Managerul de resurse umane și rolurile sale profesionale. Rolul managerului de resurse umane în modelarea culturii corporative

Pe baza viziunii asupra viitorului serviciilor de HR și bazându-se pe experiența corporațiilor de succes, este posibilă identificarea rolurilor cheie pentru profesia de manager HR.

1. strateg HR - un membru al echipei de conducere responsabil de elaborarea și implementarea strategiei de personal, precum și a mecanismelor organizatorice pentru asigurarea acesteia; sisteme de management și management al serviciilor care îndeplinesc funcțiile de management al personalului (vicepreședinte pentru managementul personalului).

2. Șef Resurse Umane - organizator al muncii departamentelor de personal.

3. tehnolog HR - dezvoltator și implementator de abordări creative în domenii de activitate specifice managerului de HR, competent în cunoștințe speciale și tehnologice, capabil să atragă o varietate de resurse interne și externe și să le utilizeze eficient ținând cont de perspectivele de afaceri ale organizației (șef organizație dezvoltare sau serviciu de dezvoltare a personalului).

4. inovator HR - manager, lider-dezvoltator de proiecte experimentale, de inițiativă sau pilot care necesită multă atenție și studiu atent înainte de a se răspândi în practica managementului personalului unei organizații.

5. interpret - specialist în implementarea politicii de personal operațional.

6. consultant HR(extern sau intern) - un profesionist care folosește o viziune panoramică asupra perspectivelor corporației, cunoștințe practice în domeniul managementului resurselor umane și abilități de experți pentru a identifica nevoi, oportunități și modalități de rezolvare a problemelor legate de dezvoltarea potențialului organizațional și de personal.

De fapt, aceste șase roluri profesionale sunt minim un set de roluri pentru o echipă de management care funcționează eficient în sistemul de management al personalului unei singure organizații.

Cercetătorii au propus multe caracteristici ale competenței managerului de HR, au fost recunoscute 11 domenii de competență cheie, așa cum au apărut în evaluările experților pentru toate cele șase roluri de manager de resurse umane menționate. Aceste domenii de competențe cheie au fost grupate în trei grupuri.

1. Integritate personală:

1) etica - respect pentru drepturile individuale, responsabilitatea pentru promisiunile facute, seriozitate, onestitate, dreptate;

2) conștiinciozitate - cerințe mari asupra rezultatelor muncii cuiva;

3) prudență - capacitatea de a lua decizii rezonabile, realiste și informate.

2. Concentrare și productivitate:

1) eficacitate - orientare spre rezultatul final;

2) perseverență - capacitatea de a depăși limitările impuse de situația actuală;

3) dedicare pentru organizare și orientare către afaceri - dorința de a respecta normele organizației, pasiune pentru muncă și responsabilitate pentru calitatea muncii;

4) încredere în sine - disponibilitatea și capacitatea de a rezolva probleme extraordinare.

3. Abilitați de lucru în echipă:

1) orientarea în echipă - înțelegerea necesității activităților comune și a capacității de a lucra în interacțiune cu ceilalți;

2) contact - capacitatea de a stabili relații de afaceri și creative cu partenerii;

3) abilități de comunicare - capacitatea de a folosi vorbirea orală și scrisă, stilistică și alte mijloace expresive pentru a influența partenerii și a obține înțelegerea reciprocă;

4) capacitatea de ascultare - capacitatea de a percepe, asimila și utiliza informații extrase din comunicarea orală. O evaluare expertă a importanței acestor domenii-cheie de competență pentru munca de succes a unui manager de resurse umane a făcut posibilă clasarea lor în următoarea ordine (în ordinea descrescătoare a importanței):

1) etica;

2) abilități de comunicare;

3) abilități de ascultare;

4) contact;

5) orientarea în echipă;

6) integritate;

7) prudență;

8) eficacitate;

9) persistenta;

10) încredere în sine;

11) dedicare pentru organizare și orientare în afaceri.

Este o coincidență faptul că etica s-a dovedit a fi domeniul prioritar de competență pentru managerul de resurse umane? Reputatie un profesionist, capitalul social și moral pe care l-a acumulat determină în mare măsură succesul activităților sale în rețelele profesionale. Întrucât formele de organizare în rețea implică o tranziție la contractual(de obicei urgente) forme de atragere a personalului, atunci managerul de resurse umane este obligat să construiască munca cu el pe baza nu numai a metodelor de contractare formale și informale, ci și a tehnicilor contract psihologic. Stabilirea unei atmosfere de încredere reciprocă este cheia funcționării eficiente a întregului sistem de management al personalului, care include în mod necesar nu numai angajații cu normă întreagă ai serviciilor de personal, ci și aproape întregul corp de conducere al corporației, precum și consultanții externi. Mai mult, fiecare angajat HR trebuie să joace un alt rol obligatoriu - un fel de „diapastie” a climatului moral și psihologic în grupurile și echipele de lucru.

3.2. Etica în relațiile de afaceri la locul de muncă

Manager de resurse umane

Evident, principalul lucru în acest rol este onestitatea. Sinceritate, înțeles foarte larg. În primul rând, onestitatea față de jocul în sine. O atitudine scrupuloasă față de punerea în aplicare a tuturor regulilor sale.

V. Voroşilov. Fenomenul lumii

Originile istorice ale eticii profesionale a managerului de resurse umane

Baza generală a eticii profesionale este înțelegerea muncă Cum valoare moralaîn contrast cu ideea Vechiului Testament despre muncă ca pedeapsă, blestem. Valori- acestea sunt idei despre ceea ce ar trebui să fie, „conceptul a ceea ce se dorește” (după T. Parsons). Această zonă a conștiinței umane este cel mai greu de reglat extern și depinde de preferințele personale ale individului. O persoană este forțată să muncească indiferent dacă consideră munca ca fiind o valoare, deși poate evita o soartă similară, precum Socrate, care, după cum știm, considera timpul liber drept cel mai important atu al unei persoane.

Într-o societate în care se folosea munca de sclav, legătura dintre virtute și munca grea nu era evidentă, iar gânditorii antici considerau filozofia ca fiind baza educației morale. În dialogurile lui Platon (427-347 î.Hr.) sunt menționate câteva zeci de tipuri diferite de ocupații, dar pentru toți muncitorii, fermierii și artizanii, întrucât în ​​ele predomină partea poftitoare a sufletului, cea mai importantă virtute este moderația: dragostea de ordine. , disciplina , capacitatea de a se supune claselor superioare. Pentru gardieni, la care predomină partea puternică a sufletului, virtutea principală este curajul, pentru conducători - înțelepciunea, partea rațională a sufletului predomină în ei. Dreptatea este armonia dintre cele trei virtuți. Este realizat de fiecare cetățean, realizându-și munca în cel mai bun mod prin natură și prin lege.

Într-o stare ideală, cetățenii ar trebui să facă ceea ce se potrivește naturii și educației lor - să lucreze, să apere orașul sau să guverneze. În același timp, libertatea economică a fost acordată de Platon doar reprezentanților clasei muncitoare. Ei produc produse de larg consum, vând independent aceste produse, intră în relații comerciale cu străinii, ceea ce este strict interzis atât pentru războinici, cât și pentru filozofi, dar cunoașterea și contemplarea ideii de Bun nu este disponibilă pentru lucrători, acest lucru nu este. afacerea lor, deși Platon permite trecerea de la clasa fermierilor și artizanilor la moșia filozofilor, dacă un reprezentant al „a treia” moșie are abilități naturale pentru aceasta.

Învățătura lui Platon despre starea ideală cu greu poate fi considerată un model de etică profesională, deoarece în ea reprezentanții profesiilor individuale, și chiar înțelepții, nu sunt considerați purtători ai principiilor morale - toată lumea este înrobită slujirii lumii eterne a ideilor. Primul cod cunoscut de moralitate profesională a fost întocmit nu de un filozof, ci de fondatorul medicinei științifice, Hipocrate (cca. 460-370 î.Hr.). Acest celebru cod conține, pe de o parte, reguli specifice legate direct de activitatea profesională a unui medic („Nu voi opera o persoană care suferă de boli de litiază-renichi, dar voi lăsa acest lucru pe seama practicienilor cu experiență”) și, pe de altă parte, principii abstracte care îi lasă libertate de alegere morală („Îmi voi folosi toată puterea pentru a-i ajuta pe bolnavi și pentru a preveni nedreptatea și răul”). Datoria profesională a unui medic este înalta sa datorie morală față de pacienții, colegii, profesorii și studenții săi.

Nu este de mirare că un astfel de document a fost creat special pentru profesia medicală: în primul rând, subiectul muncii aici este sănătatea și viața umană, în al doilea rând, medicul trebuie să aibă o serie de calități speciale - profesionale și morale, în al treilea rând, în practica medicală. în sine conţine o serie de probleme şi contradicţii care nu pot fi rezolvate prin alte mijloace decât cele morale. În ceea ce privește documentarea principiilor eticii medicale sub forma unui cod, este necesar, în primul rând, creșterea gradului de încredere a pacientului în medic, iar în al doilea rând, în scopuri educaționale. Din cele mai vechi timpuri, cunoștințele medicale au fost transmise de la tată la fiu, iar același tip de relație între profesor și elev a fost inerent școlii lui Hipocrate.

Munca devine o valoare morală dacă este percepută nu numai ca o sursă de trai („Dacă nu vrea cineva să muncească, să nu mănânce”, acestea sunt cuvintele apostolului Pavel din a doua epistolă către Tesaloniceni), ci şi ca modalitate de dezvoltare a demnităţii umane. Etica profesională a protestantismului pune și rezolvă probleme etice tradiționale, bazate pe afirmarea valorii morale și a sfințeniei muncii profesionale: problema alegerii morale se transformă în problema alegerii unei profesii, așa-numita problemă. vocații; problema sensului vieții devine problema sensului activității profesionale; datoria morală este considerată ca o datorie profesională; responsabilitatea morală este refractată prin responsabilitatea profesională, calitățile profesionale ale unui individ primesc o evaluare morală.

Cuvântul „profesie” (în latină „îmi declar afacerea”) înseamnă că, pentru fiecare persoană, munca acționează ca o sferă limitată de activitate care necesită o anumită pregătire, o serie de factori care determină alegerea profesiei: prezența abilităților și a individului. înclinație către un anumit tip de activitate, salariu mare, prestigiul profesiei, tradițiile familiale, mediul social - oricine poate deveni decisiv, iar conceptul de „vocație” este o caracteristică sintetică care exprimă gradul de satisfacție față de munca sa. Max Weber a definit vocația ca

un astfel de sistem de gândire în care munca devine un model absolut... O astfel de atitudine faţă de muncă nu este însă o proprietate a naturii umane. Nici nu poate apărea ca rezultat direct al salariilor mari sau mici; O astfel de orientare se poate dezvolta doar ca urmare a unui lung proces de educație.

Pentru prima dată, conceptul de „vocație” în sens laic a fost folosit de Martin Luther atunci când a tradus „Cartea Înțelepciunii lui Isus, fiul lui Sirah”. Nu se vorbește aici despre libera alegere a profesiei și responsabilitatea pentru această alegere, care este providența divină. Pentru Luther, atitudinea față de muncă ca vocație este opusul exercițiilor monahale ascetice fără sens. „Toată lumea trebuie să asculte de munca cu care Domnul l-a pedepsit.” Cu toate acestea, vocația nu este doar resemnare față de soarta cuiva, ci, mai presus de toate, munca conștiincioasă, iar responsabilitatea pentru atitudinea față de muncă revine în întregime persoanei însuși. Din acest punct de vedere, nu există nicio diferență fundamentală între munca unui capitalist, a unui angajat, a unui administrator, a unui manager și a oricărui altul. În definiția vocației, există, fără îndoială, un element irațional, care conferă profesiei un sens etic. Vocația caracterizează simultan alegerea profesiei din punctul de vedere al semnificației sale pentru o persoană și sfințește alegerea concentrându-se asupra unui anumit absolut care se află în afara conștiinței individuale. În secolul al XVI-lea dar nu putea fi decât providența lui Dumnezeu, în secolul al XX-lea. - valori umaniste universale.

Datoria profesională

Moralitatea individuală în sfera profesională presupune și o conștientizare a datoriei profesionale.

Conținutul inițial al acestei categorii etice, dezvoltat istoric în cadrul eticii protestante, deși diferit de conținutul pe care îl are în etica seculară, este încă în esență profund legat de ea prin cerința tăgăduirea de sine. Spre deosebire de asceza monahală, protestantismul afirmă principiul ascezei lumești, care respinge hotărât bucuria directă a bogăției. Această etică a fost întruchipată cel mai consecvent de către adepții lui Calvin din Anglia - puritanii, care au condamnat ca activități de neiertat vorbăria inactivă, excesele, vanitatea deșartă, somnul care depășește timpul necesar și care considerau pierderea inutilă a timpului un păcat grav. Fără a accepta extremele ascezei puritane, la limita ipocriziei, ar trebui totuși să recunoaștem că obținerea succesului în orice profesie este asociată inevitabil cu o anumită reținere de sine, fără de care realizarea profesională a individului este imposibilă.

Reținerea de sine se exprimă în dorința de a dezvolta calități precum disciplina, organizarea, onestitatea, eficiența, perseverența, reținerea. În secolul al XVI-lea adepții eticii practice a calvinismului au fost numiți metodiști pentru crearea unei metode stricte a oricărui comportament, care urmărea două scopuri: eliberarea de instinctele iraționale, de influența naturii și a lumii lucrurilor, subordonarea vieții unei aspirații planificate; autocontrol constant și autocontrol activ.

Sensul activității profesionale

Dacă categoriile „vocație” și „datorie profesională” exprimă atitudinea unei persoane față de munca sa, atunci problema sensului activității profesionale este generată de interacțiunea oamenilor în societate și într-o formă simplificată poate fi formulată ca întrebarea „Pentru pe cine ar trebui să lucreze o persoană?” Opțiuni de răspuns: 1) în beneficiul generațiilor viitoare; 2) de dragul tău și al bunăstării tale materiale; 3) pentru alți membri ai societății. Adam Smith și-a imaginat interacțiunea intereselor personale și publice, reglementate de mecanismele pieței, după cum urmează:

Nu favoarea măcelarului, brutarului sau fermierului este pe care ne bazăm atunci când vrem să luăm cina, ci pe propriul interes; facem apel nu la dragostea lor pentru aproapele, ci la egoismul lor; nu vorbim despre nevoile noastre, ci întotdeauna doar despre beneficiul lor.

Cu alte cuvinte, în mod obiectiv, fiecare activitate solicitată în societatea burgheză ține cont de interesele cuiva într-un fel sau altul, dar indicarea destinatarului activității în sine nu îi poate conferi un sens moral. Numai conștientizarea semnificației umane și culturale universale a obiectivelor stabilite, oricât de abstract, idealist sau de neatins, face ca activitatea profesională să aibă sens moral.

Prevederile elaborate de etica profesională protestantă se aplică oricărei activități profesionale. Până la sfârșitul secolului al XIX-lea. diverse comunități profesionale încep să-și elaboreze propriile coduri morale, precizând principii abstracte în raport cu o anumită profesie - jurnalist, avocat, profesor, diplomat. În multe state din SUA și Canada, de exemplu, la începutul secolului al XX-lea. Au fost adoptate coduri de etică pentru ingineri și au fost în vigoare până în anii '70. XX, apoi au fost revizuite și completate și continuă să funcționeze. Aceștia analizează în detaliu atât aspecte generale, cât și specifice ale îndatoririi morale a unui inginer în raport cu oamenii, cu angajatorul său, clienții, alți membri ai comunității profesionale, precum și față de sine.

Etica profesională a unui manager de resurse umane include toate principiile și categoriile enumerate, dar are caracteristici specifice în forma și conținutul activităților sale.

Orice decizie a unui angajat al personalului este împovărată cu responsabilitatea pentru destinele altora. Strict vorbind, reprezentanții tuturor profesiilor care au ca obiect de activitate o persoană (medic, profesor, avocat, jurnalist) poartă o astfel de responsabilitate, dar managerul este cel care este responsabil pentru implementarea capacităților profesionale ale angajaților, cariera acestora, şi, în consecinţă, pentru poziţia lor socială.

Calitățile morale și de afaceri ale oamenilor devin obiectul activității profesionale pentru managerul de resurse umane:

1) calități pur profesionale - aptitudini profesionale, experiență în muncă, cunoaștere a limbilor străine;

2) moral și psihologic ca profesional - intenție, rezistență, onestitate, integritate, dăruire, exigență;

3) morală - bunătate, receptivitate, umanitate, demnitate, respect pentru ceilalți, decență, generozitate, curaj, dreptate, conștiință.

Managerul de resurse umane este o parte integrantă a oricărei organizații.

Pentru a obține rezultate înalte în munca sa, managerul de resurse umane al Aeroservice LLC are etichete de întâmpinare de înaltă calitate, interviuri, recepții de afaceri și etichetă comportamentală. Tratează cu respect colegii din companie.

Compania se străduiește să creeze un mediu de lucru sigur, sănătos și productiv. Fiecare angajat poartă responsabilitatea personală față de colegi și companie pentru asistență în eliminarea cauzelor și circumstanțelor care subminează astfel de condiții și afectează negativ situația din echipă.

Managerul este ghidat de regula de angajare pe baza unei evaluări a calităților profesionale ale candidaților și luând în considerare cerințele pentru post. Mai mult, trebuie depuse toate eforturile pentru a se asigura că toți candidații au șanse egale de a intra în muncă la orice nivel de muncă.

Managerul companiei studiate se așteaptă ca la angajare, fiecare angajat să sprijine compania în eforturile acesteia de a crea condiții egale pentru toți candidații. Organizația se angajează să respecte toate legile și reglementările aplicabile privind egalitatea de șanse de angajare, nediscriminare și alte reglementări de muncă.

Pentru succesul organizației, managerul companiei consideră că este necesar să se creeze în întreprinderile sale un climat moral care să excludă complet nu numai discriminarea, ci și orice hărțuire sau intimidare pe criterii de rasă, culoare, religie, sex, vârstă, naționalitate. origine, cetățenie, înclinații sexuale sau handicap fizic. Angajații sunt încurajați să își informeze conducerea cu privire la orice probleme sau conflicte de această natură. O condiție indispensabilă pentru munca fiecărui angajat din companie este prevenirea unui astfel de comportament. Încălcarea acestei reguli va duce la măsuri disciplinare stricte, inclusiv concediere.

Nu este permis să fii la locul de muncă sub influența alcoolului sau a drogurilor, deoarece acest lucru poate pune în pericol siguranța muncii. Trebuie luate măsuri adecvate pentru a se asigura că consumul de alcool sau droguri de către angajați nu afectează negativ siguranța și desfășurarea cu succes a afacerii.

Dacă un angajat crede că este hărțuit, managerul îl încurajează pe angajat să informeze imediat compania, astfel încât să poată fi inițiată o investigație și să ia măsurile adecvate.

Rolurile cheie ale managerului de resurse umane

În organizația studiată, pentru managerul de resurse umane pot fi distinse următoarele roluri:

1. Strategist HR - membru al echipei de management responsabil de elaborarea si implementarea strategiei de HR, precum si de mecanismele organizationale de asigurare a acesteia; sisteme de management și management al serviciilor care îndeplinesc funcțiile de management al personalului (vicepreședinte pentru managementul personalului).

2. Șeful serviciului de management al personalului este organizatorul muncii compartimentelor de personal.

3. Tehnolog de personal - dezvoltator și implementator de abordări creative în domeniile de activitate specifice managerului de personal, competent în cunoștințe speciale și tehnologice, capabil să atragă o varietate de resurse interne și externe și să le utilizeze eficient ținând cont de perspectivele de afaceri ale organizație (șeful personalului serviciului de dezvoltare organizațională sau dezvoltare).

4. Inovator de personal – un manager, lider-dezvoltator de proiecte experimentale, de inițiativă sau pilot care necesită multă atenție și studiu atent înainte de a se răspândi în practica managementului personalului unei organizații.

5. Executor - un specialist care implementează politica de personal operațional.

6. Consultant HR (extern sau intern) - un profesionist care folosește o viziune panoramică asupra perspectivelor corporației, cunoștințe practice în domeniul managementului resurselor umane și abilități de experți pentru a identifica nevoi, oportunități și modalități de rezolvare a problemelor legate de dezvoltarea și potențialul personalului.

De fapt, aceste șase roluri profesionale reprezintă setul minim de roluri pentru o echipă de management care funcționează eficient în sistemul de management al personalului unei singure organizații.

O varietate de caracteristici ale competențelor managerului de HR au fost propuse de cercetători și 11 domenii de competență au fost identificate ca fiind cheie, așa cum au apărut în evaluările experților pentru toate cele șase roluri ale managerului de HR menționate. Aceste domenii de competențe cheie au fost grupate în trei grupuri.

1. Integritate personală:

1) etica - respect pentru drepturile individuale, responsabilitatea pentru promisiunile facute, seriozitate, onestitate, dreptate;

2) conștiinciozitate - cerințe mari asupra rezultatelor muncii cuiva;

3) prudență - capacitatea de a lua decizii rezonabile, realiste și informate.

2. Determinare și productivitate:

1) eficacitate - orientare spre rezultatul final;

2) perseverență - capacitatea de a depăși limitările impuse de situația actuală;

3) dedicare pentru organizare și orientare către afaceri - dorința de a respecta normele organizației, pasiune pentru muncă și responsabilitate pentru calitatea muncii;

4) încredere în sine - disponibilitatea și capacitatea de a rezolva probleme extraordinare.

3. Abilități de lucru în echipă:

1) orientarea în echipă - înțelegerea necesității activităților comune și a capacității de a lucra în interacțiune cu ceilalți;

2) contact - capacitatea de a stabili relații de afaceri și creative cu partenerii;

3) abilități de comunicare - capacitatea de a folosi vorbirea orală și scrisă, stilistică și alte mijloace expresive pentru a influența partenerii și a obține înțelegerea reciprocă;

4) capacitatea de ascultare - capacitatea de a percepe, asimila și utiliza informații extrase din comunicarea orală.

O evaluare expertă a importanței acestor domenii-cheie de competență pentru munca de succes a unui manager de resurse umane a făcut posibilă clasarea lor în următoarea ordine (în ordinea descrescătoare a importanței):

1) etica;

2) abilități de comunicare;

3) abilități de ascultare;

4) contact;

5) orientarea în echipă;

6) integritate;

7) prudență;

8) eficacitate;

9) persistenta;

10) încredere în sine;

11) dedicare pentru organizare și orientare în afaceri.

Este o coincidență faptul că etica s-a dovedit a fi domeniul prioritar de competență pentru managerul de resurse umane? Reputația unui profesionist și capitalul social și moral pe care l-a acumulat determină în mare măsură succesul activităților sale în rețelele profesionale. Întrucât formele de organizare în rețea presupun o tranziție la forme contractuale (de obicei pe durată determinată) de atragere a personalului, managerul de HR este obligat să construiască munca cu aceștia pe baza nu numai a metodelor de contractare formale și informale, ci și a tehnicilor psihologice contractuale. Stabilirea unei atmosfere de încredere reciprocă este cheia funcționării eficiente a întregului sistem de management al personalului, care include în mod necesar nu numai angajații cu normă întreagă ai serviciilor de personal, ci și aproape întregul corp de conducere al corporației, precum și consultanții externi. Mai mult, fiecare angajat HR trebuie să joace un alt rol obligatoriu - un fel de „diapastie” a climatului moral și psihologic în grupurile și echipele de lucru.

Managerii de personal (managerii) sunt un tip independent de profesioniști - specialiști al căror scop principal este creșterea producției, producției creative și a activității personalului; concentrarea pe reducerea ponderii și numărului de angajați din producție și management; dezvoltarea și implementarea politicilor de selecție și plasare a personalului; elaborarea regulilor de angajare și concediere a personalului; rezolvarea problemelor legate de formare și formare avansată.

Funcțiile managerilor de HR sunt legate de funcțiile managerilor de linie, care în structura de management organizațională sunt autorizați să dirijeze activitatea subordonaților și să răspundă de implementarea sarcinilor principale ale companiei.

Managerul de linie în managementul personalului este responsabil pentru următoarele:

Plasarea persoanelor necesare in locurile corespunzatoare;

Atragerea angajaților către noi locuri de muncă;

Îmbunătățirea calității muncii;

Crearea unui climat social favorabil;

Controlul costurilor cu forța de muncă;

Dezvoltarea capacităților angajaților;

Îngrijirea sănătății fizice a angajaților.

Principalele sarcini ale managerilor de linie și managerilor de resurse umane includ:

Faceți lucrătorii capabili de acțiune comună;

Faceți eforturile lor eficiente și eficiente;

Netezește caracteristicile și contradicțiile inerente ale oamenilor.

Managerii de resurse umane din cadrul serviciilor de resurse umane îndeplinesc următoarele funcții:

Linear – puteri în cadrul departamentului;

Coordonare - actiuni coordonate de personal sau control functional;

Funcții de personal (serviciu) – manageri de linie de deservire.

Diviziunea funcțională a muncii în serviciile de personal ale organizațiilor ne permite să identificăm mai multe blocuri funcționale ale managementului personalului:

Blocul 1 – determinarea nevoilor de personal – planificarea necesarului de personal cantitativ și calitativ;

Blocul 2 – asigurarea personalului organizației:

Colectarea si analiza informatiilor de marketing privind personalul;

Selectarea, dezvoltarea și utilizarea suportului metodologic pentru determinarea nevoilor de personal;

Eșantionarea, evaluarea și selecția personalului.

Blocul 3 – utilizarea personalului:

Determinarea conținutului muncii (fișa postului);

Evaluarea productivității muncii la locul de muncă (alegerea dezvoltării metodologiei);

Orientarea în carieră și adaptarea personalului;

Asigurarea securitatii si conditiilor favorabile de munca;

Mișcări de personal de serviciu (retrogradare/promovare).

Blocul 4 – dezvoltarea personalului:

Organizare de formare si perfectionare;

Planificarea și dezvoltarea carierei;

Formarea „spiritului corporativ”.

Blocul 5 – motivarea personalului:

Dezvoltarea unei structuri de remunerare și a beneficiilor;

Gestionarea continutului si procesului de motivare a fortei de munca;

Managementul conflictelor.

Blocul 6 – suport juridic, de personal, informațional, financiar și tehnic pentru procesul de management al personalului.

4.5. Caracteristici generale ale sistemului de management al personalului.

Sistemul de management al personalului este conceput pentru un management eficient al personalului pentru a crea condiții socio-psihologice și ergonomice de lucru confortabile. Poate fi considerat ca un subsistem funcțional al managementului organizației. La rândul său, funcționarea eficientă a sistemului de management al personalului depinde de subsistemele suport:

Personal;

informativ;

Financiar;

Legal;

Tehnic.

Principalele funcții ale sistemului de management al personalului:

funcția principală este managementul eficient al personalului;

o funcţie secundară este de a crea condiţii favorabile muncii personalului.

Funcția principală a subsistemului funcțional al sistemului de control implementează următoarele sarcini:

Managementul instruirii si personalului:

Achiziţie;

Pregătire;

Evaluare și învățare;

Managementul plasarii si miscarii personalului:

Amenajarea locurilor de munca;

Remaniere în cadrul companiei fără schimbarea profesiei;

Organizarea deplasarii personalului calificat profesional;

Managementul adaptării profesionale;

Managementul personalului:

Managementul potențialului științific și tehnic;

Organizarea stiintifica a muncii;

Economia muncii;

Managementul factorilor socio-psihologici:

Prevenirea și rezolvarea conflictelor;

Asigurarea compatibilității psihologice în grupurile de lucru;

Munca educațională a unui manager.

Funcția secundară implementează următoarele sarcini:

Securitatea și sănătatea în muncă;

Serviciu medical;

Evenimente sociale și culturale.

Există cerințe serioase pentru personalul sistemului de management al personalului. Cele mai importante sarcini ale departamentelor implicate în managementul personalului sunt: ​​diagnosticarea socio-psihologică a angajaților, reglementarea relațiilor intergrup și interpersonale, managementul angajării, evaluarea și selecția candidaților pentru posturile vacante, cunoașterea potențialului personalului și evaluarea acestuia, marketingul personalului, personalul profesional. și adaptarea socio-psihologică a angajaților, pregătirea unei rezerve de personal de conducere etc.

Pregătirea specialiştilor în domeniul managementului personalului se realizează în conformitate cu standardul educaţional de stat pentru specialitatea 06.02.00. „Economia muncii și managementul personalului”. Acest document definește cerințele de bază pentru specialiștii din domeniul managementului personalului, pentru cunoștințele, aptitudinile și abilitățile acestora. Standardul, în special, prevede că un specialist în domeniul managementului personalului trebuie să îndeplinească un anumit set de cerințe. El trebuie să fie familiarizat cu învățăturile de bază din domeniul științelor umaniste și socio-economice și să fie capabil să analizeze științific problemele și procesele semnificative din punct de vedere social, precum și să fie capabil să utilizeze metodele acestor științe în diverse tipuri de activități profesionale. Specialistul trebuie să cunoască normele legale și etice care guvernează relațiile interumane, precum și principiile analizei sistemului și trebuie să fie capabil să simuleze situații. El trebuie să aibă date care să-i permită să-și continue studiile și să-și desfășoare activitățile într-un mediu de limbă străină, să posede o cultură a gândirii, să fie capabil să-și organizeze munca pe baze științifice și să înțeleagă esența și semnificația profesiei sale. El trebuie să fie capabil să găsească soluții non-standard la probleme standard și să rezolve probleme noi. Atunci când lucrează cu subalterni și colegi, un astfel de specialist trebuie să stabilească obiective și să formuleze sarcini, precum și să asigure soluția acestora.

Suportul informatic al sistemului de management al personalului este destinat colectării, sistematizării și analizării informațiilor necesare pentru luarea deciziilor de management al personalului. În trecut, subsistemul informațional era în esență un dulap de fișiere obișnuit care conținea informații despre angajați. Desigur, utilizarea unui astfel de sistem a fost, în primul rând, nu întotdeauna convenabilă și, în al doilea rând, a durat destul de mult timp, în plus, informațiile conținute în acesta erau adesea insuficiente pentru manager, motiv pentru care a fost necesar să depună eforturi suplimentare și timp pentru a selecta toate datele necesare. În prezent, datorită dezvoltării tehnologiilor moderne și a utilizării pe scară largă a calculatoarelor, subsistemul informațional este implementat pe baza unui software specializat și este o bază de date complexă pe mai multe niveluri.

Baza de informații conține de obicei următoarele informații:

Date personale ale angajaților companiei și posibili candidați pentru posturi vacante;

Extrase din legi, regulamente și diverse ordine referitoare la serviciile de personal și managerii de personal (cele principale sunt Codul Muncii (Codul Muncii) și Codul Civil (Codul Civil));

Manuale metodologice pentru calcularea diverșilor indicatori ai managementului personalului (număr de personal, salarii de bază etc.);

Informații privind motivarea angajaților (informații despre sistemul de bonusuri și stimulente);

Informații despre stagiile angajaților, cursuri de perfecționare, formare etc.

Toate documentele pentru înregistrarea relațiilor de muncă (carte de muncă, comenzi de angajare, mutare, concediere a unui angajat, carduri personale, dosare personale).

Sprijinul financiar pentru sistemul de management al personalului are ca scop strângerea de fonduri pentru rezolvarea problemelor managementului personalului, inclusiv recrutarea, selecția, utilizarea eficientă și dezvoltarea personalului.

Există două tipuri principale de finanțare a activităților de personal la o întreprindere. Primul se formează pe baza costului, al doilea - pe baza profitului. Principalele componente ale costurilor asociate cu managementul personalului includ:

Salariile lucrătorilor cheie;

Salariile personalului de conducere (manageri HR);

Contribuții la fondul de ocupare;

Contribuții la asigurările sociale și de sănătate etc.

Suportul juridic pentru sistemul de management al personalului este necesar pentru a se asigura că acțiunile managerilor de personal și ale lucrului de personal sunt în conformitate cu cerințele și condițiile cadrului legislativ.

Există două niveluri ale subsistemului juridic:

Stat, în care legiuitorul principal este statul însuși, reprezentat de guvern sau parlament, și diverse servicii publice. La acest nivel, cadrul legal include un set al celor mai importante reglementări ale Guvernului Federației Ruse și legi ale Federației Ruse, inclusiv:

Codul Muncii al Federației Ruse;

Codul civil al Federației Ruse;

Legea Federației Ruse privind contractele colective de muncă;

Legea Federației Ruse privind educația;

Legea Federației Ruse privind pensiile;

Legea Federației Ruse cu privire la fundamentele sistemului fiscal al Federației Ruse și multe altele.

Nivelul întreprinderii la care se formează cadrul legal de către fondatorii întreprinderii sau conducerea acesteia. Definit de următoarele documente legale:

Carta intreprinderii;

Acord de fundare;

Contract cu administratia.

Nivelul întreprinderii este subordonat nivelului de stat și se formează în cadrul specificat de acesta.

Principalul document juridic este Codul Muncii al Federației Ruse. Acesta reglementează următoarele probleme principale ale organizării muncii în Federația Rusă:

Procedura de încheiere a contractelor colective;

Asigurarea angajării și garantarea realizării dreptului la muncă al cetățenilor;

Timp de muncă și odihnă;

Salariile;

Garantii si compensatii;

Disciplina muncii;

Munca femeilor și tinerilor;

Conflicte de muncă;

Sindicate;

Puterile colectivelor de muncă;

asigurări sociale de stat.

Suportul tehnic al sistemului de management al personalului este asociat cu utilizarea anumitor mijloace tehnice.

De obicei, aceste mijloace tehnice sunt împărțite în două clase mari: echipamente de birou și echipamente informatice.

Echipamentele de birou sunt împărțite în mai multe grupuri:

Cele mai simple mijloace (papetărie, dulapuri, panouri de control etc.);

Mobilier de birou (mese, scaune etc.);

Mașini pentru înregistrarea datelor și reproducerea documentelor (mașini de scris, copiatoare etc.);

Mijloace de comunicare (selectori, telefoane, teletipuri etc.).

Tehnologia informatică include toate tipurile de tehnologie informatică utilizată în management. În managementul în interiorul companiei, în special în managementul personalului, sunt utilizate calculatoare personale, microcalculatoare, instrumente de telecomunicații, mașini de scris electronice, dispozitive terminale cu microcalculatoare încorporate și instrumente automate de procesare a informațiilor de text.

Într-un sistem operațional de management al personalului, calculatoarele sunt folosite pentru a rezolva diverse probleme: pentru a stoca date permanente despre angajați, pentru a înregistra munca efectuată și pentru a calcula salariile, pentru a analiza datele de personal etc. În managementul personalului, calculatoarele sunt din ce în ce mai folosite pentru a procesa mai degrabă informații textuale decât numerice, iar conceptul de „tehnologie informatică” nu mai corespunde conținutului problemelor rezolvate cu ajutorul lor.

În subsistemul de management pentru managementul personalului sunt utilizate pe scară largă mijloacele tehnice noi: copiatoare cu microcalculatoare încorporate (pentru copierea și trimiterea documentelor), baze de date cu informații pentru stocarea diverselor texte, rețele de telecomunicații intra-societate, echipamente de fotocompunere și înregistrare a vocii etc.

Marile companii moderne folosesc procesarea automată complexă a informațiilor, care combină toate mijloacele tehnice de prelucrare a informațiilor folosind cea mai recentă tehnologie și metodologie de prelucrare a informațiilor. Crearea sistemelor automate complexe se realizează în mai multe etape. În prima etapă, procesele de colectare, stocare și emitere a datelor sunt automatizate, în a doua etapă sunt introduse dispozitive de prelucrare automată a informațiilor text și dispozitive de fotocompunere, în a treia etapă, procese separate de prelucrare a informațiilor sunt integrate într-o singură etapă. -sistem casnic (combinând mijloace tehnice de informare digitală și text prin e-mail), la a patra etapă are loc trecerea la un sistem unificat de prelucrare a tuturor tipurilor de informații.

Pe baza întrepătrunderii echipamentelor de birou și a tehnologiei informatice, în prezent sunt create diverse sisteme informatice. În ceea ce privește managementul personalului, un sistem informațional este un ansamblu de elemente interconectate care asigură colectarea, prelucrarea, stocarea și transmiterea informațiilor de management. Nivelul sistemelor informaționale este influențat semnificativ de nivelul de dezvoltare tehnică a organizației și a culturii organizaționale.

Modelul fundamental al funcționării sistemului informațional poate fi prezentat astfel:

Informații primite > Procesare > Informații de ieșire

În funcție de nivelul de mecanizare a muncii manageriale și de gradul de participare la pregătirea deciziilor de management, se disting mai multe tipuri de sisteme informaționale:

Sisteme informatice simple în care întregul proces de colectare și prelucrare a informațiilor de management se realizează manual;

Sisteme informatice mixte în care oamenii colectează și procesează informații folosind mașini și mecanisme;

Sisteme de informații și referințe în care procesele de colectare și prelucrare a informațiilor sunt automatizate; aceste sisteme sunt capabile să elibereze automat certificate;

Sisteme de informare și consiliere care nu numai că procesează automat informațiile și pot emite certificate, dar sunt și capabile să ofere soluții în limitele parametrilor specificați.

Întrebări de test pentru capitolul 4.

Care sunt tipurile de operațiuni de management?

Cine este executantul operațiunilor de management?

Prezentați principiile de organizare a muncii managerilor.

Ce domenii cunoașteți pentru îmbunătățirea organizării muncii pentru personalul de conducere?

Enumeraţi principalele funcţii ale serviciului de management al personalului.

Numiți grupele de factori de competitivitate legate de managementul personalului.

Cum diferă structurile organizaționale de HR?

Numiți tipurile de structuri organizatorice pentru managementul personalului, prezentați dezavantajele și avantajele acestora.

Ce specialiști sunt incluși în serviciile de personal?

Enumerați funcțiile unui manager de resurse umane.

Care sunt sarcinile managerilor de linie și managerilor de resurse umane?

Ce subsisteme suport caracterizează sistemul de management al personalului?

Enumerați sarcinile subsistemului funcțional al sistemului de management al personalului.

Viața societății noastre este o lume a muncii a oamenilor angajați în producția materială și spirituală, în producerea de acțiuni utile pentru a servi oamenilor, în eficientizarea proceselor sociale complexe.
Găsirea unui lucrător inteligent a fost întotdeauna o problemă pe care disponibilitatea mâinilor libere asociată cu șomajul nu o rezolvă. Există un deficit de specialişti calificaţi în toate ţările şi în toate domeniile de activitate. Astăzi, o atenție deosebită este acordată muncii eficiente cu resurse de muncă. Este important nu numai să selectați specialiști competenți care îndeplinesc cel mai bine cerințele unei anumite poziții în organizație, ci și să gestionați corespunzător personalul pentru scopurile de afaceri ale companiei.

MANAGER DE RESURSE UMANE

Managerul de personal sau managerul de resurse umane (din engleză „resurse umane” - resurse umane) este o profesie relativ nouă pentru Rusia. Ca tip de activitate managerială, a luat naștere la sfârșitul secolului trecut. Unele dintre funcțiile îndeplinite de HR (un nume argotic pentru un manager de HR) i-au fost transferate de la predecesorii săi sovietici - inspectorii HR. Ei, de regulă, au efectuat înregistrări ale personalului și au monitorizat respectarea standardelor Codului Muncii. Managerul de resurse umane face același lucru, dar aceasta este doar o mică parte din sarcinile sale. Scopul principal al activităților sale este de a combina resursele umane disponibile, calificările necesare și potențialul de muncă cu strategia și obiectivele companiei.
Apariția specialiștilor de personal formați în sociologie și psihologie industrială a însemnat o adevărată revoluție în formele tradiționale de muncă a personalului. Dacă înainte de aceasta, munca de personal era o funcție a managerilor de linie de diferite niveluri și grade, precum și a angajaților serviciilor de personal implicați în activități de contabilitate, control și management (administrativ), atunci a apărut o funcție de conducere legată de asigurarea nivelului corespunzător. potențialul de resurse umane al organizației a extins semnificativ gama de sarcini și a crescut importanța acestui domeniu de management.
Un manager de resurse umane desfășoară întregul ciclu de lucru cu personalul: de la studierea pieței muncii și angajarea personalului până la pensionare sau concediere. Sarcina lui nu este doar să găsească un candidat care să îndeplinească cerințele necesare, să creeze o motivație pozitivă pentru acest post vacant, ci și să prezică cât de mult va lucra o persoană pentru afacerea organizației. Managerul de resurse umane elaborează o strategie de management al personalului, o politică de personal și o planificare a personalului; asigură organizarea personalului cu calificările necesare, nivelul cerut și focalizarea pregătirii; analizează potențialul resurselor umane, prognozează și determină nevoia de muncitori și specialiști; realizează marketingul de personal; menține relații de afaceri cu serviciile de angajare și furnizorii externi de servicii de personal; planifică organizarea și controlul pregătirii, recalificării și pregătirii avansate a specialiștilor și managerilor; și mult mai mult.

Sarcinile managerului de resurse umane

Una dintre figurile principale din Departamentul de Resurse Umane este managerul HR. Dezvoltarea istorică a diferitelor modele de management al personalului a condus la faptul că, în formarea sa, o astfel de profesie de manager de personal a trecut prin următoarele roluri profesionale:
1. Managerul de resurse umane în calitate de administrator al angajaților săi, având grijă de condiții de muncă sănătoase și de o atmosferă morală și psihologică favorabilă în organizație. De obicei, acesta este un angajat cu pregătire în sociologie sau psihologie, ale cărui funcții includ asistarea managerilor de linie în implementarea politicilor eficiente cu privire la angajații organizației.
2. Manager HR ca specialist în contracte de muncă și relații de muncă (contracte), inclusiv contracte colective. În mod obișnuit, îndeplinește următoarele funcții: exercitarea controlului administrativ asupra respectării de către salariați a termenilor contractului de muncă, înregistrarea transferurilor de locuri de muncă; ținerea evidenței personalului. Îndeplinirea acestor funcții necesită de obicei pregătire juridică.
3. Managerul HR ca arhitectul potentialului de resurse umane al organizatiei, jucand unul dintre cele mai importante roluri in dezvoltarea si implementarea strategiei de personal pe termen lung a organizatiei. Sarcina sa principală în organizație este de a asigura conformitatea organizațională și profesională a componentelor potențialului de personal al organizației cu scopurile și obiectivele sale pe termen lung. Este membru al conducerii sale superioare și are pregătire în noul domeniu de cunoștințe de management, cum ar fi managementul resurselor umane.

Există o mulțime de sarcini pe care un manager de resurse umane le rezolvă. În unele organizații, toate funcțiile HR pot fi atribuite unui singur angajat; în altele, aceste funcții sunt împărțite în mai multe persoane în departamentul HR.

Dar, în principiu, se pot distinge următoarele SARCINI DE HR:

Organizarea muncii serviciului de personal al companiei;
- organizarea si mentinerea fluxului de documente de personal;
- elaborarea documentelor de reglementare;
- formarea culturii corporative;
- controlul asupra stării climatului psihologic din echipă;
- formarea si dezvoltarea unui brand pozitiv de angajator;
- selectia si adaptarea personalului;
- motivarea personalului;
- evaluarea si certificarea personalului;
- formarea si dezvoltarea personalului,
- participarea la managementul strategic al organizației ca parte a managementului personalului;
- monitorizarea respectării legislației muncii și a legislației Federației Ruse, soluționarea conflictelor de muncă;
- control asupra respectarii reglementarilor interne de munca;
- analiza si evaluarea expertiza a pietei muncii;
- construirea muncii personalului în ansamblu, implementarea politicii de personal a companiei;
- intocmirea si furnizarea de rapoarte la solicitari relevante.

Funcțiile unui manager de resurse umane

1. Managementul personalului:
- elaborarea si implementarea politicilor de personal pentru atingerea scopurilor si obiectivelor companiei;
- analiza si prognoza evolutiei personalului in domeniile de activitate ale companiei si diviziilor individuale;
- dezvoltarea si mentinerea pachetelor motivationale si sociale pentru angajatii companiei,
- intocmirea si monitorizarea respectarii comenzilor, regulamentelor etc. legate de procesul de management al personalului;
- cercetarea personalului in vederea imbunatatirii performantelor companiei;
- intocmirea si mentinerea planurilor de adaptare pentru noii angajati, monitorizarea perioadei de proba a acestora;
- elaborarea si ajustarea tabloului de personal al companiei.
2. Recrutare:
- descrierea postului vacant (cerințe pentru candidați, analiza pieței muncii, condițiile de angajare etc.) împreună cu solicitantul acestuia, elaborarea unei metode de selecție,
- selectarea instrumentelor de căutare a personalului (agenții de recrutare, presă etc.), lucrul cu acestea,
- asistență managerilor-candidați imediati pentru posturi vacante în pregătirea participării la interviurile cu candidații (elaborarea de întrebări, tehnici de interviu etc.),
- realizarea de interviuri si, daca este necesar, testarea candidatilor.
3. Formarea și dezvoltarea personalului:
- studierea nevoilor departamentelor companiei pentru instruirea personalului;
- determinarea strategiei companiei pentru alegerea sistemelor si formelor de pregatire a personalului;
- intocmirea unui plan de pregatire si a bugetului pe baza nevoilor unitatilor structurale;
- organizarea și implementarea de cursuri de formare, atât în ​​mod independent, cât și cu ajutorul specialiștilor atrași în cadrul curriculum-ului aprobat;
- monitorizarea personalului;
- evaluarea eficacității instruirii oferite, inclusiv prin interviuri și certificare.
4. Măsurarea performanței angajaților:
- elaborarea și implementarea criteriilor de evaluare a performanței angajaților companiei împreună cu șefii diviziilor structurale;
- elaborarea și implementarea formularelor și procedurilor de evaluare și certificare a personalului;
- organizarea, coordonarea și controlul procedurilor de evaluare a performanței personalului.
5 Motivație și sistem de protecție socială:
- participarea la elaborarea propunerilor pentru sistemul de motivare a personalului companiei,
- recomandari privind nivelurile salariale in concordanta cu situatia de pe piata muncii,
- elaborarea și implementarea propunerilor de dezvoltare a sferei sociale;
- monitorizarea respectarii deciziilor aprobate privind motivarea personalului.
6 Documentația și evidența personalului:
- desfasurarea procedurilor de inregistrare, transfer, concediere a angajatilor societatii;
- mentinerea bazei de date a angajatilor,
- mentinerea documentatiilor de personal (comenzi si instructiuni pentru personal, grafice de personal, contracte de munca, fise de post, regulamente interne etc. in conformitate cu cerintele legislatiei muncii in vigoare);
- ținerea evidenței orelor de lucru efective și concediilor de odihnă ale angajaților;
- lista documentației menținute și stocate de managerul de resurse umane este reflectată în Regulamentul de informare al companiei și în lista de cazuri.
7. Reglementări administrative și legale:
- participarea la lucrările Întâlnirii cu Directorul General;
- prezenta si lucru la intalnirile desfasurate atat in cadrul companiei cat si in cadrul diviziilor individuale;
- participarea la intocmirea devizelor de cost pentru companie privind motivatia, programele sociale, instruirea si alte aspecte legate de lucrul cu personalul;
- initierea problemelor legate de implementarea integrala a functiilor de lucru cu personalul in fata conducerii societatii, elaborarea acestora, implementarea si controlul executiei acestora;
- cheltuirea fondurilor în cadrul devizului de cost declarat și aprobat;
- controlul respectarii cerintelor comenzilor si instructiunilor pentru societate legate de managementul personalului;
- folosirea drepturilor delegate de Directorul General de a angaja, remaniere și concedie salariați în numele acestuia, precum și a altor atribuții delegate;
- monitorizarea respectarii normelor legale si a legislatiei in lucrul cu personalul.

STANDARD PROFESIONAL PENTRU MANAGER HR

Un standard profesional este o caracteristică a calificărilor necesare unui angajat pentru a desfășura un anumit tip de activitate profesională (Partea 2 a articolului 195.1 din Codul Muncii al Federației Ruse). Standardul profesional este un concept nou introdus în Codul Muncii abia la sfârșitul anului 2012. Necesitatea introducerii standardelor profesionale s-a datorat faptului că caracteristicile postului cuprinse în Directoarele unificate de calificare nu mai corespundeau situației actuale de pe piața muncii. Descrierea cerințelor pentru un specialist în standarde profesionale este cuprinzătoare. Utilizează modele mai moderne sub forma unei combinații de cerințe de cunoștințe, abilități, abilități profesionale și experiență de lucru. Aceste caracteristici ale standardelor profesionale le fac elementele principale ale sistemului național de calificări care leagă sfera muncii și sfera educației profesionale.
Cerințele de calificare pentru specialiștii HR sunt determinate de STANDARDUL PROFESIONAL „Specialist în managementul resurselor umane”. Prezentul Standard profesional se aplică șefilor de departamente (servicii) managementul personalului și relațiilor de muncă și specialiștilor din serviciile de personal și instituțiile de ocupare a forței de muncă. Scopul principal al activității lor profesionale: Asigurarea funcționării eficiente a sistemului de management al personalului pentru atingerea scopurilor organizației.
Descrierea funcțiilor muncii incluse în standardul profesional

SPECIALIST IN MANAGEMENT HR
(harta funcțională a tipului de activitate profesională)*

Funcții generalizate de muncă	Funcții de muncă
Suport de documentare pentru lucrul cu personalul	Mentinerea documentatiei organizatorice si administrative pentru personal
	Mentinerea documentatiei pentru contabilitate si circulatie a personalului
	Administrarea proceselor și a fluxului de documente pentru contabilitatea și circulația personalului, depunerea documentelor de personal către organele guvernamentale
Activitati de personal	Colectarea de informații despre nevoile de personal ale organizației
	Căutarea, atragerea, selecția și selecția personalului
	Administrarea proceselor de personal și a fluxului de documente
Activitati de evaluare si certificare a personalului	Organizarea și efectuarea evaluării personalului
	Organizarea și desfășurarea certificării personalului
	Administrarea proceselor și a fluxului de documente în timpul evaluării și certificării personalului
Activitati de dezvoltare a personalului	Organizarea si desfasurarea de evenimente pentru dezvoltarea si construirea carierei profesionale a personalului
	Organizarea instruirii personalului
	Organizarea adaptării și stagiului personalului
	Administrarea proceselor și a fluxului de documente pentru dezvoltarea și cariera profesională, formarea, adaptarea și stagiul personalului
Activitati de organizare a muncii si salarizare a personalului	Organizarea muncii a personalului
	Organizarea salarizării personalului
	Administrarea proceselor si a fluxului de documente privind organizarea muncii si salarizarea personalului
Activitati de organizare a politicii corporative si sociale	Dezvoltarea politicii sociale corporative
	Implementarea politicii sociale corporative
	Administrarea proceselor și a fluxului de documente pe probleme de politică socială corporativă
Managementul operațional al personalului și al unităților organizatorice	Dezvoltarea unui sistem de management al personalului operațional și activitatea unei unități structurale
	Implementarea managementului personalului operațional și lucrărilor unei unități structurale
	Administrarea proceselor și a fluxului de documente pentru managementul personalului operațional și activitatea unei unități structurale
Managementul strategic al personalului unei organizații	Dezvoltarea unui sistem strategic de management al personalului pentru o organizație
	Implementarea sistemului strategic de management al personalului al organizației
	Administrarea proceselor și a fluxului de documente pentru managementul strategic al personalului unei organizații

*datele sunt parțiale

După cum puteți vedea, profesia de „Specialist în managementul resurselor umane” presupune diferențierea muncii. În acest sens, dezvoltatorii standardului profesional au identificat nouă funcții generalizate de muncă. Un singur standard profesional pentru un specialist în managementul resurselor umane se va aplica atât inspectorilor HR, cât și HR-ului.
La 1 iulie 2016 a intrat în vigoare un nou articol din Codul Muncii – 195.3. Determină aplicarea standardelor profesionale. Noile reguli stabilesc situații în care utilizarea standardelor profesionale devine obligatorie pentru angajatori. Dacă Codul Muncii, alte legi federale și alte acte juridice de reglementare ale Federației Ruse stabilesc cerințe pentru calificările necesare unui angajat pentru a îndeplini o anumită funcție, standardele profesionale în legătură cu aceste cerințe sunt obligatorii pentru aplicarea de către angajatori. Angajatorii, pentru care nu se va stabili obligația de a aplica standarde profesionale, le pot aplica în mod independent pentru a determina funcția de muncă a salariatului, întocmește fișele postului, la stabilirea unui sistem de remunerare etc.

CONCLUZIE

Managerii de resurse umane de astăzi nu mai sunt cei care în vremea sovietică erau numiți ofițeri de personal, care conduceau afaceri personale, scriau fișe de post și eliberau permise.
Un manager de resurse umane este un strateg. El trebuie să găsească o modalitate de a se asigura că fiecare angajat este cel mai eficient participant la activitățile organizației. Pentru a atinge obiectivele companiei, întreaga echipă are nevoie de muncă serioasă și sistematică. Mulți șefi de departamente de HR se străduiesc să implementeze conceptul HR BP (partener de afaceri) în companiile lor. Managerii de resurse umane trebuie să înțeleagă obiectivele de afaceri ale companiei și să fie pe aceeași pagină cu directorii și proprietarii de afaceri. Un bun HR este un specialist care înțelege perfect afacerea pentru care poate oferi soluția potrivită.

Recent, importanța activităților de HR în companii a devenit des discutată atât pe forumuri de pe Internet, cât și pe paginile de ziare și reviste. Opiniile sunt uneori foarte diferite. Experiența Anastasiei Kozyreva, Director HR al Alliance ROSNO Asset Management, vă permite să aruncați o privire nouă asupra rolului dvs. profesional.

„Sarcina unui specialist în resurse umane este să organizeze munca eficientă a personalului și să ajute la atingerea obiectivelor de afaceri ale companiei”, spune Anastasia Kozyreva. „Cu toate acestea, criza schimbă prioritățile, făcând unele proceduri de resurse umane mai relevante, altele mai puțin.”

Astăzi, resursele umane și planificarea strategică joacă un rol deosebit de important în menținerea și dezvoltarea unei afaceri. Prin urmare, planificarea devine sarcina cheie a managerului de HR, precum și implementarea unor programe care ajută la menținerea unei atmosfere de lucru productive și la creșterea productivității angajaților.

A.K.:„În același timp, un specialist în resurse umane nu poate primi pur și simplu soluții gata „pentru execuție” de la șefii unităților de afaceri, deoarece acestea sunt influențate semnificativ de realitățile relațiilor de muncă (standardele Codului Muncii al Federației Ruse, comportamentul psihologie, procese sociale în echipă). Criza a subliniat încă o dată că funcția de director HR este o poziție strategică în companie, iar el trebuie să fie direct implicat în luarea deciziilor.”

Începutul crizei a coincis la Alliance ROSNO Asset Management cu perioada de formare a bugetului pe 2009, susținând sesiuni strategice cu manageri de top, unde s-a discutat despre modul în care schimbările de pe piață afectează obiectivele actuale de afaceri și implementarea planurilor pe termen lung ale companiei. . Ca urmare, au fost elaborate trei strategii, de fapt, trei versiuni ale bugetului anual: o strategie de dezvoltare a afacerii, întreținerea și conservarea acesteia. Fiecare dintre ele, printre altele, prevede planificarea detaliată a resurselor umane necesare și a costurilor indirecte de personal.

Verificarea relevanței

A.K.:„Obiectivele cheie ale companiilor de astăzi sunt optimizarea costurilor, menținerea afacerilor și rezolvarea problemelor strategice, precum și dezvoltarea și inovarea, deoarece mulți înțeleg că o criză este o perioadă de noi oportunități. Având în vedere aceste obiective din punctul de vedere al lucrului cu personalul, putem evidenția următoarele aspecte care sunt relevante pentru specialiștii HR:

optimizarea structurii și numărului de personal;

optimizarea sistemului motivațional (inclusiv salarii, scheme de bonusuri, beneficii etc.);

menținerea și creșterea nivelului productivității muncii;

menținerea unei atmosfere de lucru în echipă, a unui climat socio-psihologic bun;

menținerea (sau crearea) mecanismelor pentru dezvoltarea și implementarea inovațiilor.”

Este important ca o astfel de funcție ca dezvoltarea să nu fie doar păstrată, ci să fie și una dintre cele principale. V. Godgives în cartea sa „Realitatea în palme” scrie: „Șanse noi ne sunt întotdeauna oferite sub masca necazurilor. Doar acolo unde cei slabi în spirit văd o criză, cei puternici și antrenați văd noi oportunități.”

A.K.:„Cred că orice specialist în resurse umane va fi de acord că optimizarea structurii și a numărului de angajați a devenit subiectul numărul unu în trimestrul al treilea și al patrulea din 2008. În același timp, există mai multe aspecte importante ascunse în el:

dezvoltarea de noi criterii de evaluare a eficacității;

identificarea posturilor/angajaților supuși disponibilizării;

determinarea articolelor de lege în temeiul cărora un anumit angajat va fi concediat;

dezvoltarea condițiilor și procedurilor de concediere.”

Evaluarea performanței angajaților

Elaborarea criteriilor de performanță este un aspect cheie într-o serie de proceduri de HR: angajare, concediere, stabilire de obiective conform sistemului KPI, activități de evaluare planificate. Aceasta este o practică comună, inclusiv în perioadele de dinainte de criză. Dificultatea este că criteriile obișnuite de eficiență într-o criză economică fie își pierd complet eficacitatea, fie necesită ajustări semnificative.

A.K.:„Vă dau un exemplu de dezvoltare a unui sistem de evaluare a personalului din departamentele de vânzări. În perioada de dezvoltare stabilă a pieței serviciilor de investiții a fost stabilită o normă unică de producție pentru atragerea de active pentru un consultant de investiții. A fost destul de ușor de calculat ca medie pentru piață, precum și pe baza statisticilor de vânzări din companie. În vârful crizei, vânzătorii nu ating acești indicatori și putem spune că sunt ineficienți. Cu toate acestea, dacă comparăm rezultatele lor cu cele de pe piață, suntem surprinși să observăm că cei mai apropiați concurenți ai lor au și mai puține rezultate sau chiar experimentează o ieșire de clienți.”

Pentru a distinge un vânzător de succes de unul nereușit într-o astfel de situație și pentru a decide pe cine să concedieze și pe cine să păstrați în personal, va trebui să evaluați sarcinile curente ale afacerii și cele de care compania se va ocupa în curând. viitor. După aceasta, concentrându-vă pe 3 opțiuni de strategie (dezvoltare, întreținere, conservare), analizați sarcinile cheie de afaceri ale angajatului și, pe baza acestora, identificați criteriile de evaluare a eficacității acestuia.

A.K.:„Vorbind despre concedierea angajaților, aș dori să atrag atenția asupra faptului că în ceea ce privește optimizarea numărului și a costurilor de personal, principalul lucru, desigur, este să nu mergem prea departe. De exemplu, de mai multe ori, la sfârșitul anului trecut, am auzit discuții oportuniste că se poate da afară angajații „scump” și să ia de pe piață la fel, dar „ieftini”. Un specialist în resurse umane nu trebuie să uite de un factor atât de important precum loialitatea personalului față de echipă și companie în ansamblu. Poate cântări mult mai mult într-o evaluare cuprinzătoare a angajaților (mai ales într-o situație de criză) decât competențele profesionale.”

Deci, unul dintre criteriile principale atunci când se efectuează o evaluare ca parte a optimizării numărului de angajați este loialitatea față de companie. Din acest punct de vedere, ar trebui să se acorde atenție următoarei probleme: atenuarea criteriilor de performanță în timpul unei crize permite unor angajați să-și „mascheze” rezultatele slabe.

A.K.:„Este cu adevărat important, atunci când definim noi criterii de performanță, să nu cădem într-o astfel de „capcană”. Dacă reduceți pur și simplu „rata de producție”, acest lucru îi va ajuta pe angajații individuali să ascundă motivele reale pentru neîndeplinirea planurilor și să „aștepteze” cu calm momentele dificile din companie. O persoană neloială într-o criză, cel mai probabil, nu o va părăsi - la urma urmei, găsirea unui nou loc de muncă este acum foarte dificilă. De asemenea, conducerea nu ia măsuri decisive împotriva unui astfel de angajat, deoarece rezultatele sale de performanță nu diferă mult de cele ale colegilor săi. Dar de îndată ce situația pieței se va schimba, cu siguranță se va muta la o altă companie. Desigur, se poate obiecta: Codul Muncii al Federației Ruse nu permite concedierea din cauza neloialității. Dar trebuie să recunoașteți că cheltuielile pentru un astfel de angajat nu vor aduce niciun profit organizației - nici acum, nici în viitor.”

Conducerea fiecărei companii se gândește la loialitatea personalului, la formarea și întreținerea acestuia. Astăzi, acest factor devine deosebit de important. Datorită angajaților loiali, o întreprindere poate supraviețui în condiții dificile de instabilitate a pieței. În plus, astfel de oameni economisesc resursele financiare ale organizației, lucrând mult mai eficient decât cei neloiali. Celor care sunt dedicați companiei le pasă de soarta acesteia și nu numai că sunt dispuși să le pese de bunăstarea și supraviețuirea acesteia, ci și să facă tot ce le stă în putere. Prin urmare, sunt necesare proceduri de evaluare pentru a distinge cei care sunt cu adevărat loiali de cei care „așteaptă criza”.

De exemplu, puteți folosi o metodologie care înregistrează nu numai prezența loialității la un angajat, ci și tipul și nivelul acestuia. Acest lucru vă permite să înțelegeți motivul comportamentului nedorit sau, dimpotrivă, o atitudine favorabilă față de companie. Se recomandă utilizarea unei astfel de proceduri de evaluare în combinație cu o tehnică de identificare a regulatorilor de valoare ai comportamentului organizațional, care va permite o înțelegere mai profundă a motivelor comportamentului neloial, precum și a afla ce se potrivește exact angajaților.

Noi provocări HR

A.K.:„Acum trebuie să fim deosebit de atenți la procedurile de concediere, în special la reducerea personalului, inclusiv la ținerea de conversații de „ieșire”.

Conversația despre concediere ar trebui, desigur, să fie purtată cu angajatul de către supervizorul imediat și managerul de resurse umane. Desigur, trebuie să ne pregătim cu atenție pentru această întâlnire. De exemplu, un specialist în resurse umane pe care îl cunosc a dezvoltat un algoritm pentru desfășurarea unei astfel de conversații și, de asemenea, a întocmit o listă de întrebări și obiecții comune - un fel de „ghid” pentru manageri. A simplificat semnificativ procedurile de concediere în companie și, de asemenea, a redus numărul de situații conflictuale.

Conversațiile „de weekend” au cea mai importantă funcție - menținerea imaginii angajatorului. Desigur, angajatul concediat nu experimentează emoții pozitive, iar sarcina specialistului HR în timpul unei astfel de conversații este să înlăture cât mai mult negativul. De exemplu:

ajutor la scrierea unui CV;

sugerează canale eficiente pentru găsirea unui nou loc de muncă;

trimite în mod independent CV-ul angajatului cu recomandări persoanelor de contact existente;

consiliază cu privire la o eventuală schimbare în domeniul de activitate (de exemplu, dacă dificultățile din companie care au dus la concedierea unui angajat sunt de natură industrială) etc.”

Modul în care o persoană percepe faptul concedierii depinde nu numai de el însuși, ci și într-o mai mare măsură de manageri și manageri de resurse umane. Acțiunile neconsiderate, neprofesionale pot duce la faptul că un angajat care a fost concediat:

va începe să provoace panică în echipă, „infectând” pe cei care rămân cu starea lor negativă;

va transfera problemele prost sau deloc;

în ultimele zile de muncă, îl va sabota, va folosi resursele companiei în scopuri proprii;

va cauza prejudicii intenționate organizației;

va răspândi negativitatea despre companie nu numai intern, ci și extern.

Prin urmare, este foarte important să poziționăm reducerile de personal în așa fel încât să protejeze compania de posibile consecințe neplăcute și să îi ajute pe angajații disponibilizați să își evalueze propriile perspective.

Schimbări în recrutare

A.K.:„În ciuda crizei din compania noastră, recrutările continuă. Deși, fără îndoială, sunt semnificativ mai puține posturi vacante. Însă afacerile nu stau pe loc, este necesară adaptarea la noile realități ale pieței, iar pentru aceasta, printre altele, sunt necesari angajați suplimentari.

Cu toate acestea, în procesul de selectare și evaluare a candidaților, au apărut noi întrebări care nu au apărut înainte. De exemplu:

1. Compania găsește un candidat care este interesant pentru ea. Și, poate, după criterii obiective, propunerea ei este interesantă pentru un specialist - sarcinile la îndemână, compensația oferită, situația din organizație și brand. Dar toți acești factori, care în condiții normale l-ar înclina necondiționat pe solicitant spre companie, sunt acum nivelați și sunt depășiți de altul - stabilitatea situației actuale. Candidatul spune: „De ce să vin acum la tine? Mă simt bine acolo unde sunt. Ce se întâmplă dacă mă concediezi într-o lună sau două pe baza principiului „Ultimul intrat, primul ieșit”…” Și are parțial dreptate.

2. Orice solicitant care a rămas fără loc de muncă în ultimele șase luni (în perioada concedierilor în masă) explică pur și simplu motivele situației sale: „M-au concediat. „Mulți specialiști buni au fost concediați fără discernământ (fără a le evalua eficacitatea), inclusiv eu.” Este destul de greu de înțeles veridicitatea acestui răspuns. Până la urmă, unele companii, din păcate, s-au trezit în situația de a fi nevoite să reducă departamente întregi și au fost concediați și angajați profesioniști valoroși. Și atunci candidatul este sincer. Dar totuși, în multe organizații, înainte de concedieri, se efectuează evaluări ale personalului, iar solicitanții de concediere sunt selectați cu atenție. În acest caz, departe de cel mai bun personal ajung în rândurile lor. Și atunci candidatul este necinstit.”

Atunci când recrutează personal, managerii de resurse umane au nevoie acum de următoarele abilități:

lucrul cu obiecții și întrebări dificile din partea solicitanților;

evaluarea eficacității și valorii unui angajat pentru companie, iar pentru aceasta trebuie să fiți capabil să distingeți cuvintele adevărate de cele false, să diagnosticați cunoștințele și abilitățile reale.

Problemele selecției și demiterii sunt într-adevăr foarte acute acum, dar nu mai puțin importante sunt problemele motivației. Și sunt conectate cu trei sarcini principale:

optimizarea costurilor;

menținerea loialității personalului;

creșterea productivității angajaților.

Sfaturi HR: optimizarea costurilor

A.K.:„Modalitățile de optimizare a schemei motivaționale depind în mare măsură de ce sistem a fost adoptat de organizație, de ce beneficii consideră necesar să le păstreze și de ce poate refuza prima (sau ultimul). Principalul criteriu în această chestiune este dacă beneficiile în companie au fost un tribut adus modei sau au reprezentat o utilizare justificată vizată a fondului de salarii, a fondului de bonusuri și a fondurilor de sprijin social.

În mediul HR, un sistem de motivare nereușit este adesea numit în mod ironic „sistem de demotivare”. Încercați să nu transformați schema de motivație în ea în timpul optimizării.”

Într-o situație de reducere a costurilor și schimbări forțate în schemele de motivare materială, pare importantă întărirea componentei nemateriale. În acest sens, problema menținerii unei atmosfere de lucru în echipă devine relevantă. În condiții de instabilitate într-o organizație, dispozițiile decadente nu sunt neobișnuite, iar acest lucru nu poate decât să afecteze eficiența muncii oamenilor.

A.K.:„Aș dori să remarc necesitatea specială de a informa personalul despre situația actuală a companiei. S-au spus și scris multe despre asta, dar în timpul unei crize această problemă devine mai acută. Pentru a înțelege mai bine, voi da o metaforă.

Într-o zi, zburam înapoi dintr-o călătorie de afaceri. Apropiindu-se de aeroport, pilotul a anunțat o aterizare iminentă. Din cauza norilor pământul nu se vedea, dar judecând după senzații, chiar coboram. Totuși, după cele 20 de minute necesare nu am aterizat, mai mult, câștigam din nou altitudine. Ne-am învârtit așa timp de aproximativ o oră. Odată prin fereastră, pământul a devenit vizibil pentru o vreme, apoi ne-am ridicat din nou spre nori. Pasagerii se așteptau măcar la unele explicații de la personal, dar nu ne-au spus nimic. Într-o astfel de situație, începi să simți, dacă nu frică, atunci o emoție foarte neplăcută - nu poți influența ceea ce se întâmplă.”

Merită nu doar să acordați atenție informațiilor obligatorii, ci și să le gestionați. Într-o criză, contribuția unui individ devine vizibilă. Acum, mai mult ca niciodată, fiecare angajat are puterea de a face o mare diferență și de a face diferența. Și este important să-l lăsați să înțeleagă acest lucru, subliniindu-i astfel importanța și motivându-l, poate chiar la acțiuni neașteptate.

Informarea în timp util a oamenilor despre ceea ce se întâmplă în companie este deosebit de importantă astăzi; în plus, este important ca deciziile luate „la vârf” să ajungă la ei cu acuratețe și la timp. Situația opusă dă naștere la zvonuri, speculații și, în unele cazuri, la frică. Toate acestea duc la faptul că motivația angajaților scade; personalul trăiește vorbind despre probleme, punând sarcinile de lucru pe plan secund. Aproape toată lumea încearcă să „încerce” situația existentă pentru ei înșiși.

In astfel de conditii, un specialist HR trebuie sa lucreze pentru a neutraliza sentimentele negative din companie, folosind intalniri scurte, intalniri, publicatii corporative, si astfel sa mentina o atmosfera de lucru.

„Ar trebui să spun tot adevărul?”

A.K.:„Această problemă nu poate fi evitată. La urma urmei, dacă situația este dificilă, îi demotivează pe mulți și le provoacă stări depresive. Pe de altă parte, nu ar trebui să le dai oamenilor speranță care este destinată să se risipească chiar a doua zi. Prin furnizarea de informații incorecte în încercarea de a încuraja personalul, puteți cădea într-o capcană: mulți angajați sunt destul de capabili să evalueze în mod obiectiv situația sau cel puțin să ghicească despre starea reală a lucrurilor din companie. După ce au primit o versiune oficială diferită de cea reală, vor înțelege că conducerea încearcă să ascundă ceva sau chiar să-i înșele. Și în mod clar nu acesta este rezultatul pe care managerii se bazau, înfrumusețând realitatea.

Concluzia este simplă: vorbiți deschis despre faptele disponibile, dar nu uitați să subliniați totul, chiar și micile realizări. Dacă acest lucru nu a fost acceptat anterior în companie, merită să introduceți un newsletter periodic de știri interne, care să evidențieze toate micile și, mai ales, marile succese către depășirea crizei.”

Cu alte cuvinte, trebuie să le spui oamenilor ceea ce văd deja, pentru a preveni apariția speculațiilor. Este necesar să îi ajutăm pe angajați să tragă concluziile corecte care vor duce la creșterea eficienței. Nu trebuie să spuneți nimic care ar putea avea un impact negativ asupra afacerii.

O sărbătoare a sufletului sau o sărbătoare în timpul ciumei?

În zilele noastre, majoritatea evenimentelor corporative sunt percepute ca o „sărbătoare în timpul ciumei”.

A.K.:„Cred că este o chestiune de a comunica informații personalului. Trebuie să fii sincer cu oamenii. Compania va arăta ciudat, iar angajații săi vor percepe acțiunile sale ca fiind inconsecvente, dacă aud în mod constant despre reducerea costurilor și o experimentează în mod direct și, în același timp, conducerea le organizează o vacanță corporativă. Un astfel de eveniment poartă un mesaj informativ: „Totul este bine, te poți relaxa”. În timp ce nu există nicio modalitate de a te relaxa acum.”

Pe de altă parte, tocmai într-o situație de criză oamenii au nevoie în special de o vacanță. Desigur, nu vorbim despre un banchet magnific, care este complet nepotrivit astăzi. Puteți aranja o mică sărbătoare.

Când informațiile sunt comunicate corect, angajații își vor da seama că acum trebuie să profite la maximum de investiția lor. Cu toate acestea, oricât de loială este o persoană companiei, îi este greu să facă față unei stări prelungite de oboseală, instabilitate etc. Afectează atât sănătatea, cât și eficiența muncii. Angajații se îmbolnăvesc mai des, atenția lor scade, oboseala și agresivitatea încep să predomine, ceea ce afectează în cele din urmă comunicarea cu clienții, și nu numai. Desigur, nimic din toate acestea nu contribuie la un mediu de lucru pozitiv. Prin urmare, dacă există o oportunitate de a aduce o mică vacanță în viața personalului, atunci merită făcută.

Problema lipsei de fonduri rămâne. Cu un buget zero, poți veni cu o vacanță „din nimic” - tot ce ai nevoie este creativitate, imaginație și puțin timp. De exemplu, organizați o seară tematică. Amintiți-vă de filmele vechi sau de tradițiile naționale ale diferitelor țări. Nu este absolut necesar să pregătiți cadouri. Principalul lucru este să te joci frumos cu tema serii și să aduci oamenii împreună.

A.K.:„Într-adevăr, implicarea angajaților în organizarea unei mici vacanțe corporative oferă o oportunitate de a scăpa de stres, de a se exprima într-un alt domeniu de activitate, de a comunica cu colegii și de a-i cunoaște puțin mai bine. Și, desigur, toate acestea întăresc spiritul de echipă și contribuie la apariția unui sentiment de „noi”, care este atât de necesar pentru ca compania să depășească orice dificultăți.”

Dezvoltare și inovare – capabilități moderne de HR

A.K.:„O criză este o perioadă de schimbare și de oportunitate, care nu poate decât să afecteze strategia companiei. Dezvoltați o procedură pentru generarea de noi idei de afaceri: propuneri de raționalizare (cum să îndepliniți sarcinile curente mai eficient și mai economic), noi direcții de afaceri (ce este nou sau relevant într-o criză pe care compania le poate oferi clienților). Puteți organiza, de exemplu, un comitet de inovare, care va include manageri de top și angajați cheie. Dacă întreprinderea este mare, cu o structură complexă și ramificată, astfel de comitete de inovare pot fi create în fiecare unitate de afaceri. Mai mult, având în vedere că o criză este un moment de oportunitate, nu ar trebui să promiți un bonus pentru o idee bună (cel mai probabil, bugetul disponibil oricum nu va permite acest lucru). Este mai bine să-i oferi angajatului oportunitatea de a implementa și de a-și aduce ideea la viață.”

Acum este momentul în care oamenilor ideologici și talentați trebuie să li se dea undă verde și să fie sprijiniți în toate modurile posibile. Nici un efort în timpul unei crize nu va fi de prisos. Fiecare pas poate fi decisiv. „Cel mai bun mod de a prezice viitorul este de a participa activ la crearea lui!”

Așadar, revenind la întrebarea principală a articolului, observăm că rolul unui specialist în resurse umane în condițiile actuale nu s-a schimbat, dar criza a pus accentul diferit, adăugând sau modificând astfel principalele funcții de resurse umane. Sarcinile cele mai presante acum sunt cele legate de planificare, menținerea unei atmosfere de lucru pozitive și creșterea productivității personalului.

Anastasia Kozyreva, Roman Bannov, Anna Chumakova