik, és többletköltséget igényel;

2. az aggodalmak és a bizonytalanság csökkentése az új alkalmazottak körében;

3. a munkaerő fluktuáció csökkentése, hiszen ha az újonnan érkezők kényelmetlenül és szükségtelennek érzik magukat az új munkahelyükön, erre kilépéssel reagálhatnak;

4. időt takarít meg a vezetőnek és az alkalmazottaknak, mivel a program szerint végzett munka mindegyikük számára időt takarít meg;

5. a munkához, a munkával való elégedettséghez való pozitív hozzáállás kialakítása.

Emellett az új alkalmazottak szervezeti életébe való integrálásának módjai jelentősen aktiválhatják a meglévő alkalmazottak kreatív potenciálját, és erősíthetik a szervezet vállalati kultúrájába való beilleszkedésüket.

Egy menedzser számára az új alkalmazottak adaptációs folyamatának megszervezéséről szóló információ sokat elmondhat a csapat fejlettségi fokáról, kohéziójának és belső integrációjának mértékéről. 6

2. fejezetBevezetési folyamat menedzsment

Az alkalmazkodási folyamat irányítása aktívan befolyásolja azokat a tényezőket, amelyek előre meghatározzák annak előrehaladását, időzítését, a káros következmények csökkentését stb.

Az alkalmazkodás irányításának szükségességét mind a termelést, mind a dolgozókat érő nagy károk előre meghatározzák, ennek lehetőségét hazai és külföldi vállalkozások, szervezetek tapasztalatai igazolják.

Az alkalmazkodást pozitívan befolyásoló intézkedések kidolgozásához mind a munkavállaló szubjektív jellemzőinek (nem, életkor, pszichofiziológiai jellemzői, valamint iskolai végzettség, szolgálati idő stb.), mind a munkakörnyezet tényezőinek, azok természetének ismeretére van szükség. hatás (közvetlen vagy közvetett) a mutatókra és az eredményekre. Ezért az alkalmazkodási folyamat optimalizálása során a vállalkozás meglévő képességeiből (munkakörülmények, rugalmas munkaidő, munkaszervezés stb.) és a munkavállaló megváltoztatásának korlátozásaiból kell kiindulni (bizonyos képességek fejlesztésében, a negatív szokásoktól való megszabadulás stb.). p), figyelembe kell venni az új és a korábbi munkahelyek közötti különbségeket, az új és a korábbi szakmák jellemzőit is, mert ezek jelentősek lehetnek, ami szolgálni fogja komoly akadálya a szakmai mobilitásnak és a vállalkozás személyzeti politikájának megvalósításának.

Az alkalmazott termelésbe való alkalmazkodása és ennek a folyamatnak a hatékony irányítása sok szervezési munkát igényel. Ezért az országban sok vállalkozás speciális személyzeti adaptációs szolgáltatásokat hoz létre. Ez azonban szervezetileg különböző módokon történik: a vállalkozás létszámától, a vállalatirányítás struktúrájától, a személyzetirányítási rendszer meglététől és szervezettségétől függően, a vállalati adminisztráció középpontjában a társadalmi problémák megoldása áll. termelésirányítás és egyéb pontok.

A munkavállalói adaptációs szolgálatok működhetnek önálló szerkezeti egységként (osztály, laboratórium) vagy más funkcionális egységek részét képezhetik (irodaként, csoportos és egyéni alkalmazottakként) - a személyzeti osztályon, szociológiai laboratóriumon, munkaügyi és bérosztályon stb. Néha az alkalmazkodási szakember pozíciója bekerül az üzletvezetési struktúrák személyzeti táblázatába. Fontos, hogy az adaptációs szolgáltatás a vállalat átfogó rendszereinek és személyzeti menedzsmentjének szerves részét képezze.

Feladatok Kibanov szerint az adaptációs menedzsment részlegei vagy szakemberei az adaptációs folyamat technológiájának megszervezése területén:

szemináriumok és tanfolyamok szervezése különböző alkalmazkodási kérdésekről;

egyéni beszélgetések lebonyolítása vezető és mentor, valamint új alkalmazott között;

intenzív rövid távú tanfolyamok új vezetők számára;

speciális képzési tanfolyamok mentorok számára;

a kezdők által végzett feladatok összetettségének fokozatos növelésének módszerével;

egyszeri nyilvános megbízások elvégzése új alkalmazott és a csapat közötti kapcsolatteremtésre; 8

1. Alkalmazkodás személyzet V szervezetek (2)

   Absztrakt >> Állam és jog

   Alkalmazkodás személyzet V szervezetek Alkalmazkodás személyzet– azt jelenti, hogy benne dolgoznak... meghatározott személyek szervezetek. Szervezet elvárja az alkalmazotttól, hogy mutasson... be szervezetek viselkedési normák, rutinok és vezetői utasítások. Folyamat alkalmazkodás akarat...

2. Munkaerő-gazdálkodás alkalmazkodás személyzet V szervezetek

   Absztrakt >> Állam és jog

   41. Munkaerő-gazdálkodás alkalmazkodás személyzet V szervezetek. Munkaerő alkalmazkodás személyzet- a munkavállaló kölcsönös alkalmazkodása ill szervezetek, a fokozatos beilleszkedés alapján...

3. Alkalmazkodás személyzet (8)

   Absztrakt >> Menedzsment

   Munkaerő alkalmazkodás 1.1 Munkaerő alkalmazkodás: koncepció, célok és szakaszai. A munkaerő típusai alkalmazkodás………………………………………………………………… 5 1.2 Menedzsment alkalmazkodás

A modern orosz körülmények között az anyagi jólét kérdései arra ösztönzik a diákfiatalok képviselőit, hogy aktívan keressenek jövedelmet. A tanulók munkatevékenysége egyre terjed. Ezért társadalmi működésük vizsgálatában a munkaerő-adaptáció problémái kerülnek előtérbe.

A fiatalok egy speciális társadalmi csoport. A változó külső körülményekhez való gyorsabb alkalmazkodási képességével, dinamizmusával, viszonylag magas általános műveltségével és sajátos pszichofiziológiai tulajdonságaival kedvezően hasonlít más korosztályokhoz. Ráadásul az erre a demográfiai csoportra jellemző életkorban az emberek új társadalmi szerepeket töltenek be, amelyek alapján életértékek és tervek alakulnak ki. A modern társadalomban képviselői számos nehézséggel szembesülnek a munkaügyi kapcsolatokba való beilleszkedés során. Nehézséget különösen az olyan okok okoznak, mint: az oktatási intézmény és a vállalkozások közötti kapcsolat hiánya, mind a munkaerő-piaci szakemberigény szintjét illetően, mind az egyetemi végzettségűek elosztási rendszerének hiánya, a fiatalok felduzzadt igényei. az emberek foglalkoztatási kilátásaikkal kapcsolatban, saját munkaerő-képességeik nem megfelelő értékelése stb.

A szociológiában a fiatalok alkalmazkodásának problémái a legsürgetőbbek közé tartoznak. E. Durkheim, M. Weber, A. I. munkái szentelték ennek a témának. Kravcsenko, V.T. Lisovsky, B. A. Ruchkin, P. A. Sorokina, M. Mida, V.A. Yadova, Zh.T. Toshchenko, P.D. Pavlenok, O.V. Romashova, A.I. Kovaleva és sokan mások.

Az oroszországi fiatalok a reform utáni időszakban különös nehézségeket tapasztaltak az alkalmazkodási folyamat során. A fő probléma az volt, hogy ennek a társadalmi csoportnak az akkori képviselőinek nem a korábbi generációk tapasztalataira alapozva, újfajta megközelítést kellett kialakítaniuk a munkaviszonyokról és a munkaértékekről. A piaci kapcsolatokra való áttérés olyan gondolkodási stílust, viselkedést és egyéb kompetenciákat és készségeket kezdett megkövetelni az egyénektől, amelyek különböztek az elmúlt évtizedekben igényeltektől. A szovjet társadalom hosszú éveken át egy „személy-előadót” készít fel, miközben jelenleg a társadalom fő feladata „személyteremtő”, versenyképes személyiség nevelése.

Így az ipari kapitalizmus uralkodása alatt a munkásnak meg kellett tanulnia egy bizonyos technikát, amely elegendő hosszú évekig stabil munkavégzéshez. Míg jelenleg a munkavállalónak készen kell állnia az átképzésre és az új készségek folyamatos elsajátítására. A modern munkavállalónak rendelkeznie kell az úgynevezett projekt típusú gondolkodással, amely nem a karriervágyon, hanem a munka iránti érdeklődésen és a szakmai kollégák körében való elismerésen alapul. A munkaadók szerint az ember maga csinálja a karrierjét.

A modern társadalmi-gazdasági viszonyok arra kényszerítik a fiatalokat, hogy még egyetemi tanulmányok közben lépjenek be a munkaerőpiacra. G.A. Cserednichenko szerint az oktatási tevékenységek munkatevékenységgel való következetes helyettesítésének folyamata egyre inkább a múlté válik, és a jelenlegi szakaszban széles körben elterjedtek a nem szabványos foglalkoztatási formák és a munkaerő rugalmas felhasználásának új formái, amelyek lehetővé teszik a tanulás és a munka összekapcsolását. fiatalok körében. A szociológiai kutatások szerint a dolgozó diákok száma az elmúlt évtizedben 40-45% között ingadozott.

A fiatalok foglalkoztatási és foglalkoztatási ösztönzési motivációi eltérőek. Korzh N.V. a hallgatók foglalkoztatásának két motívumai csoportját azonosítja. A szociológus az első csoportba sorolja azokat az értékeket, amelyek minden dolgozó diákra jellemzőek, mint például a létfontosságú dolgokra való pénzkereset és az anyagi jólét elérése. A második csoportba azok a motívumok tartoznak, amelyek családjuk anyagi gazdagságához kapcsolódnak. A közepes és magas jövedelmű hallgatók képviselőinek munkatevékenysége olyan értékkel bír, mint a szakmai önmegvalósítás igénye. Míg az alacsony jövedelmű diákok számára a lényeg az anyagi ösztönzés, amely lehetővé teszi számukra, hogy pénzt keressenek, hogy elláthassák magukat és családjukat alapvető javakkal.

Általánosságban elmondható, hogy a fiatalok jelenlegi munkaerő-piaci helyzetét elemezve meg kell jegyezni, hogy gyenge a versenyképességük, ami a szakmai tudás, képzettség és tapasztalat alacsony szintjének köszönhető. E tekintetben a munkaadók a munkaerő-felvétel során előnyben részesítik a gyakorlati munkatapasztalattal rendelkező, képzett munkavállalókat. A munkaadókat az is korlátozza, hogy az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve által előírt számos kedvezményt biztosítani kell a tinédzserek számára, valamint a fiatal munkavállalók elbocsátásának lehetősége. Ráadásul a munkaadók nem mindig készek elviselni a fiatalok szakmai képzésével járó további szervezési és pénzügyi nehézségeket.

A munkaerő-adaptációs folyamat sikere elsősorban az egyéni és a munkaértékeken, valamint az egyén emberi és munkaképességeinek fejlettségi szintjén, a szakmai készségek és képességek elsajátításán, a funkcionális funkciók magas színvonalú teljesítéséhez szükséges ügyességen múlik. kötelességek és kreativitás a munkában. Egy fiatal munkavállaló társadalmi adaptációja összetett folyamat. A fiatal munkavállalónak meg kell ismerkednie a szakmai munkával, el kell sajátítania a szakmai ismereteket, be kell kapcsolódnia egy csapatba, meg kell tanulnia reprodukálni az adott szervezetre jellemző munkaügyi kapcsolatok normáit, egyéni pozícióját össze kell hangolnia a szervezet céljaival, célkitűzéseivel. A munkaerő-adaptáció folyamata lehet sikeres és sikertelen is. Ennek az az oka, hogy a munkaerőben kialakuló kapcsolatok jellege nem feltétlenül felel meg a fiatal munkavállalók elvárásainak.

A tanulók munkaügyi kapcsolatokba való bevonásának folyamata a tanulási folyamat során kettős jelentéssel bír. Egyrészt a szakmai fejlődés és a tapasztalatszerzés előfeltételének megteremtése, másrészt az oktatás minőségi szintjét negatívan befolyásolva. Egy személy a munkaerő-adaptáció folyamatán megy keresztül minden alkalommal, amikor megváltoztatja munkatevékenységét, munkahelyet vált, vagy feljebb lép a karrierlétrán. Általánosságban elmondható, hogy a munkához való alkalmazkodás hozzájárul az olyan tulajdonságok fejlesztéséhez, mint az aktivitás, a kezdeményezés, a kompetencia és a függetlenség. A fiatalok sikeres munkaerő-adaptációjának jelentősége abban rejlik, hogy ez a folyamat lehetővé teszi számukra a sikeres szocializációt és a vertikális társadalmi mobilitásban való részvételt.

Irodalom

1. Avraamova E.M., Verpakhovskaya Yu.B. Munkaadók és egyetemet végzettek a munkaerőpiacon: kölcsönös elvárások // Szociológiai Kutatás, 2006, 4. sz.

2. Andronova E.V. A fiatalok társadalmi alkalmazkodása a regionális piachoz

3. Weber M. Válogatott művek. - M.: Haladás, 1990.

4. Durkheim E. Szociológia. Tárgya, módszere, célja. - M.,

5. Korzh N.V. A modern diákfiatalok munkaértékei

6. Mead M. Kultúra és a gyermekkor világa. - M.: Nauka, 1988.

7. Pavlenok P.D. Szociológia. - M., 2002.

8. Sorokin P.A. Emberi. Civilizáció. Társadalom. - M., 1992.

9Szociológia Oroszországban / Szerk. V.A. Yadov, 2. kiadás. - M.: Könyvkiadó

RAS Szociológiai Intézet, 1998.

10.Toshchenko Zh.T. Szociológia. - M., 1998.

11. Cherednichenko G.A. Fiatalok a középiskola után: oktatási és szakmai pályák // A Szociológiai Intézet Értesítője. 2011. 2. sz.

E. S. Chicherina

a Szentpétervári Állami Kulturális és Műszaki Egyetem hallgatója

TANFOLYAM MUNKA

A személyzet adaptációja a szervezetben

Bevezetés

A személyzet adaptációja a szervezetben a személyzetirányítás szükséges eleme. Valójában, amikor egy adott vállalkozás alkalmazottja lesz, az újonnan belépőnek szembe kell néznie azzal, hogy el kell fogadnia a szervezeti követelményeket: munka- és pihenőidőt, szabályzatot, munkaköri leírást, utasításokat, adminisztrációtól kapott utasításokat stb. Elfogadja a társadalmi-gazdasági feltételek összességét is. amelyet a vállalkozás biztosított számára. Kénytelen átértékelni nézeteit, szokásait, összefüggésbe hozni a csapatban elfogadott, hagyományokban rögzített normákkal, viselkedési szabályokkal, megfelelő magatartási vonalat kialakítani.

A modern világban az egyszerű munkaerőről a szakképzett, bizonyos kompetenciákkal rendelkező személyzetre való átmenet zajlik, ezért ennek újraelosztási folyamata, növekszik azoknak a munkavállalóknak a száma, akik kénytelenek vagy új szakmákat tanulni, vagy munkahelyet, csapatot váltani. , az alkalmazkodás problémájának jelentősége még inkább megnő.

Az alkalmazkodásirányítási rendszer bevezetése a vállalkozásokban meglehetősen összetett feladat. Mivel nem minden szervezet akar pénzt és időt költeni az alkalmazkodási eljárások kidolgozására, a mentori készségek képzésére és minden ezzel kapcsolatos dologra. De a vállalkozás számára olyan fontos feladatok megoldása, mint:

a munkavállaló elbocsátásával kapcsolatos indulási költségek csökkentése;

a személyzet fluktuációjának csökkentése;

a teljesítménymutatók gyorsabb elérése lehetséges;

a munkavállaló belépése a csapatba, annak informális felépítése és a csapat tagjának érzi magát;

csökkenti a szorongást és a bizonytalanságot, amelyet az alkalmazott tapasztal, amikor új csapathoz csatlakozik.

Tanfolyami munkám során Vesnin V.R., Sidorenko E., Zaiceva T.V., Kibanova A.Ya., Bazarov T.Yu. és mások munkáit használtam.

A dolgozat megírásának főbb módszerei: elemzési módszer, összehasonlító módszerek, statisztikai elemzési módszerek, indukciós és dedukciós módszerek

Tanfolyami munkám célja az adaptáció, mint a személyzetmenedzsment egyik aktuális problémájának vizsgálata.

E cél elérése érdekében számos problémát meg kell oldani:

Tanulmányozni a „személyzeti adaptáció” fogalmát

Fedezze fel a személyzet adaptálásának módjait egy irodalmi áttekintésben

Tanulmányozni a személyi adaptáció folyamatát a tomszki régió FSSP szervezetének példáján

Tanulmányi tárgy - alkalmazkodás a szervezetben

A tanulmány tárgya a hatékony alkalmazkodás módjai a szervezetben.

1. A személyzet adaptációja a szervezetben

1.1 Az „alkalmazkodás” fogalmának hatálya egy szervezetben

Az alkalmazkodási rendszer létrehozásának szükségessége a vállalat aktív fejlődésének szakaszában vagy magas személyzeti fluktuáció esetén merül fel. Egy bizonyos ponton a vezetők már nem tudnak személyesen kapcsolatba lépni új alkalmazottakkal, ami a kisvállalkozásoknál megszokott. Ettől a pillanattól kezdve szükség van az új alkalmazottakkal való interakció eljárásainak szabványosítására, és ezért alkalmazkodási rendszer létrehozására.

A munkavállaló új szervezetbe való sikeres beilleszkedésének elősegítése vezetőjének és HR-szakembereinek a legfontosabb feladata. Sokszor „új jövevény” érkezik egy vállalkozásba, de a munkahelye nincs előkészítve, és ez senkit sem foglalkoztat különösebben, az újoncok megkapják a jogot, hogy önállóan „kiúszhassanak”. De mivel az első benyomás általában maradandót hagy maga után, egy ilyen eljárás tartós negatív hatással lehet a munkavállaló motivációjára és munkához való hozzáállására.

Ez a fajta „tapasztalat” gyakran megmagyarázhatja a magas fluktuációt a munkaviszony első heteiben vagy hónapjaiban, és azt, hogy az új alkalmazott miért érezheti magát elidegenedettnek, és már az első munkanaptól kezdve negatív hozzáállást válthat ki a szervezettel szemben. Ha az új alkalmazottakat magukra hagyják, a szervezetnek nincs befolyása arra, amit véletlenül tanulnak, és elveszíti a lehetőséget, hogy pozitív munkához való hozzáállást és a vállalati hagyományokhoz való hűséget nevelje bennük.

A pozitív és negatív egyensúly tárgyilagos érzékelését nehezíti az új csapatban tapasztalható elidegenedés érzése és a vállalaton belüli első munkanapok negatív benyomásai. Szorongás és bizonytalanság, munkahelyi kudarctól való félelem és hiányos tájékozódás a munkahelyi helyzetben. Ez egy normális félelem az újtól és az ismeretlentől. A vezető és a HR vezető fő feladata az legyen, hogy az alkalmazkodási folyamaton keresztül segítse az új munkatársat a munka ritmusába való beilleszkedésben.

Mielőtt rátérnénk az adaptációs eljárás és osztályozásának tanulmányozására, értsük meg magát a fogalmat, és azt, hogy mit fogunk alapul venni ebben a kurzusmunkában.

„Az alkalmazkodás (a latin adaptatio - alkalmazkodás) az a folyamat, amikor a munkavállaló alkalmazkodik a külső környezet, a termelés, a munka, a csere, az élet változó feltételeihez.

Edgar Schein adaptáció-definíciója idézhető: „a hatalom szálainak megismerésének folyamata, a szervezetben átvett doktrínák elérésének folyamata, a tanulás folyamata, annak felismerése, hogy mi a fontos ebben a szervezetben vagy annak részlegeiben”

Amint azt Vesnin V.R. „Az adaptáció egy új munkavállaló alkalmazkodása a tartalomhoz, a munkakörülményekhez és a társadalmi környezethez. Ennek keretein belül történik a csapat és az új feladatok részletes megismertetése; viselkedési sztereotípiák elsajátítása; asszimiláció – a környezethez való teljes alkalmazkodás és végül az azonosulás – a személyes érdekek és célok azonosítása a közösekkel.”

A személyzeti menedzsmentről szóló tankönyv szerzői Bazarova T.Yu. és Eremina B.L. úgy gondolja, hogy „az alkalmazkodás az a folyamat, amelynek során a munkavállaló egy tevékenységhez és szervezethez fűződő ismeretét, valamint saját viselkedését a környezet követelményeinek megfelelően megváltoztatja”

Sok szerző definíciójában csak a dolgozók szervezethez való alkalmazkodásáról beszél, holott a munkavállaló és a szervezet interakciója során megtörténik ezek kölcsönös alkalmazkodása, melynek alapja a munkavállalók fokozatos belépése az új szakmai és társadalmi életbe. gazdasági munkakörülmények.

Munkameghatározásként az „Adaptáció a munkavállaló és a szervezet kölcsönös alkalmazkodása, amely a munkavállaló új szakmai, társadalmi és szervezeti-gazdasági munkakörülményekhez való fokozatos alkalmazkodásán alapul, leküzdve a hibából adódó esetleges negatív aspektusokat. a vállalat hibája és a munkavállaló hibája."

Alkalmazkodási célok

Az alkalmazkodás alapvető céljai A.Ya szerint. Kibanov a következők:

az indulási költségek csökkentése, mivel míg egy új munkavállaló nem ismeri jól a munkahelyét, kevésbé hatékonyan dolgozik, és többletköltséget igényel;

a szorongás és a bizonytalanság csökkentése az új alkalmazottak körében;

a munkaerő fluktuáció csökkentése, hiszen ha az újonnan érkezők kényelmetlenül és szükségtelennek érzik magukat új munkahelyükön, erre felmondással reagálhatnak;

időt takaríthat meg a vezető és az alkalmazottak számára, mivel a program szerint végzett munka segít megtakarítani mindegyikük idejét;

a munkához és a munkával való elégedettséghez való pozitív hozzáállás kialakítása.

Az alkalmazkodási folyamat összetett. Ez némi erőfeszítést és speciális programokat igényel. Az alkalmazkodási mechanizmus elindítása előtt meg kell határozni az új munkavállaló tudását és készségeit, munkatapasztalatát és jellemét.

Összefoglalva azt mondhatjuk, hogy ha egy vállalatnál nagy a fluktuáció, akkor ennek egyik oka lehet a rosszul szervezett munkavállalói adaptációs rendszer. Két oka van annak, ha valaki gyorsan távozik a rendszerhez kapcsolódó cégtől - az illető magas elvárásai a munkahelyével szemben, illetve a csapatba való beilleszkedés nehézségei. Ezen problémák elkerülése érdekében kiemelt figyelmet kell fordítani a személyzet adaptálására a szervezetben.

2 A személyzet besorolása és adaptációjának típusai a szervezetben.

Az alkalmazkodásnak több osztályozása létezik. Nézzünk meg néhányat közülük.

A felvetett probléma szakirodalmának tanulmányozása után lehetségesnek tartjuk az adaptáció osztályozását a következő kritériumok szerint:

Aktív - amikor az egyén befolyásolni kívánja a környezetet annak megváltoztatása érdekében (beleértve azokat a normákat, értékeket, interakciós és tevékenységi formákat, amelyeket el kell sajátítania).

Passzív – amikor az egyén nem törekszik semmire.

Progresszív - valami, ami jótékony hatással van a munkavállalóra;

Regresszív - passzív alkalmazkodás negatív tartalmú környezethez.

Elsődleges, azaz szakmai tapasztalattal nem rendelkező fiatal munkavállalók adaptációja.

Másodlagos, azaz. szakmai tapasztalattal rendelkező munkatársak adaptációja

Megjegyzendő, hogy a munkaerőpiac kialakulásának és működésének körülményei között megnő a másodlagos alkalmazkodás szerepe. Másrészt a hazai személyzeti szolgálatoknak a külföldi cégek tapasztalataira kell fordulniuk, amelyek hagyományosan fokozott figyelmet fordítanak a fiatal munkavállalók kezdeti adaptálására. A munkavállalók e kategóriája különleges gondoskodást igényel a közigazgatás részéről.

alkalmazottak új pozícióhoz való alkalmazkodása;

alkalmazott alkalmazkodás a lefokozáshoz;

Az emberi erőforrás menedzsment szakértői az alkalmazkodási folyamat több aspektusát emelik ki:

szervezési - vagy bemutatkozás a céggel;

szociálpszichológiai - vagy bemutatkozás a csapatba;

szakmai vagy bevezetés a szakmába;

pszichofiziológiai.

Ezen szempontok alapján a következő adaptációs típusokat különböztetjük meg:

Szervezeti adaptáció

Ahhoz, hogy az ember hatékonyan elkezdjen dolgozni, kapnia kell

válaszok a cégen belüli szervezési tevékenységgel kapcsolatos kérdésekre:

Mik a vállalat stratégiai céljai és prioritásai?

mi a szerkezete?

Hogyan történik az irányítás?

ki hozza meg a döntéseket?

Mit tehetsz és mit nem?

hogyan kell megszervezni egy üzleti utat?

hogyan lehet megoldani a mindennapi problémákat?

A szervezeti adaptáció a munkavállalói fejlődés egyik legnehezebb szakasza egy vállalatnál, mivel nagy mennyiségű információ megszerzésével és elemzésével jár.

Sajnos az írott szabályok és eljárások hiánya miatt kevés vállalkozás tudja strukturáltan ellátni alkalmazottait a szükséges információkkal, így az újonnan érkezőnek minden bonyodalmat egyedül kell megértenie.

Szociálpszichológiai alkalmazkodás

Munkába érkezve az ember elfogadja a csapatban meglévő viselkedési és kommunikációs normákat, és bekerül a kollégákkal való kapcsolatrendszerbe. Ebben a szakaszban megismerkedik a „céges légkörrel” - a vállalati kultúrával. Gyakran előfordul, hogy egy jó jelöltet „elutasítanak” a kiválasztási szakaszban, amiatt, hogy nem illeszkedik a viselkedési stílushoz, és nagyon nagy a valószínűsége annak, hogy elutasítja a szervezet értékeit.

Nagyon fontos mindent megtenni annak érdekében, hogy a kiválasztási folyamat során kiválasztott jelölt jól érezze magát a csapatban. Itt nagyjából a társaságnak meg kell próbálnia a kedvében járni.

Szakmai adaptáció

Az alkalmazkodás ezen aspektusát „kiegészítő képzésnek” nevezhetjük. Ez közvetlenül kapcsolódik ahhoz, hogy egy új alkalmazott megszerezze a szakmai területen hiányzó ismereteket és készségeket. Mikor van szükség szakmai adaptációra?

Ha egy újonc nyilvánvalóan alacsonyabb szakmai kompetenciákkal rendelkezik, mint ami a munkaköri feladatai hatékony ellátásához szükséges. Ebben az esetben további fejlesztési tervet dolgoznak ki számára, és a munka első hónapjaiban képzésen vesz részt.

A vállalat saját munkaszabványokat fogadott el (szakmai vagy technológiai). Például a disztribúciós cégeknél az értékesítési osztályvezetői posztra felvett szakember – korábbi tapasztalatától függetlenül – részt vesz az „Értékesítési technikák” képzésen. Ez nem annyira magának az értékesítési ismereteknek a gyakorlásához szükséges, hanem ahhoz, hogy megismerjük a cégnél ezen a területen meglévő szakmai színvonalat.

Pszichofiziológiai adaptáció

Ez a szempont elsősorban egy bizonyos, a megszokottól gyakran eltérő munka- és pihenőrendszerhez való alkalmazkodást foglalja magában.

Különös figyelmet kell fordítani a pszichofiziológiai alkalmazkodásra a következő helyzetekben:

Műszakos munkarenddel. Ha valaki soha nem dolgozott éjszaka, objektíve nehéz lesz műszakban dolgozni, vagy például 8 óráról 12-re módosítani a munkában eltöltött időt.

Ha a munkarend eltolódik. Egyes cégek 8-tól 17-ig, mások 11-től 20-ig kínálnak munkarendet. Gyakran meglehetősen nehéz hirtelen váltani az egyik munkamódról a másikra.

A cégnél rendszertelen munkaidő van. Nehéz megszokni a rendszertelen munkavégzést, ha a munkavállaló az előző munkahelyén egységes munkabeosztással rendelkezett. A túlóra szükségességét az interjún meg kell beszélni.

A. Ya. Kibanov munkáiban részletesebben és világosabban mutatják be a személyzeti alkalmazkodás osztályozását. (lásd 1. függelék).

1.3 A személyi adaptáció szakaszai a szervezetben

Az alkalmazkodás megkezdése előtt meg kell érteni a kezdő felkészültségi szintjét, mivel ettől függ az alkalmazkodási intézkedések egyedi készlete. Ha van lehetőség a differenciálásra, akkor a legjobb, ha az adaptációs program tartalmát másképp alakítjuk ki.

A T.Yu által szerkesztett „Személyzeti menedzsment” tankönyv szerint. Bazarov és B.L. Eremina, az alkalmazkodási folyamat négy szakaszra osztható.

1. szakasz: Az újonc felkészültségi szintjének felmérése szükséges a leghatékonyabb alkalmazkodási program kidolgozásához. Ha egy alkalmazott nemcsak speciális képzettséggel rendelkezik, hanem más vállalatok hasonló osztályain végzett munkatapasztalattal is rendelkezik, akkor az alkalmazkodási ideje minimális lesz. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy a szervezetnek még ezekben az esetekben is szokatlan lehetőségei lehetnek a már ismert problémák megoldására.

Mivel a szervezeti felépítés számos paramétertől függ, például a működési technológiától, a külső infrastruktúrától és a személyzettől, az újonnan érkezők elkerülhetetlenül valamilyen fokú ismeretlen helyzetbe kerülnek. Az alkalmazkodásnak magában kell foglalnia a szervezet termelési jellemzőinek ismeretét és a kommunikációs hálózatokba való beilleszkedést, a személyzet ismeretét, a vállalati kommunikációs jellemzőket, a magatartási szabályokat stb.

2. szakasz: Orientáció - az új alkalmazott gyakorlati megismertetése a szervezet által rá rótt felelősségeivel és követelményeivel. Jelentős figyelmet fordítanak például az egyesült államokbeli vállalatoknál arra, hogy az újoncokat alkalmazkodjanak a szervezet körülményeihez. Ebbe a munkába mind az újonnan érkezettek közvetlen felettesei, mind a személyzetirányítási szolgálat dolgozói részt vesznek.

3. szakasz. Hatékony alkalmazkodás. Ez a szakasz az újonnan érkezett státuszához való tényleges alkalmazkodásából áll, és nagymértékben meghatározza a kollégáival való interperszonális kapcsolatokba való bekapcsolódása. Ennek a szakasznak a részeként meg kell adni a lehetőséget az újoncnak, hogy különböző területeken aktívan fellépjen, tesztelje magát és tesztelje a szervezetről megszerzett ismereteit. Ebben a szakaszban fontos az új munkatárs maximális támogatása, rendszeresen felmérve a tevékenységek hatékonyságát és a kollégákkal való interakció jellemzőit.

4. szakasz. Működés. Ez a szakasz fejezi be az alkalmazkodási folyamatot, a termelési és interperszonális problémák fokozatos leküzdése és a stabil munkára való átállás jellemzi. Általában az adaptációs folyamat spontán fejlődésével ez a szakasz 1-1,5 év munka után következik be. Ha az adaptációs folyamat szabályozott, akkor a hatékony működés szakasza néhány hónapon belül bekövetkezhet. Az alkalmazkodási időszak ilyen lerövidítése jelentős anyagi haszonnal járhat, különösen, ha a szervezet nagy létszámú személyzetet foglal magában

Alapvetően fontosnak tűnik az újonnan érkezőnek a szervezet körülményeihez való tájékozódási szakasza. Ebbe a munkába mind az újonnan érkezettek közvetlen felettesei, mind a személyzetirányítási szolgálat dolgozói részt vesznek.

A szakaszok váltakozása „alkalmazkodási válságnak” nevezett nehézségeket okoz, mivel a társadalmi környezet hatása általában meredeken megnő. Emiatt a munkavállaló szorongásos, ellenállási, stresszes állapotot él át, kiútkeresést, az eddig ismeretlenek aktívabb feltárását igényli.

A fentieket elemezve elmondható, hogy az alkalmazkodás és annak folyamata a dolgozók szakmai fejlődésének fő állomása. Az alkalmazkodás elősegíti a munkahelyi kapcsolatok kialakítását, ami ezt követően produktívabb interakciókhoz vezet, ami közvetlenül befolyásolja a munka eredményét.

1.4 Személyzeti adaptációs programok a szervezetben

Mind a toborzás, mind a beiskolázás során fontos megérteni a munkával kapcsolatos mögöttes motivációikat, valamint a hozzá kapcsolódó reményeket és félelmeket. A legtöbb ember, amikor elkezd dolgozni, szeretné gyorsan megtanulni, és megmutatni, hogy jól tudja csinálni. Mindazonáltal, függetlenül attól, hogy ez az első munkahelyük, vagy sem, az új alkalmazottak természetes félelemmel jelennek meg az első munkanapjukon. Az ilyen helyzetek megelőzése érdekében egy átgondolt bevezető eljárásra, vagy más szóval személyi adaptációs programra van szükség.

Az adaptációs program olyan konkrét tevékenységek összessége, amelyeket az alkalmazkodásért felelős alkalmazottnak végre kell hajtania. A különböző tankönyvekben különböző szinonimák találhatók az adaptációs programokra – ezeket orientációs programoknak vagy egyszerűen orientációnak is nevezik. Ezeknek a jelenségeknek a lényege megközelítőleg ugyanaz.

A program felépítése a következő fő részeket tartalmazza.

Általános társadalmi alkalmazkodási intézkedések.

Általános (elsődleges, előzetes, stb.) szakmai adaptációs tevékenységek.

A privát társadalmi adaptáció tevékenységei.

Ezután a jóváhagyott kifejezett alkalmazkodási program alapján fejlesztési tervet dolgoznak ki - egy dokumentumot, amely meghatározza a fő tevékenységek (feladatok, utasítások stb.) listáját, amelynek célja a munkavállaló leggyorsabb és legteljesebb társadalmi-szakmai alkalmazkodása a körülményekhez. a munkaszerződés szerint rábízott feladatok ellátása, munkaszerződés (munkavégzési funkció) és a munkavállaló maga hajtja végre a vállalkozás (szerkezeti egység) tisztségviselőinek irányításával.

A legtöbb szerző felosztja a programot általános és speciális (specializált). Az általános adaptációs program az egész szervezet egészét érinti. A különböző szerzők 6-9 fő kérdést tartalmaznak. Az általános adaptációs program lényegét Bazarov és Eremin tankönyve vázolja a legteljesebben. Eszerint a program során a következő kérdéseket kell megoldani:

A cég általános áttekintése:

célok, prioritások, problémák;

hagyományok, normák, szabványok;

termékek és fogyasztóik, a termékek fogyasztóhoz való eljuttatásának szakaszai;

különféle tevékenységek;

a vállalat szervezete, felépítése, kapcsolatai;

információk a vezetőkről.

Szervezeti szabályzat:

a személyzeti politika alapelvei;

a személyzet kiválasztásának elvei;

a szakmai képzés és a továbbképzés területei;

segítségnyújtás az alkalmazottaknak, ha bíróság elé állítják őket;

a telefon vállalkozáson belüli használatának szabályai;

eltérő munkaidő alkalmazásának szabályai;

az üzleti titok és a műszaki dokumentáció védelmére vonatkozó szabályokat.

Fizetés:

a javadalmazás normái és formái, valamint a munkavállalók rangsorolása;

szabadság és túlóra fizetése.

Béres juttatások:

biztosítás, munkatapasztalat-nyilvántartás;

átmeneti rokkantsági ellátások, végkielégítés, családon belüli betegség esetén, gyász esetén anyasági ellátás;

támogatás elbocsátás vagy nyugdíjazás esetén;

munkahelyi képzési lehetőségek;

étkező, büfék jelenléte;

a szervezet egyéb szolgáltatásai az alkalmazottai számára.

Munkavédelmi megfelelés:

elsősegélynyújtás helyei;

elővigyázatossági intézkedések;

figyelmeztetés a lehetséges munkahelyi veszélyekre;

tűzbiztonsági szabályok;

balesetek esetére vonatkozó magatartási szabályok és bejelentési rend.

A munkavállaló és kapcsolata a szakszervezettel:

foglalkoztatási feltételek;

próbaidő;

munkairányítás;

tájékoztatás a munkahelyi kudarcokról és a munkából való késésről;

munkavállalói jogok és kötelezettségek;

a közvetlen felettes jogai;

munkásszervezetek;

szakszervezeti szabályzatok és vállalati szabályzatok;

menedzsment és teljesítményértékelés;

fegyelem és büntetések, panaszok benyújtása;

kommunikáció: kommunikációs csatornák, postai anyagok, új ötletek terjesztése.

Háztartási szolgáltatás:

vendéglátás;

szervizbejáratok elérhetősége;

a magángépkocsik parkolásának feltételei;

Gazdasági erők:

Munka költségek;

felszerelés költsége;

hiányzások, késések, balesetek okozta károk

Az általános program végrehajtása után át kell térnie egy speciális (specializált) programra. Kifejezetten bármely részleghez vagy munkahelyhez kapcsolódó kérdéseket fedi le, és mind az újonnan érkezett osztály alkalmazottaival folytatott speciális beszélgetések, mind a vezetővel (közvetlen és felettes) folytatott interjúk formájában valósul meg. A következő kérdéseket kell tartalmaznia:

A részleg funkciói:

célok és prioritások, szervezet és struktúra;

tevékenységek;

kapcsolatok más osztályokkal;

osztályon belüli kapcsolatok.

Munkaköri feladatok és felelősségek:

az aktuális munka és a várható eredmények részletes leírása;

elmagyarázni ennek a munkának a fontosságát, hogyan kapcsolódik másokhoz az osztályon és a vállalat egészén;

az elvégzett munka minőségére vonatkozó szabványok és a teljesítmény értékelésének alapja;

munkaidő és beosztás;

további elvárások (például egy távollévő alkalmazott helyettesítése).

Kötelező jelentés:

a nyújtható segítség típusai, mikor és hogyan kérhető;

kapcsolattartás a helyi és országos felügyelőségekkel.

Eljárások, szabályok, előírások:

csak az ilyen típusú munkára vagy az egységre vonatkozó szabályok;

magatartás balesetek esetén, biztonsági szabályok;

balesetek és veszélyek jelentése;

higiéniai szabványok;

biztonság és a lopással kapcsolatos problémák;

kapcsolatok azokkal az alkalmazottakkal, akik nem tartoznak ehhez az egységhez;

magatartási szabályok a munkahelyen;

tárgyak eltávolítása az egységből;

a jogsértések nyomon követése;

szünetek (füstszünet, ebéd);

személyes telefonbeszélgetések munkaidőben;

berendezések használata;

a teljesítmény ellenőrzése és értékelése.

Az osztály dolgozóinak bemutatása.

Mielőtt egy alkalmazottat bemutatna a szervezetnek, a vezetőnek magának kell ellenőriznie a következő kérdéseket:

Felkészült és felszerelt a munkahely?

Hivatalosan tájékoztatták a kollégákat az új alkalmazott nevéről, végzettségéről, korábbi tevékenységeiről és jövőbeni funkcionális feladatairól?

Készítsen el minden dokumentumot, amelyet köszöntéskor át kell adni neki: munkahelyi leírás, szervezeti terv, az összes felső- és középvezető névjegyzéke, a legközelebbi alkalmazottak listája.

Mikor és milyen formában ismertetik meg az új alkalmazottat a szervezet céljaival és alapvető vezetési elveivel.

Hatásköreit egyértelműen meghatározták és írásban rögzítették?

Milyen feladatokba kell azonnal bevonni egy új munkatársat?

Melyik alkalmazott kíséri el az étkezdébe az első napokban?

Ki vállalja magára azt a feladatot, hogy egy újoncot megismertessen a vállalkozás hagyományaival (ebbe beletartozik az íratlan etikett is, hiszen ezekhez a kérdésekhez gyakran különféle kényes pillanatok társulnak).

Ezek a programok elsődleges és másodlagos adaptációra is használhatók. Mivel a szakmai tapasztalattal még nem rendelkező fiatal munkavállalók adaptációja annyiban különbözik, hogy nemcsak a szervezettel kapcsolatos információk asszimilálásából, hanem magának a munkavégzésnek a megismeréséből is áll, ezért az adaptációs programnak feltétlenül tartalmaznia kell a képzést. Az idősebb munkavállalóknak speciális alkalmazkodási szükségleteik vannak. Nekik is szükségük van képzésre, igényeik némileg hasonlóak a fiatalabb dolgozókéhoz, és sokszor nehezebb beilleszkedniük a csapatba.

Mindezt nem lehet figyelmen kívül hagyni, és figyelembe kell venni az adaptációs programok összeállításánál.

Így az egyes alkalmazottakra vonatkozó megközelítés pontosítása, az alkalmazkodás egyik vagy másik aspektusának jelentőségének meghatározása a termelési környezet sajátos körülményeihez, és megfelelő intézkedések kidolgozása annak befejezését elősegítő, egy bizonyos technológiát is magában foglaló adaptációs menedzsment folyamat alapját képezi. .

Tehát a fiatal munkavállalókkal kapcsolatban a következőket tartalmazza:

* a beutazó munkavállalók elvárásainak elemzése (beszélgetés alapján a felvételi okok, a vállalkozással kapcsolatos elvárások tisztázása, ha szükséges - szakmai útmutatás);

* egy újonc fogadása és stabilitásának előrejelzése (mennyi ideig tud dolgozni egy adott csapatban);

* újonc bevezetése a csapatba;

* az alkalmazkodás tényleges ellenőrzése időszakos értekezletek során vagy távollétében;

* a konfliktushelyzetek okainak megszüntetése vagy az alkalmazkodók problémáinak megoldásával való elégedetlenség, szankciók azokkal szemben, akik kötelesek voltak megszüntetni az alkalmazkodás elmaradásának okait;

* anyagok általánosítása az újonnan érkezők alkalmazkodásának előrehaladásáról, megismertetésük a vállalati adminisztrációval és a közvetlen vezetőkkel.

Különös figyelmet kell fordítani a fiatal munkavállalókra munkájuk első három hónapjában, amikor a szakma elégtelen elsajátítása érinti őket, a termelési színvonal nagyon feszültnek tűnik, és a munka és a termelés tényleges feltételei és szervezettsége nem mindig megfelelnek a munkakörrel és a választott szakmával kapcsolatos elvárásoknak.

Az alkalmazkodási időszak és negatív következményeinek csökkentését segítő intézkedések közül kiemelhető a jól szervezett pályaorientáció, és ezen belül is a személyi állomány szakmai kiválasztása.

Amint azt a gyakorlat mutatja, a csapat pszichológiai légköre fontos szerepet játszik a dolgozók alkalmazkodásában. Az üzleti kapcsolatok fejlesztik a bajtársiasság és a kölcsönös segítségnyújtás érzését, növelik a dolgozók munkaaktivitását és munkával való elégedettségét. Gazdasági szempontból a vállalat pszichológiai légköre és morális helyzete jelentősen befolyásolja a munka termelékenységét, befolyásolva az emberek pszichéjét és hangulatát.

Az újonnan érkezett alkalmazkodási folyamat kezelésének egyik eszköze az új munkavállaló Alkalmazkodási Lapja (4. sz. melléklet) (egyes cégeknél Új Munkavállalói Napló, Alkalmazkodási Program, Alkalmazkodási Terv, Gyakornoki terv néven).

Az alkalmazkodási lapot a közvetlen vezető készíti el, és a munkaköri leírással együtt az új alkalmazott írja alá az első munkanapon. Az adaptációs lap nyomtatott és elektronikus formában is elkészíthető.

Az új alkalmazottak adaptációs lapjának szerkezete a következő részekből áll:

feladatok próbaidőre;

alkalmazkodási tevékenységek;

az elvégzendő tevékenységek listája;

végrehajtás ellenőrzése.

Feladatok a próbaidőre.

A feladatokat a vezető határozza meg, és az Alkalmazkodási Lap aláírásakor ismerteti az újonnan érkezővel.

Alkalmazkodási intézkedések

Ez a rész azokat az alkalmazkodási intézkedéseket tartalmazza, amelyeket a vállalatnál dolgoztak ki és az új munkavállalónak szóltak.

Az elvégzendő tevékenységek listája

Az elvégzendő tevékenységek listája az úgynevezett ellenőrző pontok listája, vagy az új munkavállaló céggel szembeni kötelezettségei.

Végrehajtás ellenőrzése

Ez a rész az új munkavállalóra ruházott feladatok elvégzésének értékelését rögzíti, amelyet a közvetlen felettesével kéthetente vagy havonta egyszer javasolt elvégezni.

5 A személyi adaptáció eredményeinek értékelése a szervezetben

Az alkalmazkodás sikere a munkakörnyezet és magának a munkavállalónak a jellemzőitől függ. Minél összetettebb a környezet, annál jobban eltér az előző munkahelyen megszokott termelési környezettől, minél több változás társul hozzá, annál nehezebb az alkalmazkodási folyamat.

Az alkalmazkodást mint folyamatot egy bizonyos időtartam jellemzi, ezért van kezdete és vége. Ha nem merül fel kérdés az alkalmazkodás kezdetével kapcsolatban (ez a munkavállaló tevékenységének kezdete új körülmények között), akkor nagyon nehéz meghatározni a végét.

Az a tény, hogy az alkalmazkodás olyan folyamat, amely folyamatosan reagál a munkavállaló munkatevékenységének külső környezetében bekövetkező tényezők változásaira, valamint magának az embernek a változásaira. Ezért az alkalmazkodás arra is vonatkozik, aki nem váltott munkahelyet.

A személyzeti menedzsment, a munkaerő-potenciál kialakítása és az alkalmazkodás időzítésének meghatározása szempontjából kiemelten fontos egy olyan fogalom tisztázása, mint az alkalmazkodás határa. Az alkalmazkodás (és ezzel együtt az esetleges károsodás) időzítésének határaként, illetve folyamatként való kiteljesedésének kiindulópontjaként az alkalmazkodás egyes aspektusait jellemző kvantitatív mutatók, illetve mutatórendszerek használhatók. Külön kiemelhetjük:

objektív mutatók - a munkaerő mennyiségi mutatóinak szintje és stabilitása (a szabványok szisztematikus végrehajtása, a termékek magas színvonalú gyártása, a szállítószalag vagy a gyártósor munkaritmusában fellépő zavarok hiánya, szakmai stabilitás, a képzettség növekedése, a munkaerő szintje fegyelem stb.);

szubjektív mutatók - a szakmával való elégedettség szintje, a munkakörülmények, a csapat stb.

Az ipari alkalmazkodás értékelésének másik megközelítése az egyes szempontok jellemzőin és eredményein alapul. Így a pszichofiziológiai adaptáció jellemzésére, különösen a nagy fizikai igénybevétellel járó munkakörökben, a termelés és az energiafogyasztás mutatóit használják, valamint a szív- és érrendszer állapotának, a keringési funkciónak, a légzésnek, a gyógyulási rátának stb.

A szakmai alkalmazkodást, mint egy szakma teljes és sikeres elsajátítását olyan mutatók jellemzik, mint az időnormák elsajátításának mértéke, a termékhibák átlagos szintjének elérése a munkavállaló hibájából stb.

A szociálpszichológiai adaptációt jellemző mutatók közé tartozik az új termelési környezettel való pszichológiai elégedettség szintje az ember egésze számára és annak legfontosabb összetevői, az elvtársakkal való kapcsolatok jellege, az adminisztráció, a csapatban betöltött pozíciójával való elégedettség, a szint. az életvágyak kielégítéséről stb.

A felsorolt ​​mutatók a munka azonnali eredményére vonatkoznak, miközben gyakran szükséges az egyes adaptációban részt vevő egységek konkrét munkájának elemzése. Ebben az esetben a következő mutatókat kell figyelembe venni (ahogyan azokat Kibanov tankönyvében bemutatják):

adaptációs programok összeállítása;

előadások, szemináriumok tartása;

ifjúsági munka;

adaptációs programok összeállítása;

ismerkedés a vállalkozással;

a munkahely megismertetése;

feladatok, munkaköri követelmények ismertetése;

bemutatkozás a csapatba;

a mentorok ösztönzése az újonnan érkezők segítésére;

fiatal munkavállalók képzése

Számos kérdőív, amelyet az alkalmazkodási időszak várható befejezése után be kell mutatni a munkavállalónak, segíthet abban, hogy a munkavállaló visszajelzést kapjon ezekről a kérdésekről. Az egyik ilyen kérdőívet Kibanov javasolta. Néhány kérdése:

Jelölje meg a szervezetben végzett munka időtartamát:

Munkahelye vagy tanulmánya a szervezethez való csatlakozás előtt.

Melyik időszakban érezted úgy, hogy csatlakoztál a csapathoz?

Elégedett vagy a csapatban elfoglalt helyeddel?

Képzelje el, hogy valamilyen oknál fogva elhagyta a szervezetet. Visszatérne egy idő után korábbi munkahelyére?

Vannak konfliktusai az osztályvezetővel, a helyettessel, az előadókkal?

Érdeklődés a promóció iránt:

Ki nyújtotta a legkézzelfoghatóbb segítséget a bekerülési folyamat során: HR-es alkalmazott, közvetlen vezető, mentor, kolléga vagy valaki más?

Mi segített az adaptációs folyamatban: előadások, szemináriumok, szakirodalom, filmek, diák?

normál időtartam;

munkával való elégedettség;

A sikeres munkaerő-adaptáció feltételei azok az okok, amelyektől a munkaerő-adaptáció sikere függ:

magas színvonalú munka a potenciális munkavállalók szakmai orientációjával kapcsolatban;

a személyzet üzleti értékelésének objektivitása;

A HR szolgálat új munkatársak adaptációjával kapcsolatos munkájának utolsó szakasza az adaptációs folyamat feletti ellenőrzés megszervezése, amely az újonnan érkezők problémáinak megoldására és a csapatban való megszilárdulásukat akadályozó tényezők kiküszöbölésére szolgál. Az adaptáció befejeztével a közvetlen felettesnek rövid leírást kell írnia a munkavállalóról, és be kell nyújtania az alkalmazkodási lapot a személyügyi szolgálatnak.

Összefoglalva elmondható, hogy a szervezetben a személyzet adaptációja az egyik fontos folyamat a szervezetben, annak ellenére, hogy sok vezető nem fordít rá különösebb figyelmet. Minden szervezetnek létre kell hoznia adaptációs programokat és olyan személyzetet, aki figyelemmel kíséri és végrehajtja ezeket a programokat.

A megfelelően kiválasztott és megvalósított alkalmazkodási rendszer számos személyi jellegű probléma elkerülésében segíthet. Az egyik ilyen a személyzet fluktuációja. Nézzük az 1. ábrát.

Rizs. 1. Átlagos fluktuáció a különböző üzleti szektorokban működő vállalatoknál

A fluktuáció mértéke megbízható mutatója a vállalat jólétének. A magas mutatók nem kielégítő pszichológiai légkört, alacsony munkavállalói lojalitást, a vállalatról mint munkáltatóról alkotott rossz imázst, de ami a legfontosabb, magas improduktív költségeket jeleznek. Egy személy helyettesítésének költsége (különböző becslések szerint) a munkavállaló éves fizetésének 60-200%-a. A hatékony létszámtervezés és a jelöltek magas színvonalú kiválasztása lehetővé teszi, hogy ezt a pénzt megtakarítsák üzletfejlesztésre, a munkatársak munkakörülményeinek javítására, valamint a munkaerő megtartására szolgáló programokra.

2. A Tomszki Régió Szövetségi Végrehajtói Szolgálatának személyzetének adaptációja

1 Az FSSP jellemzői a Tomszk régióban

A modern világban az alkalmazkodási folyamat gyorsan fejlődik. A vezetők elkezdték a személyzetet egyénekként kezelni, nem pedig munkaerőként. Nagyobb jelentőséget tulajdonítanak a személyi adaptációnak, és különböző módszereket alkalmaznak a munkavállaló csapatba és szervezetbe való gyors integrálására.

Egyes szervezetek olyan programokat folytatnak, amelyek minden alkalmazott számára készültek, beleértve a vezetőket is. Azért hozták létre, hogy bemutassák a cég szabályait, és új személyt mutassanak be a kollégáknak. Minél magasabb a vezető pozíciója, annál egyedibben kell felépíteni az adaptációs programot.

Tekintsük a személyi adaptáció rendszerét az FSSP-ben a Tomszk régióban.

A bírósági végrehajtók területi osztályának felépítése

A végrehajtók területi osztályának felépítését a végrehajtási eljárások szervezésekor az ábra mutatja. 1 (3. függelék)

A szolgáltatás fő feladatai:

az Orosz Föderáció Alkotmánybírósága, az Orosz Föderáció Legfelsőbb Bírósága, az Orosz Föderáció Legfelsőbb Választottbírósága, az általános joghatóságú bíróságok és a választottbíróságok tevékenységére megállapított eljárás biztosítása;

a bírósági aktusok, valamint a „végrehajtási eljárásokról” szóló szövetségi törvény által előírt egyéb szervek és tisztviselők cselekményeinek végrehajtása;

a büntetőeljárásra vonatkozó jogszabályok végrehajtása azokban az esetekben, amelyeket az Orosz Föderáció büntetőeljárási jogszabályai a szövetségi végrehajtó szerv felelősségi körébe soroltak, hogy biztosítsák a bíróságok tevékenységére, valamint a bírósági cselekmények és más szervek cselekményeinek végrehajtására vonatkozó megállapított eljárást.

Az SSP részleg nem egy elvont és független entitás, és az anyagi világ minden más objektumához hasonlóan kölcsönhatásba lép a környezettel. Az osztály elsősorban végrehajtói dokumentumokat kap a környezettől, és ellenőrzést is végez (osztályi, igazságügyi, ügyészségi). Ezen túlmenően az osztály sajátossága, hogy a végrehajtók független eljárási személyek, saját nevükben adnak ki tekintélyes jogalkalmazási aktusokat, és csak ők a közvetlen végrehajtói a bírósági cselekményeknek és más szervek aktusainak.

Az osztály vezetője - vezető végrehajtó a „végrehajtókról szóló” szövetségi törvény 10. cikkével összhangban – szervezi és ellenőrzi az osztály tevékenységét, és nem jogosult a végrehajtó végrehajtási aktusának visszavonására. Az ilyen jogosítványok csak a bíróságnak vagy magának a végrehajtónak állnak rendelkezésére.

A diagramból látható, hogy az osztály számára kitűzött célok és célkitűzések teljesítéséért az osztályvezető - vezető végrehajtó - az általános (elsődleges) felelősség.

A végrehajtó önállóan és személyesen felelős az általa végzett végrehajtási cselekményekért.

Az osztályvezető a rábízott feladatok ellátását átruházhatja (és köteles) az osztály többi dolgozójára átruházni. A főosztályvezetőnek magának kell gyakorolnia az osztály általános irányítását, figyelemmel kell kísérnie a feladatok végrehajtását, meg kell határoznia a taktikai, operatív és stratégiai célokat.

Ami a motivációt illeti, ezt a témát kevéssé tanulmányozták a közigazgatásban. A gyakorlatban az osztályvezetők ösztönző intézkedéseket (további jutalmak, emelt prémiumok a közszolgálati feltételekért, dicséret) és büntetéseket (bónuszmegvonás, csökkentett jutalmak, téli szabadság, fegyelmi eljárás megindítása) alkalmaznak. De ez csak egy kis rész, és inkább a munkavállalóra gyakorolt ​​hatás mértékére vonatkozik, mint a motivációra.

2.3 A tomszki régió FSSP-jében a személyzet adaptációjának elemzése a kirovi régió SSP osztályához

A modern körülmények között az állampolgárok és az állam alkotmányos garanciáinak sikeres biztosítása nagymértékben nem csak a szakemberek létszámától függ, hanem attól is, hogy az alkalmazottak, különösen a fiatalok, mennyire fájdalommentesen tudnak alkalmazkodni Oroszország új társadalmi-gazdasági feltételeihez.

A növekvő bűnözés, az emberek alacsony jogi kultúrája, a PR kriminalizálása, a társadalmi feszültségek növekedése mellett kialakulnak a közszolgálatba kerülő fiatalok életértékei. Ugyanakkor figyelembe kell venni, hogy az újonnan érkező munkavállalók kialakulását, fejlődését, belső attitűdjük, motivációik kialakulását nagyban befolyásolják egyrészt a szovjet időszak folytatódó hagyományai, ill. a másik a jelennel való elégedetlenséggel kapcsolatos progresszív érzelmekkel.

Az Oroszországi Szövetségi Végrehajtó Szolgálat alkalmazottainak tevékenysége számos olyan vonatkozással jár, amelyek jelentős pszicho-érzelmi stresszt okoznak.

A személyiség-adaptáció szociológiai megértése magában foglalja egy bizonyos tevékenység és a környezet megismerését, amelyben ez a tevékenység zajlik. A fiatal munkavállalók adaptációs folyamata nagy jelentőséggel bír egyrészt azért, mert az adaptáció során fontos a megfelelő tájékozódás a választott szakmai területen, másrészt azért, mert ezzel párhuzamosan zajlik a leendő szakemberré válás folyamata. .

A fiatal szakemberek alkalmazkodási folyamatát vizsgálva megállapítható, hogy az ember alkalmazkodását fontos befolyásoló tényező az egyéni jellemzői, amelyek vagy segítik a mai közszolgálati viszonyokhoz való illeszkedést, vagy pedig alkalmazkodási és szakmai alkalmatlansághoz vezetnek.

Ugyanakkor a társadalom szintjén a munkavállalói alkalmazkodás az átmeneti időszakra jellemző sajátosságok hatására megy végbe, amelyek között a szerzők a következőket azonosítják:

maga a társadalom gyökeres átalakulásokon és változásokon megy keresztül;

Az alkalmazkodási folyamatok az értékrendszer és a viselkedési minták, valamint a társadalmi interakciókat szabályozó társadalmi intézmények mélyreható módosításának óriási hatása alatt mennek végbe.

A kollektív szintű alkalmazkodás, az egyéni sajátosságokra épülő önmeghatározás feltételezi a kollektívával való erős kapcsolat kialakítását, a kollektívára jellemző viselkedési normák asszimilálásával és elfogadásával ebbe belenövekedést. A csapathoz való alkalmazkodás fontos feltétele egy fiatal szakember sikeres szakmai adaptációjának. Ebben a tekintetben a vezetők egy fontos feladat előtt állnak - egy fiatal munkavállaló szakmai alkalmazkodásának irányítása és hatékony segítése.

Számos olyan ok közül, amelyek megnehezítik a fiatal munkavállalók sikeres csapatszintű alkalmazkodását, különösen fontosak a következők:

a) a pozíció betöltésének és a szakma elsajátításának nehézségei -

Szakmai tudás és tapasztalat hiánya;

Rosszul felszerelt munkahely;

Az oroszországi FSSP tevékenységének sajátosságairól szóló ismeretek hiánya;

a munka gyenge anyagi biztonsága;

nincs világos elképzelése a munkája tartalmáról;

A speciális oktatás hiánya;

Szabálytalan munkaidő, mint tapasztalt nehézség;

A félkatonai szervezetben való munkavégzés nehézségei;

b) nehézségek a vezetőséggel való kapcsolattartásban

Bizalmatlanság és óvatosság a vezetők részéről;

Elfogadhatatlan nyomás a vezetőség részéről;

Állandó küzdelem, hogy megvédje nézőpontját;

Különbségek a jelenségek megértésében egy alkalmazotti csapatban;

c) nehézségek a kollégákkal való kapcsolattartásban,

Irigység, őszintétlenség, a kölcsönös segítségnyújtás hiánya;

Éberség;

Egyes alkalmazottak nyomása és véleménye megvédésének igénye;

Kommunikációs nehézségek;

Alacsony fizetés a pozícióért.

Az adaptációs időszak nehézségeinek alapos elemzése azt mutatja, hogy ezek túlnyomórészt külső körülményekhez és alkalmazkodási eszközökhöz kapcsolódnak, és nem kapcsolódnak az alkalmazkodóképességhez és az alkalmazkodóképességhez. Megoldásuk tehát a külső tevékenységi kör, a munkavállalók és a vezetés attitűdjei és felfogásaiban bekövetkezett változásoktól, valamint a szakmai tevékenységgel kapcsolatos elvárásaik rendszerének változásától függ.

Jelenleg maga az FSSP is reform tárgya. A reformfolyamat az államhatalom és a törvények tekintélyének jelentős csökkenése, a közkapcsolatok kriminalizálása, a bűnözés jelentős növekedése stb. körülményei között zajlik, ami viszont dezorientáló és demoralizáló hatással van a munkavállalókra.

Az oktatási tevékenységek szerepének gyengülése a lelki potenciál és a szakmailag szükséges erkölcsi és pszichológiai tulajdonságok kialakításában az alkalmazottak körében, a szakmai tevékenységek pszichológiai támogatására szolgáló csoportok hiánya vagy módszertani és szakmai gyengesége.

A nagy szakmai tapasztalattal rendelkező, magasan professzionális alkalmazottak arányának csökkentése. Ez utóbbiak más tevékenységi területekre való kiáramlása jelentős nehézségeket okoz a hagyományok folyamatosságában, a pozitív tapasztalatok átadásában, a csoportkohézióban stb.

A fiatal munkavállalók személyes alkalmazkodásának szintjén folytatódik a személyiségformálás, a szakmailag fontos tulajdonságok, képességek, jellemvonások javulása következik be. Az alkalmazkodás hiánya ezen a szinten, amint azt a gyakorlat mutatja, gyakran szakmaváltáshoz vezet.

A modern körülmények között a személyi állomány konszolidációját és stabilizálását biztosító fontos tényező, hogy a szakmai tevékenység milyen mértékben teszi lehetővé a munkavállalók létfontosságú szükségleteinek kielégítését.

A fiatal munkavállalók szakmai adaptációja szakmai fejlődésük egyik állomása, melynek tartalma egy fiatal munkavállaló által a munka minden aspektusának gyakorlati elsajátítása, a fiatal munkavállalók csapatba helyezése.

A szakmai adaptáció szakaszának fő feladata a fiatal munkavállalók szakmai fejlődésének szociálpszichológiai támogatása szintjén a munkavállaló szellemi aktivitási szintjének kialakítása, amely meghatározza az adott követelményeknek és környezeti feltételeknek megfelelő, hatékony szakmai magatartást. interakció a társadalmi környezettel és sikeres tevékenység jelentős neuropszichés stressz nélkül.

A vezetők, osztálycsoportok tagjai, mentorok, pszichológusok segítségére és támogatására szoruló minden fiatal munkavállaló hatékony szakmai adaptációját szolgáló tevékenységeknek a sikeres szakmai fejlődés legkedvezőbb feltételeinek megteremtésére kell irányulniuk.

Az új munkavállaló csapat általi elfogadásának fő feltétele a legfiatalabb alkalmazott tevékenysége (indikatív-kognitív, interperszonális-kommunikatív, kreatív). Ebben az időszakban fontos, hogy lehetőséget biztosítsunk számára állampolgári pozíciójának bemutatására és fejlesztésére. Ennek érdekében szervezési, pedagógiai, módszertani és pszichológiai jellegű intézkedéseket célszerű végrehajtani. Ezek a meghatározott tevékenységek a következőkre irányulnak:

Fokozza minden olyan személy tevékenységét, aki a fiatal munkavállalókkal foglalkozik az alkalmazkodási időszak alatt;

Fejleszteni a fiatal munkavállalók saját tevékenységét, személyiségük azon tulajdonságait, amelyektől nagymértékben függ az alkalmazkodás sikere;

Tegye szisztematikussá és átfogóvá a fiatal alkalmazottakkal folytatott munkát;

Az alkalmazkodási folyamat irányító rendszerének fejlesztése;

Az alkalmazkodási folyamatok felgyorsítását célzó leghatékonyabb módszerek rendszerének kialakítása;

A fiatal munkavállalókkal való munkavégzés módszereinek specializálása az alkalmazkodás típusai és szakaszai szerint, figyelembe véve az adaptációs időszak egyéni nehézségeit

E problémák megoldásában a főszerep a vezetőé, akitől a stabil pszichológiai légkör megteremtése, a kommunikációs kultúra kialakítása a csapatban, valamint az osztály minden fiatal dolgozója teljesítményének helyes megszervezése és értékelése múlik.

Megjegyzendő a mentorok fontos szerepe ebben a folyamatban. A mentor alakulat optimalitása, i.e. a céloknak és célkitűzéseknek való megfelelése abban nyilvánul meg, hogy a vezetés milyen megközelítéseket alkalmaz a mentori szerepre alkalmazottak kiválasztásához. A mentor kinevezésénél bizonyos kritériumokat be kell tartani. A legfontosabbnak tartjuk: a munkavállaló tekintélyét a csapatban; a munkavállaló hajlandósága az oktatási munkára; széleskörű munkatapasztalattal rendelkezik; gazdag élettapasztalat jelenléte, maga az alkalmazott vágya, hogy mentorként működjön.

A fentiek alapján a mentorálás szervezettségének javításához szükséges: a munkavállalói mentorok anyagi ösztönzésének gyakorlása; használjon erkölcsi ösztönzőket; biztosítson külön időt a gyakornokkal való képzésre; biztosítsa a mentornak a gyakornokokkal való együttműködés lehetőségét; bevezetni a gyakornok tevékenységeinek kötelező nyomon követését a vezetőség részéről.

A mentorálás anyagi és erkölcsi ösztönzésének minden formájának hiánya ennek a tevékenységnek az alacsony társadalmi, elsősorban szakmai csoportszintű megítélését tükrözi. Ez a helyzet befolyásolja az alanyok motivációját a tevékenységek elvégzésére, következésképpen azok hatékonyságát. Sérülnek a mentorálás eredményessége szempontjából fontos összefüggések a munkaerőköltség és az elvárt eredmények, az eredmények és az elvárt jutalmazás és az azzal való elégedettség között, amelyek ténylegesen tevékenységi motívum kialakulásához vezetnek.

A fiatal munkavállalók szociálpszichológiai adaptációját megvalósító tevékenységeket, amelyeket a közszolgálati és személyzeti osztály végez, az alábbiak figyelembevételével kell kialakítani:

A fiatal munkavállaló személyiségének tanulmányozása;

A személyiség tanulmányozása tevékenységben;

A személyiség tanulmányozása csoportban és csoporton keresztül.

E munkaterületeknek megfelelően a közszolgálati és személyzeti osztály szakembere választja ki a fiatal munkavállalók alkalmazkodásának pszichológiai támogatásának formáit, módszereit és technikáit.

Pszichológusnak tanácsos tanulmányoznia egy fiatal munkavállaló személyiségét tevékenységében és szociálpszichológiai támogatását az alábbi területeken:

Munkakörülmények tanulmányozása, interperszonális interakció fiatal munkavállaló és mentor között.

A mentorral és a menedzserrel közösen elemzik a célokat, célkitűzéseket, objektíven szükséges funkciókat és előfeltételeket egy fiatal munkavállaló konkrét szakmai tevékenységeinek produktív elvégzéséhez meghatározott körülmények között, valamint feladatokat tűznek ki számára az egység érdekeinek megfelelően és egy adott személy képességei.

Különös figyelmet kell fordítani a fiatal munkavállalóra, hogy gyorsan és fájdalommentesen csatlakozhasson a csapathoz, ezáltal alkalmazkodjon a hivatali feladatok ellátásához.

A fiatal munkavállalókkal végzett egyéni munka egy csapatban a következőkkel kapcsolatos pszichológiai nehézségek leküzdésére irányul:

A szolgálatról alkotott elképzelések és az őt körülvevő valós helyzet közötti eltéréssel;

Ellentmondás a fiatal munkavállaló személyiségének erkölcsi, akarati és üzleti tulajdonságai, valamint a munkatevékenysége és a csapat jellemzői által támasztott követelmények között;

A szükséges és gyakran specifikus kommunikációs készségek fejletlensége;

Képtelenség törvényes és nem munkahelyi kapcsolatok kiépítésére, kapcsolatfelvételre a szolgáltató csapat tagjaival;

A szakmai tevékenység eredményességét befolyásoló szükséges ismeretek, készségek, képességek hiányával.

Így a szolgálatban dolgozó fiatal munkavállalók alkalmazkodási problémájával kapcsolatos kutatási eredmények elemzése számos következtetés levonását teszi lehetővé.

A fiatal szakember professzionális alkalmazkodásának hatékonysága bizonyos feltételektől függ, amelyek közül a főbbek a következők:

a fiatal szakember szakmai tevékenységre való felkészültsége;

interperszonális kapcsolatok a kollégákkal és a vezetőséggel;

csapat környezet,

a választott tevékenység iránti szakmai érdeklődés jellege.

Ugyanakkor a fiatal munkavállaló alkalmazkodóképességének mutatói a következők:

fenntartható szakmai tudás és készségek;

önbizalom szakemberként;

vágy a munkahelyi nehézségek leküzdésére;

elégedettség a szakmájával és az iránta való érdeklődés;

a szakmai tevékenységek hatékonysága;

a kapcsolatok kedvező jellege a társadalmi környezetben;

a szakmai kötelesség tudata és annak betartása tevékenységében;

az önbecsülés megfelelősége;

az önfejlesztés képessége.

A társadalmi és szakmai alkalmazkodás legfontosabb mutatója a munkavállalók önbecsülésének és törekvéseinek összehangolása nemcsak vágyaikkal és képességeikkel, hanem a társadalmi-gazdasági valósággal is.

A fiatal munkavállalók egy bizonyos kényelmetlen állapotot élnek át, amelyet nagy valószínűséggel a szakmai tevékenység intézményi környezetének elégtelensége és alkalmazkodásának hiánya határoz meg (a munkavállaló alacsony jogi védelme, magas fizikai és pszichés stressz, a tevékenységekből való megtérülés alacsony eredménye stb. .) új feltételekhez.

A fiatal munkavállalók szolgálati feltételekhez való sikeres alkalmazkodása érdekében célszerű rendszeres szociológiai felméréseket végezni az őket érintő szakmai, oktatási, tárgyi, életviteli és egyéb problémák teljes körében.

A felmérések eredményeire, illetve az ezeken alapuló módszertani fejlesztésekre nemcsak a vezetők, hanem maguk a fiatal munkavállalók is felhívják a figyelmet.

Az újonnan felvett alkalmazottaknak tudniuk kell, hogy az FSSP-ben ők maguk és fiatal bajtársaik megértéssel találkoznak.

Az újonnan felvett személyzettel való munka során figyelembe kell venni a szolgálathoz való csatlakozás „magasztos” indítékaira való gyakori felhívások alacsony hatékonyságát (a „hasznosító társadalomtól” a „hívásig”), mivel a fiatalok többsége az FSSP-be került, a társadalmi-anyagi stabilitás vagy az önmegerősítés megfontolások vezérlik, valamint más valódi választási lehetőségek hiánya. adaptációs személyzet személyzete

A HR-szakembereknek tisztában kell lenniük az újonnan felvett alkalmazottak alacsony karrierlehetőségeivel. Ez gyakran azt jelzi, hogy többségükben hiányoznak a szolgálattal kapcsolatos hosszú távú életprogramok, valamint a stabil szakmai önazonosság hiánya. A fiatal munkavállalók elvileg készek megváltoztatni munkahelyüket, és ennek megfelelően viselkedési stílusukat. Bár a kezdő munkavállalók korántsem hajlamosak a személyes kilátások megtévesztésére, sokan közülük úgy gondolják, hogy távozásuk fő oka az lehet, hogy nem veszik észre azokat a lehetőségeket, amelyeket a közszolgálat még képes biztosítani számukra. Minden egyes esetben tanácsos tisztázni, hogy maguk a fiatal munkavállalók hogyan értik meg ezeket a lehetőségeket, és az elérésének módjaira összpontosítanak.

Ösztönözni kell a fiatal munkavállalók szakmai fejlődés iránti kifejezett igényét. A legtöbben saját bevallásuk szerint sok nehézséget látnak magukkal kapcsolatban, amelyek közül a legfontosabb a fontos hatósági ügyekben való hozzá nem értés, valamint az elégtelen tevékenység. Sokan közülük nagy az oktatás iránti vágy, és ezt érdemes is ösztönözni - különös tekintettel arra, hogy az összoroszországi léptékű monitorozó vizsgálatok szerint az alacsony szakmaiság befolyásolja a legrosszabbul az eredményességet. az oroszországi FSSP munkájáról és tekintélyéről a nyilvánosság előtt.

Az újonnan felvett munkatársak számára célszerű a legszélesebb körű lehetőséget biztosítani harci és fizikai felkészültségük színvonalának emelésére, amelyet jelentős részük szakmai sikerük szerves részének tekint.

A mentorálás intézményének fejlesztése szükséges a mentorok kiválasztásának, módszereinek, formáinak és munkaszervezésének javítása, valamint a mentori szerepkör betöltésére irányuló képzési formák javítása érdekében, növelve a hatékony mentorálás motivációját. tevékenységek. Ennek elérése érdekében a következő intézkedések végrehajtása javasolt:

Objektív szempontrendszer kialakítása a mentori szerepkör betöltésére legalkalmasabb munkatársak azonosítására és kiválasztására. A kialakított rendszer alapját a következő kritériumok képezik: szakmai tapasztalat, szociális és szakmai tapasztalat, életkor, iskolai végzettség, szakmai, pedagógiai és pszichológiai ismeretek, készségek, a munkavállaló tekintélye, mentorként való munkavállalási vágya és mások;

A munkavállalói mentorok azonosítására és kiválasztására szolgáló rendszer kialakítása, melynek fő eleme az e szerepkör betöltésére való szakmai, pedagógiai és pszichológiai alkalmasság kutatása.

A vezetés minden szintjén be kell vezetni a vezetői állományba a fiatal munkavállalókkal foglalkozó helyettesi pozíciót, amelynek funkcionális feladatai közé tartozik a szakmai alkalmazkodás és az elsődleges szakmai szocializáció folyamatainak tervezése, nyomon követése, szabályozása, valamint a szakmai fejlődés előrejelzése. az alkalmazottak munkájuk első három évében.

Az FSSP-ben a fiatal munkavállalók szociálpszichológiai adaptációjának hatékony végrehajtása érdekében tanácsos a közszolgálati és személyzeti osztály szakembereinek a következő tevékenységi formákat és módszereket alkalmazni:

a CPD következtetéseinek és jellemzőinek tanulmányozása a fiatal munkavállaló személyiségére vonatkozóan;

életrajzi jellemzők tanulmányozása, amelyek lehetővé teszik számunkra, hogy megtudjuk, mi és ki befolyásolta a gyakornok személyes tulajdonságainak kialakulását;

felmérés segítségével meghatározza a fiatal munkavállaló kapcsolatrendszerét a hivatali beosztásával, a vezetőkkel és a munkatársakkal, a saját életcéljaival, a szakmai önfejlesztés kilátásaival;

különböző típusú beszélgetések, konzultációk lebonyolítása, a fiatal munkavállaló szakmai alkalmazkodás során felmerülő problémáinak azonosítása. Figyelembe kell venni:

Az élet szférája, amelyben tartózkodik (munka, család, háztartás stb.);

A gyakornok által tapasztalt problémás helyzet elsajátításának és ellenőrzésének szintje;

A probléma befolyásának mértéke egy fiatal munkavállaló viselkedésére és szakmai tevékenységére.

Az oroszországi FSSP szolgálatában dolgozó fiatal munkavállalók adaptációs problémájával kapcsolatos kutatási eredmények elemzése lehetővé teszi számunkra, hogy kijelentsük, hogy a jelenlegi szakaszban a szakmai alkalmazkodás feltételeinek tanulmányozása rendkívül releváns és szükséges. Az elkészített javaslat- és ajánláscsomag célja a fiatal munkavállalók alkalmazkodásának javítása, amelyet a folyamat valamennyi alanya szorosan együttműködve hajt végre: vezetők, mentorok, pszichológusok, személyzet és oktatási személyzet.

Következtetés

Ebből a munkából az következik, hogy még mindig nincs világos elképzelés arról, hogy melyik szervezeti egységet (vagy vezetőt) kell bevonni az adaptációs folyamatba.

Ráadásul az adaptáció hatékonyságának meghatározásának kritériumai sem kellően kidolgozottak, csakúgy, mint maguk a szakaszok (az adaptációs programok tartalma).

Mindezek a következtetések azonban egyáltalán nem azt jelzik, hogy a helyzet reménytelen. Ellenkezőleg, abszolút egyértelműen hozzájárulnak az alkalmazkodás terén történő előrelépéshez, meghatározva a fő feladatokat és a további fejlődési utakat.

Az adaptációs feladatok egyike a középiskolák, a szakképző intézmények és a vállalkozások közötti interakció kialakítása, amelyeknek képesnek kell lenniük a megfelelő képzettségű munkaerő-erőforrások gyors azonosítására és a személyi igények kielégítésére.

Ebben a tekintetben háromféle komplexumot célszerű kialakítani: regionális fókuszú komplexumok, amelyek egy régióra vagy a régió szervezeteinek csoportjára összpontosítanak; az iparágak alapszervezeteinél létrehozott iparorientált komplexumok; helyi komplexumok olyan szervezetekben, amelyek megállapodásokat kötnek a speciális oktatási intézményekkel való közvetlen kapcsolatokról.

A mentális adaptáció hatékonysága közvetlenül függ a mikroszociális interakció megszervezésétől. A családi vagy munkahelyi konfliktushelyzetekben vagy az informális kommunikáció felépítésének nehézségeiben sokkal gyakrabban észlelték a mechanikus alkalmazkodás megsértését, mint a hatékony társas interakció során.

Szintén az alkalmazkodáshoz közvetlenül kapcsolódik egy-egy környezet vagy környezet tényezőinek elemzése, mások személyes tulajdonságainak, mint vonzó tényezőnek az értékelése az esetek túlnyomó részében hatékony mentális alkalmazkodással párosult, és ugyanazon tulajdonságok értékelése megsértéséhez visszataszító tényező társult.

De nem csak a környezeti tényezők elemzése határozza meg az alkalmazkodás mértékét és az érzelmi feszültséget. Figyelembe kell venni az egyéni tulajdonságokat, a közvetlen környezet állapotát és annak a csoportnak a jellemzőit is, amelyben a mikroszociális interakció zajlik.

A professzionális vezetői tevékenységben stresszhelyzeteket teremthet az események dinamizmusa, a gyors döntéshozatal igénye, az egyéni jellemzők, a tevékenység ritmusa és jellege közötti eltérés.

Ezekben a helyzetekben az érzelmi stresszhez hozzájáruló tényezők közé tartozhat az elégtelen információ, a következetlenség, a túlzott változatosság vagy monotónia, a munka megítélése az egyén képességeit meghaladó mennyiségben vagy összetettségben, ellentmondó vagy bizonytalan igények, kritikus körülmények vagy kockázat a döntéshozatalban.

A szakmai csoportokban a mentális alkalmazkodást javító fontos tényezők a társadalmi kohézió, az interperszonális kapcsolatok kiépítésének képessége és a nyitott kommunikáció lehetősége.

Kutatásunk eredményeként a következőket tudtuk meg.

A személyi adaptáció egy folyamat:

a munkavállalók alkalmazkodása a munka tartalmához és feltételeihez, valamint a közvetlen társadalmi környezethez;

az alkalmazottak üzleti és személyes tulajdonságainak javítása;

a munkavállaló és a szervezet kölcsönös alkalmazkodása,

A személyi adaptáció típusai a munkaerő-adaptáció általános folyamatának összetevői, amelyeket a termelési és gazdasági rendszer jellemzői, valamint a szervezet társadalmi viszonyok határoznak meg. Vannak:

pszichofiziológiai adaptáció;

Szociális és pszichológiai alkalmazkodás;

szakmai adaptáció;

Szervezeti adaptáció.

Az adaptáció sikere itt attól függ, hogy az adapter-menedzser milyen kapcsolatot tud kiépíteni közvetlen menedzseléssel. A vezető alkalmazkodásának legfontosabb előfeltétele a leendő beosztottak előzetes tanulmányozása, az előd tapasztalata és munkastílusa, valamint a szervezet által igényelt kompetenciák elérhetősége.

az alkalmazkodási folyamat irányítására szolgáló szervezeti mechanizmus érettsége;

a szakma presztízse és vonzereje stb.

A személyi adaptáció sikere az adaptációs folyamat kívánt eredményeinek elérhetősége.

A sikeres alkalmazkodást a következők jellemzik:

normál időtartam;

munkával való elégedettség;

a munkavállaló teljesíti-e a beosztásra vagy munkahelyre vonatkozó követelményeket;

az alkalmazkodóképes munkavállaló társadalmi szerepének a csapat általi felismerése.

A személyzet alkalmazkodásának javításához szükséges:

Hozzon létre egy adaptációs programot, és ne csak formálisan hajtsa végre a szervezetben.

a CPD következtetéseinek és jellemzőinek tanulmányozása a fiatal munkavállaló személyiségére vonatkozóan;

személyes kapcsolatteremtés;

életrajzi jellemzők tanulmányozása, amelyek lehetővé teszik számunkra, hogy megtudjuk, mi és ki befolyásolta a gyakornok személyes tulajdonságainak kialakulását;

felmérés segítségével meghatározza a fiatal munkavállaló kapcsolatrendszerét a hivatali beosztásával, a vezetőkkel és a munkatársakkal, a saját életcéljaival, a szakmai önfejlesztés kilátásaival;

különböző típusú beszélgetések, konzultációk lebonyolítása, a fiatal munkavállaló szakmai alkalmazkodás során felmerülő problémáinak azonosítása.

A mentorálás intézményének fejlesztése szükséges a mentorok kiválasztásának, módszereinek, formáinak és munkaszervezésének javítása, valamint a mentori szerepkör betöltésére irányuló képzési formák fejlesztése érdekében.

Az újonnan felvett alkalmazottak számára célszerű a legszélesebb körű lehetőséget biztosítani harci és fizikai felkészültségük emelésére.

Ösztönözni kell a fiatal munkavállalók szakmai fejlődés iránti kifejezett igényét.

Felhasznált irodalom jegyzéke

Adams B. Hatékony személyzeti menedzsment. AST Astrel, M. 2008.- 367

Andropova N.L. Személyzeti menedzsment M.: Akadémia, 2008, - 264 p.

Vesnin V.R. Menedzsment sémákban és definíciókban. Oktatási pozíció - Moszkva: Prospekt, 2011. - 128 p.

Vesnin V.R. Gyakorlati személyzeti menedzsment, M., 2000. Pp. 206-224.

Vinogradov E.A., Mausov N.K., Lamskova O.M. Az iparosodott országok cégeinek személyzete. - M.: ECO-PRO, 2000. - 386 p.

Volgin A.P., Matirko V.I., Modin A.A. Személyzeti menedzsment a piacgazdaságban. - M.: Delo, 2000. - 344 p.

Volodina N.V.. Személyzeti adaptáció: Orosz tapasztalat az integrált rendszer felépítésében. Eksmo, M. 2009. - 365 s.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment. - M: Gardariki, 2000, - 362 p.

Volodina N.V. Útmutató a személyzeti menedzsmenthez. 4. kérdés. Személyi adaptáció. Kezdő csoport, M. 2006.- 269 p.

Vinogradov E.A., Mausov N.K., Lamskova O.M. Az iparosodott országok cégeinek személyzete. - M.: ECO-PRO, 2000. - 386 s.

Gerchikova I.N. Menedzsment. - M.: EGYSÉG, 2000, - 259 p.

Ganov K.V. Expressz - az alkalmazottak alkalmazkodása a vállalatnál // Problémamentes üzlet. Személyzet - 2001-№11 - srt.53-58.

Dolgikh A. HR Manager eszközök // HR Manager. - No. 3. -S. 52

Ivanova S.V. Jelölt, újonc, alkalmazott. - M.: Eksmo, 2006, 69-76

Ivancevics J.M., Lobanov A.A. Humán erőforrás menedzsment. - M.: Pénzügy és Statisztika, 2003. - p. 265

Innovációs menedzsment. /szerk. SD. Ilyenkova. - M.: Bankok és tőzsdék, Unity, 2003, - 139 p.

Zaitseva T.V., Zub A.T. Személyzetgazdálkodás: Tankönyv.-M.: Kiadó "Fórum": INFRA-M, 2006. - 336 p.

Kravchenko K.A. A személyzeti menedzsment szervezeti felépítése egy nagyvállalatnál. Akadémiai projekt, M. 2005. - 423 pp.

Kokhanov E. F. Személyek kiválasztása Innovatív menedzsment. /szerk. SD. Ilyenkova. - M.: Bankok és tőzsdék, Unity, 2003, - 139 p. készpénz és indukció.: M., 2000. - 367

Kibanov A.Ya A személyzeti menedzsment alapjai: Tankönyv.-M.: INFRA-M, 2006. P.171-186 Kibanov A.Ya A személyzeti menedzsment alapjai: Tankönyv.-M.: INFRA-M, 2006. P.171 -181

Kibanov A. Ya.. Személyzeti menedzsment. -M.: KnoRus<#"880919.files/image002.gif">

2. függelék

2. táblázat: A szervezeti pályaválasztási tanácsadást és személyi adaptációt irányító egység tevékenységi területei

3. függelék

4. függelék

Alkalmazkodási lap új alkalmazotthoz

TELJES NÉV. _________________________________________

Beosztás: területi képviselő.

osztály Regionális osztály.

Felügyelő ______________________________

Mentor ______________________________________

Kezdés dátuma „___” ___________ 2012

Három hónap próbaidő

„____” ________ 2012-től „____”-ig _____________ 2012

Feladatok a próbaidőre:

) elfogadott havi értékesítési tervek teljesítése (rubelben);

) terület elfogadása;

) ügyfélkör megismertetése, kiemelt ügyfelekkel való személyes ismerkedés;

) a megbízott terület potenciáljának meghatározása;

) a régiókban dolgozók megismerése;

) a területi osztály belső szabályzatának és eljárási rendjének megismerése.

A Katajszk város közigazgatásában végzett vizsgálat eredményeként a következő tényt állapíthatjuk meg, hogy a közigazgatásba újonnan érkezők problémái két csoportra oszthatók: szakmai és kommunikációs. Az első közvetlenül a hivatalos feladatokhoz kapcsolódik, a második a kollégákkal való kommunikáció problémái.

A problémák első csoportja a következőket tartalmazza:

Az adaptációs időszak a próbaidőig tart - 3 hónap; ezalatt a fiatal szakembereknek szükségük van mind közvetlen felettesük, mind a szervezetben a személyzeti politika végrehajtásáért felelős személyek - a személyzeti osztály - gondoskodására.

A legtöbb ember a munka első napjaiban attól fél a legjobban, hogy nem birkózik meg egy új pozícióval. Tapasztalat- és tudáshiány észlelése, alkalmatlanság kimutatása, a vezetővel és a kollégákkal, illetve elhelyezkedésükkel való közös nyelv nem találása, az egészként való el nem fogadás és végső soron a munkahely elvesztése - ez a probléma is megoldást talál a szakterületek keretein belül. a katajszki városvezetés személyzeti osztálya által végzett személyzeti politika.

A következő alkalmazkodási probléma a fiatal szakemberek leterheltsége a munka első időszakában. Ez minden bizonnyal negatív hatással lesz az alkalmazottak alkalmazkodási folyamatára. De az egyszerűsített feladatok felállítása negatív következményeket is okozhat az alkalmazkodási folyamatban, mint például a fiatal szakemberek alábecsülése és a velük szembeni bizalmatlanság.

Nem hagyható figyelmen kívül az új munkavállaló adaptációs időszak alatti motiválása sem. Az új alkalmazottak motiválását és sikeres alkalmazkodását segítő erős eszközök közé tartozik a vezetőséggel folytatott beszélgetés, magyarázatok és ajánlások. Az ilyen találkozások, utasítások önbizalmat keltenek az újonnan érkezőben, csökkentik a rászorultság és a haszontalanság érzését, és élesen növelik a szervezet tevékenységéhez való tartozás érzését.

Az alkalmazottakkal folytatott beszélgetés során olyan probléma merült fel, mint az alkalmazkodási időszak hiánya. Nincs mentorálás intézménye, nem próbálják megteremteni a feltételeket egy új munkatárs belépéséhez a pozícióba és a csapatba.

Az új munkavállaló adaptációjának másik problémája lehet az összehasonlítás azzal a helyzettel, aki az érkezése előtt töltötte be a pozíciót. Ilyenkor kialakulhat a betöltött pozícióra való alkalmatlanság komplexusa, vagy attól való félelem, hogy rosszabb lesz, mint az előd, vagy éppen ellenkezőleg, különleges munkabuzgóság alakulhat ki. Kollégákkal és vezetőséggel való kapcsolatok, konfliktushelyzetek a munkahelyen - ez is az egyik probléma a munkavállaló új szociálpszichológiai munkakörülményekhez való alkalmazkodásában.

A problémák speciális kategóriája a különböző szintű vezetőkkel való kapcsolatok, ez vonatkozik az osztályvezetőkre és a felsővezetőkre, akiknek alárendeltségébe a szakemberek tartoznak, az alkalmazkodás folyamatában.

A leggyakoribb problémák a következők:

1. Eleinte nem mindig sikerül közös nyelvet találni a beosztottakkal az óvatosságuk miatt. A csapat nem tudja, mit várhat az új vezetőtől, mivel a munka kezdetén az ember általában megmutatja pozitív oldalait, és gondosan elrejti a negatívumait, és elegendő időnek kell eltelnie ahhoz, hogy a csapat meg tudjon alakulni. helyes vélemény a vezetőről.

2. Fennáll a veszélye annak, hogy a vezető szintje nem felel meg a beosztottjai szintjének. Ha a vezető fejjel-vállal a csapat felett áll, beosztottjai nem tudják megfelelően érzékelni például nem szabványos megközelítésen alapuló követeléseit vagy parancsait, és a vezető csapatok nélküli tábornok helyzetébe kerül. . Ez a lehetőség érzelmi feszültséghez vezethet, különösen abban az esetben, ha az előző főnök magasabb szakmai szintű volt.

3. Egy új vezető csapat általi elfogadása az elődjével való összehasonlítással és a vele való érzelmi kapcsolat hiányával jár.

A munkavállaló és a szervezet kölcsönös alkalmazkodásának folyamata, amely azon alapul, hogy az előbbi elfogadja vagy el nem fogadja az új szakmai és szervezeti munkakörülményeket, kapcsolódnia kell mind a szervezeten belüli stratégiai tervezéshez, mind a meglévő alkalmazottak motiválását, személyi értékelését és értékelését célzó programokhoz. fejlődését, és természetesen a szervezet meglévő vállalati kultúrájával. A HR szolgálat e funkcióra való elégtelen figyelme, az új munkatársak adaptálására vonatkozó, egyértelműen szabályozott eljárások hiánya az, ami az új munkavállaló csapatba való beilleszkedésének kudarcát, az adminisztráció kezdeményezésére történő távozását vagy elbocsátását vonja maga után. . Ennek megfelelően csökken a szervezet személyzetét célzó intézkedések hatékonysága, és a szervezet egészének eredményessége csökken. A sikeres szervezeti és szakmai alkalmazkodás érdekében célszerű mentori intézetet létrehozni és fejleszteni a szervezetben, hogy az új munkatársat ne hagyják el a munka megkezdése után. A mentor általában lehet közvetlen vezető vagy egy adott részleg tapasztalt alkalmazottja, aki pozitívan bizonyult.

A mentor felelős az új munkavállaló szakmai adaptációjával kapcsolatos munka nagy részéért, valamint a szervezeti adaptációval kapcsolatos munka egy részéért. A HR-esek természetesen kötelesek figyelemmel kísérni és korrigálni a mentor munkáját. További ösztönzőket kell bevezetni a mentorok számára a „mentorált” csapatba való sikeres adaptációja esetén. Az új alkalmazottak adaptálásához a HR szolgálatnak időszakos tevékenységeket kell végeznie. Szervezetileg célszerű a mentort és az új munkatársat egy külön szekcióba beosztani az osztályon belül. Ebben az esetben a mentor ágazatvezetői státuszt kap, minden jogkörrel és az osztályvezető alárendeltségével. Ez megszabadítja a tanszékvezetőt a felesleges munkaterheléstől azzal, hogy bizonyos jogköröket ruház át a mentorra, a mentor pedig elegendő eszközt kap feladatai sikeres ellátásához.

Így a hatékony alkalmazkodási eljárás kidolgozásának, megvalósításának és fenntartásának költségei következtében a szervezet a következő eredményt kapja:

Új munkaerő keresési költségeinek csökkentése;

A próbaidő alatt álló munkavállalók elbocsátásának csökkentése, mind az adminisztráció kezdeményezésére, mind saját kérésükre;

Személyi tartalék kialakítása (a mentorálás egy tapasztalt munkatárs vezetői tapasztalatszerzési lehetősége);

Az új alkalmazottak jövedelmezőségének eléréséhez szükséges idő csökkentése.

Ha az adaptációs folyamat eredményeként a szervezet gyorsan megkapja a stabil eredményekért dolgozó, magasan motivált munkatársakat, akkor a munkavállalói adaptációs folyamat ebben a szervezetben valóban hatékony.

Véleményünk szerint a feltárt problémák megoldásához az alábbi intézkedéssorozatot kell végrehajtani:

a HR részlegről két olyan munkatárs kijelölése, akik közvetlenül részt vennének az adaptációs rendszer irányításában. Ezeknek a dolgozóknak teljes mértékben ismerniük kell az alkalmazkodást, és szakterületükön (pszichológusnak és szociológusnak) kell lenniük. Ezek a dolgozók a következő munkát végeznék:

az alkalmazkodatlan munkavállaló munkájának hátrányos következményeinek csökkentését, a munkaerő stabilizálását, a dolgozók munkatermelékenységének növelését, a munkával való elégedettség növelését, az összes kapcsolat tevékenységének összehangolását célzó intézkedések megszervezése és kialakítása funkcionális menedzsment szolgáltatások közreműködésével. alkalmazkodáshoz, konkrét intézkedések végrehajtásához, változó külső környezeti paraméterekhez stb.;

a meglévő bónuszrendszer finomítása és a meglévő valósághoz igazítása. Nevezetesen az alkalmazkodási időszakot rövid időn belül sikeresen teljesítő alkalmazottak bónuszai növelték termelékenységüket és munkaminőségüket. Hatékonyabb lenne nemcsak az új munkatársat, hanem a mentorát is jutalmazni, így ő is ösztönözni fog az újonnan érkezővel eredményes együttműködésre, őt képezni. Ez nemcsak az új munkatárs, hanem a szervezet egészének termelékenységét is érintené, hiszen a jól képzett munkatárs nem zavarja kollégáit;

igazságos jutalmazási rendszer. Nem csak magát a munkavállalót, hanem a közvetlen felettesét is célszerű előléptetésre jelölni, ez növelné a többi dolgozó produktivitását, hiszen a vezetőt ez érdekelné.

Az összes fenti probléma megoldásához a következő lépéseket kell tennie:

1. Közvetlenül a felvételt követően az új munkatársak körében stabil pozitív attitűd kialakítására van szükség a vállalati normákhoz és folyamatokhoz, valamint aktiválni és fenntartani kell a standardok standard és nem szabványos munkahelyzetekben történő alkalmazásában való személyes készségeket.

2. Az adaptációs folyamat során nem kell túlterhelni az újonnan érkezőket nagy mennyiségű információval, munkaköri leírással, vállalati szabályzattal. Természetesen mindezek a dokumentumok fontosak, de ne hagyja figyelmen kívül az informális kommunikációt, amely segít elkerülni a félelmet, a bizonytalanságot és a félreértést.

3. Meg kell teremteni a feltételeket a szakmád megértéséhez az új munkakör tükrében. Előfordulhat, hogy egyes szakmai erőforrások nem igényelnek itt, míg mások, éppen ellenkezőleg, további fejlesztést és fejlesztést igényelnek. Ezen túlmenően szükséges, hogy az új munkavállaló egyértelműen megértse szakmai kilátásait az új munkakörben: képzés, karrier növekedés, új feladatkör, eltérő összetettségi szint.

4. A szervezetnek el kell fogadnia egy programot az új munkavállalók adaptációs folyamatára, amelyben meg kell jelölni, hogy kinek a feladata az új munkahely előkészítése, a belső szabályok ismertetése, a kompenzációs csomag és új feladatainak megbeszélése az új munkatárssal stb.

5. Az alkalmazkodás sikere nagymértékben függ az új munkavállalóhoz való tisztán emberi hozzáállástól és az új munkakörhöz való hozzáállásától. Éppen ezért fontos, hogy az interjúk során kezdjünk el az adaptációval foglalkozni. A munkáltató és a jelölt közötti kommunikáció fő elve a megbízható, valós tájékoztatás legyen.

6. Lehetőség van az újoncok számára vállalati tréningek szervezésére: két-három napra összegyűjtik az összes új munkatársat, és elvégzik velük a munkát, mentori intézetet szerveznek.

7. Végső soron az adaptáció sikere az alkalmazkodási folyamatban részt vevő valamennyi ember átgondolt és következetes cselekvésétől, egymás iránti őszinte érdeklődésétől, a csapatmunka és a magas színvonalú teljesítményeredményektől függ.

Így növekszik a figyelem a HR-szakemberek adaptációs folyamatára, hiszen a modern helyzet jelentős számú, sokrétű, meglehetősen összetett funkció mobil ellátását igényli. Ha valaki rosszul jártas szerteágazó feladatai bonyodalmaiban, akkor ezt a munkafolyamat megsínyli, és ő maga is kiábrándul az új munkából, mielőtt ráébredne, hogy megfelelő képzéssel és segítséggel meg tud birkózni a nehézségekkel. Ebben a vonatkozásban az alkalmazkodási intézkedéseknek az új munkavállaló vállalkozásnál való megtartásának és biztosításának funkcióját is be kell tölteniük. Ezt elősegíti az alkalmazkodási időszak meghosszabbítása, amikor egy új szakember munkáját felsőbb szintű vezetői kontroll és megfelelő segítség segíti.

Bevezetés

1. A személyi adaptáció menedzsment elméleti alapjai

1.1 Az alkalmazkodás lényege

1.2 Személyzeti adaptációs menedzsment rendszer

1.3 Külföldi és orosz cégek tapasztalata a személyi adaptációban

2. A JSC ZMA személyzeti adaptációs rendszerének irányítása

2.2 Személyzetirányítási rendszer a JSC ZMA-nál

2.3 Az OJSC ZMA személyzeti adaptációs rendszerének irányítása

Következtetés

Felhasznált irodalom jegyzéke

Bevezetés

A személyzet adaptációja a szervezetben a személyzetirányítás szükséges eleme. Valójában, amikor egy adott vállalkozás alkalmazottja lesz, az újonnan belépőnek szembe kell néznie azzal, hogy el kell fogadnia a szervezeti követelményeket: munka- és pihenőidőt, szabályzatot, munkaköri leírást, utasításokat, adminisztrációtól kapott utasításokat stb. Elfogadja a társadalmi-gazdasági feltételek összességét is. amelyet a vállalkozás biztosított számára. Kénytelen átértékelni nézeteit, szokásait, összefüggésbe hozni a csapatban elfogadott, hagyományokban rögzített normákkal, viselkedési szabályokkal, megfelelő magatartási vonalat kialakítani.

Sajnos hazánkban a munkavállalók alkalmazkodását célzó intézkedések fontosságát a személyzeti szolgálatok hosszú ideje nem vették elég komolyan. Ez idáig sok állami tulajdonú vállalkozás és kereskedelmi szervezet nem is rendelkezik alapvető alkalmazkodási programmal. Mindeközben az új gazdálkodási mechanizmus bevezetésével összefüggésben az önfinanszírozásra, önfinanszírozásra és önerőre való átállás, amely jelentős munkaerő-felszabadulás, ebből következően a munkaerő újraelosztása, számának növekedése kíséri. Az új szakmák elsajátítására vagy munkahely- és csapatváltásra kényszerülő munkavállalók számára a probléma-adaptáció jelentősége még inkább megnő.

Az adaptációs menedzsment rendszer bevezetése a vállalkozásokban meglehetősen összetett feladat, de azon múlik a vállalkozás számára olyan fontos feladatok megoldása, mint: az indulási költségek csökkentése, a fluktuáció csökkentése; lehetséges a munkáltatói szervezet számára elfogadható teljesítménymutatók gyorsabb elérése; a munkavállaló belépése a munkacsoportba, annak informális felépítése és a csapat tagjának érzi magát; az új alkalmazottak által tapasztalt szorongás és bizonytalanság csökkentése. A szorongás és a bizonytalanság ebben az esetben a munkahelyi kudarctól való félelmet és a munkahelyzetben való hiányos tájékozódást jelenti. Ez egy normális félelem az újtól és ismeretlentől, időt takarít meg a közvetlen vezetőnek és a hétköznapi alkalmazottaknak, fejleszti az új alkalmazottban a munkával való elégedettséget, a munkához való pozitív hozzáállást és az elvárások realizmusát.

Az adaptációs rendszer a fenti problémák megoldására készült.

Ebben a tekintetben releváns az adaptáció lényegének meghatározása, rendszerként való leírása, irányok, szakaszok, az adaptációs munka állapotának felmérésére szolgáló indikátorok tanulmányozása, adaptációs programok kidolgozása.

N. I. Arkhipov, T. Yu. Bazarova, V. R. Vesnin, V. A. Volina, V. A. Dyatlova, Eremina B. L., Ignatieva A. V., Kibanova tudományos publikációiban megvizsgálták a személyzet alkalmazkodásának problémáját egy vállalatnál és annak a személyzet hatékonyságára gyakorolt ​​hatását különböző szempontok szerint. A.Ya., Kokhanova E.F., Kuznetsova Yu.V., Maksimtsova M.M., Maslova E.V., Meskona M.Kh., Odegova Yu. G., Pleshina I.Yu., Podlesnykh V.I., Samygina S.I., Suldina G.A., D. Stolyarenko Travina V.V., Khedouri F. és más szerzők.

A tanulmány célja a vállalati személyzeti adaptációs rendszer fejlesztésének módjainak kidolgozása.

E cél részeként a következő feladatokat tűzzük ki:

Határozza meg az alkalmazkodás lényegét és céljait;

Határozza meg a munkavállalói alkalmazkodási menedzsment rendszer összetevőit a vállalatnál;

A személyi adaptáció menedzsment sajátosságainak tanulmányozása;

Külföldi és orosz cégek tapasztalatainak tanulmányozása a személyi adaptációban;

Tanulmányozza a személyzetirányítási rendszert az OJSC "ZMA"-nál;

Elemezze az OJSC ZMA személyzeti adaptációs rendszerét.

A dolgozat témája a személyi adaptációs rendszer.

A dolgozat tárgya az OJSC ZMA személyzeti adaptációs rendszere.

Az első fejezet ismerteti a személyi adaptáció menedzsment elméleti alapjait, megadja az adaptáció definícióját, osztályozását, szempontjait, valamint a személyi adaptáció menedzsment rendszerét; megvizsgálják a külföldi és orosz cégek tapasztalatait ebben a kérdésben; Feltárják az alkalmazkodási munka értékelésének módszereit.

A második fejezet a ZMA OJSC személyi adaptációs rendszerének menedzselését elemzi. Ebből a célból a személyzetirányítási rendszer egészét tanulmányozzuk, mivel az adaptációs rendszer az alkotóeleme. A meglévő személyzeti adaptációs programot elemzik. Az értékelés során értékelik az OJSC ZMA alkalmazkodási munkáinak állapotát, amely az alkalmazkodók és a felmondott alkalmazottak megfigyelési adatait használta fel.

1. A személyi adaptáció menedzsment elméleti alapjai

A modern, jól menedzselt szervezetek úgy gondolják, hogy a megfelelő emberek toborzása csak a kezdet.

A szervezetben a személyzettel való munka egyik problémája a munkaerő vonzásakor a munkaerő-adaptáció kezelése. A munkavállaló és a szervezet interakciója során megtörténik kölcsönös alkalmazkodásuk, melynek alapja a munkavállalók fokozatos belépése új szakmai és társadalmi-gazdasági munkakörülményekbe.

Az „adaptáció” kifejezést a tudomány különböző területein használják. A szociológiában és a pszichológiában megkülönböztetnek társadalmi és ipari alkalmazkodást. Ez a kétfajta alkalmazkodás bizonyos mértékig átfedi egymást, de mindegyiknek van önálló alkalmazási területe is: a társadalmi tevékenység nem korlátozódik a termelésre, hanem a termelési tevékenység technikai, biológiai és társadalmi vonatkozásokat is tartalmaz.

Társadalmi adaptáció - (a latin adapto - adapto és socialis - környezet) - 1) az egyén aktív alkalmazkodásának állandó folyamata a társadalmi környezet feltételeihez; 2) ennek a folyamatnak az eredménye. Ezeknek a komponenseknek a viselkedés jellegét meghatározó aránya függ az egyén céljaitól, értékorientációitól, ezek elérésének lehetőségeitől a társadalmi környezetben. A társadalmi alkalmazkodás folyamatos jellege ellenére általában az egyén tevékenységében és társadalmi környezetében bekövetkezett radikális változások időszakaihoz kötődik.

A külföldi pszichológiában elterjedt az adaptáció neo-behaviorista definíciója, amelyet például G. Eysenck és követői munkái is használnak. Az alkalmazkodást kétféleképpen határozzák meg: a) olyan állapotként, amelyben egyrészt az egyén szükségletei, másrészt a környezet szükségletei teljes mértékben ki vannak elégítve. Ez az egyén és a természet vagy a társadalmi környezet közötti harmónia állapota; b) az a folyamat, amellyel ez a harmonikus állapot megvalósul.

Az alkalmazkodás tehát a munkavállaló és a szervezet kölcsönös alkalmazkodása, amely azon alapul, hogy a munkavállaló fokozatosan alkalmazkodik az új szakmai, társadalmi, szervezeti és gazdasági munkakörülményekhez.

A munkavállalói alkalmazkodás legfontosabb összetevői egyrészt a munkavállaló önbecsülésének és törekvéseinek a képességeivel való összehangolása, másrészt az alkalmazkodó termelési környezet valósága. Lehetséges itt ellentmondások, melyek mélysége, feloldása határozza meg az alkalmazkodás sikerességét.

A munkavállaló alkalmazkodása a szervezetben a munka tartalmához és feltételeihez, a közvetlen társadalmi környezethez való alkalmazkodásának, valamint a munkavállaló üzleti és személyes tulajdonságainak javításának sokrétű folyamata. Ez egy olyan folyamat, amely megköveteli, hogy a munkavállaló és a csapat kölcsönösen aktívak legyenek és érdeklődjenek egymás iránt.

Az újonnan felvett munkatárs a szervezeten belüli kapcsolatrendszerben szerepel, egyidejűleg több pozíciót is betölt. Az egyes pozíciók egy sor követelményrendszernek, normának, magatartási szabálynak felelnek meg, amelyek meghatározzák egy személy társadalmi szerepét a csapatban alkalmazottként, kollégaként, beosztottként, vezetőként, kollektív irányító testület tagjaként, közszervezetként stb. Az egyes pozíciókat betöltő személyektől elvárják, hogy ennek megfelelően viselkedjenek. Amikor egy adott szervezetben munkába lép, az embernek bizonyos céljai, szükségletei és viselkedési normái vannak. Ezekkel összhangban a munkavállaló bizonyos követelményeket támaszt a szervezettel szemben: munkakörülmények és motiváció.

Az új alkalmazottak bevonásának fő céljai között általában a következők szerepelnek:

Gyorsabban lehet elérni a munkáltatói szervezet számára elfogadható teljesítménymutatókat.

Minél sikeresebb lesz a munkavállaló és a szervezet kölcsönös alkalmazkodásának vagy munkaerő-adaptációjának folyamata, minél inkább a csapat normái és értékei válnak az egyes munkavállaló normáivá és értékévé, annál gyorsabban és gyorsabban. jobban elfogadja és asszimilálja társadalmi szerepeit a csapatban.

Az alkalmazkodás sikere számos feltételtől függ, amelyek közül a legfontosabbak:

Az alkalmazkodó alkalmazott személyes tulajdonságai, pszichológiai tulajdonságaihoz, életkorához, családi állapotához stb.

A felvetett probléma szakirodalmának tanulmányozása után lehetségesnek tartjuk az adaptáció osztályozását a következő kritériumok szerint:

1. Az alany-tárgy kapcsolat szerint:

aktív - amikor az egyén befolyásolni kívánja a környezetet annak megváltoztatása érdekében (beleértve azokat a normákat, értékeket, interakciós és tevékenységi formákat, amelyeket el kell sajátítania);

passzív – amikor nem törekszik ilyen befolyásra és változásra.

2. A munkavállalóra gyakorolt ​​hatás szerint:

progresszív - jótékony hatással van a munkavállalóra;

regresszív - passzív alkalmazkodás negatív tartalmú környezethez (például alacsony munkafegyelemmel).

3. Szint szerint:

elsődleges, azaz. a szakmai tapasztalattal nem rendelkező fiatal munkavállalók adaptációja (általában ebben az esetben különböző szintű oktatási intézmények diplomáiról beszélünk);

másodlagos, azaz. a szakmai tevékenységekben tapasztalattal rendelkező alkalmazottak alkalmazkodása (általában a tevékenység tárgyának vagy szakmai szerepének megváltoztatása, például vezetői besorolás).

Megjegyzendő, hogy a munkaerőpiac kialakulásának és működésének körülményei között megnő a másodlagos alkalmazkodás szerepe. Másrészt a hazai személyzeti szolgálatoknak a külföldi cégek tapasztalataira kell fordulniuk, amelyek hagyományosan fokozott figyelmet fordítanak a fiatal munkavállalók kezdeti adaptálására. A munkavállalók e kategóriája különleges gondoskodást igényel a közigazgatás részéről.

alkalmazottak új pozícióhoz való alkalmazkodása;

alkalmazott alkalmazkodás a lefokozáshoz;

Ugyanebben a cikkben szó esik az elbocsátás utáni alkalmazkodásról. Adunk egy példát: a 80-as évek elején. Az Egyesült Államokban elbocsátások és korengedményes nyugdíjazási hullámok tapasztalhatók. Az elbocsátottak valamilyen módon történő támogatása érdekében a legtöbb nagyvállalat - mintegy 60%-a - nemcsak elbocsátotta a dolgozókat, hanem igyekezett segíteni nekik új álláskeresésben, át- és továbbképzési programokat szervezett.

4. A munkavállalóval kapcsolatban a szervezet felé:

Konformizmus. A szervezet értékeinek és normáinak teljes elfogadása, hajlandóság a játékszabályok betartására. Az ilyen dolgozók alkotják a csapat nagy részét.

Utánzás. A másodlagos normák betartása a főbbek elutasítása mellett egy potenciális kockázati csoportra jellemző, amelynek tagjai bármikor készek megválni a vállalattól.

Adaptív individualizmus. Jellemzője, hogy egyetért a szervezet alapvető normáival és értékeivel, miközben elutasítja a másodlagosakat. A munkavállaló megőrzi némi egyéniségét, de a maga módján jól működik csapatban.

Tagadás. A munkavállaló aktívan nem ért egyet a vállalat értékeivel, elvárásai kibékíthetetlen ellentmondásban vannak a valósággal. Általában az első hónapokban felmond.

A személyzeti tisztek feladata, hogy az újoncokat a második vagy negyedik típusba integrálják, azonosítsák azokat a munkatársakat, akik eltitkolják a szervezet alapvető normáival szembeni elutasításukat, miközben külső lojalitást tanúsítanak. Az első lehetőség a személyzeti szolgálat hibája miatt merül fel a kiválasztási szakaszban, és a lehető leggyorsabban ki kell javítani.

5. Útmutató szerint:

Termelés;

nem produktív.

Az utolsó osztályozási kritérium a tágabb alosztályozás szempontjából meghatározó. A legvilágosabban az A.Ya által megadott diagram formájában ábrázolható. Kibanov (lásd az 1. ábrát).

A szakmai alkalmazkodás a szakma, annak bonyolultságai, sajátosságai, a szükséges készségek, technikák és a döntéshozatali módszerek aktív elsajátításából áll, kezdetben standard helyzetekben. Azzal kezdődik, hogy az újonc tapasztalatának, tudásának és jellemének meghatározása után meghatározzák a számára legelfogadhatóbb képzési formát, például tanfolyamokra küldik, vagy mentort rendelnek hozzá.

A szakmai alkalmazkodás összetettsége a tevékenység szélességétől és sokszínűségétől, az iránta való érdeklődéstől, a munka tartalmától, a szakmai környezet hatásától és az egyén egyéni pszichológiai tulajdonságaitól függ.

A pszichofiziológiai adaptáció folyamatában minden olyan körülmény összessége elsajátításra kerül, amelyek a munkavégzés során eltérő pszichofiziológiai hatással vannak a munkavállalóra. Ezek a feltételek a következők: fizikai és mentális stressz, a munka monotonitása, a termelési környezet higiéniai és higiéniai normái, a munka ritmusa, a munkahely kényelme, külső befolyásoló tényezők (zaj, világítás, rezgés stb.).

A szociálpszichológiai alkalmazkodás folyamatában a munkavállaló hagyományaival, életnormáival, értékorientációival bekerül a csapat kapcsolatrendszerébe. Az alkalmazkodás során a munkavállaló tájékoztatást kap a csapatban és az egyes formális és informális csoportokban fennálló üzleti és személyes kapcsolatok rendszeréről, az egyes csoporttagok társadalmi helyzetéről.

Ezeket az információkat aktívan érzékeli, korrelálja múltbeli társadalmi tapasztalataival, értékorientációival. Amikor egy alkalmazott elfogadja a csoportnormákat, a személyazonosítás folyamata vagy a csapat egészével, vagy valamilyen formális csoporttal történik.

A szervezeti és adminisztratív adaptáció során a munkavállaló megismeri a szervezeti irányítási mechanizmus jellemzőit, egységének és beosztásának helyét az általános célrendszerben és a szervezeti felépítésben. Ezzel az alkalmazkodással a munkavállalónak meg kell értenie saját szerepét a teljes termelési folyamatban. A szervezeti alkalmazkodásnak még egy fontos és sajátos szempontját kell kiemelni - a munkavállaló felkészültségét a (műszaki vagy szervezeti jellegű) innovációk észlelésére és megvalósítására.

A gazdasági alkalmazkodás lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy megismerje a szervezet irányításának gazdasági mechanizmusát, a gazdasági ösztönzők és motívumok rendszerét, és alkalmazkodjon a munkája és a különféle kifizetések díjazásának új feltételeihez.

Az egészségügyi és higiéniai alkalmazkodás során a munkavállaló hozzászokik a munka, a termelési és technológiai fegyelem új követelményeihez, valamint a munkaügyi előírásokhoz. Megszokja, hogy a munkahelyet a szervezetben uralkodó termelési körülmények között, a higiéniai és higiéniai előírások, a biztonsági és egészségügyi követelmények betartásával, valamint a környezet gazdasági biztonságának figyelembevételével készíti fel a munkafolyamatokra.

Az adaptációs típusok közötti különbségek ellenére ezek mind állandó kölcsönhatásban állnak, ezért a menedzsment folyamata egységes befolyásolási eszközrendszert igényel az adaptáció gyorsaságának és sikerességének biztosításához.

A szervezeti személyzeti adaptáció egyik osztályozásaként megkülönböztethető az expressz adaptáció.

„A munkavállaló kifejezett alkalmazkodása átmeneti környezetben viszonylag rövid szakasza a vállalkozásnál végzett tevékenységének kezdeti szakaszában. Attól függően, hogy milyen konkrét körülmények határozzák meg a vállalkozás válsághelyzetben történő működésének jellemzőit, ennek a szakasznak az időtartama sokféle lehet. háromtól hat hónapig.

A megadott időintervallum tovább osztható az elsődleges (újonnan felvett) és másodlagos (a vállalkozás felvett és kiszorított alkalmazottai számára) alkalmazkodás szakaszaira.

Az utolsó megjegyzés kapcsán fejtsük ki, hogy az új munkavállaló kezdeti alkalmazkodásának szükségessége abból adódik, hogy az utóbbi nem ismeri a vállalkozás általános tevékenységi (működési) feltételeit, még kevésbé azok jellemzőit. Az elsődleges adaptáció tervezett eredménye, hogy a vállalat alkalmazottja tudatosan megérti a viselkedési (szakmai, társadalmi és egyéb) szabályokat, normákat, értékeket és nézeteket, amelyek együttesen alkotják a vállalkozás vállalati kultúráját.

Az elsődleges alkalmazkodási szakasz logikus folytatása a másodlagos adaptáció, amelynek célja, hogy a munkavállaló korábban kialakult felfogása alapján tudatosan bekapcsolódjon a vállalati kultúrába.

A vállalati személyzet expressz adaptációjának sikere elsősorban két körülménytől függ. Először is, ezt bizonyos mértékig előre meghatározza a munkavállaló alkalmazkodási képessége (készültsége és motiváltsága). Másodszor, az expressz adaptáció sikere annak köszönhető, hogy a vállalatvezetés készen áll a megfelelő rendezvények szervezésére.

Normál - nem válságos - esetben természetesen könnyebben biztosítható a felsorolt ​​feltételek betartása. Ebben az esetben a vállalkozás vezetése nem függ az események további alakulásával kapcsolatos információk hiányától, ami mindig egy krízishelyzetet jellemez. Ebből adódik az állandó idő- és erőforráshiány, amely nem teszi lehetővé a szükséges szorgalmat a felvételre és áthelyezésre jelentkezők kezelésében, és jelentősen csökkenti a személyzeti szolgálat és a szerkezeti egységek azon képességét, hogy megfelelően előkészítsék az alkalmazkodási intézkedéseket.

Végül az expressz adaptációra szánt idő nagyon rövid. A fentiek tükrében a minőségi és időben történő expressz adaptáció egyetlen garanciája a megfelelő szervezés.

Az expressz adaptáció szervezeti támogatása magában foglalja:

a munkavállaló szakmai és személyes tulajdonságainak átfogó felmérése, amelyek összessége képezi valódi, tartalék szakmai, valamint személyes potenciálját;

olyan adaptációs program kidolgozása, amely a munkavállaló potenciáljával együtt figyelembe veszi jelenlegi és jövőbeni szakmai és üzleti célját;

adaptációs program végrehajtása, amely magában foglalja a végrehajtása eredményeinek a munkavállaló általi szisztematikus rögzítését és nyomon követését (szakaszos és végleges), valamint szükség esetén segítséget nyújt a munkavállalónak a teljesebb és időszerűbb a meghatározott program végrehajtása;

az expressz adaptáció eredményeinek összegzése (szakaszonként és általában).

Az idő is nagy jelentőséggel bír - válsághelyzeti személyzeti menedzsment körülményei között a lehető legracionálisabban kell használni. Ez különösen az expressz adaptációs tevékenységek előzetes előkészítésével, illetve ezek egy részének úgynevezett párhuzamos üzemmódban való végrehajtásával érhető el.

A felgyorsított keresés és kiválasztás szakaszában el kell végezni a munkavállaló potenciáljának átfogó felmérését a szóban forgó körülmények között. Ennek megfelelően az alkalmazkodási program alapjának, figyelembe véve az adott állásra jelentkező adottságait, már a munkaszerződés aláírása előtt készen kell lennie.

A munkavállalói expressz adaptációs program olyan tevékenységek összessége, amelyek célja, hogy a munkavállaló érzékelje a vállalati kultúra viselkedési (szakmai, társadalmi és egyéb) alapjait, és ezt követően megismerje a kialakuló szabályokat, normákat, értékeket és nézeteket. azt. A program végső célja a munkavállaló magatartásának optimalizálása (korrekciója vagy szükség esetén jelentősebb megváltoztatása), amely a munkavégzés és a másokkal való üzleti interakció folyamatában, a munkavállaló fokozatos alkalmazkodásában nyilvánul meg a munkakörülményekhez. ilyen interakció, és ennek alapján a munkavállaló szakmai és személyes potenciáljának növekedése.

A munkavállaló kifejezett alkalmazkodási programja operatív tervezési dokumentum formájában kerül kidolgozásra, és tartalmazza az alkalmazkodási intézkedések listáját, feltüntetve azok végrehajtásának ütemezését, valamint a végrehajtásukért felelős tisztviselőket, a végrehajtásban részt vevőket, valamint a nyomon követésért felelős személyeket. ezen intézkedések végrehajtása. A dokumentumtervezetet a személyügyi szolgálat adaptációs osztálya dolgozza ki, egyezteti a munkavállaló közvetlen felettesével, és hagyja jóvá a személyügyi szolgálat vezetője.

a munkavállaló pozícióba (szakma, szakterület) való előléptetésének terve;

a munkavállalónak az adaptációs program végrehajtása során történő segítségnyújtás terve;

az alkalmazkodási program tevékenységeinek végrehajtásának nyomon követésének terve;

az alkalmazkodási program tevékenységeinek szervezési és egyéb támogatásának terve.

A munkavállalói expressz adaptációs program sikeres megvalósításához a szervezeten kívül rendkívül fontosak:

a program végrehajtásáért felelős alkalmazott és tisztviselők világos, következetes végrehajtása az összes tervezett tevékenység;

a programtevékenységek végrehajtásának teljes, időszerű és tárgyilagos ellenőrzése;

hatékony segítségnyújtás annak a munkavállalónak, aki valamilyen okból alkalmazkodási nehézségekkel küzd;

a program végrehajtásának eredményeinek összegzése, amely a munkavállaló személyes potenciáljának összehasonlító felmérésén túl gyakorlati ajánlások kidolgozását foglalja magában, amelyek célja annak hatékony alkalmazása a vállalkozás tevékenysége érdekében.

Az adaptációs program elkészítésének alapkövetelményei. Tartalma a következőket jelzi:

a program célja;

a program fő célkitűzései;

a program megvalósításának főbb irányai;

a program végrehajtásának tervezett (várható) eredményei;

a program egészének (és minden tevékenységének külön-külön) ütemezése;

a tervezett alkalmazkodási intézkedések lényege;

a vállalkozás program végrehajtásában érintett tisztségviselői (szerkezeti egységei) (releváns tevékenységek);

a program végrehajtásának irányítása;

intézkedések a program végrehajtásának átfogó biztosítására;

a program végrehajtásának nyomon követésének eljárása;

a program eredményeinek összegzésének eljárása;

egyéb információk, amelyek a program egészének és egyes tevékenységeinek megvalósításához elengedhetetlenek.

A program felépítése a következő fő részeket tartalmazza.

1. Általános (elsődleges, előzetes, stb.) társadalmi adaptáció tevékenységei.

2. Általános (elsődleges, előzetes, stb.) szakmai adaptációs tevékenységek.

3. Privát (másodlagos, mélyreható stb.) társadalmi adaptáció tevékenységei.

Ezután a jóváhagyott kifejezett alkalmazkodási program alapján fejlesztési tervet dolgoznak ki - egy dokumentumot, amely meghatározza a fő tevékenységek (feladatok, utasítások stb.) listáját, amelynek célja a munkavállaló leggyorsabb és legteljesebb társadalmi-szakmai alkalmazkodása a körülményekhez. a munkaszerződés szerint rábízott feladatok ellátása, munkaszerződés (munkavégzési funkció) és a munkavállaló maga hajtja végre a vállalkozás (szerkezeti egység) tisztségviselőinek irányításával.

Az alkalmazkodási folyamat hagyományosan négy szakaszra osztható:

1. szakasz. A leghatékonyabb alkalmazkodási program kidolgozásához az újonc felkészültségi szintjének felmérése szükséges.

Ha egy alkalmazott nemcsak speciális képzettséggel rendelkezik, hanem más vállalatok hasonló osztályain végzett munkatapasztalattal is rendelkezik, akkor az alkalmazkodási ideje minimális lesz. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy a szervezetnek még ezekben az esetekben is szokatlan lehetőségei lehetnek a már ismert problémák megoldására. Mivel a szervezeti felépítés számos paramétertől függ, például a tevékenység technológiájától, a külső infrastruktúrától és a személyzettől, az újonnan érkezők elkerülhetetlenül bizonyos mértékig ismeretlen helyzetbe kerülnek. Az alkalmazkodásnak magában kell foglalnia a szervezet termelési jellemzőinek ismeretét és a kommunikációs hálózatokba való beilleszkedést, a személyzet ismeretét, a vállalati kommunikációs jellemzőket, a dravida viselkedést stb.

2. szakasz. Tájékozódás. Az eligazodás az új munkavállaló gyakorlati megismertetése feladataival és a szervezet által vele szemben támasztott követelményekkel. Ebbe a munkába mind az újonnan érkezettek közvetlen felettesei, mind a személyzetirányítási szolgálat dolgozói részt vesznek. A felelősségek jellemzően a táblázatban látható módon oszlanak meg közöttük. Az orientációs program jellemzően kisebb előadások, kirándulások és workshopok sorozatát foglalja magában (egyéni munkahelyeken vagy bizonyos eszközökkel végzett munka).

1. táblázat A felelősségek elosztása orientáció szerint.

3. szakasz. Hatékony alkalmazkodás. Ez a szakasz az újonnan érkezett státuszához való tényleges alkalmazkodásából áll, és nagymértékben meghatározza a kollégáival való interperszonális kapcsolatokba való bekapcsolódása. Ennek a szakasznak a részeként meg kell adni a lehetőséget az újoncnak, hogy különböző területeken aktívan fellépjen, tesztelje magát és tesztelje a szervezetről megszerzett ismereteit. Ebben a szakaszban fontos az új munkatárs maximális támogatása, rendszeresen felmérve a tevékenységek hatékonyságát és a kollégákkal való interakció jellemzőit.

4. szakasz. Működés. Ez a szakasz fejezi be az alkalmazkodási folyamatot, a termelési és interperszonális problémák fokozatos leküzdése és a stabil munkára való átállás jellemzi. Általában az adaptációs folyamat spontán fejlődésével ez a szakasz 1-1,5 év munka után következik be. Ha az adaptációs folyamat szabályozott, akkor a hatékony működés szakasza néhány hónapon belül bekövetkezhet. Az alkalmazkodási időszak ilyen lerövidítése jelentős anyagi haszonnal járhat, különösen, ha a szervezet nagy létszámú személyzetet foglal magában.

1.2 Személyzeti adaptációs menedzsment rendszer

Az alkalmazkodási rendszer a szükséges intézkedések összessége bármely szintű új alkalmazottak számára. Ugyanakkor a munkavállalói alkalmazkodási folyamat mind személyes tulajdonságai, mind munkája szempontjából egyéni. Jelentős eltérések a kezdeti időszakban szolgáltatott információk mennyiségében és tartalmában vannak. Különbségek vonatkozhatnak magára az adaptációs folyamat résztvevőire is. Egy dolgozó számára az osztály munkatársa lehet mentor. A középszintű vezető alkalmazkodása, ellenőrzése megköveteli a felsőbb szintű vezetők és a személyzeti vezetők aktív közreműködését.

Fiatal szakemberek adaptációja. A „fiatal szakemberek” fogalmát szűk és tág értelemben használják. Szűk értelemben olyan jogi fogalomról van szó, amelyben a fiatal szakembereket a diploma megszerzését követő három éven belül a felső- és középfokú szakoktatási intézmények olyan végzősei olvassák, akik befejezték a teljes képzést, megvédték diplomatervüket és sikeres államvizsgát tettek.

Tágabb értelemben 30 év alatti felső- és középfokú szakirányú végzettséggel rendelkező fiatalokról van szó, akik egy speciális személyzeti csoportot alkotnak, amelyet elsősorban az a tény jellemez, hogy a munkaügyi és társadalmi önrendelkezés szintjén vannak, és számmal rendelkeznek. sajátos jellemzőkkel, amelyek megkülönböztetik őket a többi generációtól.

A fiatal szakemberek sajátos szociális és életkori jellemzői a következők:

A fiatal szakemberek munkája performatívabb, kevésbé kreatív;

A hierarchia alacsonyabb szintjeiről induló fiatal szakemberek is alacsonyabb bért kapnak. Ez befolyásolja szükségleteik kielégítésének szintjét;

A fiatalok idősebb korosztályába tartozó fiatal szakembereket egyrészt a cselekvés nagyobb racionalitása és alacsonyabb fokú szuggesztibilitás jellemzi, másrészt társaikhoz képest kevesebb tapasztalattal rendelkeznek ( gyakorlati munkában szerzett tapasztalat;

A fiatal szakemberek nagyobb mobilitással, magasabb szintű tudással és szakmai felkészültséggel rendelkeznek, aminek eredményeként különösen értékesek a szervezet számára.

A fiatal szakemberek gyors bevonása a szervezet termelési tevékenységébe nagy jelentőséggel bír, mivel a fiatal szakemberek minden későbbi munkatevékenységének eredményessége, stabilitása, aktivitási szintje, munkafegyelem állapota, személyiségformálási folyamata attól függ. bizonyos mértékig az alkalmazkodás mértékén, időzítésén és eredményein.

Egy fiatal szakember alkalmazkodásának eredményei az egész szervezet teljesítménymutatóiban tükröződnek: kiesett munkaidő, átképzéssel járó többletköltségek stb. a termelési és társadalmi környezet, az ember új környezetbe kerülése, csapata.

A fiatal szakemberek adaptációját befolyásoló fő tényezők a következők:

A munka megfelelése az egyetemen szerzett szaknak;

Lehetőség a szakember munkájának diverzifikálására és vonzóbbá tételére;

A szervezeten belüli mobilitás, a kreatív alkotás és a szakmai előrelépés feltételeinek megteremtése;

A munka tudományos megszervezésének bevezetése a munkahelyen;

Mikroklíma a csapatban;

Szociális szolgáltatások;

A szabadidő szervezése.

A fiatal szakemberekkel való munkaszervezés integrált megközelítése, valamint a jövőre való tervezés az alapja a sikeres alkalmazkodásuknak, hozzájárul a munkaerő-aktivitás növekedéséhez, a képzettség és a szakmai készségek javításához.

Egy fiatal szakember számára az alkalmazkodási időszakban nagy veszélyt jelent a hozzá nem értő, szükségletei és szükségletei iránt közömbös, segítség helyett különféle akadályokat okozó első vezető.

A fiatal szakemberek adaptációs folyamata hat szakaszból áll.

Első fázis. A HR szolgálat tájékoztat a csapat egészéről és a jövőbeni munkáról. Részletesebb felvilágosítást a tanszék- vagy csoportvezetőtől kap, amikor megismerkedik leendő munkahelyével, és formálisan is felvételt nyer a csapatba. A vezetőknek közvetítőként kell működniük az üzleti kapcsolatokban.

Második fázis. Bővül a közös érdeklődés alapján megválasztott ismeretségi kör, akikkel normális üzleti kapcsolatok jönnek létre. A munkába állást pozitívan értékelik, mivel a csapat általában kellemes. A fiatal szakember konfliktushelyzetekben még nem bizonyított, így „jól áll” a csapatnak. Még nem tett semmi rosszat.

Harmadik szakasz. A fiatal szakember gyorsan felfogja az általános hangulatot, és jó a csapattal szemben. A csapat szempontjából pozitív viselkedés több konfliktushelyzetben oda vezet, hogy figyelembe veszik, tekintélyt szerez.

Negyedik szakasz. A fiatal szakember részt vesz a közéletben, az innovációkban, új ötleteket kínál. Munkájában bizonyos kreatív intenzitást alakít ki, ami hozzájárul a további előrelépéshez.

Ötödik szakasz. A csapat minden sikerét és kudarcát személyesnek érzékeli. Gyakran felszólal csapattalálkozókon, ahol megvédi álláspontját. Véleményét figyelembe veszik.

Hatodik szakasz. Szakterületén jó munkát végez. Kiegyensúlyozottságot és józan észt mutat konkrét munkahelyi helyzetek elemzésekor. Felelős beosztásba léptetik elő.

Az adaptációs folyamat csak akkor tekinthető befejezettnek, ha a fiatal szakember gyártási sikereit a produkciós csapatban jó kapcsolatok kísérik. Az ilyen alkalmazkodás értékelésének kritériuma a munkával való elégedettség érzése. Ebben az esetben a különféle termelési zavarok nem befolyásolják az elvégzett munka ritmusát, ami önmagában garantálja a személyzet stabilizálását.

Ismerve az alkalmazkodás különböző szakaszainak ütemét, a szervezetek könnyen megállapíthatják, hogy egy fiatal szakember éppen melyik szakaszban van, késett-e ebben a szakaszban a megszokotthoz képest, vagy gyorsabban ment keresztül.

Ha az adaptáció sikeres, akkor a csapat stabilizálódik, vagyis a munkavállaló megtalálta a helyét és szerves részévé vált.

Új alkalmazottak adaptációja. Egy új szervezethez való csatlakozás pszichológiailag nehéz pillanat minden ember számára. Ha nem érez támogatást a szervezet részéről, kétségei támadnak az új munkahely kiválasztásának helyességében, a munkafolyamatban hibák lépnek fel, amelyek okai a személy pszichológiailag kényelmetlen, bizonytalan állapotában keresendők.

Egy újonc hozzáállása a szervezethez és a munkához nagyban függ attól, hogy a valóság mennyire felel meg elvárásainak. Ha az újsághirdetésekben vagy a személyes beszélgetésekben szándékosan ékesítették ki a valós helyzetet a leendő munkahelyen, nem valószínű, hogy megsértődne, ha az új alkalmazott becsapva érzi magát.

Aki újoncokat szeretne magához csábítani, annak tudnia kell: az első munkanapokat egyértelműen be kell ütemezni.

A következő kérdéseket kell tisztázni:

1. A munkahely előkészített és felszerelt?

2. Hivatalosan tájékoztatták-e a kollégákat az új alkalmazott nevéről, végzettségéről, korábbi tevékenységeiről és jövőbeni funkcionális feladatairól?

3. Készítse el az összes dokumentumot, amelyet köszöntéskor át kell adni neki: munkahely leírása, szervezeti terv, az összes felső- és középvezető névjegyzéke, a legközelebbi alkalmazottak listája.

4. Mikor és milyen formában ismerkedhet meg az új munkatárs a szervezet céljaival és a vezetés alapelveivel.

5. Világosan meghatározták-e és írásban rögzítették-e hatásköreit?

6.Mely feladatok elvégzésébe kell azonnal bevonni egy új munkatársat?

7.Melyik alkalmazott kíséri el az étkezdébe az első napokban.

8. Ki vállalja magára azt a feladatot, hogy az újonnan érkezőt megismertesse a vállalkozás hagyományaival (ebbe az íratlan etikett is beletartozik, hiszen ezekhez a kérdésekhez gyakran különféle kényes pillanatok társulnak).

Az új munkatárs abban is érdekelt, hogy a lehető leggyorsabban és minden komplikáció nélkül felgyorsuljon. A tapasztalatok azt mutatják, hogy az első hónapokban érdemes lenne olyan munkatársat választani, aki átveszi az újonc pártfogását, hogy legyen kitől érdeklődni a szervezet normáiról, hagyományairól.

Egy új alkalmazott erősségei és gyengeségei elég hamar nyilvánvalóvá válnak. Célszerű beszélni vele a továbbképzési lehetőségekről. Minél hamarabb ez megtörténik, annál fájdalommentesebb lesz a szervezet több hétig tartó távolléte. Ha egy újonc látja, mennyire érdekli a szervezet tudásának és készségeinek elmélyítését, fejlesztését, akkor igyekszik megfelelni a vezetés elvárásainak.

Egy szervezetnek sok pénzt kell költenie ahhoz, hogy megfelelő szakembert találjon, de az elvesztése még drágább. Aki azt hiszi, hogy egy újoncnak meg kell találnia az erőt ahhoz, hogy elnyerje helyét, észben kell tartania, hogy ő is találhat erőt ahhoz, hogy elhagyja azt.

Ha egy új alkalmazott jól tájékozott, akkor bízik a vezetőben és a szervezetben, belsővé teszi a követelményeket, jól érzi magát, hatékonyan és hajlandó lesz dolgozni.

A vezetők alkalmazkodása. A vezetők alkalmazkodása különösen nehéz. Ez elsősorban az ő szintjük és az új beosztottak szintje közötti eltérés miatt következik be. Ha a vezető fejjel a csapat felett áll, az utóbbi nem fogja tudni elfogadni a követeléseit.

Többféle stratégia is lehet.

1. Várakozás. A helyzet, az egység problémáinak és az előd munkájának jellemzőinek fokozatos tanulmányozásából áll. Jellemzője a fokozott óvatosság, az előd munkájának, az általános helyzet részletes tisztázása, a meg nem valósult projektek megismerése, és csak ezután kezdődik az aktív cselekvések (általában legkorábban 100 nap).

2. Kritikus. Az alapján, hogy mindent, ami ezt megelőzően nem kielégítőnek ítélték meg, a körülöttük lévőket pedig önelégült rutinosoknak, és mindent azonnal a normális kerékvágásba próbáltak visszaállítani. Ez a stratégia gyorsan kudarcot vall.

3.Hagyományos. Feltételezi az előző vezető által kitaposott úton tett cselekvéseket és a korábbi technikák alkalmazását.

4. Racionális. Több tevékenységi terület kiválasztásán alapul, melynek célja a többséget érintő sürgető problémák 4-6 héten belüli megoldása és ezáltal a helyzet javítása. Sikert hozhat egy újoncnak, és megmutathatja ügyes vezetői képességét. Ennek a stratégiának a megvalósítása során fokozatosan meg kell tanítania beosztottjait, hogy új módon dolgozzanak, konkrét célokat tűzzenek ki számukra, és ne adják fel, amikor nehézségekkel szembesülnek, emlékezve arra, hogy a tehetetlenség ereje gyakran erős.

A beosztottaknak és feletteseknek megvannak a saját érdekeik és elvárásaik az új munkatárssal kapcsolatban. Az új vezető felülről és alulról egyaránt nyomást tapasztal. Ezért a változtatások nem lehetnek hirtelenek, és nem okozhatnak más osztályok munkájának megzavarásának veszélyét. Ezzel kapcsolatban azonnal azt tanácsolják az érdeklődőknek, hogy minden átalakítás során tegyék egyértelművé, hogy érdekeiket figyelembe veszik, de ne rohanjanak a gyakorlati lépésekbe.

A korábban a szervezetben dolgozók ismertek, de vezetői pozícióba lépésük elidegenedést és irigységet válthat ki a volt kollégákban. Ezenkívül a szokások és hagyományok, a belső problémák látszólagos ismerete, és ezért „ipari vakságuk” uralják őket.

Nehézségek adódnak abból is, hogy a csapat elfogadása egy új vezetőt nagymértékben függ az elődjével való összehasonlítástól. Az új menedzser csak akkor lesz sikeres, ha jól ismeri a belső kapcsolatokat, és kulcsfigurákra támaszkodik, például az ideiglenesen, aki ezeket a feladatokat látja el helyette. Célszerű először az ő tanácsát kikérni, és megbeszélni az együttműködés lehetőségeit.

A csapathoz új vezető csatlakozásának folyamatát a leendő beosztottak, erősségeik, gyengeségeik és potenciális képességeik előzetes tanulmányozása is elősegíti; az első naptól fogva határozott emberként megalapozva, ugyanakkor körültekintően, körültekintően, mindent nem egyszerre változtatva, hanem azonnal elhárítva a munka akadályait, figyelmesen figyelve a beosztottak véleményére, javaslataira. Ugyanakkor nem szabad kritizálnia az előző vezetőt.

A HR szolgálat új munkatársak adaptációjával kapcsolatos munkájának utolsó szakasza az adaptációs folyamat feletti ellenőrzés megszervezése, amely az újonnan érkezők problémáinak megoldására és a csapatban való megszilárdulásukat akadályozó tényezők kiküszöbölésére szolgál. Az adaptáció befejeztével a közvetlen felettesnek rövid leírást kell írnia a munkavállalóról, és be kell nyújtania az alkalmazkodási lapot a személyügyi szolgálatnak.

Az alkalmazott termelésbe való alkalmazkodása és ennek a folyamatnak a hatékony irányítása sok szervezési munkát igényel. Ezért az országban sok vállalkozás speciális személyzeti adaptációs szolgáltatásokat hoz létre. Ez azonban szervezetileg különböző módokon történik, attól függően, hogy a vállalkozás létszáma, a vállalatirányítás szerkezete, a személyzetirányítási rendszer megléte és szervezettsége, a vállalati adminisztráció középpontjában a társadalmi problémák megoldása áll. termelésirányítás és egyéb pontok.

A munkavállalói adaptációs szolgálatok működhetnek önálló szerkezeti egységként (osztály, laboratórium) vagy más funkcionális egységek részét képezhetik (irodaként, csoportos és egyéni alkalmazottakként) - a személyzeti osztályon, szociológiai laboratóriumon, munkaügyi és bérosztályon stb. Néha az alkalmazkodási szakember pozíciója bekerül az üzletvezetési struktúrák személyzeti táblázatába. Fontos, hogy az adaptációs szolgáltatás a vállalat átfogó rendszereinek és személyzeti menedzsmentjének szerves részét képezze.

Az adaptációs menedzsment funkciók strukturális konszolidációja a következő területeken valósulhat meg:

1. A megfelelő egység (iroda, osztály) azonosítása a személyzetirányítási rendszer struktúrájában. Leggyakrabban az adaptációs menedzsment funkciók a személyzeti képzési osztály részét képezik.

2. Az adaptációs menedzseléssel foglalkozó szakemberek elosztása a vállalkozás termelési részlegei között a létszámleépítések során, tevékenységük koordinálása a személyzetirányítási szolgálat által.

3. Az elmúlt években vállalkozásainkban méltatlanul feledésbe merült mentorálás fejlesztése.

Ezen részlegek és szolgáltatások fő célja, hogy az új munkatársak vállalati alkalmazkodási folyamata a lehető legrövidebb és fájdalommentesebb legyen.

A tudományosan megalapozott alkalmazkodásirányítási rendszer megszervezésénél az 1. ábra diagramján bemutatott célokból és célkitűzésekből indulnak ki. 1. Ezen célok eléréséhez a szervezetekben célszerű a meglévő személyzeti irányítási egységekben szakemberrel, vagy önálló személyi adaptációt irányító egységgel rendelkezni. Az ilyen egység személyzetének legalább egy személyből kell állnia - egy személyzeti vezetőből (az alkalmazottak kiválasztása, képzése és adaptálása). A vonalvezetők közvetlenül részt vesznek az alkalmazkodási folyamatban.

Ennek az egységnek a funkcióit az alkalmazkodásban segítségre szoruló munkavállalókra, valamint az oktatási intézményeket végzettekre kell összpontosítani, mivel számukra az alkalmazkodás problémája akutabb, mint a csapatban dolgozó munkavállalók esetében.

Rizs. 1. A személyzeti adaptáció irányítási rendszerének céljai és célkitűzései a szervezetben

Az alkalmazkodást irányító egységnek a következő feladatokat kell ellátnia: a munkaerő-piaci feltételek tanulmányozása, előrejelzése, az ehhez való alkalmazkodást szolgáló intézkedések végrehajtása, valamint a humán erőforrás megfelelő szerkezetátalakításának végrehajtása; személyzet toborzása és kiválasztása munkaköri leírások és munkaköri leírások felhasználásával, a dolgozók tesztelése és interjúztatása jobb alkalmazkodásuk érdekében; a személyzet osztályokon, részlegeken, munkahelyeken való elhelyezése, a rotációk és a vállalaton belüli személyi mozgások összevonása, stabil munkaerő kialakítása; interakció megszervezése a regionális alkalmazkodásirányítási rendszerrel kölcsönösen előnyös feltételek mellett.

A szervezeten belüli személyzeti adaptációs menedzsment egység legfontosabb tevékenységi területeit a 2. ábra mutatja.

A HR vezető feladatai közé tartozik:

1. A szervezet megismerése; jellegzetes; foglalkoztatási feltételek; fizetés.

2.Prezentáció a vezetőnek, közvetlen felettesnek, képzési oktatónak.

3.Munkahelyi kirándulások szervezése.

4.Munkakörülmények ismertetése, funkciók megismertetése (a vezetővel közösen).

5.Képzés szervezése (a képzési részleggel együtt).

6.A csapat bemutatása, alkalmazottak bemutatása (a vezetővel közösen).

Az új alkalmazottak számára speciális képzési és oktatási tanfolyamokat szerveznek, amelyek célja, hogy gyorsan és hatékonyan hozzáigazítsák őket a szervezet vagy osztály munkastílusához és módszereihez. Az alkalmazkodás formái lehetnek az előadások, szemináriumok közvetlenül a szervezetben; helyszíni foglalkozások speciális képzési bázison szakemberek és szakértők meghívásával; helyszíni csoportos edzés.

Az új munkatársak adaptálásakor a HR vezetőnek speciálisan kidolgozott programot kell használnia. Az adaptációs program általánosra és speciálisra oszlik. Az átfogó adaptációs program az egész szervezetet érinti, és a következő kérdésekkel foglalkozik:

Általános bemutatkozás a szervezetbe: üdvözlő beszéd; a vállalkozás fejlődési irányai, céljai, prioritásai, problémái; hagyományok, normák; termékek és fogyasztóik; tevékenységek; szervezet, struktúra, kapcsolatok; információk a felső vezetésről, belső kapcsolatokról;

Javadalmazás a szervezetben;

További előnyök: biztosítási fajták; végkielégítés; táppénz, családi betegség, anyasági ellátás; nyugdíj összege; munkahelyi képzési lehetőségek;

Munkahelyi egészség és biztonság: óvintézkedések; tűzbiztonsági és ellenőrzési előírások; magatartási szabályok balesetek esetén; egészségügyi és elsősegélynyújtó létesítmények;

A munkavállalók hozzáállása a szakszervezethez; foglalkoztatási feltételek; megbízás, mozgás, előléptetés; munkavállalói jogok és kötelezettségek; szakszervezeti döntések végrehajtása; fegyelem és büntetések;

Háztartási szolgáltatás; táplálás; pihenőhelyiségek; egyéb háztartási szolgáltatások.

Az általános adaptációs program végrehajtása után speciális adaptációs programot hajtanak végre. Kifejezetten bármely részleghez vagy munkahelyhez kapcsolódó kérdéseket fedi le. Ezt a programot általában egy közvetlen vezető vagy mentor végzi. Ez a program a következő témákat tartalmazza:

Az egység funkciói, céljai és prioritásai; szervezet, struktúra és funkciók; kapcsolatok más osztályokkal;

Kötelességek és felelősségek; az aktuális munka és a várható eredmények részletes leírása; magyarázatok arra vonatkozóan, hogy miért fontos ez a konkrét munka, hogyan kapcsolódik más típusú munkákhoz az osztályokon és a vállalat egészében; munkaidő és beosztás; az elvégzett munka minőségére vonatkozó követelmények;

Szabályok - előírások: csak egy adott munkatípusra vagy adott egységre vonatkozó szabályok; biztonsági előírások; kapcsolattartás más osztályok alkalmazottaival; étkezés, dohányzás a munkahelyen; személyes telefonbeszélgetések munkaidőben;

Az egység ellenőrzése: tűzjelző gomb, be- és kijáratok; dohányzóhelyek; elsősegélynyújtó helyek;

Bemutató az osztály dolgozóinak.

Ez a program elsődleges és másodlagos adaptációra is használható. Mivel a szakmai tapasztalattal még nem rendelkező fiatal munkavállalók adaptációja abban különbözik, hogy az nemcsak a szervezettel kapcsolatos információk asszimilálásából áll, hanem magának a munkának a megtanulásában is, az adaptációs programnak szükségszerűen tartalmaznia kell a képzést. Az idősebb munkavállalóknak speciális alkalmazkodási szükségleteik vannak. Nekik is szükségük van képzésre, igényeik némileg hasonlóak a fiatalabb dolgozókéhoz, és sokszor nehezebben illeszkednek be a csapatba. A szülési szabadság után munkába visszatérő nők alkalmazkodásának megvannak a maga sajátosságai; a fogyatékkal élők; a képzések elvégzése után visszatérő alkalmazottak. Mindezt nem lehet figyelmen kívül hagyni, és figyelembe kell venni az adaptációs programok összeállításánál.

Az adaptációs menedzsment folyamattechnológiával kapcsolatos szervezeti döntések a következőket foglalhatják magukban:

Szemináriumok, tanfolyamok, stb. különféle alkalmazkodási kérdésekben;

Egyéni beszélgetések lebonyolítása vezető és mentor, valamint új alkalmazott között;

Intenzív rövid távú kurzusok az első alkalommal e pozíciót betöltő vezetőknek;

Az innovációk bevezetésekor szervezési, előkészítő munka elvégzése;

Speciális képzések mentorok számára;

Az új alkalmazott által végzett feladatok összetettségének fokozatos növelésének módszerével. Ugyanakkor a feladatok végrehajtása során elkövetett hibák konstruktív elemzésével történő ellenőrzés szükséges. Célszerű átgondolni egy további ösztönző rendszert a munkavállalók számára a kijelölt feladatok sikeres megoldásáért;

Egyszeri nyilvános megbízások elvégzése új alkalmazott és a csapat közötti kapcsolatteremtésre;

A vezető testület munkáját szervező egyszeri megbízások végrehajtása (termelő értekezlet, igazgatóság stb.);

A helyettesítő személyzet felkészítése a rotációjuk során;

Speciális szerepjátékok lebonyolítása az egység csapatában az alkalmazottak összefogására és a csoportdinamika fejlesztésére.

V.R. Vesnin leírja az új alkalmazott közvetlen felettesének feladatait minden szakaszban - a „bevezetéstől” az alkalmazkodás végső szakaszáig.

Véleménye szerint a munkakör egyéni bemutatása során (ami ismét előnyösebb, mint a csoportos, mert hatékonyabb és kevesebb költséget igényel) a közvetlen felettes „gratulál az új munkatársnak a munka megkezdéséhez, bemutatja csapat (elmondja életrajzát, különös tekintettel érdemeire), bemutatja az osztályt és az abban kialakult helyzetet, részletesen megfogalmazza a követelményeket, beleértve az íratlanokat is, beszámol a felmerülő nehézségekről, a munka során előforduló leggyakoribb hibákról, a leendő kollégákról, főleg a nehéz karakterűek, és akikben mindig támaszkodhatsz, kérj tanácsot...

A menedzser utasításokat ad, figyelemmel kíséri az újonc első lépéseit, azonosítja képzésének erősségeit és gyengeségeit, meghatározza a további képzések valós szükségességét, és átfogó segítséget nyújt az alkalmazkodásban.”

Magát az alkalmazkodási folyamatot is nagyban megkönnyíti a vezető részvétele abban. Feladatai közé tartozik a leendő kollégákkal végzett előmunkálatok elvégzése, hogy az újonnan érkezőt jól fogadják; gondnok kijelölése, a tárgyi munkakörülmények állapotának ellenőrzése.

Az első héten célszerű a vezetőnek naponta találkoznia a dolgozóval, megismerni a sikereket és segíteni a problémák kiküszöbölésében. Ez lehetővé teszi, hogy a lehető legkorábban (ideális esetben egy hónapon belül) teljes képet kapjon gyengeségeiről és erősségeiről, a csapatban fennálló kapcsolatairól, szorgalmáról és megjelenéséről.

A vezetőnek ajánlatos adaptációs ellenőrző kártyát készíteni, és ezt a folyamatot folyamatosan ellenőrizni. Az első szakaszban segítenie kell az új munkavállalónak a legmegfelelőbb munkahely kiválasztásában, a másodikban - segítséget nyújtani a szakmája, a harmadikban a kapcsolódó szakmák elsajátításában, valamint be kell vonni őt a munkakörbe. csapat.

Mindezekkel a következtetésekkel nehéz nem érteni egyet, hiszen a modern orosz körülmények között, amikor a legtöbb szervezet nem engedheti meg magának, hogy ne csak egy különálló egységet, amely kizárólag a személyi adaptáció funkcióit látja el, hanem még egy normálisan működő személyzeti osztályt is megszervezzen, amely képzett személyzetből állna. alkalmazottak, ilyen körülmények között sokkal több felelősség hárul a közvetlen vezetők vállára.

Nehéz megmondani, hogy pozitív vagy negatív pont az adaptációs funkciók koncentrációja a menedzser kezében. Amikor ezeket a funkciókat rá ruházzuk, emlékeznünk kell arra, hogy maga a vezető is az alkalmazkodás tárgya, és időnként szüksége van egy kis időre, hogy alkalmazkodjon a beosztottaihoz.

V. R. Vesnin úgy véli, hogy a vezetők szociálpszichológiai alkalmazkodása nehéz „elsősorban a saját szintjük és az új beosztottak szintje közötti eltérés miatt. Ha a vezér fej-vállal a csapat felett áll, az utóbbi nem tudja elfogadni követeléseit, és a vezér lényegében egy hadsereg nélküli tábornok helyzetébe kerül; különben a kollektíva „pásztor nélküli csorda” lesz. A belépési folyamat bonyolultabbá válik, ha az előző főnök magasabb szintű főnök lesz.”

Az alkalmazkodási folyamat a következő öt szakaszból áll: egy pozíció bevezetése, új munkavállaló képzési tervének kidolgozása, az adaptációs folyamat nyomon követése, korrekciós intézkedések végrehajtása és a munkavállaló értékelése.

Az adaptáció első szakasza az új alkalmazottak bevezetése. Az első szakasz célja, hogy megismerkedjen a szervezettel, jellemzőivel és belső munkaügyi szabályzataival.

A pozícióba való bejutás általában egy speciális orientációs tanfolyamon keresztül történik, amely a következőket tartalmazza: bemutatkozási ceremónia a csapatba, megismerkedés a munkahelytel; beszélgetés a vezetővel; a szociális juttatások és ösztönzők megismerése; Tűzvédelmi oktatás.

Az adaptációs program második szakasza egy új alkalmazott képzési tervének kidolgozása.

Az alkalmazottak adaptációja logikus folytatása a személyi kiválasztási eljárásnak, amelynek során meghatározták az egyes alkalmazottak perszonogramjának és a munkaköri profilnak való megfelelését.

Ezért minden újonnan felvett munkavállaló számára célszerű egyéni alkalmazkodási tervet készíteni, amely a munkavállaló beosztásától és személyes jellemzőitől függően különböző tevékenységeket tartalmaz.

A munkavállalói adaptáció egyik fő formája a mentorálás. Mentorként tevékenykedhetnek tapasztalt és tapasztalt munkatársak, vezetők és fiatal munkavállalók, akik több éve dolgoznak a szervezetben, és pozitívan bizonyították magukat.

Az adaptáció másik formája az új munkavállaló által végzett feladatok összetettségének fokozatos növelésének módszere, amelyet a feladatok végrehajtása során elkövetett hibák ellenőrzésével és konstruktív elemzésével kombinálnak. A munkatársak ösztönzése a rábízott feladatok sikeres megoldására további motiváló tényező a munkavállaló hatékony alkalmazkodásában.

Az adaptáció során célszerű az új munkavállalónak egyszeri nyilvános utasítást adni a vezető testület munkájának megszervezésére, például termelési értekezletre, igazgatóságra. A speciális szerepjátékok csapatban való lebonyolítása segíti a munkatársak összefogását és a munkadinamika fejlesztését. A munkavállalók alkalmazkodási folyamata során célszerű őket célproblémacsoportokba, kreatív csapatokba vonni, amelyek összetétele időben és munkatárgyilag változó. Az adaptáció kötelező eleme szemináriumok és rövid távú tanfolyamok szervezése a szervezet tevékenységének különböző aspektusairól. A munkaügyi rezsim racionális szabadságfoka, az osztályok feladatainak optimális megkettőzése, az osztályok versenyeztetési elemeinek bevezetése, a munkaeredmények nyilvánossága, a dolgozók részvétele a vezetésben, visszajelzések biztosítása az adminisztrációtól és a kollégáktól az elért munkaeredményekről és értékelésük megfelelősége az alkalmazkodás sikerét biztosító tényezők.

Az adaptációs folyamat technológiai sémájának következő szakasza az ellenőrzés, amelyet az új munkavállaló közvetlen felettese végez. Az alkalmazkodási folyamat nyomon követése eredményeként azonosítják az új munkatársakkal kapcsolatban felmerülő problémákat.

A korrekciós intézkedések végrehajtásának szakaszában kiküszöbölik azokat a tényezőket, amelyek zavarják az újonnan érkező csapat konszolidációját.

A munkavállalót az alkalmazkodási időszak végén értékelik. Az adaptáció eredményei a közvetlen felettes által írt jellemzőkben tükröződnek. Az alkalmazkodási időszak előrehaladását tükröző összes dokumentum (alkalmazkodási terv, elszámolási nyomtatványok, jellemzők) a munkavállaló személyi aktájában tárolódik.

A különböző kategóriákba tartozó munkavállalók adaptációs programjai eltérőek lesznek. A különböző szintű beosztásokhoz célszerű külön programokat készíteni, amelyek figyelembe veszik a következő tényezőket: a munka tartalma; státusz és felelősségi szint; eltérő munkakörnyezet; a munkavállaló személyes jellemzői.

Az adaptációs folyamat résztvevői az új munkavállaló és maga a szervezet, hiszen az adaptáció a munkavállaló és a szervezet kölcsönös alkalmazkodása.

A teljes alkalmazkodási időszak alatt a vezető informálisan beszélje meg az alkalmazottal az osztály csapatával való kapcsolatát, az alkalmazkodás mértékét, és kísérje figyelemmel az egyéni terv végrehajtását.

Időnként (legalább kétszer az első hónapban és egyszer a következő hónapokban) az adaptációs folyamatot humánerőforrás-szakértőnek kell ellenőriznie.

Ha a munkavállalót az alkalmazkodási időszak alatt elbocsátják, a vezető köteles két héten belül a HR szolgálathoz interjúra küldeni.

A HR szolgálat összegyűjti és elemzi a releváns információkat az elbocsátás valódi okainak meghatározásához. Ezzel egyidejűleg a személyi kiválasztás eredményességét is értékelik.

Az alkalmazkodás sikere a munkakörnyezet és magának a munkavállalónak a jellemzőitől függ. Minél összetettebb a környezet, annál jobban eltér az előző munkahelyen megszokott környezettől, minél több változás társul hozzá, annál nehezebb az alkalmazkodási folyamat.

Az alkalmazkodást mint folyamatot egy bizonyos időtartam jellemzi, ezért van kezdete és vége. Ha nem merül fel kérdés az alkalmazkodás kezdetével kapcsolatban (ez a munkavállaló tevékenységének kezdete új körülmények között), akkor nagyon nehéz meghatározni a végét. Az a tény, hogy az alkalmazkodás olyan folyamat, amely folyamatosan reagál a munkavállaló munkatevékenységének külső környezetében bekövetkező tényezők változásaira, valamint magának az embernek a változásaira. Ezért az alkalmazkodás arra is vonatkozik, aki nem váltott munkahelyet.

A személyzeti menedzsment, a munkaerő-potenciál kialakítása és az alkalmazkodás időzítésének meghatározása szempontjából kiemelten fontos egy olyan fogalom tisztázása, mint az alkalmazkodás határa.

Az alkalmazkodás (és ezzel együtt az esetleges károsodás) időzítésének határaként, illetve folyamatként való kiteljesedésének kiindulópontjaként az alkalmazkodás egyes aspektusait jellemző kvantitatív mutatók, illetve mutatórendszerek használhatók. Külön kiemelhetjük:

objektív mutatók - a mennyiségi munkaerő-mutatók szintje és stabilitása;

szubjektív mutatók - a szakmával való elégedettség szintje, a munkakörülmények, a csapat stb.

A felsorolt ​​mutatók a munka azonnali eredményére vonatkoznak, miközben gyakran szükséges az egyes adaptációban részt vevő egységek konkrét munkájának elemzése. Ebben az esetben a következő mutatókat kell figyelembe venni (ahogy azokat Kibanov tankönyvében bemutatják): adaptációs programok kidolgozása; előadások, szemináriumok tartása; ifjúsági munka; adaptációs programok összeállítása; ismerkedés a vállalkozással; a munkahely megismertetése; feladatok, munkaköri követelmények ismertetése; bemutatkozás a csapatba; a mentorok ösztönzése az újonnan érkezők segítésére; fiatal munkavállalók képzése.

Az ipari alkalmazkodás értékelésének másik megközelítése az egyes szempontok jellemzőin és eredményein alapul.

Így a pszichofiziológiai alkalmazkodás jellemzésére, különösen a nagy fizikai igénybevételt jelentő munkakörökben (például az alkalmasság mértékének felmérésére, mint az adaptáció egyik eredményeként), a termelés és az energiafogyasztás mutatóit, valamint a fizikai állapot mutatóit használják. a szív- és érrendszer, a keringési funkció, a légzés, a gyógyulási sebesség stb. .P.

A szakmai alkalmazkodást, mint egy szakma teljes és sikeres elsajátítását olyan mutatók jellemzik, mint az időnormák elsajátításának mértéke (végrehajtásuk, a csapatban megállapított átlagos százalékarány elérése), a termékhibák átlagos szintjének elérése a a munkavállaló hibája stb.

A szociálpszichológiai adaptációt jellemző mutatók közé tartozik az új termelési környezettel való pszichológiai elégedettség szintje az ember egésze számára és annak legfontosabb összetevői, az elvtársakkal való kapcsolatok jellege, az adminisztráció, a csapatban betöltött pozíciójával való elégedettség, a szint. az életvágyak kielégítéséről stb.

Számos kérdőív, amelyet az alkalmazkodási időszak várható befejezése után be kell mutatni a munkavállalónak, segíthet abban, hogy a munkavállaló visszajelzést kapjon ezekről a kérdésekről. Az egyik ilyen kérdőívet A.Ya. Kibanov (lásd 1. melléklet).

Japánban az egyetem elvégzése után minden felvett fiatal szakemberhez úgynevezett „keresztapát” rendelnek – egy széles jogkörrel rendelkező mentort. A mentor általában ugyanazon az egyetemen végzett, mint az újonc, segít neki a munkahelyi alkalmazkodásban, az esetleges konfliktusok megoldásában, meglátogatja beosztottját otthon, megismeri családját, hobbijait stb.

A fiatal szakember áthelyezésével kapcsolatos minden kérdést mentor részvételével oldanak meg. Az ilyen mentorálást 35 éves korig végzik.

A japán vállalatok társadalmi és szakmai adaptációjában kiemelt figyelmet kapnak a szervezet vállalati kultúráját, arculatát ápoló programok, valamint a vállalat és a vállalat iránti büszkeség keltése. Ez egy vállalat vagy vállalat úgynevezett „vállalati szelleme”. Azon a rendszeren keresztül nevelik, hogy a munkavállalót megismertesse a cég ügyeivel, légkörével, feladataival, küldetésével.

Minden cégnek megvan a saját munkaruhája, mottója és gyakran himnusza. Folyamatosan bevezetik a céltudatos szertartásokat, mindenféle találkozót, konferenciát. Ebben jelentős szerepe van a vállalati veteránoknak, iparosoknak, oktatóknak.

Japánban az adaptáció során a legtöbb új dolgozó és alkalmazott több hónapos képzésen vesz részt a cég által speciálisan kidolgozott program szerint. A képzést úgy építjük fel, hogy már a speciális képzés szakaszában kialakuljon az erős vállalati szellem, és részt vegyen az egység problémáinak, feladatainak megbeszélésében. Ezen túlmenően sok fiatal munkavállaló és alkalmazott a munka megkezdése után több évig a vállalati kollégiumokban él.

A 2. táblázat bemutatja a sok japán vállalatnál elfogadott orientációs program tartalmát, amelynek célja az új alkalmazottak minél szélesebb körű megismertetése a szervezettel és annak tevékenységeivel kapcsolatban.

2. táblázat: Tipikus témakörök az új munkavállalók orientálásához a japán vállalatoknál

Tantárgy	Tartalom
Információk a cégről	Alapinformációk, a cég szervezeti felépítése és főbb tevékenységei, hosszú és rövid távú tervek, költségvetés és pénzügyi helyzet, munkavállalók és munkáltatók hozzáállása, szakszervezetek, munkakörülmények és munkarend, bérstruktúra, társadalombiztosítás és kiegészítő juttatások.
Termékek	A cég fő termékköre, a fő termékek ára és felhasználói, versenyképessége a versenytársak termékeivel szemben.
Termelés	Gyártási szerkezet, működési elvek, termelési folyamatok, jelenlegi termelésirányítási rendszer, a termelési folyamat hatékonyságát biztosító alapelvek.
Értékesítés	Reklámozás és a cég termékeinek piaci részesedése, versenykilátások és trendek, értékesítésszervezés, technológia és értékesítési módszerek.
Alapvető munkakészségek	A szükséges szakmai ismeretek és alapvető munkavégzési készségek elsajátítása a munkakör követelményeinek megfelelő szinten. Munkakapcsolatok kialakítása, a munkahely megfelelő szervezése.

Sok szervezet ad ki olyan füzeteket, amelyek minden szükséges információt tartalmaznak az alkalmazottak szervezetbe való bevonásával kapcsolatban. Néha, mint a 3M vállalatnál, az alkalmazottak egy egész dokumentumcsomagot kapnak a vállalat bemutatásának szakaszában.

Egy alkalmazott bemutatása a 3M cégnél. A 3M gyáraiban a munkatársak magas szintű bevonását a vállalat ügyeibe és a szükséges fegyelmet a HR osztályok és a vezetők célirányos közös munkája biztosítja a személyi adaptáció terén.

Az új munkatársak a cégnél töltött első munkanapjukon találkoznak az alkalmazkodási rendszerrel. Az új alkalmazottak első munkanapja általában hétfőn vagy a hónap első napján van. Az Emberi Erőforrások kötelező négy órás eligazodást biztosítanak mindenki számára.

A tájékozódási eljárás magában foglalja a 3M alkalmazotti bizonyítvány és a vállalati politikát ismertető dokumentumcsomag ünnepélyes átadását. Ezt követi a hagyományos ebéd felső vezetéssel. A cég úgy gondolja, hogy az újonnan érkezők egyéni megközelítése barátságos és bizalom légkörét teremti meg.

A dokumentumcsomag tartalmazza a „Munkavállalói tájékozódás”, „Vezetői útmutató”, „Munkavállalói kézikönyv” brosúrákat és egyéb dokumentumokat, amelyek megismertetik a munkavállalóval a magatartási szabályokat, a javadalmazást, a kiegészítő juttatásokat és egyéb házon belüli programokat.

A nyolcoldalas „Munkavállalói orientáció” című prospektus felvázolja a vállalat munkaerő-felvételi politikájának legfontosabb elemeit, a munkavállalók és munkavállalók számára nyújtott szociális programok és segítő programok tartalmát, a szakmai képzés és továbbképzés területeit, a vállalat politikáját diszkrimináció és hivatali beosztás személyes haszonszerzés céljából történő felhasználása, a társaság drog- és alkoholfogyasztáshoz, AIDS-vírus hordozóihoz való hozzáállása, a 3M munkatársainak segítségnyújtás vádemelés esetén, belső telefonhasználat szabályai. Meghatározza továbbá a munkaidőt, az üzleti titok védelmére vonatkozó követelményeket és a társaság műszaki dokumentációinak felhasználási szabályait.

Ez és más információk, de egy adott vállalkozással kapcsolatban megtalálhatók az „Alkalmazotti kézikönyvben”.

Ez a kézikönyv rövid áttekintést nyújt a cég történetéről és a vezetői felelősséget szabályozó elvekről, beleértve az ideiglenes munkavállalói szabadságot és rokkantsági kötvényeket, a biztosítást és a béren kívüli juttatásokat.

Mind a menedzsment, mind a humánerőforrás részleg nagy erőfeszítéseket tesz annak érdekében, hogy minden alkalmazott jól ismerje a vállalati magatartási szabályokat és a szociálpolitikát, tudja, mit kell tőle bizonyos helyzetekben megkövetelni, és egyértelműen megérti munkaköri feladatait.

Az egyesült államokbeli közepes és nagy cégek mélyreható alkalmazotti adaptációs programokat alkalmaznak. Ezek lebonyolításában a HR vezetők és a közvetlen vezetők egyaránt részt vesznek. Kisvállalkozásokban az adaptációs programot gyakorlati vezető végzi, esetenként szakszervezeti alkalmazott bevonásával, és sokféle programot alkalmaznak - a főként szóbeli tájékoztatást nyújtó programoktól a formalizált eljárásokig, amelyek összekötik a szóbeli előadásokat az írásbeli, ill. grafikus utasításokat. A formális bevezető programok gyakran használnak felszerelést, diákat és fényképeket.

Németországban létezik egy „Vállalkozási Jogi Törvény”, amely előírja a munkáltatónak, hogy az új munkavállalót megismertesse a munkakörülményekkel és a jövőbeni tevékenységi körrel, valamint bemutassa leendő munkatársainak. A munkavállalónak ismernie kell a munkaidőt és a munkakörülményeket, valamint a felelősségét. Ehhez az interjúkat használják. Az újonc megismerkedik a szabályokkal és eljárásokkal. Útmutatást kap az idősektől és másoktól.

2. A JSC ZMA személyzeti adaptációs rendszerének irányítása

2.1 A ZMA OJSC általános jellemzői

A vállalkozás teljes neve: Nyílt részvénytársaság "Microcompact Car Plant".

Az OKA osztályú személygépkocsi-gyártást 1987. november 6-án hozták létre a Kama tehergépjármű-gyártó egyesület részeként, 1991 decemberében az üzem korlátolt felelősségű társasággá alakult, amely alapján a nyílt szövetkezet A ZMA részvénytársaságot 1996-ban hozták létre.

Szervezeti és jogi forma: Nyílt részvénytársaság.

A társaság székhelye: Tatár Köztársaság, Naberezsnyije Cselnij.

Iparág: Autóipar.

Fő tevékenység: Személygépkocsik és személygépkocsi alkatrészek fejlesztése, gyártása, értékesítése.

Kiegészítő tevékenységek: autószerviz, kereskedelmi és közvetítői tevékenység (beleértve a részvényesi termékek értékesítését is), külgazdasági és tanácsadási tevékenység, marketing és lízing szolgáltatás nyújtása.

A vállalkozás szervezeti felépítése: a termelés mennyiségét és az alkalmazottak számát tekintve a ZMA OJSC Oroszország egyik középvállalkozása.

A Társaság legfőbb irányító szerve a Közgyűlés. A Társaság tevékenységének általános irányítását a Társaság Igazgatósága látja el. Az Igazgatóság elnöke Ivan Mikhailovich Kostin, a KamAZ OJSC vezérigazgatója.

Vezető testület: a Társaság jelenlegi tevékenységének irányítását, a Társaság közgyűlése és az Igazgatóság által hozott döntések végrehajtását a kollegiális ügyvezető szerv - az Igazgatóság és az egyszemélyes vezető látja el. a Társaság szerve - a vezérigazgató. A vezérigazgató 2005. március 14-től Vasil Kadymovich Kayumov.

Értékesítési piac: Oroszország, FÁK.

Az alkatrészek fő beszállítói: AvtoVAZ, Togliatti, Nizhnekamskshina, Nizhnekamsk, DAAZ, Dimitrovgrad, BRTI, Balakovo, Bor Üveggyár, KZAE, Kaluga, Avtopribor , Kaluga, "Marketing-Service", Yaroslavl, "Severstal-invest", Cherepovets.

Ma a ZMA egy klasszikus nyugati stílusú összeszerelő üzem, amely lehetővé teszi az autók hegesztését, festését és összeszerelését egy technológiai láncban, ugyanazokon a területeken, amely képes az Oka mellett bármely más autó gyártására is.

Rövid történelmi információk a miniautó üzemről.

1985. június 21-én a Szovjetunió Minisztertanácsa úgy határozott, hogy a KamAZ gyártószövetség részeként létrehozza az Oka autó gyártását.

1986. 07. 31. Kiadták a Szovjetunió Autóipari Minisztériumának 550. számú rendeletét „A KamAZ-nál különösen kis kategóriájú személygépkocsik gyártásához szükséges kapacitások létrehozásáról”.

A miniautó-gyár a KAMAZ OJSC leányvállalata Naberezhnye Chelny városában. A KAMAZ személygépkocsi-gyártását a Minisztertanács 1985. június 21-i 575. számú határozatának végrehajtása érdekében hozták létre a VAZ-1111 speciális kiskategóriás személygépkocsi gyártásáról. A személygépkocsit a VAZ tervezői fejlesztették ki a lehető legrövidebb idő alatt. Ugyanazon osztályú olasz és japán modelleken alapultak, de a miniautót teljesen a VAZ fejlesztette ki.

1987. június. Oleg Dmitrievich Belonenko-t nevezték ki a PLA első igazgatójának.

1987-től 1994-ig a személygépkocsi-gyártás, majd a miniautógyár igazgatója volt.

1987. november. Létrejött a „személyautók gyártása”, kialakultak a technológiai szolgáltatások, gyártóműhelyek. A tengeralattjáró alkalmazottainak kezdeti száma 72 fő volt. A személygépkocsik gyártása az Gépjármű-összeszerelő Üzem szállítóépületének területén történt.

1987. december 21-én legördült a futószalagról az első VAZ autó, az 1111, eredeti „KAMA” néven.

1989 Megkezdődött az új épület építése.

1989-ben a KAMAZ vezetősége úgy döntött, hogy új épületet épít a tengeralattjárók számára. Az építkezést az Avtozavodstroy végezte öt évig, és 1994-ben az épület szimbolikus kulcsának ünnepélyes átadásával ért véget.

1990.03.16. Összeszerelték az első ezer OKA autót.

1991.05.14. A PLA miniautógyári státuszt kapott.

1991. november 24. Összeszerelték az 5000. OKA miniautót.

1991.11.27. Az üzemet ZMA LLC néven jegyezték be, és jogilag önálló vállalkozássá vált.

1992. 04. 12. A 10.000. autó legördült a futószalagról.

1994.02.10. Az első Oka autó, amelyet a ZMA új épületében szereltek össze, legördül a fő futószalagról. Az üzem műhelyei és szolgáltatásai elkezdtek az Új épületbe költözni, és az üzem megkezdte működését.

1995.04.20. Összeszerelték a 25.000. Oka autót.

1995. 01. 09. A Műanyagtermékek Gyártása (CPI) csatlakozott a ZMA-hoz.

1996. március. A VAZ-11113 Oka autó sorozatgyártásának megkezdése 33 LE-re növelt motorteljesítménnyel. és az Oka autó rokkant változata.

1996. július. A ZMA LLC átalakítása nyílt részvénytársasággá, OJSC ZMA.

1997. április. Az üzem megjelentette a JSC ZMA újság első számát, a Mi Újságunkat. A kis példányszámú gyári újságot ma Oka-nak hívják.

1997.08.21. Az 50.000. évfordulós Oka autó legördült a futószalagról.

1998.12.4. A 75.000. Oka autót gyártották.

1999.11.03. A 100.000. Oka autót gyártották.

1999. december. Az üzem a harmadik éves „Legjobb orosz vállalkozás” verseny győztese lett „A gépiparban működő vállalkozások legdinamikusabb fejlődéséért” kategóriában.

2000. július-szeptember. A gyári csapat részvétele az orosz országúti bajnokságban. „Oka – junior” osztály, vezető D. Krivolapov.

2001.04.25. A 150.000. Oka autót gyártották.

2001.07.16. Az OJSC „ZMA” tanúsítványt kapott a ZMA minőségbiztosítási rendszer GOST RF ISO –9002-96 követelményeinek való megfeleléséről.

2002.08.13. A 200.000. Oka autó legördült a futószalagról.

2002.09.24. A karosszériahegesztő műhelyben a 10.000. karosszéria készült el.

2002.12.19. Az Oka karosszéria próbafestése a német DURR cég berendezésével.

2002 Az Oka autót „Oroszország 100 legjobb terméke” verseny győzteseként ismerték el.

2002 Az OJSC "ZMA"-t az "OJSC KamAZ Award nyertesének a minőség területén" ismerték el.

2002. december. A „ZMA” JSC oklevelet kapott az össz-oroszországi „Magas társadalmi hatékonyságú orosz szervezet” versenyen.

2003. március. A festőtest és berendezés üzembe helyezése a DURR-től.

2003. április. A festék előkészítő részleg kivitelezésének befejezése, üzembe helyezése.

2005. március 15-én kerül sor a ZMA OJSC éves közgyűlésére. Az ülésen megvitatják a 2004. évi eredmények összegzésével és az üzem 2005. évi stratégiai fejlesztésével kapcsolatos kérdéseket. Ezen kívül a napirenden szerepel az Igazgatóság, az Audit Bizottság megválasztása, valamint a ZMA OJSC könyvvizsgálójának jóváhagyása.

A vállalkozás szervezeti felépítését a 2. számú melléklet tartalmazza. A szervezeti felépítés lineáris - funkcionális. Ez a struktúra hatékony erre a vállalkozásra.

A Miniautógyár küldetését a következőképpen határozzuk meg: „A körülöttünk lévőkkel való törődéssel a kiválóságra törekszünk a népautó megalkotásában:

Minden alkalmazott bevonása a kreativitásba;

Nemzedékek folytonosságának kialakítása;

Megbízható kapcsolatok kialakítása a partnerekkel;

A fogyasztói igények kielégítése."

2.2 Személyzetirányítási rendszer a JSC ZMA-nál

A vállalkozás személyzeti irányítása az OJSC ZMA személyzeti politikájával összhangban történik, amelyet évente kidolgoznak és az OJSC ZMA üzleti tervében határoznak meg. A vállalat személyzeti politikájával összhangban a munkavégzés a személyzettel az üzem vezérigazgatója által jóváhagyott „Személyzet - 2004” program szerint történik. Kidolgozásra került a Minicar Üzem OJSC Etikai Kódexe, amelynek kidolgozása során a vállalkozás értékeinek meghatározásában az üzem valamennyi részlegének vezetői és képviselői vettek részt, valamint az üzem dolgozóinak szociológiai felmérésének anyagai. ezt a kérdést használták fel.

A személyzet felkészítése, képzése és továbbképzése a ZMA OJSC tantervének megfelelően történik, amelyet R. Sh. Sabirov személyi és szervezetfejlesztési vezérigazgató-helyettes hagyott jóvá.

Az OJSC ZMA alkalmazottai számára képzési tevékenységek egész sora kínálkozik:

Pályázatok gyűjtése az osztály dolgozóinak meghatározott időszakra (jövőre) történő képzésére;

Munkavégzés felelős alkalmazottakkal a képzésben (az OJSC ZMA részlegei számára);

A ZMA OJSC alkalmazottainak képzésének szervezése a vezetők hivatalos levelei, az Állami Bányászati ​​és Műszaki Felügyeleti Hatóság utasításai, biztonsági előírások, a Közlekedésbiztonsági Bizottság stb. Elvégezzük a meglévő képzések elemzését az üzem részlegei és szolgáltatásai, dolgozók, RSiS és vezetők számára is, melynek segítségével minőségi és mennyiségi előrejelzést készítünk a következő évre szükséges képzésekről.

A JSC ZMA-nál a HR osztály az összes strukturális részleg közreműködésével évente hosszú távú tervet dolgoz ki és hagy jóvá a személyzet képzésére, átképzésére és továbbképzésére. A HR osztály mindössze 17 főt foglalkoztat: az osztályvezetőt, a helyettesét, az irodavezetőt, a képzés vezető mérnökét, a fiatalokkal foglalkozó mérnököt, az értékelést, az Állami Nyugdíjpénztárral való együttműködést, a munkavégzést. a nem állami nyugdíjpénztár, szociológus, pszichológus stb. (lásd az 1. ábrát)

A HR osztály szervezeti felépítése lineáris irányítási struktúrájú.

1. ábra A HR osztály szervezeti felépítése

Az éves képzési tervet egész évben havi tervekkel korrigálják a gyártás, a műszaki utánpótlás, valamint az új technológiák és munkamódszerek bevezetésének szükségleteit figyelembe véve. A tervek megvalósítása során figyelembe vesszük az osztályok által a tárgyévben benyújtott összes személyi képzésre benyújtott pályázatot.

A ZMA OJSC személyzeti képzési rendszere magában foglalja a továbbképzést, a szakmai képzést, a személyzet átképzését és a dolgozók képzését kaszkád módszerrel. Ezt a rendelkezést az STP 37.104.50.9047-01 vállalati szabvány hagyja jóvá, és lehetővé teszi a személyzet folyamatos képzését. Az üzem dolgozóinak legalább háromévente lehetőségük van képzettségük javítására. A ZMA OJSC-nél a személyzeti képzés éves lefedettsége a teljes alkalmazotti létszám 38-40%-a.

A ZMA OJSC-nél elérhető képzési rendszer lehetővé teszi bármely alkalmazott számára, hogy fejlessze hajlamait, és személyes terveket valósítson meg készségeinek és képzettségének fejlesztése érdekében az üzem saját képzési bázisán, a Naberezhnye Chelny oktatási intézményeiben és a városon kívüli képzési bázisokon.

A JSC ZMA program-célcsoportok vagy projekt (kreatív) szakembercsoportok létrehozását gyakorolja a termelési problémák megoldására. Ez fejleszti a csoportmunka képességét, és lehetővé teszi az egyes akut termelési problémák rövidebb idő alatt és jobb minőségben történő megoldását.

A JSC ZMA-nál azon dolgoznak, hogy az MS ISO 9000-es sorozat követelményeinek teljes körű tanulmányozását megszervezzék, továbbá az osztályokra és a vezetők és szakemberek munkaköri leírására vonatkozó előírásokban az ISO nemzetközi szabványoknak megfelelő munkát végezzenek. Bemutatkozik a 9000-es sorozat.

Az STP 37.104.50.9047 - 01 szabványnak megfelelően a vállalkozás rendszeresen (3 évente egyszer és szükség szerint az interminősítési időszakban) szakértői és vezetői minősítést végez annak érdekében, hogy megállapítsa a munkavállaló alkalmasságát a betöltött pozícióra, hogy azonosítsa a jelölteket. a tartalékba való felvételhez és a képzéshez.

Az alkalmazottak felvételének lebonyolítása során számos hatékony módszert alkalmaznak a jelöltek kiválasztására az állásokra. A hatékony munkaerő-toborzás érdekében versenyszerű háromlépcsős kiválasztási rendszer áll rendelkezésre, amely magában foglalja a kérdőíveket, a tesztelést és a pályázónak a főigazgatóval való kötelező interjúját. Tesztelés és kikérdezés, próbamunka elvégzése alapján értékelik a jelentkezőket a munkahelyi követelményeknek való megfelelés, a megüresedett szakemberi és vezetői pozíciók tekintetében. Munkavégzésre 3 hónap próbaidővel várunk jelentkezőket, valamint határozott idejű munkaszerződéssel is alkalmazunk munkavállalókat. Versenyszerűen alakulnak csoportok a szűkös szakmákban dolgozók szakképzésére és képzésére. A vállalkozással tanulószerződés megkötése, az elméleti anyag tanulmányozása, a munkahelyi gyakorlati képzés és szakmai gyakorlat, valamint a záróvizsgák sikeres letétele után a hallgatókat áthelyezik a megüresedett munkahelyekre. Így képezik és dolgoznak a gyártásban a fémbevonat-festők, fémbevonat-beállító berendezések, egyengetők, CNC szerszámgép-beállítók stb.

A JSC ZMA munkaerő-forrásainak feltöltésének egyik legreálisabb és legígéretesebb forrása a város és a régió oktatási intézményei. Az oktatási intézményeket végzettek közül az üzem-munkaadó számára a legnagyobb értéket az üzemben ipari képzésen átesett szakemberek, i. gyakorlat.

Ennek figyelembevételével a vállalkozás a város oktatási intézményeinek végzett hallgatói közül az ipari és az érettségi előtti szakmai gyakorlatok eredményei alapján célzottan kiválasztja a szakembereket. Megállapodásokat kötöttek a Kama Autóipari Műszaki Iskolával, Műszaki Főiskolával, Szakképző Iskolával - 114 tanulóval, hogy az üzem tanszékein gyakorlati képzésben vegyenek részt. Folyamatosan együttműködtünk az egyetemekkel a technológiai gyakorlat megszervezésében a 4. és 5. éves hallgatók számára.

A fiatal szakemberek jobb toborzása érdekében a ZMA OJSC részlegeinek képviselői részt vesznek az egyetemi diplomások megvédésében. Megtörtént az üzemi részlegek fiatal szakemberek iránti igényeinek elemzése, és a hallgatók diplomavédésének ütemtervének megfelelően az üzem képviselői jelen voltak a diplomatervek megvédésén, kiválasztva a legkompetensebb hallgatókat. hadosztályok. Így 2003-ban 24, 2004-ben 22 fiatal szakember célzott toborzása valósult meg.

2003 augusztusában megállapodást kötöttek a KamPI-val a közös tevékenységekről. E megállapodás értelmében az intézet a KamPI-ba átadott készletvagyon miatt képezi ki az OJSC "ZMA" munkatársait, akik a KamPI levelező szakának 2. évfolyamának hallgatói (13 fő). Jelenleg folynak a munkálatok a megállapodás szerinti kötelezettségek teljesítése érdekében. Az Intézet vállalja továbbá, hogy új szakokon, illetve a ZMA által megkövetelt szakokon képzést szervez a hallgatók számára.

A dolgozók és szakemberek hatékony munkájának ösztönzése érdekében az üzemi személyzeti fejlesztési rendszert fejlesztették ki és sikeresen működik. Megalakult a vezetői személyzet tartaléka, folyik a tartalékba beiratkozott szakemberek célzott képzése, vállalati tanfolyamokon és szemináriumokon, többek között az Orosz Föderáció nemzetgazdasági vezetőinek képzési programja (elnöki) keretében. Program), a Nemzetközi Menedzsment Intézet "LINK". Gyakorolják a vállalati szakemberek rotációját és a tartalékos szakemberek vezetői pozícióba való előléptetését. Létezik egy személyi bónuszrendszer, az üzem legjobb dolgozói az „OJSC ZMA Arany Alapjába” tartoznak.

Az OJSC ZMA korrekt feltételeket biztosít a felvételhez. A személyzet kiválasztása és felvétele verseny alapon történik. A jelöltek kiválasztásánál a fő kritérium a professzionalizmusuk - a minőségi munkavégzés képessége. Az OJSC "ZMA" személyzettel való munkavégzési rendszere alapvetően biztosítja az alkalmazottak bérszintjének egyenes arányos függőségét, a szakmai előmenetelüket (áthelyezésüket), a rangok, kategóriák növekedését és a munkavállalók minőségéből és termelékenységéből származó további előnyöket.

Rendszeresen (negyedévente) társadalmi nyomon követést végeznek a dolgozók elbocsátásának okairól, szociológiai tanulmányokat, közvélemény-kutatásokat végeznek az üzem életének különböző problémáiról, a munkavállalók szociális munkakörülményeivel való elégedettségéről. a vállalkozásnál tanulmányozzák. A szociológussal készült interjú során a munkahelyet elhagyók értékelik az üzemben a munkaszervezés különböző szempontjait.

2004-ben két szociológiai tanulmány készült az OISiVT és az OISiVT morális és pszichológiai légkörének állapotáról. A ZMA OJSC dolgozói számára egyéni pszichológiai konzultációkat szervezünk. A leköszönő alkalmazottakkal kötelező interjúkat készítenek a személyzettel való munka javítása érdekében. Az adapterekkel végzett munka társadalmi ellenőrzését a ZMA OJSC végzi. Kidolgozásra került a ZMA OJSC újonnan felvett dolgozóinak alkalmazkodási szabályzata, valamint adaptációs program is kidolgozásra került. A vállalkozás először méri fel a ZMA OJSC vezetőinek kompetenciáját a ZMA OJSC személyzeti és szociálpolitikájának kidolgozása során.

A munkavállalók képességeinek és szakmai felkészültségének meghatározása az elméleti képzettségükre (iskolai végzettségük, speciális szakképzettségükre, szakképzettségükre), a gyakorlati munkatapasztalatokra, valamint a munka valós termelékenységére és minőségére vonatkozó objektív adatok alapján történik.

Az alkalmazottak elhelyezésénél és előléptetésüknél figyelembe veszik az üzleti végzettséget, a természetes hajlamokat, a jellemvonásokat (a formatervezés iránti hajlam, a szervezeti tehetség stb.) és a valós képességet, hogy ne csak saját, hanem összetettebb munkát is végezzenek. kiváló minőségű és teljes.

A legtehetségesebb alkalmazottak a vezetői tartalékba kerülnek, és a termelési igények figyelembevételével kulcspozíciókba kerülnek.

Emellett az üzem önállóan kifejlesztett személyzetértékelési rendszerrel rendelkezik, amelyet évente egyszer végeznek el. Ez az értékelési rendszer abból a szempontból hatékony, hogy közvetlenül befolyásolja a munkavállaló fizetését, és lehetőséget ad a munkahelyek növekedésére.

Az értékelő rendszer segítségével gyorsan nyomon követheti a munkavállaló tudásában és képzettségében lévő hiányosságokat, szükség esetén továbbképzésre irányíthatja a munkavállalót, és meghatározhatja számára a kiemelt feladatokat. A JSC "ZMA" a következő módszereket dolgozta ki a személyzet vizsgálatára és értékelésére - értékelő lapok, amelyek értékelik a munkavállaló személyes tulajdonságait, szakmai ismereteit, készségeit és képességeit. Az értékelést annak az osztálynak a vezetője végzi, amelyben az értékelt munkavállaló dolgozik, valamint az üzem más részlegeinek független szakértői. Az elbírálás eredményeként meghatározásra kerül a munkavállaló képzettségi szintje (értékelési együtthatója), amely befolyásolja fizetését.

Az üzemben kísérleti jelleggel bevezetik a külterületi képzések eredményességét értékelő rendszert, amely az év végén lehetővé teszi a képzések és az üzemi személyzet fejlesztésére fordított beruházások eredményességének meghatározását.

A munkatársak bevonása a szervezet politikáinak és stratégiáinak végrehajtásába, és ezek felhatalmazása.

A ZMA OJSC-nél az egyes alkalmazottak, csoportok és a szervezet egésze céljainak konzisztenciájának biztosításának leggyakoribb eszközei a következők: havi záró értekezletek a különböző tevékenységi területekről, amelyekre az üzem összes szolgáltatásának és részlegének vezetői meghívást kapnak. Döntéshozatal.

A ZMA OJSC vezetése felülvizsgálja és aktualizálja a munkavállalók egyéni és csoportos céljait, a piacgazdaság törvényei szerinti munka elmélyítésének és a munka minőségének javításának igénye alapján. A módszer a legtehetségesebb gyártásszervezők és magasan kvalifikált szakemberek átszervezése ígéretes tevékenységi területek megoldására.

Az OJSC "ZMA" olyan feltételeket teremtett a személyzet számára, hogy minden alkalmazott javaslatot tehet a termékminőség javítására. Minden javaslat átkerül a minőségügyi szolgálathoz, ahol azokat elemzik, és ha eredményesek, programokban, projektekben és rendezvényeken valósítják meg.

Jelenleg a munkavállalók minőségfejlesztésben való részvételének anyagi ösztönzése egyéni prémiumok és szakmai készségekért járó kiegészítő kifizetések formájában történik.

A minőségért felelős vezérigazgató-helyettes számára van egy alap, amelyből a minőségi munkában részt vevő és ebben a munkában legkiválóbb munkatársakat ösztönzik.

A ZMA OJSC legelterjedtebb információs eszközei: megrendelések, utasítások, értekezletek, a KAMAZ Vesti újság, az OKA gyári újság, rádió, televízió, Internet és az elektronikus gyárhálózat, információs standok. Rendszeresen tartanak megbeszéléseket az üzemvezetők és az osztály dolgozói között. Az üzem gyülekezeti termében és könyvtárában rendszeresen tartanak információs napokat az üzem vezetése és a KAMAZ, a városi végrehajtó hatóságok képviselői részvételével. Folyamatosan tartanak vállalati rendezvényeket és ünnepeket, ideértve a Gyárnapot, az évfordulók ünneplését, a Gépészmérnöki napot és egyebeket.

Kidolgozásra került a Minicar Plant OJSC etikai kódexe, amelynek kidolgozásában a vállalkozás értékeinek meghatározásában az üzem valamennyi részlegének vezetői és képviselői vettek részt. A dolgozók és szakemberek hatékony munkájának ösztönzése érdekében az üzemi személyzeti fejlesztési rendszert fejlesztették ki és sikeresen működik. A vezetőkből tartalékot képeztek. Gyakorolják a vállalati szakemberek rotációját és a tartalékos szakemberek vezetői pozícióba való előléptetését.

A részleg adminisztrációja bemutatja minden alkalmazottnak a funkcionális felelősséget, a munkakörülményeket és a javadalmazást. A HR osztály mérnöke a T-2 személyi igazolványon aláírás ellenében bemutatja a belső munkaügyi szabályzatot, a „KAMAZ OJSC üzleti titkainak védelméről” szóló rendeletet, a szervezeti csoportok üzleti titkát képező információk listáját. A KAMAZ OJSC és a hatékony munkavégzés kötelezettsége a JSC ZMA minőségpolitikájával összhangban.

A speciálisan megfontolt szakmák magasan képzett dolgozói feltétlen elismerésben részesülnek. 160 embert hagytak jóvá a ZMA OJSC alkalmazottai „Arany Alap” részeként. Mindegyikük szigorú kiválasztási folyamaton esett át, és az üzem dolgozói közül csak a legjobbak kapták meg ezt a megtisztelő címet. Az évfordulók, ünnepek és ösztönzők tiszteletére a ZMA OJSC alkalmazottai 95 500 rubel jutalmat kaptak (2004 első felében).

A feltalálás és a racionalizálás hatékony eszköz a termelési költségek csökkentésére, a munka termelékenységének növelésére, az anyag-, energia- és munkaerő-források megtakarítására, a munkakörülmények és a környezet ökológiai állapotának javítására.

E tekintetben a JSC ZMA évente megrendezi az „Év legjobb találmánya”, „Az év legjobb innovációs javaslata”, „Az év legjobb feltalálója”, „Az év legjobb újítója” versenyeket.

Megteremtik a feltételeket az üzemi újítók részvételére a KAMAZ OJSC-ben, a Tatár Köztársaság vállalkozásai között a feltalálói, racionalizálási és szabadalmi engedélyezési munka legjobb megszervezésére irányuló köztársasági versenyen.

A Tatár Miniszteri Kabinet 1992. augusztus 19-i 466. számú határozata által jóváhagyott szakmákban aktív szülőképes korú (35 éves korig) nőket nem alkalmaznak. 2 nehéz munkakörülmények között dolgozó nő kereste meg a HR osztályt egy másik könnyű munkakörbe való áthelyezéssel. Jelenleg egy további szakmát tanulnak, utólagos áthelyezéssel. A terhes nők könnyű munkára való áthelyezését gyakorolják (11 nő).

A korlátozott munkaképességű személyek rugalmas beosztású munkavégzést kaptak. A ZMA OJSC dolgozói számára rugalmas beosztást biztosítunk a munkavállaló közvetlen felettesével egyetértésben.

Az üzemi alkalmazottak gyermekei elsőbbségi jogot élveznek a felvételkor, így a beszámolási időszakban 16 üzemi dolgozó gyermeke lépett állandó munkába a ZMA OJSC-nél.

Az Orosz Hadseregtől leszerelt munkást alkalmaztak 11 fő, közülük 6 főt cégünkből hívtak be az Örmény Köztársaságba. Az Örmény Köztársaságból leszerelt 4 alkalmazott egyszeri anyagi juttatásban részesült 22 998 rubel értékben.

A ZMA OJSC teljes létszáma 2937 fő, ebből 607 mérnöki, 2330 fizikai dolgozó.

Tájékoztató az üzem dolgozóinak végzettségéről: 41 fő felsőfokú, 565 fő középfokú, 753 fő alapfokú szakképzés, 1203 fő alapfokú középfokú és teljes középfokú végzettség. Összességében 2004-ben 649 fő mondott fel, ebből 64 fő mérnök, 585 fő, 735 főt vettek fel, ebből 76 fő mérnöki és 659 fő.

A ZMA OJSC alkalmazotti adaptációs menedzsment rendszerének célja, hogy gyorsabban bekerüljön a felvett munkavállaló pozíciójába (szakmájába), csökkentse a munkába való beilleszkedéssel járó esetleges hibák számát, pozitív képet alakítson ki a szervezetről, csökkentse az első munkanapok kellemetlenségei.

Az alkalmazkodás fő céljai a következők:

Az újonnan felvett munkavállalók alkalmazkodási idejének csökkentése a vállalkozás követelményeihez és munkakörülményeihez (az új munkavállalók szakmához való alkalmazkodási idejének csökkentése, a szükséges szakmai ismeretek rövid időn belüli megszerzése);

A ZMA OJSC-nél újonnan felvett munkavállalók konszolidációja, motivációjuk növelése;

A személyzet fluktuációjának csökkentése;

Időt takarít meg közvetlen felettesének és kollégáinak;

Az új munkatársakban a munkához való kedvező és pozitív hozzáállás, valamint a munkával való elégedettség érzésének kialakítása;

A kényelmetlenség, a szorongás és a bizonytalanság érzésének csökkentése az új alkalmazottak körében;

A szükséges teljesítménymutatók eléréséhez az új alkalmazottaknak eltöltött idő költségeinek csökkentése.

Az újonnan felvett munkavállalók adaptációjának általános irányítását a személyzeti és szervezetfejlesztési igazgatóhelyettes látja el. A szervezési kérdéseket a HR osztály szakemberei, szociológus, Fiatal Szakemberek Tanácsa, mentorok, vezetők és osztályvezetők (műhelyvezetők, osztályvezetők, művezetők) oldják meg. A technikai kérdéseket osztályvezetők és mentorok, az új munkatársak és mentoraik ösztönzését a munkaügyi kapcsolatok és munkaszervezési osztály szakemberei oldják meg.

Az újonnan felvett alkalmazottak adaptációs folyamata 3 szakaszban zajlik:

1. szakasz - a szakmai orientáció előkészítése vagy szakasza és a jelöltek kiválasztása a munkára.

2. szakasz - a szakmai alkalmazkodás szakasza.

3. szakasz - az új alkalmazottak szakmai önfejlesztésének szakasza a csapatban.

2.3 A ZMA OJSC személyzeti adaptációs rendszerének irányítása

Mind a toborzás, mind a beiskolázás során fontos megérteni a munkával kapcsolatos mögöttes motivációikat, valamint a hozzá kapcsolódó reményeket és félelmeket. A legtöbb ember, amikor elkezd dolgozni, szeretné gyorsan megtanulni, és megmutatni, hogy jól tudja csinálni. Mindazonáltal, függetlenül attól, hogy ez az első munkahelyük, vagy sem, az új alkalmazottak természetes félelemmel jelennek meg az első munkanapjukon. Az ilyen helyzetek megelőzése érdekében egy átgondolt bevezető eljárásra, vagy más szóval személyi adaptációs programra van szükség.

A hozzárendelt problémák megoldása érdekében úgy döntöttek, hogy elemzik a ZMA OJSC személyzeti adaptációs programját, hogy megfelel-e a program elkészítésére vonatkozó alapvető követelményeknek.

Az alkalmazkodási program általános szabályokat határoz meg, és egy sor szükséges intézkedést tartalmaz.

Az alkalmazkodási folyamat egyéni jellegű. A folyamat személyre szabásához minden felvett munkavállaló számára szükség van egy Alkalmazkodási Program (5. sz. melléklet) elkészítésére. A program tartalma a következő tényezőktől függ: a munka tartalma; a felvett alkalmazott státusza és felelősségi szintje; munkakörnyezet; a munkavállaló személyes tulajdonságai.

Az OJSC ZMA adaptációs folyamata a következőképpen szerveződik. A felvett munkavállaló hivatalos munkahelyére történő belépésének előestéjén a közvetlen felettes a következő eljárásokat végzi: elkészíti a munkavállaló munkaköri leírását; elkészíti az összes tájékoztató anyagot, amelyet a munkavállalónak a munka első napján kiadnak; előre tájékoztatja a leendő kollégákat az új munkatárs érkezéséről; mentort nevez ki, vagy felkéri valamelyik leendő kollégáját informális segítségnyújtásra; ellenőrzi a munkahely felkészültségét; felveszi a kapcsolatot az alkalmazottal, hogy megbizonyosodjon arról, hogy minden rendben van. A közvetlen felettes ezen eljárásai (cselekvései) arra irányulnak, hogy csökkentsék az új munkavállalót a munka első napjaiban tapasztalt szorongást és bizonytalanságot.

Az általános ismerkedés lehetővé teszi a ZMA OJSC történetének, küldetésének és vállalati (szervezeti) kultúrájának megismerését és általános megértését. Ebben a szakaszban az új alkalmazott általános elképzelést kap a ZMA OJSC-ről; megismeri a ZMA OJSC Kollektív Szerződését, az alappolitikát és stratégiát, a bérek kifizetésének rendjét és ütemezését, a kiegészítő juttatásokat, a munkavédelmi és biztonsági szabályokat, a belső munkaügyi szabályzatot, a szakszervezetet, a értékesítési szolgáltatás.

Az adaptáció következő szakasza egy új alkalmazott bevezetése az egységbe (szervezetbe). Lehetővé teszi az egység (műhely, részleg) megismerését és megértését. Ebben a szakaszban a munkavállaló: megvizsgálja egységét; bemutatni az egység alkalmazottainak; megismeri az egységre vonatkozó előírásokat; a munkavállalók anyagi ösztönzési és jutalmazási rendszerének alapjai; étkeztetés a vállalkozásnál; eljárások, szabályok, utasítások, előírások; az egység (osztály, műhely, részleg) főbb céljai és célkitűzései; étkezés, dohányzás, szünetek, pihenés sorrendjével; a dolgok osztályból vagy vállalkozásból való eltávolításának eljárásával; a telefonhasználati eljárással.

A pozícióba (szakmába) való bevezetés magában foglalja a felvett alkalmazott megismertetését az osztály munkafolyamatának fő feladataival és technológiai eljárásaival. Ebben a szakaszban a következő témakörök kerülnek terítékre: munkavállalói munkaköri leírás; a munkafolyamat céljai és funkciói a munkavállaló munkahelyén; a részlegekkel, az osztályon belüli különböző munkahelyekkel való interakció eljárásai; munkahelyi eljárások és technológiai utasítások; a munkaműveletek elvégzésének szabványai és minőségi kritériumai az általános munkafolyamat-rendszerben; a túlóra lehetőségét és annak megszervezésének rendjét osztályon, vállalkozáson belül; az osztályon alkalmazott kölcsönös segítségnyújtás és együttműködés rendje; a végrehajtott dokumentumok listája és a jelentéstételi eljárás; az információk tárolásának, felhasználásának és a munkadokumentáció megsemmisítésének rendje; a munkavállalói kompetencia és kezdeményezés határai; a vállalkozás egy részlegének adott munkahelyére jellemző technológiai szabályok, eljárások; magatartási szabályok vészhelyzetben; a ZMA OJSC kereskedelmi titkát képező információk listája.

Az elemzés eredményeként megállapítottuk, hogy a személyi adaptációs program megfelel a követelményeknek. A fenti intézkedések mindegyike, ha maradéktalanul megvalósul, lehetővé teszi a személyi adaptációs rendszer számára kitűzött célok elérését.

A gyakorlatban hagyományosan a munkavállalói elégedettség mértékét tekintik a vállalkozáshoz való alkalmazkodóképességének mérőszámának, úgy vélik, hogy minél magasabb az alkalmazkodó szükségletei és törekvései telítettsége, annál magasabb a mikrokörnyezethez való alkalmazkodása. A munkavállalók alkalmazkodásának mélysége kvantitatívan mérhető, ha mérjük a személyzet elégedettségét a következő tényezőkkel: termelési helyzet, morális és pszichológiai légkör a csapatban.

A munkatársak elégedettségének azonosítására az Emberi Erőforrás Osztály (HRD) munkatársaival közösen vizsgálatot végeztünk a csoportban a munkatársak morális és pszichológiai klíma tényezőivel való elégedettségéről, a kutatás módszere egy felmérés volt. Ebben a tanulmányban olyan embereket kérdeztek meg, akik 1 hónapig dolgoztak a ZMA-nál – 28 fővel. Megjegyzendő, hogy nem minden alkalmazott válaszolt a felmérés során feltett kérdésekre.

3. táblázat. A morális és pszichológiai légkör tényezőivel való elégedettség a csapatban

Kritériumok		(dolgozók),%	Nem boldog	Nem boldog (dolgozók),%
Kapcsolatok a csapatban	36,8	87,5	10,5	6,2
Munkánk eredményei	68,4	81,3	5,3	6,3
A kollégák hozzáállása a feladataik ellátásához	47,4	37,5	-	6,3
Munkavégzési szabályzat	68,4	68,8	10,5	6,2
Csapatkohézió	26,3	56,3	26,3	15,5
A szabadidő szervezése	10,5	56,3	47,4	18,8
A veled szemben támasztott követelmények	52,6	62,5	21,1	6,3
A karrier növekedésének kilátásai	47,4	31,2	31,6	18,8
A munkateher egységes elosztása az alkalmazottak között	31,6	43,8	47,4	6,3
Kapcsolatok közvetlen felettesével	94,7	68,8	-	6,3
Interakció más részlegekkel	47,4	56,3	5,3	25,0
Az erkölcsi és anyagi ösztönzők méltányossága	26,3	18,8	31,6	31,3
A munkához szükséges eszközök teljes körű biztosítása	52,6	31,3	5,3	25,0
Munka közbeni kommunikáció lehetősége	94,7	43,8	-	18,8
Hazai munkakörülmények	47,4	6,3	10,5	75,0
A fizetés nagysága	15,8	12,5	68,4	50,0

A mérnöki részleg és a dolgozók élet- és tevékenységi tényezőivel való elégedettség felmérésének eredményeit összehasonlítva különbségek figyelhetők meg. A dolgozók elégedettebbek:

Kapcsolatok a csapatban

Csapatkohézió,

A szabadidő szervezése.

A mérnöki és műszaki dolgozók a következő tényezőkkel fejezték ki a legnagyobb elégedettséget:

Kapcsolat a közvetlen felettesével,

Munka közbeni kommunikáció lehetősége,

Életmunkakörülmények.

Ugyanakkor a dolgozók – a szakemberekkel ellentétben – erős elégedetlenséget fejeztek ki munkakörülményeikkel kapcsolatban (75,0%).

A munkatársak közvetlen felettesével való kapcsolattartással kapcsolatos elégedettségének azonosítására a HR részleg munkatársaival közösen vizsgálatot végeztünk, amelyben a ZMA-nál 1 hónapig dolgozó munkatársak – 28 fő – vettek részt.

4. táblázat: Elégedettség a közvetlen felettessel való kapcsolattal

Mint látjuk, a válaszadók többsége a főnök és az elöljáró parancsait hajtja végre, mert tekintélye van (ő a főnök).

A szervezet munkatársai elégedettségét növelő teljesítménymutatóinak elemzése során kiderült, hogy a ZMA OJSC vezetése funkcióinak keretein belül bizonyos szervezési, magyarázó és oktatási munkákat végez, amelyek célja a minőségi munkavégzés motivációjának erősítése és a személyzet bevonása. a termelésirányítási folyamatban.

Az OJSC "ZMA" személyzetének szakmai képzése biztosítja a kiváló minőségű termékek előállításának lehetőségét.

Piacgazdasági munkaerő-felvétel esetén a következő trendek érvényesülnek:

Növekedtek a szakmai professzionalizmus követelményei;

Munkavállalók felvételénél előnyben részesítik azokat a szakembereket, akik főszakmájukon kívül több kapcsolódó szakmával is rendelkeznek;

Alaposabbá vált a szakemberek kiválasztása. A felvétel az ajánlások és a teszteredmények alapján történik.

Gyakori forma a csoportos tevékenység. A csapatmunka mellett ideiglenes programcélú, projekt- és kreatív csoportok működnek a szervezetfejlesztési projektek kidolgozására.

Az üzemben orvosi bizottság működik. Figyelemmel kísérik és elemzik a betegség miatti munkaidő-kiesést, gyakran a beteg dolgozókat szanatóriumokba, rendelőkbe ajánlják fel utalványokkal, illetve anyagi segítséget nyújtanak gyógyszerek formájában. A vállalkozás egészségházat, gyógytornász szobát, sport- és rekreációs komplexumot üzemeltet szaunával, uszodával és edzőteremmel. Hagyományos kulturális, sport-, szabadidős és jótékonysági rendezvényeket, Személyzeti Napokat, Fegyelmi Napokat tartanak. Az üzemi dolgozók személyi kérdéseiről a főigazgató fogadóórát tart.

Az üzemben információs standok és műhelyek találhatók, napi rádióadások, az üzemi események videófelvétele. A vállalatvezetők tájékoztató megbeszéléseket tartanak az osztály dolgozóival.

Az üzemben minden alkalmazott kitölti az értékelő lapokat, amelyek tükrözik a dolgozók tudásának és készségeinek értékelését, valamint javaslatokat tesznek szakmai tudásuk továbbfejlesztésére. A személyi értékelés elemzésének eredményei alapján az osztályok felkérésére a személyi állomány évre vonatkozó képzési és önképzési tervet készítenek.

Az OJSC "ZMA" alkalmazottai elégedettek az adminisztráció hozzáállásával munkatevékenységük megszervezéséhez és a kapcsolatok szempontjából, mind a csapatban, mind az adminisztráció és az alkalmazottak között.

A munkahely biztonsága nagymértékben függ a termelés előrehaladásától és a kibocsátás mennyiségétől. Ebben a tekintetben a ZMA OJSC alkalmazottaira ugyanazok a döntések vonatkoznak, mint a KAMAZ összes alkalmazottjára.

A munkakörnyezet tényezőivel való megelégedettség szintjének azonosítása érdekében a ZMA 1 hónapig dolgozó munkatársait – 28 főt – megkérdeztük. A vizsgálatot két szakaszban végezték el: az első szakaszban a dolgozókat 10 napos üzemi munka után, a második szakaszban pedig egy hónapig az üzemben dolgozók körében végezték el.

A termelési környezet tényezőivel való elégedettség szintje 10 munkanap után (lásd 3. függelék, 1. táblázat) 72,4%-tól (szerszámok elegendősége) 93,1%-ig (szerszámok tárolására alkalmas hely), egy hónap után pedig 14,8%-ról (bér) 96,4%-ra (kollégák közötti kapcsolatok). Általánosságban elmondható, hogy az újonnan érkezők elégedettsége a ZMA-nál növekszik: ha az üzemben töltött első hét után az új dolgozók 58,6%-a jelezte, hogy tetszik neki az üzem, akkor egy hónap elteltével az üzemtel való elégedettség 64,3%-ra nő.

A munkakörnyezet tényezőinek értékelésekor (lásd 3. melléklet, 2. táblázat) a munkavállalók a következő tényezőket értékelték a legnegatívabban (a kérdésre válaszoló munkavállalók válaszainak megoszlását vettük figyelembe):

Alacsony bérek – 63,0%

Alacsony tudatosság az azonnali fejlődési kilátásokkal kapcsolatban – 14,8%

Haladó képzési lehetőség – 10,7%

Szerszámok és felszerelések gyenge ellátottsága – 10,7%

A tervek anyagi és technikai forrásokkal való ellátottsága – 7,1%

A berendezések állapota és karbantartásának minősége – 7,1%

Munkahelyi étkezési lehetőség – 7,1%

Munkahelyi felszerelés – 7,1%.

Az újonnan érkezők magas szintű elégedettségről számoltak be:

Kollégákkal való kapcsolat -96,4%,

Menedzser - 96,4%,

A munkatervezés minősége – 92,9%,

A feladat (terv) időben történő teljesítése – 89,3%,

Műszaki dokumentáció rendelkezésre állása – 82,1%,

A munka minőségének megítélése 75,0%.

Az átlagos elégedettségi szintet a következő kérdéseknél állapították meg:

Munkaterhelés – 60,7%

Munka ritmusa – 57,4%

Szerszámok és felszerelések biztosítása – 57,1%

A munka első hónapjában a legtöbb munkavállaló legfeljebb 3000 rubel fizetést kapott. (41,4%). Ez lényegesen alacsonyabb, mint a fizetési elvárások szintje (felvételkor a dolgozók 37,9%-a 3000 és 5000 rubel közötti fizetést várt).

Az újonnan érkezők elégedettségének kritikus szintje az egyik tényező - a fizetés - 63,0%-a. A munkavégzés során a jelöltet a legkedvezőbb feltételek mellett közlik a javadalmazás mértékével: a terv teljesítése, a bónusz teljes összege. Ennek az értékelésnek a fő oka az, hogy a jelenlegi fizetési szint nem elegendő a magas megélhetési költségekhez képest.

Tanulmány készült a jelenlegi foglalkoztatási eljárás hatékonyságának értékelésére és a csapat bemutatására. Az alkalmazkodók többsége pozitívan értékeli a foglalkoztatási folyamatot (lásd 4. számú melléklet 3. táblázat), a nemleges válaszok aránya nem haladja meg a 3,4%-ot, kivéve az orvosi vizsgálati eljárást - 6,95-en értékelik kellemetlennek, 55,2%-uk szubjektíven értékeli a pályázatot. a folyamat olyan gyors.

A munkakörnyezet minden tényezőjével való elégedettség eredménye a következő. Az adapterek több mint fele – 57,1%-a – szándékozik jobban elsajátítani a munkaterületét. Az alkalmazkodók 53,6%-a érdeklődik a továbbképzés iránt.

A HR osztály kidolgozott egy brosúrát, amelyet minden új munkatársnak kiadnak, amely minden szükséges információt tartalmaz a miniautó gyár történetéről, az üzem szabályzatáról, a minőségpolitikáról, az etikai kódexről, a személyzeti egészségügyi és biztonsági szabályzatról, a belső szabályzat előírásairól. üzemi szabályzat, kollektív szerződés rendelkezései, vállalkozási struktúra, feltalálás és racionalizálás, munkaerő motiválása és ösztönzése, bérek, ösztönzők és jutalmak, a vállalkozás aranyalapja, a vállalkozás szociális csomagja, az üzem szociális szférája, ha fiatal vagy, a szükséges telefonszámokat.

Véleményünk szerint a feltárt problémák megoldásához az alábbi intézkedéssorozatot kell végrehajtani:

a HR részlegről két olyan munkatárs kijelölése, akik közvetlenül részt vennének az adaptációs rendszer irányításában. Ezeknek a dolgozóknak teljes mértékben ismerniük kell az alkalmazkodást, és szakterületükön (pszichológusnak és szociológusnak) kell lenniük. Ezek a dolgozók a következő munkákat végeznék: működő vállalatirányítási szolgáltatások részvételével olyan intézkedések kidolgozása és megvalósítása, amelyek csökkentik a nem alkalmazkodó munkavállaló munkájának hátrányos következményeit, stabilizálják a munkaerőt, növelik a dolgozók munkatermelékenységét, növelik a munkahelyek számát. elégedettség, koordinálja a vállalkozás minden részének tevékenységét az alkalmazkodással, konkrét tevékenységek végrehajtásával, a környezeti paraméterek változásával stb.

a meglévő bónuszrendszer finomítása és a meglévő valósághoz igazítása. Nevezetesen az alkalmazkodási időszakot rövid időn belül sikeresen teljesítő alkalmazottak bónuszai növelték termelékenységüket és munkaminőségüket. Hatékonyabb lenne nem csak az alkalmazkodót, hanem a mentorát is megjutalmazni, így ő is ösztönözni fog az alkalmazkodóval való eredményes munkára, őt képezni. Ez nemcsak az adapter, hanem a műhely egészének termelékenységét is befolyásolná, hiszen a jól képzett adapter nem zavarja a kollégáit, ami a munkahelyi sérülések mértékét is csökkenti.

igazságos jutalmazási rendszer. Nem csak magát az alkalmazkodót, hanem közvetlen felettesét is célszerű előléptetésre jelölni, ez növelné a többi dolgozó produktivitását, hiszen a vezetőt ez érdekelné.

Következtetés

A dolgozatban a munkavállaló és a szervezet alkalmazkodásának problémáját vizsgáltuk egy adott vállalkozásnál. A ZMA-nál lezajló folyamatok jellemzőek a város más vállalkozásaira, tevékenységi körtől és tevékenységtípustól függetlenül, ahol a munkaerő fluktuációja és elégedetlensége van.

Az alkalmazkodás a munkavállaló és a szervezet kölcsönös alkalmazkodása, amely azon alapul, hogy a munkavállaló fokozatosan alkalmazkodik az új szakmai, társadalmi, szervezeti és gazdasági munkakörülményekhez.

Kiemeljük a munkavállalói adaptáció fő céljait:

A munkáltatói szervezet számára elfogadható teljesítménymutatók gyorsabb elérésének képessége.

Csökkentett indulási költségek. Egy új alkalmazott nem mindig ismeri a munkát és a szervezet működését. Amíg kevésbé hatékonyan dolgozik, mint a tapasztalt alkalmazottak, addig munkája magasabb költségeket ró a szervezetre. A hatékony bevezetés csökkenti ezeket az indulási költségeket, és lehetővé teszi az új alkalmazott számára, hogy hamarabb elérje a megállapított munkavégzési standardokat.

A munkavállaló belépése a munkacsoportba, annak informális felépítése és a csapattag érzése.

Az új alkalmazottak szorongásának és bizonytalanságának csökkentése. A szorongás és a bizonytalanság ebben az esetben a munkahelyi kudarctól való félelmet és a munkahelyzetben való hiányos tájékozódást jelenti. Ez egy normális félelem az újtól és az ismeretlentől.

Az új alkalmazottak fluktuációjának csökkentése. Ha az alkalmazottak nem tudtak időben beilleszkedni a szervezetbe, erre felmondással reagálhatnak.

Időt takaríthat meg a közvetlen vezetők és a hétköznapi alkalmazottak számára. Annak a munkavállalónak, aki nem alkalmazkodott kellőképpen a szervezetben végzett munkához, lényegesen több időre van szüksége a segítségnyújtáshoz feladatai ellátása során.

Új munkatársak munkával való elégedettségének, pozitív munkához való hozzáállásának és reális elvárásainak kialakítása. Az adaptációs folyamatnak hozzá kell járulnia ahhoz, hogy az új munkatársak pozitív attitűdje alakuljon ki a szervezethez, az egységükhöz és a rájuk bízott munkához. Ez a nagy teljesítmény előfeltétele.

Új munkaerő keresési költségeinek csökkentése.

Személyi tartalék kialakítása (a mentorálás egy tapasztalt munkatárs vezetői tapasztalatszerzési lehetősége).

Az elemzés kimutatta, hogy az alkalmazkodás sikere számos feltételtől függ:

Magas színvonalú munka a potenciális alkalmazottak szakmai orientációján;

A személyzet üzleti értékelésének objektivitása (mind a kiválasztás során, mind a munkavállalók munkaerő-adaptációja során);

Az alkalmazkodási folyamat irányítására szolgáló szervezeti mechanizmus érettsége;

A szakma presztízse és vonzereje, egy bizonyos szakterületen végzett munka ebben a szervezetben;

A munkavállaló motivációs attitűdjeit megvalósító munkaszervezési sajátosságok;

Bevált rendszer rendelkezésre állása az innovációk bevezetéséhez;

A szervezeten belül működő személyzeti képzési rendszer rugalmassága;

A csapatban kialakult szociálpszichológiai klíma sajátosságai;

Az alkalmazkodó alkalmazott személyes tulajdonságai, pszichológiai tulajdonságaihoz, életkorához, családi állapotához stb.

A sikeres alkalmazkodás fenti feltételei közül nem mindegyik valósul meg a ZMA-nál, nevezetesen: a személyzeti bónuszrendszer nem véglegesített; nem minden alkalmazottat ösztönző kart használnak ki maradéktalanul, aminek az a következménye, hogy a motivációs rendszer nem éri el céljait.

A személyzeti menedzsment szakirodalmában az adaptáció következő osztályozásait különböztetik meg: alany-tárgy kapcsolatok szerint; a munkavállalóra gyakorolt ​​hatásról; szint szerint: elsődleges és másodlagos; a munkavállalóval kapcsolatban a szervezethez; utasítások szerint; alkalmazkodás típusai.

Az adaptáció típusai közötti különbségek ellenére ezek mind állandó kölcsönhatásban állnak, így a menedzsment folyamata egységes befolyásolási eszközrendszert igényel az alkalmazkodás gyorsaságának és sikerességének biztosításához.

A munkavállalók munkahelyi adaptációjának tervezésének célja, hogy megteremtse az előfeltételeket és feltételeket ahhoz, hogy a munkavállaló sikeresen elsajátítsa munkahelye, osztálya és vállalkozása egészének munkafolyamatának alapjait, és képes legyen hatékonyan ellátni feladatait.

A szociális munkakörülményekkel és a vállalat termelési környezetének tényezőivel való munkavállalói elégedettség szintjének felmérésére irányuló monitoring tanulmányok elemzése, az alkalmazkodók munkájának szociális monitorozása azt mutatta, hogy az alkalmazkodási rendszer számára kitűzött fő feladatok megoldódtak, nevezetesen: időmegtakarítás. közvetlen felettesének és munkatársainak; az új munkatársakban a munkához való kedvező és pozitív hozzáállás és a munkával való elégedettség érzésének kialakítása; a kényelmetlenség és a szorongás csökkentése az új alkalmazottak körében; az új alkalmazottak vállalati követelményekhez és munkakörülményekhez való alkalmazkodási idejének csökkentése; az új alkalmazottaknak a szükséges teljesítménymutatók eléréséhez szükséges időhöz kapcsolódó költségek csökkentése.

A következő célok nem valósultak meg maradéktalanul: új munkatárs felvétele a ZMA OJSC-nél, motivációjuk növelése.

Annak ellenére, hogy az alkalmazkodók többsége a közeljövőben nem fog munkahelyet váltani, meg kell jegyezni, hogy nőtt a bérek szintjével és a munkakörülményekkel kapcsolatos elégedetlenség, a munkavállalók nem bíznak a jövőben és elégedetlenek a jutalmak elosztása és az előléptetésre jelöltek jelölésének rendje.

Az új munkatársak elégedettsége magas a következőkkel: a kollégákkal való kapcsolat, a vezető, a munkatervezés minősége, a feladat (terv) teljesítésének időszerűsége, a műszaki dokumentáció rendelkezésre bocsátása, a munka minőségének értékelése.

Az alkalmazkodás optimalizálását nagyban befolyásolja a munkavállalás során a céggel, szolgáltatásaival való első kapcsolatfelvétel. Általánosságban elmondható, hogy az adapterek elégedettsége a ZMA-nál növekszik.

Véleményünk szerint a ZMA OJSC személyzeti adaptációjának hatékonyságának növelése érdekében a következő intézkedéssorozatot kell végrehajtani:

a HR részlegről két olyan munkatárs kijelölése, akik közvetlenül részt vennének az adaptációs rendszer irányításában.

a meglévő bónuszrendszer finomítása és a meglévő valósághoz igazítása.

igazságos jutalmazási rendszer.

A fentiekből látható, hogy a meglévő alkalmazkodási rendszer fejlesztése finanszírozást igényel, de az erre fordított anyagi források biztosan megtérülnek, hiszen a forgalom mértéke, a hibák mértéke, a berendezések meghibásodásának csökkenése és szerszámok, a műhelyben a normák teljesítésének átlagos szintjének elérésének időzítése csökken, a helyszínen a munkafegyelem megsértésének száma stb.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1 HR alkalmazott enciklopédikus szótára. Általános alatt szerk. V.M. Anisimova. - M.: INFRA - M, 1999. - 650 p.

2 Arkhipova N.I., Sedova O.L. Menedzsment / - M.: Könyvkiadó. Ippolitova, 2003 - 360 p.

3 Bazarova T.Yu., Eremina B.L. Személyzetgazdálkodás / - M.: Könyvkiadó. EGYSÉG, 1998 - 422 p.

4 Bizyukova I.V. Vezető személyzet: kiválasztás és értékelés / - M.: Kiadó. Közgazdaságtan, 2002 - 579 p.

5 Vesnin V.R. Gyakorlati személyügyi menedzsment / - M.: Könyvkiadó. Ügyvéd, 2003 - 496 p.

6 Volgin A.P., Matirko V.I. és mások Személyzeti menedzsment a piacgazdaságban: Németország tapasztalatai / - M.: Kiadó. Delo, 2003 – 543 p.

7 Volina V.A. Személyzeti adaptáció módszerei // Személyzeti menedzsment - 1998 - 13. szám - 46. o.

8 Ganov K.V. Expressz - az alkalmazottak alkalmazkodása a vállalatnál // Problémamentes üzlet. Személyzet - 2001-№11 - 53-58. o.

9 Karkulenko N.A. Alkalmazottak alkalmazkodása az új körülményekhez//Humán Erőforrás Névtár – 2001-6. sz. – 46. o.

10 Kibanov A.Ya. Egy szervezet személyügyi vezetése/ – M.: Kiadó. INFRA – M, 2003 – 638 p.

11 Kibanov A.Ya. Fedorova N.V. Személyzetgazdálkodás / - M.: Könyvkiadó. Finstatinform, 2000 - 589 p.

12 Kokhanov E.F., Személyzet kiválasztása és beiktatás / - M.: Kiadó. EKSMO-Press, 1999 – 684 p.

13 Kuznyecov Yu.V. Podlesnykh V.I. A menedzsment alapjai/ – M.: Kiadó. OLIS, 2000 – 601 p.

14 Lamskova O.M., Mausov N.K. A személyzet adaptációja a szervezetben // Személyzetmenedzsment - 2004 - 13. sz. - 53-56.

15 Magura M.I., Személyzet keresése és kiválasztása/ – M.: LLC „Személyzeti menedzsment folyóirat”, 2003 - 304 p.

16 Maksimcova M.M., Ignatieva A.V. Menedzsment/ – M:, Szerk. EGYSÉG, 2001 – 431 p.

17 Manaev S.V., Gorkovenko Yu.D. Az alkalmazkodási folyamat értékelése és irányítása // Személyzeti menedzsment – ​​2000 - 11-12. sz. – 50-53.

18 Maslov E.V., Enterprise Personal Management / - M.: Kiadó. INFRA-M, 1999-586 p.

19 Meskon M.Kh. A menedzsment alapjai / ford. angolból - M:, Szerk. Delo, 1999 -421 p.

20 Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Személyzeti menedzsment / - M.: Könyvkiadó. Finstatinform, 2002 – 878 p.

21 Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Személyzetgazdálkodás/ – M.: Könyvkiadó. EKSMO – Press, 2002 – 389 p.

22 Suldina G.A. Személyzetgazdálkodás az állami és önkormányzati közigazgatás rendszerében/ - Kazan: Kazan State University névadó. V.I.Uljanova - Lenin, 2004 - 232 p.

23 Travin V.V., Djatlov V.A. A személyzeti menedzsment alapjai/ – M.: Könyvkiadó. Delo, 2001 – 397 p.

24 Pleshin I.Yu. Személyzetgazdálkodás/ – M.: Könyvkiadó. Haladás, 2002 – 485 p.

25 Porshnev A.G., Rumyantsova Z.P. Szervezetmenedzsment/– M.: Kiadó. INFRA, 2002 – 445 p.

26 Porshneva A.G., Razu M.L., Yakutina Yu.V. Menedzsment. Marketing. Személyzet/ – M.: Könyvkiadó. GAU, 2003. – 452 p.

27 Utkin E.A., Kochetkova A.I. Személyügyi menedzsment kis- és középvállalkozásokban/ – M.: Kiadó. AKALIS, 2003. – 631 p.

28 www.businessvoc.ru

29 www.ethopsyhology.narod.ru

30 www.jargon.ru

www.ethopsyhology.narod.ru

Kibanov A.Ya. Egy szervezet személyügyi vezetése/ – M.: Kiadó. INFRA – M, 2003 – 359. o.

Magura M.I., Személyzet keresése és kiválasztása/ – M.: LLC „Személyzeti menedzsment folyóirat”, 2003 - 213.o.

Suldina G.A. Személyzetgazdálkodás az állami és önkormányzati közigazgatás rendszerében/ - Kazan: Kazan State University névadó. V.I.Uljanova - Lenin, 2004 - 131s

Travin V.V., Djatlov V.A. A személyzeti menedzsment alapjai/ – M.: Könyvkiadó. Ügy, 2001 – 126s