У дома » ХоРеКа » Екип на проекта. Ключови хора във вашия проект

Екип на проекта. Ключови хора във вашия проект

Екипът на проекта- съвкупност от лица и групи, участващи в изпълнението на даден проект и отговорни пред ръководителя или ръководителя на проекта за изпълнението им. За големи и средни проекти с десетки, стотици, хиляди участници, екипът на проекта често се разбира като управление на проекта, състоящ се от ръководител на проекта и мениджъри, отговорни за отделните области на дейност (функции). Типичният състав на такъв екип е показан на фиг. 6.1. За малки проекти, където броят на участниците, пряко участващи в изпълнението на проектните задачи, не надвишава 10-12 души, всички те принадлежат към екипа на проекта.

Екипът е основният елемент от структурата на проекта, тъй като екипът осигурява изпълнението на концепцията на проекта.

За да организирате ефективен проектен екип (за разлика от проста група от хора, работещи по слабо свързани задачи), са необходими следните условия:

определяне състава на екипа по проекта, както и ясно описание на ролите и отговорностите на неговите членове;
ясно дефинирани и разбираеми цели на проекта;
реалистичен план и срокове за изпълнение на проекта;
разумни и приемливи правила (процедури, дефиниращи информационни потоци, комуникации, организиране на екипни срещи и др.);
лидерската роля на ръководителя на проекта.

Ако някое от тези условия не е изпълнено, постигането на ефективно екипно представяне става по-трудно.

Ориз. 6.1.

Концепцията за екипна синергия и екипна ефективност

Ако разбираме екип като група от хора, които работят заедно за постигане на обща цел, основното ще бъде загубено, което прави екипа най-ценният ресурс на проекта. Има значителни разлики между отборите и групите. II се състои в това. че екипът притежава свойството синергия.

Терминът "синергия" идва от гръцкото "synergos" - съвместна работа. Има положителни и отрицателни синергии. Същността на положителната синергия се крие във фразата: „Цялото е по-голямо от сбора на отделните му части.“ Съответно, при отрицателна синергия, цялото е по-малко от сумата на отделните му части. Символично тези две състояния могат да бъдат записани по следния начин:

положителна синергия: 1 + 1 + 1 + 1+1 = 10;
отрицателна синергия: 1+1+1+1+1 = 2 (или дори -2). Така положителната синергия осигурява ситуация, при която общата производителност на групата е значително по-голяма от простата сума на производителността на нейните отделни членове.

Илюстрирайки концепцията за синергията, американските изследователи К. Грей и Е. Ларсън дават следната история на един от ръководителите на проекта: „Ние не работихме като един голям екип, а бяхме разделени на няколко подгрупи, според специалностите – маркетинг, системи , и т.н.Много време отделихме на взаимни критики и оплаквания един срещу друг.Когато работата по проекта започна да изостава от графика,всеки започна да се оправдава и да обвинява другите.След известно време спряхме да си говорим и комуникирахме само чрез имейл. В крайна сметка бяхме разпръснати и "Поканиха друг екип да спаси проекта. Това беше един от най-лошите проекти в живота ми." Същият мениджър обаче си спомня и положителна случка: "Отборът беше пълен с ентусиазъм. Разбира се, всички ние имахме своите проблеми и грешки, но не ги избягвахме или криехме, а понякога успявахме и в невъзможното. Всички ние живяха за проекта и се нуждаеха един от друг "В същото време всеки се опита да направи най-доброто от себе си и по този начин насърчи другите. Това беше един от най-вълнуващите епизоди в моята работа."

По този начин синергията е знак за високоефективна работа на екипа по проекта. Характеристики на ефективните екипи с положителна синергия,може да се представи по следния начин.

1. Всеки член на екипа има чувство за обща цел, всеки член на екипа е готов да работи за постигане на целите на проекта.
2. Екипът знае кои членове имат какви способности и знания и ги използва за работа по проекта, ако е необходимо. Екипът с готовност се подчинява и приема авторитета на онези, чиито знания и квалификация са важни за непосредствената задача.
3. Членовете на екипа се третират еднакво и работят като равни, което помага за постигането на целите и поддържа сплотеността и добрия морал.
4. Енергията на екипа е насочена към решаване на проблеми, а не към изглаждане на отношения и конкуренция. Насърчават се различни мнения и свободният им обмен.
5. За да се насърчи креативността и поемането на риск, грешките се разглеждат като възможности за учене, а не като наказание.

Членовете на екипа си поставят високи стандарти за ефективност и се насърчават взаимно да постигат целите на проекта.

6. Членовете на екипа го смятат за неразделна част от себе си и важен източник както на професионално, така и на лично израстване.

Ефективните екипи стават лидери, постигат технологични пробиви, създават напълно нови продукти, надминават очакванията на клиентите, а също така завършват проекти предсрочно, на по-ниски разходи, с високо качество. Техните членове са обвързани от взаимозависимост и обща цел. Те се доверяват един на друг и демонстрират висока степен на сътрудничество.

За да се осигури ефективна екипна работа с висока синергия, първо е необходимо да се планира съставът му и да се определят желаните психологически и професионални характеристики на неговите членове. Най-често ръководителите на проекти не правят това нарочно или допълват екипа, тъй като възникват нови задачи, които не могат да бъдат решени с усилията на съществуващите членове. В някои случаи ръководителят на проекта знае състава на екипа, но не смята за необходимо да запознава членовете му един с друг; в резултат на това пълният състав на отбора е известен само на него. Това поведение показва най-малкото липса на разбиране за значението на обединяването на силите за постигане на максимална синергия.

Високо ниво на екипна синергия се постига, когато са изпълнени следните условия:

яснота на целите на проекта;
реалистичен план;
приемливи правила за организиране на работата по проекта;
ръководство на ръководителя на проекта.

Нека разгледаме характеристиките на прилагането на тези принципи в практиката на управление на проекти.

Яснота на целитепроект означава, че целите на проекта са известни в общи линии от самото начало на всички членове на екипа на проекта. Необходима е обаче екипна работа за детайлизиране на целите на проекта, тяхното изясняване и количествено определяне и за разработване на ясни дефиниции и описания на целите, които всички членове на екипа разбират, приемат и желаят да поемат отговорност за тях.

Реализъм на планаозначава, че ефективната работа в екип е силно зависима от наличието на план на проекта и график на проекта, които трябва да отразяват реалистичната способност на членовете на екипа да завършат планираната работа навреме. Екипът трябва да е добре запознат с плана на проекта и работните графици, за които е готов да отговаря и към които се е ангажирал да се придържа.

Приемливи правила за организиране на работата по проектаса необходими, за да се избегне объркване и яснота по отношение на това как и от кого трябва да се планира проектът, как да се инициира започването на работа и как да се оценява, докладва за извършената работа, разрешават конфликти и т.н. Всяка организация трябва да има свой собствен набор от процедури, които обхващат всички важни области на проекта и неговата среда. При големи проекти такива процедури обикновено се установяват за всеки конкретен проект, въз основа на неговите специфики и цели, и се разпространяват под формата на брошура, инструкции, бележка или подобен документ до всички членове на екипа. Желателно е, когато е възможно, проектните процедури да възпроизвеждат в позната за хората форма установените корпоративни процедури и практики за извършване на работа в организацията, без да ги дублират или да им противоречат. Установените правила за изпълнение на работата в организацията обаче не трябва да се разглеждат като вечен и неизменен закон: ако е необходимо за постигане на целите на проекта, те могат да се променят, ако тези промени допринасят за тяхното постигане.

Ръководство на ръководител на проектиозначава, че ръководителят на проекта трябва да ръководи проекта, да стане негов ръководител. Успешните ръководители на проекти използват различни методи и средства за постигане на лидерство, които, от една страна, зависят от техните лични качества, опит, комуникационни умения и професионална подготовка, а от друга, от характеристиките на проекта и неговата среда.

Лидерството на ръководителя на проекта се оценява по следните параметри.

Поведение на лидера.Мениджърът на проекти не трябва да разчита на конкретен стил на поведение, за да повлияе на поведението на другите. Различните ситуации изискват различни подходи, така че лидерите трябва да реагират гъвкаво на променящите се работни обстоятелства и психологическото състояние на служителите.
Методи за мотивация.Необходимо е да се познават нуждите на екипа, за да се идентифицират успешно мотиваторите и да се планира работата така, че нуждите им да бъдат задоволени в максимална степен.
Междуличностна и организационна комуникация.Редовно възникват конфликтни ситуации. Неформалните срещи могат да бъдат полезни за разрешаване на проблеми и конфликти.
Способност за вземане на групови решения.Разработването на решения с участието на членовете на екипа ви позволява да използвате знанията и опита на членовете на екипа, повишава мотивацията за тяхната работа, укрепва единството на екипа и накрая (и това е най-важното!) ви позволява да направите по-добри решения.

Терминът „модерен екип“ стана много модерен в Русия. Броят на интерпретациите на това понятие е близък до броя на хората, които го използват. Ето защо в тази статия ще се опитам да дам разбирането за „екипи в проект“, което се използва в съвременното управление на проекти (управление на проекти, управление на проекти) в рамките на международните стандарти, изисквания и норми на професионалната дейност на ръководителите на проекти и мениджъри.

1. Управление на проекти

В момента в Русия има нарастващ интерес към управлението на проекти (PM) като най-ефективната организационна и дейностна парадигма и управленска култура за изпълнение на проекти. Въпреки това, поради своята новост, самият PM като професионална област на дейност често се тълкува в понятията и връзките на системния анализ, управлението на системите, информационните технологии и др., Или се бърка с такива видове управленски дейности като администрация, лидерство , и контролиране.

PM все още не е широко разпространен в Русия поради факта, че това е фундаментално нова организационна и професионална пазарна култура за руските лидери, мениджъри и мениджъри. За да променят хората своята култура на професионална дейност - а това е промяна в ценностната система, манталитета и начина на действие - са необходими значително време и целенасочени усилия.

Съществуват различни дефиниции на проект, управление на проекти, управление на проекти и други термини от областта на управлението на проекти в източници, които имат нормативен характер (бази от знания, стандарти) във връзка с дейността на професионалните ръководители на проекти.

По-конкретно, управлението на проекти, като вид професионална дейност, включва планиране, организиране, наблюдение и контрол на всички аспекти на проекта при непрекъснатото постигане на неговите цели. А управлението на проекти е:

от една страна, процесът (процесите) на използване на знания за управление на проекти, умения, методи, инструменти и технологии за управление на проекти при изпълнение на проект, за да се постигнат ефективно поставените цели с определено качество, навреме и в рамките на одобрения бюджет и в съответствие с очакванията на участниците;
от друга страна, група от хора (роли), управляващи проекта, тоест осигуряващи процеси на управление, комуникация и вземане на решения за изпълнението на проекта.

Управлението на проекти в по-широк смисъл е професионална дейност, насочена към получаване на ефективни резултати чрез успешно изпълнение на проекти като целенасочени промени.

Едно от основните понятия в PM е понятието „екип“, а в управлението на проекти - управление на човешките ресурси на проекта, което включва процесите на планиране, формиране и създаване на екип (Team Building), неговото развитие и поддръжка на дейности ( Екипно развитие), трансформиране или разпускане на екипи. (Въпросът за целесъобразността на създаването на нови термини и фрази в такова количество, особено тези, които са пряко копие на английски език, е спорен. Тук само отбелязваме, че в тази статия авторът разграничава управлението на персонала и трудовите ресурси като формално измерими величини от това, което е формализирано в много по-малка степен и това, което често се обозначава с комбинация от думи, която не е много приятна за ухото: „човешки фактор“ — Ред.)

2. Екип за управление на проекта

2.1. Екипи в проекта

Най-общо формирането и създаването на екип се разбира като процес на целенасочено „изграждане“ на специален начин на взаимодействие между хората в група (наричан екип), който им позволява ефективно да реализират своя професионален, интелектуален и творчески потенциал в съответствие със стратегическите цели на тази група (екип). Екипът в този случай се определя като група от хора, които взаимно се допълват и заместват при постигане на целите си.

Условно можем да дефинираме четири вида екипи (групи), класифицирани според съдържанието на тяхната работа, които най-често се формират явно или скрито в практическата дейност на предприятията.

1. Екипи, които създават нещо ново за организацията или вършат работа, която не е правена преди.

Проектните екипи (project Teams) изцяло попадат в тази група. Те имат временен характер, което се определя от същността на проекта като временна специфична организационна форма за постигане на цели и решаване на уникални проблеми.

2. Екипи (групи), които се занимават с проблеми, цели и задачи в предприятието чрез анализ, контрол и препоръки.

Екипи за одит и контрол, екипи за оценка на качеството.

3. Екипи (групи), които не са специални, но формират постоянна част от организационното развитие и осъществяват процеса на производство и изпълнение на повтаряща се работа.

Производствени екипи (групи), търговски екипи и сервизни екипи (екипи, групи).

4. Множество изпълнителни управленски екипи.

Тези екипи обикновено се формират на най-високите нива на управление на предприятието и са под формата на изпълнителни комитети, управленски екипи или висше ръководство на предприятието.

Примери за най-често срещаните команди (групи) са дадени в табл. 1.

Таблица 1. Примери за отборна класификация

Видове екипи: CP - Проектен екип; Управленски екип - Управленски екип (група) (вижте параграфи 2-4 по-горе).
№	Екипно назначение	Съдържанието на произведението	Тип екип	Форма и време на съществуване
1	Реинженеринг	Управление на процеси на дълбока трансформация (реално създаване на „нова“ компания)	КП	Временно
2	Разработка на продукти и процеси	Управление на разработването на нови продукти и организационното развитие на компанията	Великобритания	Константа
3	Управление на кризи	Извеждане на фирма от кризисна ситуация	КП	Временно
4	Осигуряване на производствена дейност	Ръководство и изпълнение на производствената работа	Великобритания	Константа
5	Решаване на проблеми, помощ и съдействие	Оценяване и разрешаване на организационни и възникващи проблеми	КП	Временно
6	Бенчмаркетинг	Маркетинг на дейностите на подобни предприятия и разработване на стратегия за постигане на по-добри резултати	Великобритания	Константа
7	Управление на проекти за изпълнение	Проектиране и въвеждане в експлоатация на ново оборудване (технологии)	КП	Временно
8	Група за качество	Въвеждане и внедряване на тотално управление на качеството (TQM - тотално управление на качеството)	Великобритания	Константа
9	Иновация	Проектиране, развитие и внедряване на нови идеи и инициативи в организацията	КП	Временно
10	Одит и контролинг	Оценка на ефективността на организацията и процесите	Великобритания	Константа
11	Ново бизнес развитие	Проектиране, формиране и развитие на нов рисков бизнес за компанията	КП	Временно
12	Управление на текущата дейност	Вземане и прилагане на управленски решения на високо ниво	Великобритания	Константа

В организационната структура на големите проекти и в тяхното управление могат да се разграничат поне три вида проектни екипи.

1. Екип по проекта (PT)— организационна структура, създадена за периода на изпълнение на целия проект или една от фазите на неговия жизнен цикъл. Задачата на ръководството на екипа на проекта е да разработи политики и да одобри стратегията на проекта за постигане на неговите цели. Екипът включва лица, представляващи интересите на различни участници в проекта.

2. Екип за управление на проекти (PMT)— организационна структура, която включва тези членове на CP, които участват пряко в управлението на проекта, включително представители на отделните участници в проекта и техническия персонал. При сравнително малки проекти КПС може да включва почти всички членове на КП. Задачата на PMC е да изпълнява всички управленски функции и да работи в проекта, докато той напредва.

3. Екип за управление на проекти (PMT)- организационна структура, ръководена от ръководителя на проекта (главен мениджър) и създадена за периода на изпълнение на целия проект или неговата фаза. Екипът за управление на проекти включва лица, които пряко изпълняват управленски и други функции по управление на проекти. Основните задачи на екипа за управление на проекти са прилагане на политики и стратегии на проекта, прилагане на стратегически решения и прилагане на тактическо (ситуационно) управление.

2.2. Връзка между различни екипи в един проект

Въпросът кога и защо е необходимо да се разграничат няколко типа екипи в един проект изисква изясняване и дали си струва да не се усложнява ситуацията.

Световната практика показва, че разделянето на екипи е препоръчително в проекти, в които е необходимо ясно да се записват позициите на различните му участници (права, правомощия, отговорности, дял от участието и дялове в печалбата и др.). По-специално, разпределението на няколко проектни екипа е препоръчително за големи, смесени, средносрочни и дългосрочни проекти или когато броят на участниците в проекта е доста голям и техните интереси са противоречиви.

Основният критерий за ефективността на екипите в един проект е неговият успех. Ако главният ръководител на проекта вярва, че диференцирането на екипа намалява рисковете и допринася за успеха на проекта, то в този случай той е този, който поема пълната отговорност за успешното постигане на целите на проекта. Той обаче трябва ясно да определи условията за изпълнението му, да даде формално описание, разделяне и консолидиране на компетенциите на различните видове екипи по проекти. В съвременната култура на управление на проекти (както „западна“, така и „източна“) този факт е осъзната необходимост за успешното изпълнение на всеки проект.

Тъй като екипите в един проект се различават по своите цели, задачи, компетенции и ниво на отговорност за резултатите от проекта, тяхната позиция, място и роля в проекта и по отношение на проекта се определят от целите на лицата, включени в тях и представители на участниците в проекта, степента на участие на екипа в процесите на проекта и нейните отговорности.

CP се организира, като правило, за дългосрочни проекти с голям брой участници, които може би не участват пряко в управлението на проектните процеси, но определят политиката и стратегията на проекта въз основа на собствените си интереси.

PMC също се организира за сравнително големи проекти или когато проектът („контролиращо участие“) е основно собственост на изпълняващата (или родителската) организация. В този случай определени управленски функции или изпълнението на определени процеси по проекта могат да бъдат поверени на технически персонал или функционални отдели на организацията (например част от функциите за управление на разходите по проекта или комуникации, свързани с информационната инфраструктура на изпълняващата организация).

Характеристика на КМП е, че той заема едновременно външна (субект на управление) и вътрешна (елемент, който се променя в хода на проекта) позиция по отношение на проекта (като обект на управление) и процесите на неговото изпълнение.

Въпросът е също така, че KMP е набор от управленски роли, които могат да се изпълняват от няколко души или от един професионално компетентен главен ръководител на проекта. Този набор включва роли като „мениджър“, „администратор“, „обучител“, „лидер“, „мениджър на проекти“, „мениджър на проекти“. Във всеки конкретен случай разпределението на функциите за управление на ролите между лицата, участващи в проекта, тяхната пълнота и съдържание са уникални, в зависимост от много фактори (културата на изпълняващата организация, класа, тип и вид на проекта, наличните ресурси и др. .).

Връзката между тези типове екипи зависи от проекта. При големите проекти наличието на три вида екипи е съвсем очевидно. И в малки проекти KP и PMC могат да се „вместят“ в KMP.

Един от критериите за идентифициране на няколко екипа в един проект е осъществимостта на разпределяне на отговорностите между различните участници и персонала на проекта на нивата на вземане на решения (виж Фиг. 1).

Ориз. 1. Нива на вземане на решения от различни проектни екипи.

Разделянето на компетенциите в областта на вземането на решения - политически, стратегически и тактически, тяхното изпълнение и осигуряване на оперативно управление ни позволява да оценим осъществимостта на създаването на определени проектни екипи в рамките на конкретен проект.

2.3. KMP цели в проекта

KMP трябва да задоволява интересите на Клиента и другите участници в проекта, които не са членове на екипа, които се изразяват под формата на декларирани и/или латентни (скрити, непосочени изрично. - Ред.) цели. Например, в проект може да се подчертаят: целите на клиента; целите на участниците в проекта в екипа; целите на други участници в проекта, които не са членове на екипа; цели на организацията майка (изпълнител); цели на проекта; отборни цели; целите на членовете на екипа.

На практика целите на ILC, интересите на участниците и съответните цели и задачи на проекта (декларирани и латентни) често са противоречиви. Множеството интереси и цели на различните участници в проекта определя и зоната на техния конфликт (виж фиг. 2). Следователно квалификациите, уменията и изкуството на управление на проекти играят решаваща роля за постигането на онази част от целите на проекта, която е свързана с удовлетворяването на очакванията на неговите участници.

Ориз. 2. Цели в проектната среда и в проекта, чиито носители са различни участници в проекта.

Задачите, първоначално поставени пред екипа за управление на проекта и възникващи по време на неговото изпълнение, се определят изцяло от набора от тези декларирани и латентни цели, носители на които са участниците в проекта.

3. Създаване и развитие на КМП

3.1. Същност и характеристики на ILC

Трудността при създаването и разработването на ефективен KMP се дължи на факта, че той заема тройна позиция в изпълнението на проекта.

От гледна точка на системния подход: КМП е субект на управление по отношение на процеси и обекти на управление (субектно-обектни отношения) в проект с всичките му присъщи задачи и функции.
От гледна точка на психологическия подход: CMP е самоуправляващ се и саморазвиващ се субект (субектно-субектни отношения). В рамките на PM тази позиция се определя чрез саморазвиваща се, самоориентирана и самомотивираща KMP.
От гледна точка на проектния подход: KMP е цялостен развиващ се елемент от технологията за изпълнение на проекта.

От друга страна, KMP е основата на всяка технология за управление на проекти и е интегриран набор от разнородни елементи. Непълен списък от характеристики, елементи и компоненти на KMP (виж таблица 2), които трябва не само да бъдат взети предвид, но и свързани в интегрираното пространство на проекта, показва сложността на задачата за формиране и създаване на един или друг тип на екип в проект.

Таблица 2. Характеристики, елементи и компоненти на KMP:

култура
Синергия
Комуникации
Лидерство
Квалификация на персонала
Организация
Промоция
Мотивация
Позиции
Система от ценности
Манталитет
Етика
Конфликти
Неформално общуване
Стилове
Решения
Делегиране
Функции
Компетенциите
и други

Но основният проблем при създаването на CMP не е толкова в трите му „същности“ (ипостаси), в количеството и качеството на елементите, а във факта, че целият този набор от елементи трябва да работи координирано и целенасочено. Освен това е трудно да се идентифицират приоритети от този набор, тъй като те могат да се променят за различни цели и на различни фази от жизнения цикъл на проекта. Следователно при създаването и разработването на CMP са необходими технологии, които биха позволили интегрирането на членове на CMP в работното пространство на конкретен проект по време на неговото изпълнение по целенасочен начин за конкретни цели и задачи. Този тип технология се нарича междукултурна и междупрофесионална интеграция (В този случай имаме предвид пресичането, кръстосването, смесването на култури и професионализма на членовете на екипа в интегрираното проектно пространство по целенасочен начин.) и се използват както когато създаване на KMP и при интегриране на KMP в проект (фланци GOST 12821-80).

При формирането на екип трябва да се има предвид, че ефективна KMP не може да бъде създадена „като цяло“ за всеки проект. За всеки конкретен проект е необходимо да се създаде CMP, който е най-адекватен за него. Освен това не говорим за подмяна на персонал, а за преразпределение на управленски роли, взаимоотношения между членовете на CMP, отговорност и т.н. В противен случай възлагането на изпълнението на нов проект на екипа на друг проект без неговата „технологична настройка“ за изпълнение на други уникални задачи (нека ви напомня: всеки проект е уникален по своята дефиниция) почти винаги води до неадекватност и неефективност на екипните действия по отношение на новия проект.

Трябва също така да се има предвид, че IMP се променя, когато проектът преминава от една фаза към друга. Промените засягат не толкова персоналните участници в проекта, а преразпределението на ролите, функциите и отговорностите между членовете на Комисията. Това означава, че с развитието на проекта някои хора, които имат „тежест“ и значение в една фаза на проекта, ще загубят „тежестта“ си в него, когато преминат към друга фаза. Конфликтът на интереси е очевиден, но такъв конфликт се разрешава много трудно и често с големи загуби за проекта. Изкуството на управлението на проекти се крие в превръщането на конфликта в градивна посока.

3.2. Етапи на съществуване на ILC

Периодът на съществуване на KMP винаги се свързва с началото и края на проекта. Следователно има пет етапа от съществуването на ИМК.

Формиране – членовете на екипа се обединяват с желание за сътрудничество.
Интензивно формиране (щурм) - след началото на съвместната работа се оказва, че мненията на членовете на екипа относно начините за постигане на целите на проекта и подходите за неговото изпълнение са различни, което може да доведе до спорове и дори конфликти.
Нормализиране на дейностите - членовете на екипа постигат взаимно съгласие в резултат на преговори и компромиси и разработват норми, на базата на които ще се основава по-нататъшната им работа.
Изпълнение на плановете на проекта (изпълнение) - след повишаване на мотивацията на членовете на екипа и ефективността на работата му, процесът на изпълнение на проекта се стабилизира и екипът на проекта може да работи с висока ефективност през целия период на неговото изпълнение.
Трансформация на екип или неговото разпускане (трансформиране) - прекратяването на работата на екипа след приключване на работата по проекта изисква решение за бъдещата работа на членовете му. До края на даден проект представянето може или да се увеличи (членовете на екипа се съсредоточават върху изпълнението на задачата с доста ясна представа за бъдещето си) или да намалее (членовете на екипа съжаляват за края на съвместната си работа, особено ако бъдещето им е несигурно) .

На практика всички тези етапи се проявяват в различни форми и много често екипите се „разпадат“, като никога не достигат не само до ефективното изпълнение на проекта, но и до етапа на нормализиране на дейностите. Това зависи от общото ниво на управленска професионална култура както в организацията, така и около нея. Изкуството на мениджъра (мениджъра, ръководителя) на екипа е да осигури конструктивен преход на екипа на проекта от една жизнена фаза (етап) на проекта към друга в рамките на проектните дейности и да доведе проекта до успешно завършване.

3.3. Управление на човешките ресурси на проекта и Управление на човешките ресурси на проекта

Като цяло, човешките ресурси на проекта са съвкупност от професионални, бизнес и лични качества на участниците в проекта и членовете на неговия екип и техните способности (влияние, „тежест“, връзки и т.н.), които могат да бъдат използвани при изпълнението на проект. Трудовите ресурси са част от човешките ресурси, считани за измерим ресурс в даден проект.

Персоналът са конкретни лица, част от които е тяхната квалификация, изпълнение на функционални задължения и др., което е описано в щатното разписание на проекта.

В един проект винаги има нещо, което се контролира чрез използването на определени процеси, и нещо, което не може да се контролира под формата на процес. Какво може да се „управлява“ в един проект от гледна точка на управление на процеси? Трудови ресурси и персонал по проекта, т.е. тези обекти на управление, които са „измерими“ главно в количествена форма. Какво може да се „управлява” в един проект в условията на липса на информация и лоша предвидимост на поведението на обекта на управление при вземане на конкретно управленско решение? С други думи, от гледна точка на „мениджмънт“ и „изкуство“? Човешки ресурси и персонал, т.е. онези обекти на управление, които се измерват частично - и то главно в качествена форма. Когато говорим за модерен мениджмънт по отношение на човешки ресурси и персонал, имаме предвид управление на неизмерими величини. Можете да планирате това, което може да бъде измерено. Като част от организационното планиране на проекта се извършва изчисляването на необходимите трудови ресурси за неговото изпълнение.

В този случай се планират времето и продължителността на използване (натоварване, разходи за труд) на мениджъри и специалисти. Цената на привлечените трудови ресурси също се определя въз основа на тяхната квалификация, нужди и възможности на проекта, видове работа (работни пакети), съответната пазарна или стандартна цена на тяхната работа (услуги) и др. Персоналът също се разпределя към определени работа (работни пакети) и/или области на работа.

Всички специализирани софтуерни продукти (PP) за управление на проекти използват блокове за управление на персонала и труда с добри комуникационни възможности за сътрудничество на персонала на проекта.

Софтуерните програми, които са доста често срещани и се поддържат на руския пазар, включват както „големи“ многопроектни професионални системи - PrimaVera Planner 3.0, Open Plan Professional, така и по-„скромни“ - Microsoft Project 2000, Sure Track Manager 2.0. В рамките на подсистемите за управление на персонала в тези софтуерни проекти има добри възможности за планиране и използване на специалистите, участващи в проекта (като негов измерим ресурс). Но това не е достатъчно.

За един проект е важно да се разберат границите на приложимост на софтуерните продукти в областта на управлението на човешките ресурси: там, където говорим за „управление на човек” като измерим ресурс, има достатъчно специализирани софтуерни продукти за управление на проекти.

В проекти, в които човешкият фактор е от критично значение, фокусирането само върху управлението на „трудови ресурси“ и „персонал“, без да се вземат предвид организационната и професионална култура, индивидуалните характеристики на членовете на екипа и други лошо идентифицирани и измерими характеристики на екипите често води до конфликти, трудности „изневиделица“ и провал на целия проект.

3.4. Интегрирана KMP култура

Основната философия на организацията, нейната култура играе по-важна роля за постигането на успех на проекта, отколкото технологичните и икономически ресурси, организационната структура и спазването на сроковете на проекта.

Културата на различни видове екипи в даден проект обикновено включва национална, корпоративна, организационна и професионална култура.

Видовете култури се описват със следните основни характеристики.

Корпоративната култура включва ценностната система, манталитета и модела на действие на организацията майка (изпълнител), в структурата на която се намират проектът и екипът, както и други основни участници в проекта.
Организационната култура включва ценностната система, манталитета и модела на действие на ИМК.
Професионалната култура включва система от професионални ценности, професионално мислене и модел на професионална дейност на участниците в проекта както като личности, така и като членове на CMP.

Преодоляването на различията в културата, професионалната ориентация и работните стереотипи на членовете на ILC се постига чрез използването на специални подходи и технологии.

За да се създаде ефективен CMP, е необходимо хармонично да се комбинират различни системи от ценности, манталитети и начини на действие, чиито носители са членовете на екипа - индивиди, в интегрираното пространство на проекта (виж фиг. 3). Следователно фундаментално важна разлика между установен CMP и друг тип екип, работещ в различен организационен и модел на дейност, е организационната и професионална култура на PM.

Ориз. 3. Създаване на KMP от индивиди чрез развитие на култура на управление на екип

По принцип културните аспекти на дейностите на екипите в проекта се разглеждат в контекста на смесени или международни екипи. Наистина въпросите за отношението към властта, индивидуална и колективна, отговорността, семейните връзки, времето, живота и т.н. са свързани с националната култура. Въпреки това, практиката и анализът на компонентите на дейностите на смесените екипи показват, че влиянието на организационната и професионалната култура на членовете на екипа върху неговата дейност припокрива ефектите от националните различия.

Организационната и професионална култура на PM може да се счита за мярката, която отличава екипите по проекти от другите видове екипи и която може да се вземе като основа за създаването и развитието на KMP както в действителната работа по проекта, така и в обученията.

4. ОЦЕНКА НА ДЕЙНОСТИТЕ НА КМР

4.1. Резултати от дейността на KMP

За всеки проект и всеки клиент критериите за успех могат да бъдат определени и описани в измерима форма. Могат да се разграничат три традиционни вида критерии:

традиционният критерий за управление на проекти „навреме, в рамките на бюджета, в съответствие с изискванията за резултати и качество”;
критерии на водещата организация, клиент, потребител;
критерий за полза за участниците в проекта.

Във всеки конкретен проект е необходимо да се избере както критерият за успешното му завършване, така и изборът на характеристики и показатели (качествени и количествени), които позволяват да се оцени ефективността на дейностите на KMP. Това е основната задача на онези участници в проекта (клиент, собственик на проекта, спонсор), които инвестират своите ресурси (пари, време, връзки и т.н.) в текущия проект и очакват да получат съответните ползи (печалба, повишен статус, разширени възможности, и т.н.).

Като цяло успешните основни резултати от дейностите на KMP са:

постигане на целите на проекта или целите на жизнената му фаза;
решаване на поставени задачи и получаване на резултати от проекта в рамките на даден срок и при зададени ограничения на ресурсите.

Други, по-специфични резултати от дейността на КМП по проекта се определят по отношение на организацията-изпълнител, на проекта, на екипа като участник в проекта и по отношение на членовете на екипа.

Трябва да се има предвид, че резултатите от дейностите на ILC в идеалния случай трябва да бъдат измерими. Следователно на етапа на планиране на проекта се предоставя система от критерии за оценка на резултатите от неговата работа и съответните количествени и качествени показатели, въз основа на които може да се каже: проектът е изпълнен успешно или неуспешно.

4.2. Какво е ефективен CMP?

Колко сте готови да платите за ефективна и ефективна работа? Как най-общо може да се определи ефективността на CMP?

Има много набори от работни характеристики на CMP. Например характеристики на ефективен проектен екип:

удовлетворение от работата,
принос към екипната култура,
<чувство гордости за Команду,/li>
участие в дейности,
лоялност към членовете на екипа,
съгласие и хармония,
ориентация към резултата.

Друг набор от характеристики на високоефективен интегриран MCU:

ясно разбиране на общите цели,
откритост,
доверие един към друг
разделяне на компетенциите,
ефективни вътрешни процедури,
гъвкавост и адаптивност,
подобряване и нарастване на компетентността.

Друг набор от характеристики на ефективност на ILC:

добре дефинирана мисия и стратегия на проекта,
не повече от десет души в KMP,
автономия или свобода и широчина на вземане на решения по отношение на дейностите на ILC в съответствие със съдържанието на мисията на организацията майка (изпълняваща),
ресурси за изпълнение на проекта,
разумен основен начин за постигане на целите на проекта,
ясни очаквания от дейността си по проекта,
Членове на екипа, които разбират очакванията на другите от изпълнението на проекта,
търпение и толерантност,
участие на всички в дейностите по проекта,
наличието на лидер.

Изборът на един или друг набор от критерии и характеристики на ефективността на КМП зависи както от очакванията на участниците и критериите за успех на проекта, определени в началото на проекта, така и от реално и навременно разпределените ресурси за изпълнението на проекта (финансови, материални и човешки) и професионализма на ръководителите и специалистите, участващи в работата.

Във всеки случай обаче основният критерий за ефективността на KMP ще бъде крайният резултат от изпълнения проект с необходимото качество, навреме и в рамките на ограниченията на ресурсите.

4.3. Екипът за управление на проекта е критичен фактор за успеха на проекта.

Основният „инструмент“ за постигане на резултати от проекта, които отговарят на критериите за оценка на неговия успех, е КМП. Следователно KMP е един от критичните фактори за успеха на проекта.

KMP е един сложен инструмент. И всеки път трябва да се конфигурира за конкретен проект, за определен набор от конкретни задачи.

В същото време често се среща следният подход: след като дадена група хора са реализирали успешно един проект, това означава, че това вече е ефективен екип, който успешно изпълнява друг проект. Голямо погрешно схващане, което често води до разочарование.

Стереотипите на работата на KMP, естествено формирани по време на изпълнението на един проект, могат да бъдат лоша услуга при работа по нов проект. Ето защо, когато се взема окончателно решение за изпълнение на нов проект, е необходимо да се вземе предвид този факт при формирането и създаването на нов проектен екип.

5. Заключение

В момента в Русия има промяна в управленските култури в онези области на професионалната дейност, които са свързани със социално-икономическата и политическата система на държавата (икономика, финанси, управление, управление, социална сфера и др.).

Повечето от проблемите на руската икономика са от организационно, управленско и кадрово естество. Всички промени – реинженеринг, управление на кризи, стратегическо планиране и управление, реорганизация или организационно развитие и др. – изискват целенасочен подбор на професионалисти, формиране на управленски и изпълнителски екипи и съзнателни екипни действия. Една от най-ефективните култури и методологии за управление на пазара е управлението на проекти, което все повече се използва в управлението на проекти в Русия.

Обобщавайки успешния опит на екипите по проекта (за съжаление, предимно чуждестранни), можем да направим следните основни изводи.

Основният фактор, определящ успеха на проекта е Екипът за управление на проекта.
Основата на успешния KMP, в който са интегрирани всички други характеристики, елементи и компоненти на неговите дейности, е организационната и професионална култура на управление на проекти.
В технологичен аспект организационната и професионалната култура на КМП се определя от система от ценности, манталитет и съответния екипен и индивидуален начин на действие.
Създаването и развитието на KMP се извършва чрез специфични интеграционни технологии (включително методи, инструменти и инструменти от различни области на дейност) както от членовете на KMP в рамките на самия него, така и чрез развитието на KMP в интегрираното проектно пространство.
Самият проект и решението за изпълнение на проекта трябва да отразяват въпросите на ИМП (компетентност, ниво на вземане на решения, правомощия и отговорности и т.н.), както и да предоставят ресурси (финансови, времеви, човешки) за неговото формиране, създаване и развитие. Това е основно лидерско умение.

Литература

ISO/TR 10006: 1997(E). Управление на качеството — Насоки за качество в управлението на проекти. ISO/TO 10006: 1997 (E). Управление на качеството. Управление на качеството в управлението на проекти (12/97).
Ръководство за корпуса от знания за управление на проекти. Комитет по стандартите на PMI. Изд.: Дънкан У., 1996. - 176 с.
Безкоровайни В. П., Бурков В. Н., Воропаев В. И., Михеев В. Н., Секлетова Г. И., Титаренко Б. П. и др.. Основи на професионалните знания и национални изисквания за компетентността на специалистите по управление на проекти / Изд. В. И. Воропаева. - М.: СОВНЕТ, 2001.
Дейвид И. Клеланд. Стратегическо управление на екипи. John Wiley & Sons, Inc., Ню Йорк, 1996. - 292 с.
Родни Търнър. Наръчник за управление, базирано на проекти: Подобряване на процесите за постигане на стратегически цели. McGraw-Hill Book Company Европа. Англия. 1993. - 540 с.
Михеев В. Н. Смесени проектни екипи: методологически аспект. сб. Доклади на международния симпозиум "Съвременно управление на проекти: обединяване на професионалисти за постигане на индивидуален успех", Санкт Петербург, 14 - 16 септември 1995 г.
Верма В., Управление на екипа по проекта. Човешките аспекти на управлението на проекти. - Пенсилвания, Пенсилвания: PMI, 1997. - V. 3 (стр. 296).
Михеев В. Н. Смесени проектни екипи: парадигма на организация и дейност. сб. доклади на международния симпозиум SOVNET/97 „Управление на проекти в икономика в преход: инвестиции, иновации, управление“, Москва, 4-6 юни 1997 г.
Kliem L. R., Ludin I. S. Инструменти и съвети за съвременните ръководители на проекти / PMI Headquarters, 1999. - 230 pp.
Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамично лидерство в управлението на проекти. - К.: ВИПОЛ, 1999. - 312 с.

Владимир Михеев,
СPMP IPMA (ниво “C”), вицепрезидент на SOVNET

Преглеждания: 11 581

Екипът на проекта е екипът за управление. Основните фактори, определящи принципите на формиране на екипа, включват

1. Специфика на проекта. Екипът на проекта е организиран за неговото изпълнение, поради което такава характеристика като спецификата на проекта е една от основните при формирането на екипа.

Спецификата на проекта определя:

Официална структура на екипа, която е одобрена от ръководството;

Ролеви кастинг;

Списък от знания, умения и способности, които членовете на екипа трябва да притежават;

Време, етапи, видове работа по проекта.

Очевидно съставът на екипа за изпълнение на един строителен обект трябва да включва проектанти, строители, доставчици и т.н. А екипът на научен проект трябва да включва учени, експерти, специалисти в областите на съответните знания и др.

2. Организационна и културна среда. Тази среда на екипа на проекта е разделена на външна и вътрешна. Външната среда включва средата на проекта във всички аспекти. Вътрешната среда или организационната култура на самия екип включва следните характеристики:

Екипни норми, приети и споделени от всички участници;

Начини за разпределение на властта;

Сплотеност и свързаност на членовете на екипа;

Характерни начини за организиране и провеждане на екипно взаимодействие (екипни процеси - координация, комуникация, разрешаване на конфликти и дейности по вземане на решения, установяване на външни връзки);

Организация на разпределението на ролите.

3. Характеристики на личния стил на взаимодействие на неговия мениджър или лидер с други членове на екипа. Тези характеристики се основават на понятието „тип лидер“, което се разбира като характерни черти, които определят цялата система от взаимоотношения между лидера и подчинените. Съвременната концепция за лидерство подчертава неговата стойност като повишаване на способността на подчинените за самоорганизация и самоконтрол. Най-адекватният лидер е този, който може да води другите така, че те да водят себе си. Авторите наричат човек, способен на такова лидерство, супер лидер. Управлението на екипа по проекта е свързано с необходимостта от създаване на рационална структура, осигуряване на висока степен на професионализъм на служителите и трудността за постигане на оптимален баланс между външен контрол и независимост на екипа.

Мениджърът трябва да бъде гъвкав, уверен в себе си и служителите си. Влиянието в екип не се базира на статус или позиция, а на професионализъм и компетентност.

Основни подходи за формиране и приблизителен състав на екипа

Има четири основни подхода за изграждане на екип:

Поставяне на цели (на базата на цели);

Междуличностни;

Ролева игра;

Проблемно ориентиран.

Ориентираният към целта подход (базиран на цели) позволява на членовете на екипа да се ориентират по-добре в процесите на избор и изпълнение на проекти.

Междуличностният подход се фокусира върху подобряването на междуличностните отношения в екип и се основава на идеята, че междуличностната компетентност повишава ефективността на екипа. Неговата цел е да повиши груповото доверие, да насърчи споделената подкрепа и да увеличи комуникацията в екипа.

Ролеви подход – провеждане на дискусии и преговори между членовете на екипа относно ролите; предполага се, че ролите на членовете на екипа се припокриват. Екипното поведение може да бъде променено в резултат на промени в тяхното представяне, както и на индивидуалните възприятия за ролите.

Проблемно-ориентираният подход (чрез решаване на проблеми) включва организиране на предварително планирана поредица от срещи с група специалисти в екип, които имат общи организационни взаимоотношения и цели. Подходът включва последователно разработване на процедури за решаване на екипни проблеми и след това постигане на основната екипна цел.

Основната цел на сформирането на екип е самостоятелното управление и преодоляване на вашите проблеми. Този процес може да не се реализира веднага, а за дълъг период от време. Често самият мениджмънт или мениджър пречи на екипа да работи ефективно. В хода на екипната работа се идентифицират най-важните (текущи) проблеми на екипа и групата може да достигне ново равновесно състояние, което установява по-високо ниво на лично участие и екипен климат.

В активния етап на процеса на формиране на екип има четири основни цели:

Промяна на набор от цели или приоритети;

Анализ и разпространение на начина на работа;

Анализ на норми, методи за вземане на решения, комуникации;

Определяне на взаимоотношенията между хората, които извършват работата. Правилното формиране на екип влияе върху ефективността на всички последващи дейности:

Подобрява се лидерството и качеството на вземане на решения;

Организационната култура на екипа се променя (обикновено към по-голяма откритост);

Появява се последователност в защитата на вашата позиция и разумно сътрудничество между всички членове на екипа.

Фигура 1.3 показва модел за формиране на ефективен проектен екип.

Проектният екип е управленска структура, като ръководният екип включва специалисти, които по същество са мениджъри в своите области на дейност, а екипът се ръководи от ръководител на проекта, който отговаря за неговото изпълнение като цяло. (Приблизителната структура на екипа по проекта е обобщена на фиг. 1.4).

Ролята на ръководителя на проекта при формирането и организирането на работата на екипа: ефективният мениджър на проекти помага на членовете на екипа да преминат през всички етапи на развитие и да достигнат пълния си потенциал. Той трябва да може да предвиди настъпването на следващия етап от развитието и да поведе отбора напред.

При успешно завършване на проекта, полученото чувство на удовлетворение от работата създава желание за по-нататъшни съвместни дейности.

Ръководителят на проекта трябва да си представи и анализира възможните трудности в развитието на екипа, тъй като осъзнаването им помага наполовина да реши проблема. Източници на проблеми, които възпрепятстват процеса на формиране на екип са:

Неясни цели;

Липса на откритост и конфронтация в екипа;

Неконструктивни отношения с ръководството на организацията;

Липса на необходимите ресурси и финансиране;

Слабо техническо оборудване.

Ориз. 1.3

Когато планира работата на екипа, ръководителят на проекта трябва ясно да формулира целите и да осигури последователност в работата на всички функционални сектори на екипа за ефективно използване на ресурсите, заделени за проекта. За да направите това, препоръчително е да включите членовете на екипа в обсъждането на всякакви трудности и пречки пред ефективната работа, да анализирате и вземете предвид различни мнения. Наред с мерките за обединяване на екипа във високоефективна работна група, ръководителят на проекта е призван да установи добри работни отношения с висшите мениджъри, като им предоставя информация за напредъка на проекта, създавайки благоприятен имидж на проекта.

Фиг.1.4

Има три основни елемента за подобряване на ефективността на ръководителя на проекти. Ефективните ръководители на проекти трябва:

1) знаят как прекарват времето си. Управлението на вашето време е критичен елемент, за да сте продуктивни;

2) да се фокусира не върху извършването на работата като такава, а върху крайния резултат;

3) изграждат дейността си върху изгодните, силни качества както на своите, така и на членовете на екипа, а също така се изисква да търсят положителни аспекти в конкретни ситуации.

Мениджърите трябва да се научат да определят приоритетни области на работа при тяхното изпълнение, да концентрират вниманието си върху няколко критични области, където могат да се очакват най-големи резултати.

Ролята на ръководителите на проекти в управлението на проекти като цяло

Ръководителят на проекта трябва:

Бързо и качествено организиране на започване на работа по проекта;

Организира, координира и следи напредъка на работата по проекта;

Препоръчително е работата по проекта да се разпредели между членовете на екипа по проекта;

Взаимодейства с външни участници в проекта за неговото ефективно и навременно изпълнение;

Следи за отклонения от планирания ход на работата и следи за промени в проекта;

Провеждайте комуникации с членовете на екипа на проекта, за да наблюдавате проекта, да вземате решения относно напредъка на работата, да разрешавате конфликтни ситуации по време на работни взаимодействия.

Изисквания към проектант

Инженерът на проекта е длъжен да следи техническата цялост на проекта, неговите процеси на проектиране и съответствието на разходите за средства, ресурси и време на всички етапи от проекта с проектираните показатели.

При големи проекти инженерът на проекта е по същество заместник-ръководител на проекта за изпълнението на проекта във всичките му детайли, оставяйки общото ръководство и управление на екипа на проекта на ръководителя на проекта. Инженерът на проекта контролира и координира:

Разработване на календарни планове за изпълнение на работата и използване на ресурсите на проекта;

Набавяне и доставка (в общи условия) на ресурси по проекта;

Изпълнение на работата по проекта;

Завършване на проекта.

Изисквания към администратор на проекта

Администраторът на проекта осигурява общото ръководство на дейността на екипа по проекта, организира и контролира работата на офиса на проекта и осигурява на екипа по проекта необходимото офис оборудване, материали и оборудване.

Изисквания към администратор на договор

Администраторът по договора отговаря за сключването, изпълнението и изпълнението на договорите с участниците в проекта, включително проектанти, доставчици на ресурси и услуги, консултанти по проекта, експерти и други специалисти, необходими в съответствие със спецификата на проекта.

Изисквания към мениджър покупки и доставки

Този мениджър е отговорен за избора на доставчици на работа и услуги за проекта, организирането на обществени поръчки и доставка на ресурси както като цяло, така и за специфични видове работа и етапи от проекта, идентифициране и контролиране на рисковете по проекта, свързани с обществените поръчки, доставката и качеството на ресурсите . Следи за изпълнението на графиците за доставки и прави своевременни корекции при нарушаване на сроковете.

Изисквания към мениджър Човешки ресурси

Независимо от спецификата на проекта, HR мениджърът решава следните въпроси:

Привличане на необходимия човешки ресурс за изпълнението на проекта; - обучение и повишаване на квалификацията на персонала;

Оценяване на участието на всеки служител в постигане на целите на екипа по проекта;

Възнаграждение на персонала.

Изисквания към мениджър по качеството

Този мениджър отговаря за всички аспекти на изпълнението на проекта, свързани с качеството на работата по проекта, ресурсите и услугите.

Изисквания към мениджър комуникации

Този мениджър отговаря за целесъобразното и ефективно взаимодействие на членовете на проектния екип по време на работния процес, включително информация, софтуерни системи, компютърно и телекомуникационно оборудване и софтуер, организира и поддържа работата на разпределен виртуален проектен офис.

Изисквания към финансов мениджър

Финансовият мениджър е важна фигура в екипа на проекта. Той упражнява контрол върху организацията на финансирането на проекта, паричните потоци, организацията на счетоводството, бюджетирането на проекта, оценките на показателите за разходите за завършване на работата, осигуряването на ресурси и управлява разходите по проекта.

Изисквания към мениджър-координатор

Необходим е координиращ ръководител за изпълнението на особено големи проекти, в които са организирани големи проектни екипи с функционални групи, дейността на които трябва да се контролира и координира от отделен член на екипа. При малки проекти тези отговорности падат върху ръководителя на проекта.

Конкретни проекти могат да имат различни отговорности, които изискват отделен мениджър за определени области на дейност. Например, в случай на сложен строителен проект, като магистрален тръбопровод на дълги разстояния със сложни надземни конструкции, може да има мениджъри за региони, мениджъри за линейната и надземната част на тръбопровода, за конкретни видове на работа и др.

Най-често под екип се разбира група от хора, които взаимно се допълват и при необходимост се заменят при постигане на целите си и осигуряване на реализирането на синергичен ефект.

В проектните дейности екипът означава организационната структура на проект, създадена за периода на изпълнение на целия проект или една от фазите (етапите) на неговия жизнен цикъл.

Основната цел на сформирането на екип е да се осигури самостоятелно управление на процеса на изпълнение на проекта и бързо преодоляване на възникващи проблеми. Екипната работа отнема много време, за да се развие и често ефективното функциониране на екипа е възпрепятствано от действията на ръководството или ръководителя на проекта.

Чрез съвместна работа се идентифицират критични проблеми на екипа и взаимодействието позволява постигането на равновесие, което установява по-високо ниво на лично участие и благоприятен екипен климат.

Съществуват четири подхода за формиране на проектни екипи (Таблица 3.1).

Таблица 3.1 Подходи за формиране на проектен екип

Етапите на формиране на проектен екип са илюстрирани на фиг. 3.1.

В активната част от процеса на формиране на екип има четири основни цели:

промяна на набор от цели или приоритети;

анализ и разпространение на начина на работа;

анализ на норми, методи за вземане на решения, комуникации;

определяне на взаимоотношенията между хората, извършващи работата.

Екипът на проекта трябва да удовлетвори исканията на клиента и другите участници в проекта, които не са включени в екипа, изразени под формата на техните декларирани или скрити (латентни) цели.

Р е. 3.1.Етапи на формиране на проектен екип

В проекта е обичайно да се подчертават следните цели

Участници в проекта, включени в екипа;

Други участници в проекта, които не са включени в екипа;

Изпълнителна организация;

Проект;

екипи;

Членове на отбора.

Задачите, първоначално възложени на екипа на проекта и възникващи по време на неговото изпълнение, се определят изцяло от набора от тези декларирани и скрити цели, чиито носители са участниците в проекта.

Има три типа проектни екипи:

екип по проекта (CP) -организационната структура на проекта, която включва както всички лица, пряко изпълняващи работата по проекта, така и лица, представляващи интересите на различни участници в проекта. Задачата на ръководството на екипа на проекта е да разработи стратегия на проекта, фокусирана върху постигане на целите на проекта;

екип за управление на проекти (PMT) -организационна структура на екипа на проекта, включително онези членове на CP, които участват в управлението на проекта, включително представители на някои участници в проекта и административен и управленски персонал. Задачата на PMC е да изпълнява всички управленски функции и да работи в проекта, докато той напредва;

екип за управление на проекти (PMT) -организационна структура на проекта, ръководена от ръководителя (главния мениджър) на проекта и създадена за периода на изпълнение на проекта или един от етапите на неговия жизнен цикъл. Често KMP включва служители, които изпълняват управленски и други функции по управление на проекти, както и тези, които пряко участват във вземането на решения. Сред основните задачи на такъв екип са изпълнението на стратегически решения и осъществяването на тактическо (ситуационно) управление. KMP често се нарича група за управление, просто управление или висше ръководство, управление и т.н.

Животът на един проектен екип винаги е свързан с неговото начало и край.

В процеса на формиране и дейност на екипа по проекта се разграничават пет етапа:

1) образование - членовете на екипа се обединяват с желание за взаимно сътрудничество;

2) интензивно формиране - след началото на съвместната работа се оказва, че членовете на екипа имат различни мнения относно начините за постигане на целите на проекта и подходите за неговото изпълнение, което може да доведе до спорове и дори конфликти;

3) нормализиране на дейностите - членовете на екипа постигат взаимно съгласие в резултат на преговори и компромиси и разработват стандарти, въз основа на които ще се основава по-нататъшната им работа;

4) изпълнение на плановете за изпълнение на проекта - след повишаване на мотивацията на членовете на екипа и ефективността на работата му, процесът на изпълнение на проекта се стабилизира и екипът на проекта може да работи с висока ефективност през целия период на неговото изпълнение;

5) трансформация на екипа или неговото разпускане - завършването на работата на екипа, тъй като работата по проекта е завършена, изисква решаване на въпроса за бъдещата работа на членовете на екипа. До края на даден проект производителността може или да се повиши (членовете на екипа се съсредоточават върху изпълнението на задачата с доста ясна представа за бъдещето си) или да намалее (членовете на екипа съжаляват за прекратяването на съвместната им работа, особено ако бъдещето им е несигурно).

На практика различните отбори преминават по различен начин през тези етапи. Често се случва екипи да се разпаднат, без да достигнат не само ефективното изпълнение на проекта, но и етапа на нормализиране на дейностите. Това зависи както от вътрешни (например от общото ниво на професионална управленска култура в компанията), така и от външни причини.

Задачата на ръководителя на екипа на проекта е да осигури конструктивен преход на екипа на проекта от един етап от жизнения цикъл на проекта към друг в рамките на проектните дейности и да доведе проекта до успешно завършване.

Успехът на изпълнение на задачите, възложени на даден бизнес субект, зависи от служителите, които работят по тях. В този контекст екипът на проекта играе важна роля. След това разглеждаме какво представлява, от кого в идеалния случай трябва да се състои, какви показатели характеризират ефективността на неговите дейности и как да поддържаме производителността на екипа възможно най-дълго.

Проектен екип - какво е това, видове класификация, подходи за формиране

Напоследък екипните дейности получиха достатъчно внимание. Фразите „екип по проекта“ и „екип за управление на проекта“ вече не могат да изненадат никого. Кое е първото?

Екипът на проекта трябва да се разбира като сътрудничество от специалисти, преследващи общи цели и обединени за решаване на проблеми, които възникват по време на жизнения цикъл на проекта.

Всеки от тях изпълнява своя собствена специфична функционалност и има редица уникални умения, които могат да бъдат систематизирани, както следва:

Професионален;
Комуникация (продуктивна комуникация в екипа, способност за активно изслушване и разумна критика);
Свързани с вземането на решения и решаването на проблеми.

Компетентното изграждане на екип определя взаимното допълване на горните умения, което има благоприятен ефект върху успеха на проекта. Освен това по-нататъшното наблюдение и мотивация на ангажираните трудови ресурси са важни за ефективното протичане на работата.

Проектните екипи могат да бъдат класифицирани, както следва:

Проектно базирани, чиито действия (особено търсенето на ресурси) са насочени към постигане на поставените цели;
Процес, пряко извършване на работа или решаване на проблеми. Тази група от специалисти може да бъде включена в проекти на всеки етап от тяхното изпълнение.
Екипи за управление на проекти, които координират, наблюдават и контролират напредъка на задачите. Резултатите от изпълнението на тяхната функционалност определят придържането им към стратегията на проекта и изпълнението на стратегическите решения.

Сред многото принципи на изграждане на екип могат да се разграничат 3 основни, а именно:

целеполагане – включва ориентиране на екипа по проекта в процеса на работа към конкретна цел и намиране на варианти за нейното постигане;
междуличностни - решава, че мениджърът трябва да обърне голямо внимание на отношенията между членовете на екипа, тъй като успехът на работата зависи от установяването на комуникативни отношения на доверие;
роля - определя необходимостта от ясно разделение на правомощията между членовете на групата, предоставяйки на всеки от тях свои собствени права и отговорности.

Основни аспекти на формирането на проектен екип

Създаването на проектен екип се обуславя от необходимостта от изпълнение на проекта. При постигане на тази цел тя се разтваря. Броят на участниците в него зависи от наличния обем работа и отразява необходимото разпределение на функциите, задълженията и отговорностите за решенията, взети в процеса на тяхното изпълнение.

Формално това е йерархична структура, ръководена от ръководител на проекта, който подчинява отделни изпълнители, отдели и специалисти, работещи в тесни функционални области. Назначава се за ръководител на проекта (най-често от клиента юридическо лице). Задачата на клиента е да подбере компетентен екип, който да гарантира:

Отговорностите на мениджъра включват общо управление на проекта, контролиране на основните му параметри и координиране на екипната работа. В съгласие с управителя той набира необходимия брой специалисти.

Членовете на екипа на проекта могат да се наричат персонал на проекта. По време на изпълнението на проекта техният брой може да варира в сравнение с първоначално заявения.

Коригиране на проекта, структура на управление, завършване на определени етапи, замяна на един участник с друг - това са предпоставките за началото на етапа на реорганизация (обсъден по-късно), в рамките на който мениджърът е длъжен да адаптира новите членове към развитият стил на екипна комуникация, да им помогне да определят професионалните си роли, възложените задължения и др.

Основата на екипа са разработчици на проекти, които при необходимост могат да привлекат специалисти, които ги интересуват.

Важна част от проектния екип е мениджърският екип, който изпълнява управленски функции (планиране, ръководство и изпълнение).

В случай на малки проекти отговорностите за управление се разпределят между персонала на проекта или се възлагат директно на мениджъра.

Друг важен член на екипа на проекта е спонсорът, който участва в разрешаването на финансови въпроси, които засягат бизнес случая на проекта.

Що се отнася до основните етапи от жизнения цикъл на проектния екип, могат да се разграничат следните:

Запознанство. Характеризира се с запознаването на членовете на екипа помежду си, формирането на благоприятни отношения както в екипа, така и извън него, единството на членовете, разработването на общи норми и координирането на стратегиите за действие.
Смилаемост. Разпределение на ролите, идентифициране на различията в подходите и методите на работа по проекта, разрешаване на възникващи конфликти и трудности в разбирането чрез формиране на конструктивни позиции.
функциониране. В този най-дълъг и продуктивен етап екипът вече е изградил определени взаимоотношения, участниците разбират какво се иска от тях и го правят.
Реорганизация. Етапът определя определени количествени и качествени корекции.
Разформироване. След приключване на проекта екипът се разпуска. По-нататъшните събития могат да се развият според един от двата сценария: участниците се връщат към изпълнение на обичайните си задължения в организацията или, ако са били поканени отвън, получават обективни препоръки за по-нататъшната си работа или сключват трудови договори.

Практиката показва, че оптималният период на продуктивна работа на проектния екип е 1,5–2 години. След това ефективността намалява. Решението на този проблем е периодично връщане на участниците в проекта към техните функционални звена и привличане на нови специалисти.

Запознаването с нюансите на изграждането на екип е невъзможно без изучаване на функционалните роли на всеки участник в сътрудничеството по проекта.

Функционални роли на членовете на екипа

Координираното взаимодействие на екипа по проекта е невъзможно без компетентно разпределение на ролите между участниците.

На практика те се разделят на три големи групи:

ориентирани към резултати;
фокусирани върху поддържане на ефективността на екипа;
нефункционални (лични).

Първите две са важни за ефективната работа. Третото взаимодействие в екипа се счита за разрушително.

Въз основа на резултатите от изследванията на д-р. Р. М. Белбин, ролите също могат да бъдат класифицирани както следва:

Изпълнител;

председател;
оформител;
мислител;
скаут;
оценител;
Колективистка;
По близо.

Основното качество на първото е дисциплината. Други са второстепенни за тази роля. Той:

надежден;
консервативен;
продуктивен;
стабилен;
отборен играч, за когото постигането на целите му не е толкова важно;
притежава организационни и административни умения;
има ниско ниво на тревожност;
прилага теорията на практика.

Недостатъкът на изпълнителя е липсата на гъвкавост и отхвърлянето на теории, които не са проверени.

Често Изпълнителят е успешен в работата си, уверено се изкачва по кариерната стълбица поради висококачественото изпълнение на съществуващите задачи (дори ако те противоречат на неговия мироглед).

Председателят е вид ръководител на екип, който умее да подкрепя и насърчава подчинените. Той:

Недостатъкът на този член на екипа е прекомерната лековерност и алтруизъм.

Shapers са водачи на екипи, които насърчават и мотивират асоциацията да предприеме действия. Те са предприемачески тип лидери, динамични, свикнали да предизвикват и доминират, предизвикват и постигат. В сравнение с председателите те са големи индивидуалисти.

Шейпърите мразят да губят. Отличават се още с провокативност, раздразнителност и нетърпение, високо самочувствие, прекомерна общителност и подозрителност. Склонен към разочарование. Подходящи са за лидери на вече утвърдени екипи.

Мислителят, благодарение на своето богато въображение, креативност, изобретателност и способност да генерира идеи, е добър в разрешаването на нестандартни ситуации. Най-често се среща в новооткрити стопански субекти. Интровертен, индивидуалист, честен и прям в общуването с колегите.

Недостатъкът на Мислителя е, че той пренебрегва важни детайли или протоколи.

На практика те рядко постигат висоти в кариерата, най-често стават технически специалисти.

Неговата противоположност е Скаутът. Характеризира се с:

ентусиазъм;
общителност;
любопитство;
ориентация към обществото;
ориентация към нови идеи (които те не предлагат, а подобряват чрез получаване от други);
способност за изследване на ресурси отвъд границите на екипа.

Благодарение на това те лесно се включват в екипа.

Специалист, работещ като оценител, се характеризира с:

критично и стратегическо мислене;
прозрение;
обективност (силно очевидна при анализиране на проблемите и оценка на предложените решения);
способността да определя ползите от идеите, които предлага, както и последствията от тяхното изпълнение;
високо интелектуално ниво;
бавност на разсъжденията и внимателно претегляне на опциите.

В по-голямата си част оценителите трудно могат да се нарекат ентусиасти. Целта им е да попречат на екипа да взема импулсивни и необмислени решения. Те често заемат високи позиции в компании.

На оценителите може да им липсва вдъхновение и способност да мотивират колегите.

Следващата роля, Колективист, се характеризира с нежност, възприемчивост, дипломатичност, чувствителност към индивиди и ситуации, способност да изслушва и да предотвратява вътрешни борби между членовете на екипа. Фокусиран е върху:

връзка;
оказване на подкрепа на членовете на екипа;
изравняване на потенциални конфликти;
помощ на официалния ръководител на екипа при изпълнение на възложените задачи.

В кризисни ситуации той може да бъде нерешителен.

Колективистът постига отлична самореализация в ролята на наставник за начинаещи специалисти.

Класификацията по роли се допълва от Closer. Той е усърден, съвестен, насочен към установяване на грешки и пропуски, следене на сроковете за изпълнение на задачите и довеждане на започнатото до логичен край. Closer се характеризира с внимание към детайла и фокус върху добросъвестното изпълнение на функционалността, а не върху личния успех. Склонен е да постига високи постижения във всичко и е непреклонен в постигането на планираното.

Недостатъкът на Близкия е недостатъчната гъвкавост, поради което той полага много усилия за постигане на целите си, които често са непостижими или второстепенни.

Правилното разпределение на ролите, като се вземат предвид горните класификации, определя успеха на изпълнението на целите на проекта, тъй като позволява на всеки член на екипа да насочи способностите си в правилната посока, определена от ролята му в проекта.

Идентифициране и отстраняване на кризисни явления в екипа на проекта

Кризисните явления в проектния екип, които възпрепятстват неговото развитие и нормално функциониране, могат да бъдат:

недоверие;
страх от конфликт, т.е. предпочитание към изкуствена хармония пред конструктивен емоционален дебат;
безотговорност (повърхностно или безотговорно участие във вземането на групови решения от отделни членове, създаващо несигурност в екипа);
избягване на упреци към колеги за контрапродуктивно поведение, което обуславя ниски стандарти на екипна комуникация;
безразличие към резултатите – фокусиране върху личния успех, статус и его, а не върху успешното завършване на проекта.

Те се появяват, както следва:

участниците са разединени;
изтичането на информация е често срещано явление;
Само някои членове на екипа присъстват на ретроспективни срещи, докато други закъсняват или не се появяват;
на срещи хората правят други неща;
членовете на екипа избягват задачите, въпреки че имат способността да ги изпълняват;
голям брой възложени задачи са в етап на изпълнение, което говори за недостатъчна активност на екипа.

Можете да ги премахнете, като изпълните следните действия:

оценка на екипа за наличие или липса на определени умения;

Провеждане на разговори с членовете на екипа, за да се определи интересът им към определени умения и идентифициране на възможности за по-нататъшно израстване;
изготвяне на план за обучение на членовете на екипа, който включва програми за развитие на идентифицирани на предишния етап умения, които се нуждаят от подобрение;
допълнително оценяване на представянето на всеки член на екипа, за да се установят правилните приоритети и лична отговорност.

Планът за обучение включва следните елементи:

Официално обучение, провеждано чрез класна стая или онлайн сесии за обучение. Включва упражнения, които ви помагат да разберете по-добре обхванатия материал. Колкото повече практическо обучение има, толкова по-добре, тъй като повечето знания, придобити пасивно, се губят, ако не се приложат скоро след обучението;
Неформално обучение, което се състои в провеждане на тематични семинари или участие в специализирани срещи за обмяна на опит, както и посещение на безплатни уебинари;
Работа по двойки, която включва взаимодействието на по-опитни и по-малко опитни членове на екипа за подобряване на нови умения;
Самообучение.
Наставничество. Ролята на ментора е да помага на члена на екипа по време на работата.

Освен това ръководителят на екипа трябва да намери правилния баланс между екипната автономия и личната автономия, което мотивира индивида да стане продуктивен член на екипа. За да направи това, той трябва да получи информация за това какво определя вътрешната мотивация на всеки член на неговия екип и, ако е възможно, да му даде работа, която носи вътрешно удовлетворение.

От горното могат да се направят следните изводи. Проектният екип е обединение от специалисти с определен набор от умения, качества и знания, които имат общи интереси и ценности и искат да постигнат поставените им задачи. Изборът на методология за неговото формиране трябва да зависи от целите на стопанския субект, проекта и неговата стратегия. Освен това ключовото лице в екипа е мениджърът, от чиито качества (професионални, организационни или лични) зависи резултатът от управлението на проекта.

Тип