Регламент бюджетування та організація системи бюджетування. Основи бюджетування

Регламент бюджетування, як більшість інших регламентів, у російських компаніях явище досить рідкісне.

Бюджетний регламент - це сукупність процедур, стандартів, нормативно-методичних документів, що визначають організацію процесу бюджетування, документообіг, часові рамки розробки бюджетів та склад учасників цього процесу. Навіть якщо у компанії якась формалізація процесу бюджетування є, тобто має місце якийсь документ (Положення) або набір документів (Розпорядження та Накази), які мають регламентувати роботу системи бюджетування, то немає ще жодної гарантії, що ці документи складені з необхідною якістю. Одним із критеріїв якості регламенту бюджетування є наявність у ньому розділу про відповідальність за виконання даного регламенту, в якому ця відповідальність визначалася б цілком зрозумілими фінансовими категоріями. Основні напрямки використання регламенту системи бюджетування: управління процесом бюджетування; забезпечення менеджерів необхідною інформацією у потрібний термін.

Звичайно, якихось загальноприйнятих стандартів регламенту бюджетування не існує, але головне – домогтися того, щоб у ньому були прописані хоча б основні моменти, пов'язані з реалізацією процесу бюджетування. Якщо говорити про мінімальні вимоги, то регламент бюджетування має визначати:

1) Бюджетний період чи горизонт планування бюджету (термін, який складається бюджет) і крок планування (періодичність, з якою межах горизонту планування формується даний бюджет - квартал, місяць).

2) Строки (графік) та порядок розробки, погодження, подання, консолідації та затвердження бюджетів різних рівнів.

Бюджетний період - це період, на який складаються та протягом якого коригуються бюджети, здійснюється контроль за їх виконанням. При цьому слід пам'ятати, що різні бюджети мають уніфікований бюджетний період. Інша річ – розбивка кожного бюджету на підперіоди, тобто визначення кроку планування. Залежно від специфіки бюджети різних видів можуть мати різний крок планування. Крок планування - періодичність, з якою межах горизонту планування формується даний бюджет (квартал, місяць, декада, тощо. буд.). Теоретично рамках бюджетного періоду прийнято виділяти два етапу. Перший - період директивного планування, коли всі прийняті та затверджені цільові показники та нормативи обов'язкові, до виконання.

Другий - період індикативного планування, у якого встановлюються лише загальні орієнтири планів компанії. Цю обставину необхідно на увазі, коли визначається бюджетний період. Справа в тому, що за кордоном компанії (особливо

великі, що мають великі аналітичні ресурси) становлять бюджети на 3-5 років. У Росії її керівники багатьох фірм відмовляються обговорювати серйозно свої фінансові перспективи терміном понад 6 місяців. З іншого боку, не знаючи орієнтирів, не встановлюючи цілей і параметрів (у тому числі і суто фінансових), навряд чи можна говорити про будь-який розвиток. У Росії сьогодні вважається прийнятним складання бюджетів на період одного року. Пояснюється це традиціями планування та складання звітності, практикою укладання (або пролонгації) основної маси договорів на новий рік наприкінці старого року, загальними фінансово-економічними установками, пов'язаними з прийняттям та виконанням державних бюджетів усіх рівнів. Інша річ, що бюджетний період (календарний рік) у Росії також може бути поділений на директивну частину (перше півріччя, наприклад) та індикативну (друге півріччя). Відповідно на перші 6 місяців бюджети повинні бути більш докладними, мати максимально можливий рівень деталізації (організаційно та технічно), коли крок планування може сягати одного тижня або одного банківського дня (для деяких видів бюджетів). А ось на друге півріччя цілком може бути достатнім планування кварталами. Особливості кроку планування мають і бюджети різних видів. Наприклад: Крок планування БДР на перші 6 місяців може становити один місяць або одну декаду, бо малоймовірно, щоб драматичні зміни в структурі собівартості продукції під впливом інфляції витрат або змін податкового законодавства траплялися частіше ніж один раз на десять днів. У зв'язку з російською специфікою серйозні зрушення у собівартості навіть умовах гіперінфляції першої половини періоду правління Б. Єльцина відбувалися загалом раз на місяць. Для БДДС крок планування на перші 6 місяців складе, швидше за все, від одного тижня до однієї декади, а на перший місяць краще один банківський день (якщо брати за приклад найкращі зарубіжні зразки). Контроль за рухом коштів потребує більшої ретельності та оперативності. По суті, актуальність бюджетування для багатьох підприємств та фірм обумовлена ​​саме усвідомленою необхідністю керувати так званими фінансовими потоками. На останні 6 місяців року (особливо якщо йдеться про індикативне планування) крок планування для БДДС може становити один місяць. Для ББЛ крок планування перші 6 місяців може становити один місяць, але в друге півріччя - один квартал. Крок планування операційних бюджетів визначається регламентом складання основних бюджетів як у рівні ЦФО, і компанії загалом. Одночасно з кроком планування встановлюється крок коригування бюджетів, який може бути меншим або дорівнює кроку планування.

Для зручності можна заповнити табличний формат, встановивши для кожного бюджету горизонт та крок його формування/коригування за шкалою рік/квартал/місяць/декада/тиждень/день (табл. 6).

Положення про бюджет є основний регламент, який визначає яким чином має бути реалізований процес бюджетного управління в компанії. При цьому у Положенні про бюджетування має приділяти увагу таким важливим аспектам як цілям бюджетування, учасникам процесу бюджетування, форматам бюджетів, закріпленню відповідальності за підготовку бюджетів, термінам підготовки бюджетів, відповідальності за виконання Положення про бюджет тощо.

Слід зазначити, що при розробці Положення про бюджетування не потрібно прагнути зробити його якнайбільше або навпаки мінімізувати. Цей документ має бути написаний з таким ступенем деталізації, щоб усі учасники процесу бюджетування чітко розуміли, що вони мають робити на всіх етапах бюджетного управління компанією (див. Книгу 1 "Бюджетування як інструмент управління").

Таким чином, на кожному підприємстві має бути розроблено, погоджено та затверджено Положення про бюджет.

Ось зразковий склад Положення про бюджет (мінімальний набір):
1. Загальні положення
2. Цілі бюджетування
3. Учасники процесу бюджетування
4. Об'єкти бюджетування
5. Класифікатор бюджетів
6. Формати бюджетів
7. Організаційний регламент бюджетування

функції бюджетування;

розподіл функцій бюджетування за підрозділами підприємства;

процедура узгодження, затвердження та контролю виконання бюджетів.
8. Тимчасовий регламент бюджетування

періоди бюджетування;

терміни підготовки бюджетів (до якого терміну має бути підготовлений той чи інший бюджет/звіт).
9. Відповідальність за виконання Положення про бюджет
10. Глосарій (словник основних термінів системи бюджетного управління)

загальні положення

Основне призначення цього розділу полягає в тому, щоб у Положенні про бюджетування було визначено всі моменти, пов'язані із затвердженням цього документа, з порядком перегляду та внесення змін до цього документа тощо. Тобто цей пункт не є чисто формальною шапкою.

В одній компанії при виконанні проекту постановки бюджетування даний пункт розбирався близько години. Справа в тому, що розробники Положення про бюджет знали сумні долі багатьох інших документів, які розроблялися та затверджувались раніше на цих підприємствах. Тому вони не хотіли ще раз спрацювати на полицю і намагалися зважити на всі попередні помилки, пов'язані з процедурою введення в дію Положення про бюджетування та подальшого його виправлення.

Коли положення про бюджетування затверджено та введено в експлуатацію, то вся підтримка цього Положення лягає на фінансову дирекцію. Природно, це не означає, що фінансова дирекція може постійно щось тишком-нишком додавати або прибирати з Положення про бюджет.

Саме до загальних положень Положення про бюджет і має бути прописано яким чином вносяться зміни. У будь-якому випадку оновлене Положення про бюджетування проходить стадію погодження із заступниками генерального директора за всіма функціональними напрямками та затверджується генеральним директором.

Що стосується розробки Положення про бюджет з нуля, тобто першої версії, то найефективніше вирішення цього завдання полягає у формуванні тимчасової робочої групи (ВРГ) щодо постановки бюджетування, яка має складатися з представників усіх основних підрозділів компанії.

Укрупнено опис механізму впровадження бюджетування, зокрема розробки Положення про бюджетування, представлено у Книзі 1 " Бюджетування, як інструмент управління " .

Детальний опис методики постановки бюджетного управління у компаніях та групах можна знайти у Книзі 8 "Технологія постановки бюджетування у компанії".

Цілі системи бюджетування

У цьому розділі Положення про бюджет мають бути перелічені конкретні цілі системи бюджетування. Тут важливо не переплутати цілі компанії та цілі системи бюджетного управління. Це різні речі. Бюджетування має бути націлене навіть на те, щоб допомогти компанії досягти своєї мети, якими можуть бути, наприклад, прибуток, вартість компанії, частка ринку і т.д.

Отже, потрібно чітко розуміти, що цілі бюджетування не є мети компанії. Крім того, цілі компанії щороку можуть змінюватися, цілі ж системи бюджетування при цьому можуть залишатися незмінними. Звичайно ж, бюджетування використовується для того, щоб досягати мети компанії, але це різні речі. До того ж, деякі компанії домагаються своїх цілей і за відсутності системи бюджетування.

Цілі системи бюджетування, по суті, визначають основні вимоги, яким має задовольняти система бюджетування. У принципі є стандартний набір цілей бюджетування. Тим не менш, компанія може визначити для себе свій набір цілей та конкретизувати стандартний набір з необхідним ступенем деталізації. Потрібно чітко розуміти, що всі наступні розділи Положення про бюджет мають випливати із цілей системи бюджетування.

Це як із місією компанії, яка визначає всі розділи стратегії. Тільки на відміну від місії, цілі мають бути чіткіше прописані. Цілі системи бюджетування докладно розбиралися в Книзі 1 "Бюджетування як інструмент управління". Компанія при розробці цілей своєї системи бюджетування може взяти цей набір за основу та за необхідності доопрацювати відповідним чином.

Обов'язково слід зазначити, що, на жаль, досить часто цей розділ Положення про бюджетування проскакують і вважають його взагалі не важливим. Наприклад, коли виконувався проект із постановки бюджетування на одному підприємстві, то фінансовий директор, який займається цим проектом, спочатку після уважного вивчення плану проекту наполягав на тому, що цей пункт потрібно взагалі виключити з плану.

Він казав, що все це й так зрозуміло і вже давно написано у всіх книжках із бюджетування. Але потім під час виконання проекту постановки бюджетування цього пішло два тижні, т.к. у всіх було різне бачення та розуміння того, що таке бюджетування, навіщо практично необхідніше даний інструмент управління і як саме він використовуватиметься для управління цією компанією.

Учасники процесу бюджетування

Також важливим питанням, яке обов'язково має знайти відображення у Положенні про бюджет, є учасники процесу бюджетування, тобто посадові особи компанії, які виконуватимуть ту чи іншу функцію бюджетування. У процесі бюджетування повинні брати участь усі підрозділи, але часто коли кажуть, що все за фактом виходить, що ніхто.

Тому в Положенні про бюджетування має бути представлений чіткий список посадових позицій компанії, які безпосередньо задіяні в системі бюджетного управління. Крім того, за кожним учасником процесу бюджетування має бути визначений чіткий список функцій бюджетування, за виконання яких він має відповідати. При цьому у Положенні про бюджет є відповідний розділ, в якому визначається відповідальність учасників процесу бюджетування за виконання своїх функцій та Положення про бюджет загалом.

Об'єкти бюджетування

Регулярний процес планування, обліку, контролю та аналізу може здійснюватися не тільки по підприємству в цілому, а й у розрізі виділених об'єктів бюджетування (бізнес-процеси, проекти, ЦФО). Понад те, практично неможливо організувати ефективний процес бюджетування, не опускаючись до об'єктів нижнього рівня.

Щоб зрозуміти чому виходить той чи інший фінансово-економічний стан компанії, необхідно зрозуміти, що відбувається на рівні бізнес-процесів, проектів і ЦФО. При аналізі даних об'єктів насправді часто доводиться опускатися до об'єктів ще нижчого рівня, але, зазвичай, вони не регламентуються у межах процесу бюджетування.

Наприклад, якщо йдеться про продукти чи клієнтів компанії, про виробничі одиниці тощо. Якщо ми опускаємося до даних об'єктів, ми вже йдемо у область управлінського обліку. Зрозуміло, що на практиці буває дуже складно прокреслити кордони, та до того ж не важливо що і як назвати, головне щоб побудована система дійсно дозволяла ефективно керувати компанією, а питання про те, що куди входить вже є більш другорядним і до певної міри науковішим ніж практичним.

Бюджети

Набір бюджетів, як правило, визначається цілями системи бюджетування та виділеними об'єктами бюджетування (див. Книгу 1 "Бюджетування як інструмент управління"). Кількість бюджетів також залежить і від організаційно-функціональної структури підприємства. Найголовніше щоб бюджети, що використовуються в компанії, дійсно відображали всі необхідні аспекти фінансово-економічного стану компанії і в зручній формі доносили дану інформацію і для менеджерів і для співробітників фінансової дирекції, одним з основних завдань бюджетування якої є контроль фінансово-економічних показників компанії на всіх рівнях.

Досить часто буває так, що в компанії визначають набір бюджетних документів, але коли починають розробляти методику заповнення статей бюджетів (див. Книгу 3 "Фінансова модель бюджетування"), то крім бюджетів з'являється багато різних проміжних розрахунків, які не вважаються бюджетами, але вони насправді істотно визначають ті значення показників, які будуть відображені в бюджетах.

Тому, принаймні на початковому етапі впровадження бюджетування, рекомендується регламентувати і ці проміжні розрахунки. У кожному разі розробки класифікатора бюджетів треба пам'ятати одне просте правило. Будь-який бюджет має використовуватися для конкретних цілей. При розробці бюджетів не потрібно намагатися зробити їх якнайбільше або навпаки якнайменше. Головне, щоб кожен бюджет мав цілком практичний напрямок використання.

Формати бюджетів

Після того, як визначено набір бюджетних документів, необхідно сформувати формати бюджетів, тобто визначити набір статей бюджетів. Грубо кажучи, потрібно визначитися з табличками, які повинні складатися за планом та фактом. Необхідно зрозуміти, що буде записано в рядок і в колонках даних табличок. Рядки визначаються фінансово-економічними показниками об'єктів бюджетування, інформація про які міститься в даних табличках, а колонки визначаються прийнятим тимчасовим регламентом бюджетування, який задає періоди, на які складаються бюджети.

Розробка форматів бюджетів практично може зайняти багато часу. До того ж, як правило, нікому не вдається одразу розробити формати бюджетів, які потім не змінювалися б. Зміни бюджетів часто призводять до змін фінансової моделі бюджетування, що може призвести і до зміни Положення про бюджетування. Тому на практиці деякі компанії, перш ніж затверджувати Положення про бюджет та фінансову модель, спочатку обкатують їх протягом певного періоду. Таку дослідну експлуатацію можна проводити в рамках проекту постановки бюджетування (див. Книгу 8 "Технологія постановки бюджетування в компанії").

Крім того, формати бюджетів можуть змінюватися не тільки в ході пошуку найбільш вдалих варіантів, а й за зміни певних параметрів компанії. Адже сама компанія може змінитись. Наприклад, може змінитись організаційно-функціональна структура компанії, стратегія компанії, напрямки діяльності тощо. Все це може призводити до зміни форматів бюджетів. У будь-якому випадку має бути цілком конкретна процедура зміни форматів бюджетів. Це стосується й інших розділів Положення про бюджет.

Організаційно-часовий регламент бюджетування

Для того, щоб зрозуміти хто, що і коли повинен робити в процесі бюджетування, необхідно ув'язати учасників процесу бюджетування, функції бюджетування та бюджети компанії. Таким чином, організаційно-часовий регламент визначає відповідальних за виконання функцій бюджетування, строки підготовки бюджетів та періоди бюджетування.

Тому, як правило, розділ Положення про бюджетування, в якому прописується організаційно-часовий регламент бюджетування, складається з наступних блоків:

функції бюджетування;

закріплення функцій бюджетування за учасниками процесу бюджетування;

періоди бюджетування;

терміни підготовки бюджетів

Функції бюджетування

Які мають бути функції системи бюджетування і хто їх повинен виконувати? Це одне з ключових питань, яке має бути детально розписане у Положенні про бюджет. При описі функцій бюджетування потрібно опускатися як мінімум до рівня деталізації, щоб за виконання функції однозначно відповідав один учасник процесу бюджетування.

При описі функцій можна використовувати різні підходи до їх структуризації. Як основу структуризації функцій бюджетування можна вибрати класифікатор бюджетів, які у компанії. Як показала практика, функції бюджетування краще прив'язувати до бюджетів, тобто щоб можна було чітко розуміти хто і як бере участь у складанні всіх бюджетів, збиранні фактичної інформації щодо бюджетів, проведенні аналізу та контролю за виконанням бюджетів, тобто по всьому управлінському циклу бюджетування (див. Книгу 1 "Бюджетування як інструмент управління").

Оскільки питання регламентації функцій бюджетування є дуже важливим з погляду практичної реалізації, це питання докладно розглядається в серії книг "100% практичного бюджетування". Наприклад, функції бюджетування, які мають виконувати фінансова дирекція, також будуть більш детально представлені в Книзі 5 "Роль фінансової дирекції у бюджетуванні". Функції бюджетування, які потрібно виконувати генеральному директору компанії, також докладно розглянуті у книзі 6 "Роль генерального директора у бюджетуванні". Функції бюджетування підрозділів докладно представлені у Книзі 2 "Регламент системи бюджетування", а також у Книзі 4 "Фінансова структура компанії".

Хто за що відповідає

Коли йшлося про учасників процесу бюджетування, то було зазначено, що такими є всі, хто виконує хоча б одну функцію бюджетування. Саме в цій частині Положення про бюджет і має бути визначено, які функції бюджетування виконує кожен учасник процесу бюджетування.

Від того, як буде організований процес підготовки та узгодження бюджетів, залежить на половину ефективність бюджетування як інструменту управління (див. Книгу 1 "Бюджетування, як інструмент управління"). Друга не менш важлива частина бюджетування, це проведення контролю та аналізу виконання бюджетів. Помилки, допущені на цій фазі можуть загрожувати тим, що за результатами аналізу не прийматиметься жодних рішень.

В одній компанії, наприклад, було збудовано неефективну організаційно-функціональну структуру проведення аналізу виконання бюджетів. Консолідацією бюджетів у фінансовій дирекції займався один співробітник, а аналізом їх виконання інший, причому останній був не в курсі, як будувалися плани і як вони затверджувалися.

Тому при проведенні аналізу даному співробітнику необхідно було зрозуміти, як будувалися бюджети, що займало певний час. Ну а оскільки не було інтегрованої фінансової моделі (див. Книгу 3 "Фінансова модель бюджетування"), то частина змін, які приймалися на бюджетному комітеті, могли не знайти відображення у всіх бюджетах. Тому могло бути так, що був початковий варіант бюджетів.

На бюджетному комітеті ці варіанти могли коригуватися, але за проведенні аналізу деяких бюджетів могли спиратися початкові цифри. У цій будівельній компанії було кілька виробничих підрозділів, розкиданих по всій області. Консолідацією бюджетів цих виробничих підрозділів та контролем їх виконання повинні займатися ті самі співробітники фінансової дирекції. Поки що підрозділів небагато це може робити один співробітник.

У майбутньому якщо збільшитися управлінська звітність і частота її подання, можливо збільшення співробітників, які займаються цим завданням, але завдання консолідації планової інформації та контролем її виконання все одно повинна займатися одна людина. Наприклад, всі виробничі підрозділи у цьому прикладі можна розбити між співробітниками. При цьому співробітник координуватиме процес планування і процес контролю за діяльністю виробничого підрозділу. Це зовсім не означає, що самі підрозділи не беруть жодної участі у процесі підготовки бюджетів.

Природно, підрозділи складають свої заявки на наступний плановий період, але контролем складання цих заявок та консолідацією бюджетів підрозділів повинен займатися один і той самий співробітник фінансової дирекції. p align="justify"> При формуванні регламенту аналізу ЦФО в деяких компаніях проводять закріплення ЦФО за економістами. Тому економісти регулярно проводять аналіз, закріплених за ними ЦФО разом із співробітниками даних ЦФО (див. Книгу 5 "Роль фінансової дирекції у бюджетуванні").

У деяких компаніях при впровадженні бюджетування для кожного учасника процесу бюджетування створюють докладну інструкцію, яка визначає, що він має робити.

Періоди бюджетування

У цій частині Положення про бюджетування визначаються часові інтервали, куди складатимуться бюджети. Бюджет, звичайно ж, можуть складатися і на місяць, але насправді таке можна собі дозволити лише у тому випадку, якщо компанія робить лише перші кроки у бюджетуванні. У Книзі 2 "Регламент системи бюджетування" детально розглядаються проблеми, пов'язані з таким коротким періодом бюджетування як місяць.

У цьому випадку, як правило, неможливо ефективно управляти фінансово-економічним станом компанії. Тому бюджети краще складати на рік із помісячною розбивкою, або на півроку ну або в крайньому випадку на квартал. Максимальний період визначається кількома чинниками. Як правило, основними двома факторами є можливість планування на тривалий термін і операційний цикл компанії.

Хоча слід зазначити, перший чинник він суб'єктивніший, ніж другий. Можливість планування на тривалий період, звичайно ж, залежить і від зовнішнього середовища, в якому працює компанія, але більшою мірою це визначається стратегією поведінки компанії в цьому зовнішньому середовищі. Якщо компанія займатиме таку позицію, за якої він нас нічого не залежить, а все визначається довкіллям, то така компанія і на день нічого запланувати не зможе і щодня працюватиме в авралі.

Строки підготовки бюджетів

У Положенні про бюджет обов'язково мають бути визначені терміни, до яких мають бути підготовлені усі бюджети. При цьому йдеться не лише про підготовку планових бюджетів. Тут же мають бути прописані і терміни підготовки фактичних бюджетів та результатів план-фактного аналізу виконання бюджетів.

Результати план-фактного аналізу, як правило, подаються в аналітичних записках, які готуються до планових та фактичних бюджетів та розглядаються на бюджетних комітетах, які проходять відповідно для затвердження бюджетів та затвердження результатів план-фактного аналізу виконання бюджетів.

Зазвичай, у Положенні про бюджет складається табличка, що складається з трьох колонок: перелік бюджетів, терміни підготовки (план/факт), відповідальні за підготовку.

Дуже важливо організувати документообіг затверджених документів. Усі затверджені бюджети мають зберігатися у спеціальній папці у фінансовій дирекції. Генеральному директору потрібно робити ксерокопії затверджених бюджетів, щоб вони завжди були під рукою. Оригінали бюджетів повинні зберігатися у фінансовій дирекції, але всі користувачі повинні мати ксерокопії відповідних бюджетів.

Такий регламент, до речі, може позбавити можливих "неточностей" під час проведення план-фактного аналізу. В одній компанії, наприклад, на той момент документообіг у системі бюджетування ще не був достатньо налагоджений. Якось під час проведення бюджетного комітету фінансовий директор з гордістю доповів про те, що за минулий місяць компанія перевиконала план прибутку на 10%. Добре, що у генерального директора виявилася дуже гарна пам'ять, і він при затвердженні бюджетів запам'ятав основні цифри. Після того як розібралися, виявилося, що насправді план прибутку виконали лише на 87%.

З’ясувалося, що було кілька версій бюджетів. При цьому при план-фактному аналізі виконання бюджетів у фінансовій дирекції орієнтувалися на той варіант, у якому основні показники були нижчими, а генеральний директор на той варіант, у якому ці ж показники мали вищі значення. Можливо, справді були допущені якісь технічні помилки при розрахунках, проте відсутність належного документообігу допустила таку ситуацію і бюджетному комітету довелося втратити час на відновлення подій місячної давності.

Потрібно звернути увагу читача на такий важливий момент, як терміни підготовки фактичної інформації про виконання бюджетів. Якщо запитати про те до якого терміну можна підготувати фактичну інформацію про виконання бюджетів за місяць і за рік, то на більшості підприємств дадуть відповідь, що звіти за місяць приблизно до 20 числа наступного місяця, а звіти за рік десь у лютому-березні наступного року . У жодному разі не потрібно допускати такої ситуації.

Насправді, основна маса звітної інформації може бути готова набагато раніше, якщо правильно вибудувати регламент обліку. Адже, як працюють більшість бухгалтерів на наших підприємствах. Щодня приходить первинка. Замість одразу проводити дані документи їх відкладають у стопку. Чим займаються не зрозуміло (насправді, звичайно, зрозуміло – роблять ту роботу, яку потрібно було зробити набагато раніше). Потім, коли закінчується місяць, починають шукати купу паперів і поступово все це забивати.

Потрібно ж запровадити таке правило: якщо пішов додому та якихось документів не провів, то накладається певний штраф. При такому підході можна цілком досягти того, щоб фактичні дані за місяць були готові до 5 числа. Можливо, це будуть не абсолютно точні дані, але в бюджетуванні є абсолютна точність і не потрібна. Важливою є оперативність інформації з прийнятною точністю. У деяких компаніях навіть вважають два факти: один оперативний (управлінський), а другий абсолютно точний (бухгалтерський) і навіть вводять допустимі значення відхилень цих двох фактів.

Відповідальність за виконання Положення про бюджетування

Для того, щоб виконувалось Положення про бюджет, необхідно впровадити систему контролю його виконання. Контролювати виконання регламенту бюджетування має фінансова дирекція. Необхідно передбачити матеріальну відповідальність за порушення Положення про бюджет, інакше він, швидше за все, порушуватиметься. Після перших штрафів дисципліна виконання регламенту бюджетування різко підвищується. Такий підхід буде ефективним, звичайно ж, за умови, якщо штрафи будуть відчутні.

Наприклад, в одній компанії запровадили таке правило. За несвоєчасну та неякісну підготовку будь-якого бюджету відповідальному учаснику процесу бюджетування призначається штраф у розмірі 1000 руб. Практика показала, що якщо відповідальність ніяк не асоціюється і не пов'язана з грошима, то можна сміливо стверджувати, що ніякої відповідальності в компанії немає. Коли в цій компанії впровадили такий регламент, всі відчули, що компанія просто пожвавилася. Ніхто не хотів потрапити під систему штрафів за невиконання Положення про бюджетування. Випадків зриву регламенту стало значно менше, а через кілька бюджетних періодів такого просто не стало.

З одного боку, таке різке рішення може викликати вкрай негативну реакцію з боку персоналу, але з іншого боку часом буває цьому ж персоналу просто необхідні періодичні струси. Крім того, співробітники компанії відразу зрозуміють, що функції бюджетування тепер уже надано високого статусу, тобто це не гра в заповнення табличок, а справді важливий управлінський процес.

Один директор при запровадженні фінансової відповідальності за виконання Положення про бюджет навіть жартома сказав про те, що якщо бюджетування і не впровадитися, то хоч на такій статті витрат як зарплата зекономлю. Зрозуміло, що такий вислів говорить про те, що в компанії дуже низький ступінь регламентації і директор абсолютно впевнений, що на початку будь-який регламент порушуватиметься.

Жорстка система відповідальності за виконання Положення про бюджет

Якщо компанія зважитися на такий серйозний крок як запровадження відповідальності, то можна з упевненістю сказати, що компанія таким чином зробить серйозний крок у напрямку посилення дисципліни виконання регламентів. Про відповідальність можна довго говорити, але реально вона може наступити лише після запровадження такого регламенту. На жаль, далеко не всі компанії готові до цього.

Але й на цьому не можна зупинятися. Якщо таку систему введено, тепер можна зайнятися вдосконаленням цієї системи. У компанії може діяти проста схема: не вклався в термін, до якого має бути зданий документ (заявка, бюджет і т.д.), то будеш оштрафований на фіксовану суму. Тут слід звернути увагу і на можливі мінуси такого підходу. За такої схеми якщо хтось запізнився, то в нього більше немає ніякого стимулу поквапитися і якнайшвидше зробити те, що не встиг. Все одно штраф уже заробив.

Тому порушник може вже не поспішати та ще більше затягне терміни здачі документа. Щоб такого не відбувалося, можна запровадити більш просунутий підхід. Суть цього підходу полягає в тому, що має використовуватись "посекундна тарифікація з 2-ї хвилини розмови". Тобто за зрив терміну відповідального виконавця буде оштрафовано на фіксовану суму, а за кожен додатковий день прострочення нараховуються ще й пені. Тоді порушник, якщо не вкладеться в належний термін, намагатиметься зробити так, щоб затримка була якнайменша.

Контроль якості виконання Положення про бюджетування

Запровадження такого жорсткого контролю за виконанням Положення про бюджет може мати й побічні ефекти. Очевидно, що якщо поставити таку жорстку умову, що бюджети мають бути готові не пізніше за певний термін, то це може позначитися на якості інформації. Адже зрозуміло, що фінансові бюджети складаються в останню чергу, а цю роботу відповідає фінансова дирекція.

Тому якщо операційні бюджети будуть підготовлені із затримкою, то й фінансові бюджети також будуть підготовлені не в нормативні терміни. При цьому буде покарано й фінансову дирекцію. Насправді, такий регламент стимулюватиме фінансову дирекцію ефективніше виконувати свої функції основного координатора процесу бюджетування. Адже бути менеджером процесу це не означає просто сидіти і чекати, коли процес сам собою успішно завершиться. Насправді такого ніколи не буває. Тому фінансовій дирекції потрібно буде навчатися організовувати процес бюджетного управління. При цьому можуть йти в хід і виховні заходи щодо лінійних підрозділів.

Наприклад, в одній компанії, в якій на той момент діяло лише місячне бюджетування, бувало так, що у фінансову дирекцію деякі бюджети здавалися 1-2 числа наступного місяця. Їм відповідали, що всі бюджети вже затверджено. Запізнілі здивовано "чухали ріпу" і дивувалися ну а як же без наших даних підрахували. На що їм у фінансовій дирекції, розводячи руками, відповідали що так і порахували. "Ну і який у мене там тепер бюджет?", - питав порушник регламенту. "А ну це будь ласка", - ввічливо відповідали йому у фінансовій дирекції та давали бюджет зі своєю версією значень фінансово-економічних показників. Запізнілий тепер дізнавався, як йому попилили його бюджет. Та й залишилася справа за малим – треба виконати цей бюджет. Відповідатиме за виконання бюджету, звичайно ж, буде не фінансова дирекція.

Так, можливо такий регламент трохи жорстокий, але з іншого боку наступних запізнілих буде менше, а якщо пощастить, їх не буде зовсім. Адже якщо фінансова дирекція ганятиметься за всіма запізнілими і лише проситиме всіх учасників процесу бюджетування виконувати регламент, то затримки будуть неминучі. Це вже жодного разу підтверджувала практика. У цьому випадку фінансова дирекція має цілком дієвий інструмент управління бюджетним процесом.

У такій ситуації насправді виходить досить логічний регламент. Підрозділи насправді зацікавлені все робити вчасно, щоб було затверджено бюджети, що має гарантувати забезпечення їх фінансуванням. Фінансова дирекція також зацікавлена ​​швидше отримати всі бюджети, щоб зробити необхідну їхню консолідацію для отримання фінансових бюджетів. Таке бажання підкріплюється ще й відповідальністю, тобто й підрозділи нестимуть відповідальність за зрив терміну та фінансову дирекцію. Тому якщо фінансова дирекція як у наведеному прикладі викручується подібним чином, це має тільки стимулювати підрозділи не порушувати регламенти.

Глосарій

Обов'язково у Положенні про бюджетування має бути розділ, у якому було б наведено визначення всіх термінів, які у процесі бюджетування. До заповнення цього розділу Положення, звичайно, можна підійти формально. Взяти і переписати глосарій із якоїсь книжки, наприклад, із цієї. Але жодної користі від такої дії для підприємства не буде.

Компанія повинна взагалі "вимучити" ці терміни. Вони повинні йти від практики компанії, а не з книжок чи Інтернету. Такий глосарій краще почати формувати поступово, виконуючи проект постановки бюджетування (див. Книгу 8 "Технологія постановки бюджетування компанії").

Для всіх учасників процесу бюджетування мають бути зрозумілі всі терміни із глосарію.

Примітка: докладніше тема цієї статті розглядається на семінарі-практикумі

Будь-яка компанія, яка впроваджує бюджетування, має розробити регламент, у якому встановлюються правила бюджетного управління всім підрозділів, і у разі потреби поширювати його за нові структури. Розглянемо загальні засади розробки такого регламенту, а також підходи різних спеціалістів до цього питання.

Бюджетний регламент - це сукупність внутрішньофірмових документів та наказів, що описують бюджетування на підприємстві. У багатьох російських компаніях його замінює наказ, де зафіксовані терміни складання, затвердження та аналізу бюджетних документів, та збірка шаблонів таких документів. Інші правила (перелік відповідальних осіб, порядок аналізу бюджетів тощо), що визначають бюджетний процес, обумовлюються усно. Однак за такого підходу досить складно вводити в курс справи нових співробітників, контролювати дотримання встановлених правил (у керівництва відсутні підстави для формальних стягнень з невиконавчих співробітників) тощо. Тому більшість фахівців у галузі бюджетування рекомендують розробляти регламент бюджетного процесу.

Приклад бюджетного регламенту

У ВАТ «Оптіма»(Москва) регламент включає:

• Положення про бюджетне планування та додатки, що містять форми бюджетних документів, що використовуються в компанії (бюджетні звіти, заявки на платіж тощо), а також схеми процесів складання та затвердження бюджетів, перелік щомісячних, квартальних і річних бюджетів та відповідальних за їх формування ;
• Положення про мотивацію персоналу;
• Положення про порядок оперативного фінансового планування та виконання платежів;
• Положення про Бюджетний комітет.

Приклад структури регламенту бюджетного планування

1. Цілі та завдання бюджетного планування компанії.
2. порядок формування бюджетів.
3. Склад учасників бюджетного процесу: від керівника бюджетного комітету до керівників усіх підрозділів, які становлять заявки на витрати.
4. Функції та відповідальність осіб, які беруть участь у бюджетному процесі.
5. Права учасників бюджетного процесу (список полів (документів) бюджету, які заповнює учасник процесу, порядок перевірки заповнення та коригування цих полів (документів), права на затвердження бюджетних документів).
6. Порядок та методика перегляду та коригування бюджетів за значних відхилень планових показників від фактичних.
7. Аналіз виконання бюджету.
8. Порядок затвердження звіту виконання бюджету.

Наданий Володимиром Новіковим, керівником проектів компанії Neumark

Елементи бюджетного регламенту

Загальні правила бюджетної діяльності.Необхідно визначити цілі, заради яких запроваджуватиметься бюджетування, а також цільові показники, з урахуванням яких формуються доходні та видаткові статті бюджетів. Це робиться для того, щоб встановити правила формування звітів про роботу компанії, а також порядок аналізу та коригування бюджетів.

Опис центрів ответственности.В описі повинні міститися принципи поділу центрів відповідальності на ЦФО, ЦФУ та МВЗ, форми планів та річної звітності, які подає кожен центр, а також правила консолідації цих документів у загальнофірмову звітність.

Визначення бюджетного періоду.Бюджетний період - це термін, який складаються основні фінансові бюджети. Через складнощів, що виникають при зборі та поданні звітності, у тому числі управлінської, у більшості російських компаній бюджетний період дорівнює одному кварталу, а й практики, і консультанти оптимальним терміном вважають помісячний бюджет. Підприємства, які мають розвинену систему управління, становлять бюджети щомісячно (або на кожні чотири тижні). Середньостроковий бюджет формується на рік, рідше – на три та п'ять років.

Разом з бюджетним періодом встановлюється і бюджетний цикл - термін, після якого зіставляються планові та фактичні показники та коригуються наступні бюджети. Наприклад, якщо у компанії прийнято щорічний план із щомісячною розбивкою, то коригування відхилень можуть проводитися раз на квартал. Це робиться не тільки для того, щоб підвищити точність прогнозу, але й для того, щоб визначити, як на результат компанії впливають окремі фактори, наприклад, робота співробітників, і ринок в цілому. Так, якщо на ринку спостерігається сприятлива кон'юнктура, приріст продажів за квартал буде пов'язаний насамперед із цим фактором, а не з зусиллями менеджерів із продажу і, отже, у майбутньому від продавців можна вимагати вищої віддачі.

Складання бюджетного графіка.У регламенті необхідно визначити терміни розроблення, погодження, затвердження, консолідації та аналізу бюджетів усіх рівнів. Ці терміни мають бути достатніми для формування бюджетних документів та затвердження їх на бюджетному комітеті компанії. Для кожної стадії бюджетного процесу, починаючи зі складання та закінчуючи затвердженням бюджетних документів, призначаються відповідальні.

Аналіз виконання та правила коригування бюджетів.Повинні бути затверджені методики та строки проведення аналізу виконання бюджету, регламентовано порядок коригування бюджетних документів та визначено перелік працівників, які відповідають за аналіз. Методика може містити правила аналізу відхилень фактичних показників від планових, аналізу структури виробництва та динаміки реалізації продукції тощо.

Порядок мотивації персоналу залежно бюджетних показників.Ця частина регламенту існує не у всіх компаніях, проте багато фахівців вважають її чи не основною, оскільки вона пов'язує виконання бюджету з винагородою конкретних співробітників компанії.

приклад. Становище про бюджетне планування ВАТ «Оптіма» (фрагмент)

3. Затверджені цільові показники

3.1. Цільові показники визначають у кількісному та вартісному вираженні цілі, які ставлять акціонери перед виконавчим керівництвом підприємства на наступний рік. Щодо цих цільових показників плануються доходи та структура витрат підприємства та приймаються необхідні управлінські рішення.

3.2. Цільові показники формулюються письмово та доводяться до керівників служб та департаментів у Наказі про розробку бюджету на наступний рік. До цільових показників відносяться:

• обсяг продажів за продуктами у натуральних показниках;
• чистий дохід від продажу (за вирахуванням знижок та ПДВ) за методом відвантаження;
• частка витрат на оплату праці та середньооблікова чисельність за категоріями;
• розмір ремонтного фонду та план ремонтів у порядку пріоритетів;
• структура накладних витрат за окремими статтями;
• величина чистого прибутку та рентабельність власного капіталу;
• параметри розподілу чистого прибутку (на дивіденди, інвестиції, фонди соціального розвитку, стимулювання виконавчого керівництва та ін.).

5. Порядок підготовки та затвердження бюджету підприємства

5.1. Генеральний директор не пізніше 80 днів до початку запланованого періодунаказом по підприємству доводить до керівників служб та департаментів цільові показники на наступний рік.

5.2. Не пізніше 70 днів до початку запланованого періодукомерційний директор на основі затверджених цільових показників розробляє та подає на погодження в економічний відділ Прогноз продажів та надходження виручки від покупців.

5.3. Керівники підрозділів - центрів відповідальності на основі виробничих планів та нормативів, використовуючи додатково дані про витрати підпорядкованих підрозділів та договори з постачальниками та підрядниками та ін., розробляють проекти бюджетів підрозділів та подають їх на погодження до економічного відділу не пізніше 30 днів до початку запланованого року.

5.4. Економічний відділ на основі узгоджених Бюджетів підрозділів - центрів відповідальності та Бюджету продажів розробляє проект Бюджету підприємства, готує до нього пояснювальну записку та подає його для ознайомлення членам Бюджетного комітету за два дні до чергового засідання.

5.5. На Бюджетному комітеті розглядаються проект Бюджету підприємства та Бюджети окремих підрозділів – центрів відповідальності. Бюджетний комітет дає рекомендації щодо коригування бюджетних показників, на основі яких вносяться зміни до Бюджетів підрозділів протягом п'яти днів.

5.6. Остаточний варіант Бюджету підприємства має бути представлений на затвердження Раді директорів не пізніше 15 днів до початку запланованого року.

7. Бюджети підрозділів - центрів відповідальності та порядок їх формування

7.2. Як центр відповідальності виступає структурний підрозділ підприємства, керівник якого наділений правом прийняття рішень щодо використання ресурсів підприємства (матеріальних, трудових, фінансових) та відповідає за виконання встановлених планів та контрольних показників. Перелік центрів відповідальності та склад планово-контрольних показників, закріплених за кожним із підрозділів, визначаються рішенням генерального директора на пропозицію Бюджетного комітету.

10. Звіти про виконання бюджету

10.1. Звіт про виконання Бюджету руху коштів складається фінансовим відділом щоденно/щотижня та подається генеральному директору, директору з економіки та фінансів, начальнику економічного відділу вранці наступного дня/понеділка. У звіті наводяться планові та фактичні показники за день/тиждень та з накопиченням від початку місяця за всіма формами розрахунків.

10.2. Звіти про виконання операційних бюджетів та бюджетів підрозділів складаються економічним відділом щомісяця не пізніше п'яти днів після завершення звітного періоду. У звіті наводяться планові та фактичні показники за місяць та з накопиченням від початку кварталу.

10.3. Структурні підрозділи пізніше першого числа кожного місяця зобов'язані за запитом економічного відділу подавати довідки про виконання планів заходів та всю інформацію, необхідну для аналізу причин відхилень фактичних показників від плану (див. таблицю).

Порядок подання інформації щодо формування бюджету ВАТ «Оптіма» (проект)

№	Найменування показника/документа	Відповідальний за підготовку та подання	Терміни вистави (дні до початку року)	Відповідальний за погодження та затвердження
1	Формулювання основних завдань та цілей діяльності компанії на наступний рік	Генеральний директор	80	Бюджетний комітет
	Формулювання цільових показників та припущень (інфляція, тенденції, ціни та тарифи, вартість кредитів та ін.)	Економічний відділ	70
2	Прогноз продажів продукції натуральних і вартісних показниках з розбивкою по конкретним споживачам у трьох варіантах: базовий, оптимістичний, песимістичний. До прогнозу додається пояснювальна записка	Відділ маркетингу	70	Бюджетний комітет
3	Програма виробництва готової продукції та напівпродуктів у натуральних показниках з розбивкою за підрозділами (цехами)	Економічний відділ, ПТО, ОДЕ	60	Керівник провадження
	Технологічні нормативи, норми витрати енергоресурсів, ліміти накладних витрат		60
4	Бюджет продажу продукції на основі базового прогнозу, окремо на експорт та внутрішній ринок у натуральних та вартісних показниках. Складається окремо за номенклатурою та покупцями	Відділ реалізації	60	Комерційний директор
	Графік надходження платежів від споживачів за продукцію, відвантажену в запланованому періоді, із зазначенням суми дебіторської заборгованості та форми оплати	Фінансовий відділ	50
...	...	...	...	...
17	Прогнозний звіт про прибуток та збитки у повному форматі (тобто включаючи розподіл прибутку за фондами споживання та на дивіденди)	Економічний відділ	20	Бюджетний комітет
	Розрахунок оподатковуваного прибутку (з урахуванням пільг) та податку на прибуток	Податкова група	20	Головний бухгалтер
18	Бюджети інвестиційних проектів, програми розвитку	Головні спеціалісти	50	Технічний директор
	Перелік інвестиційних проектів у порядку пріоритетів із зазначенням спрямування інвестицій, строків, загальної вартості та відповідального виконавця	Заступник технічного директора з розвитку	50	Бюджетний комітет
	Інвестиційний бюджет у розбивці за напрямами інвестицій		30
19	Розрахунок амортизаційних відрахувань	Бухгалтерія	25	Головний бухгалтер
20	Бюджет кредитів та позик, окремо за довгостроковими та поточними зобов'язаннями з розрахунком відсотків за кредитами	Фінансовий відділ	20
21	Розрахунок курсових та суммових різниць та витрат по конвертації валют	Економічний відділ	20	Директор з економіки та фінансів
22	Касовий бюджет (бюджет розрахунків)	Фінансовий відділ	15	Економічний відділ
23	Прогнозний баланс, розрахунок змін в оборотному капіталі, аналіз фінансових показників	Фінансовий відділ	15	Економічний відділ
24	Аналіз бюджетних показників, складання пояснювальної записки	Економічний відділ	15	Бюджетний комітет
	Розсилання матеріалів членам Бюджетного комітету		15
25	Узгодження та ухвалення бюджету на Бюджетному комітеті	Бюджетний комітет	10	Генеральний директор
	Внесення узгоджених змін та коригувань до початкових варіантів бюджетів	Економічний відділ, підрозділи	5	Директора з напрямків
26	Затвердження бюджету на Раді директорів ВАТ	Генеральний директор	5	Рада директорів

Етапи складання бюджетного регламенту

Володимир Новіков,керівник проектів компанії Neumark (Москва)

Складання документів.На цьому етапі необхідно визначити формати всіх документів, необхідних для бюджетного процесу, починаючи від заявок на платежі з операційної діяльності та закінчуючи операційними та фінансовими бюджетами, а також правила узгодження операційних та фінансових бюджетів різних ЦФЗ. Потрібно врахувати, що існуюча на підприємстві система планування повинна дозволяти за зрозумілими працівниками правилами і в необхідні терміни представляти необхідні для бюджетного процесу планові форми та звіти.

На основі аналізу великої кількості російських підприємств можна сказати, що з розробкою операційних бюджетів, що включають бюджет доходів та видатків, справляються практично всі підприємства. А ось зі складанням фінансових бюджетів (бюджетів кредиторської та дебіторської заборгованості, а також бюджету руху грошових коштів та прогнозного балансу) більшість компаній, особливо промислових, мають серйозні труднощі.

Це може бути пов'язано з тим, що оскільки БДР дає управлінцю такі важливі показники, як маржинальний та чистий прибуток за період, то часто цього буває достатньо для ефективного управління та фінансові бюджети здаються непотрібним баластом у бюджетному циклі компанії. Однак це відбувається доти, поки управлінець не стикається з ситуацією, коли в компанії є прибуток за період, але при цьому відчувається постійна нестача коштів. Керувати цією ситуацією на основі БДР неможливо, оскільки цей бюджет не дає інформації про реальний потік «живих» грошей у компанії. Саме тоді виникає потреба складання фінансових бюджетів. Є й інші приклади негативних наслідків, яких може призвести відсутність фінансових бюджетів. Виникнення касових розривів або незапланованих витрат, що ведуть до завищення середньозважених витрат на капітал, розрив договірних відносин з постачальниками та підрядниками (за відсутності бюджету кредиторської заборгованості), втрачена фінансова вигода через несвоєчасну оплату постачальникам, некерований фінансовий важіль. , завищені товарні запаси

Навчання персоналу в роботі з бюджетними документами.Після розробки методики складання та затвердження форматів операційних та фінансових бюджетів необхідно навчити персонал роботі в рамках бюджетного регламенту. Без цього неможливе успішне встановлення системи бюджетного управління. Як приклад можна навести досвід самостійного впровадження бюджетування у телекомунікаційній компанії, що має безліч віддалених філій. У ході впровадження керівникам філій без проведення попереднього навчання у наказовому порядку було розіслано для заповнення бюджетні форми. Облікові працівники різних філій заповнювали ці форми по-своєму. У результаті не вдалося отримати достовірну консолідовану звітність по компанії загалом. Крім того, оскільки «на місцях» не розуміли сенсу бюджетів, що заповнюються, виникло негативне ставлення до будь-яких ініціатив центрального офісу. Впровадження бюджетування вдалося довести до кінця лише після того, як фахівці головного офісу за допомогою консультантів підготували документи, що описують бюджетний процес, навчили співробітників філій основ управлінського обліку та бюджетування та сформували разом з ними пробний бюджет компанії.

Пробний бюджет складається зазвичай на один місяць. Найчастіше показники пробного бюджету можуть суттєво (до 50%) відрізнятися від фактичних. Разом з тим, складання пробного бюджету дозволяє навчити широке коло фахівців роботі в рамках бюджетного циклу, внести необхідні корективи до розробленого бюджетного регламенту. Результати виконання пробного бюджету нічого не винні спричинити у себе жодних адміністративних заходів, оскільки він є частиною процесу адаптації компанії до нової системи управління.

Помилки, які допускаються при складанні бюджетного регламенту

Неправильне розподіл відповідальності.Бюджетні документи, що стосуються операційної діяльності (заявки на платіж, операційні бюджети продажу, провадження, адміністративних витрат тощо), повинні заповнювати працівники, які відповідають за їх виконання. Нерідко цієї умови не дотримується - бюджети заповнюють співробітники планово-економічного відділу, а самі виконавці навіть не підозрюють про існування будь-яких планів.

Фрагментарність бюджетного циклу.Часто в компанії розробляються лише деякі бюджети, що не відображають усієї її діяльності, наприклад, бюджет продажів і БДР, причому без розбивки показників за підрозділами. Незважаючи на те, що фрагментарне формування бюджетів може мати місце на певній стадії становлення бюджетування, при такому підході розділити відповідальність за результат кожного підрозділу, не кажучи вже про планування діяльності та управління витратами, досить складно.

Неможливість оперативного одержання фактичних даних.Трапляється, що фактичні дані про виконання бюджету за певний період компанія може отримати тільки до кінця наступного після закінчення місяця (а іноді й кварталу). Це зазвичай пов'язано з тим, що в компанії не налагоджено процеси збору та обробки облікової інформації, немає автоматизованої системи управлінського обліку. Як приклад можна навести компанію, у якій коригування планових показників через запізнення фактичних даних було можливе лише після двох місяців (див. малюнок).

Об'єднання звітних форм.Іноді розробки бюджетних форм підприємства для спрощення документообігу об'єднують БДДС і БДР. В результаті можливі такі серйозні спотворення, як, наприклад, визначення прибутку у вигляді різниці між нарахованими за період доходами від операційної діяльності та грошовими потоками від операційної та інвестиційної діяльності. У результаті компанія не отримує у повноцінному вигляді ні бюджету доходів та витрат (тобто не може оцінити ефективність операційної діяльності), ні бюджету руху коштів (тобто не може проаналізувати майбутній грошовий потік).

На закінчення відзначимо, що на практиці далеко не всі компанії приділяють достатньо уваги письмовій регламентації бюджетного процесу та багато правил встановлюються в усній формі. У зв'язку з цим можливі різноманітні проблеми. Наприклад, до виконання бюджетів часто прив'язується система мотивації співробітників і, якщо з самого початку фахівець не розумітиме, за що його можуть преміювати або позбавити бонусів, він може ставити перед собою невірні цілі або просто уникати відповідальності.

Розробка бюджетного регламенту на невеликих підприємствах

Микола Переверзєв,фінансовий директор ТОВ «МХМ постачання» (Москва)

У нашій компанії встановлено наступний регламент складання та затвердження бюджету. Виробнича компанія до 25 числа кожного місяця подає зведений бюджет накладних витрат по заводу (використовується толінгова схема, тому всі витрати заводу рівні вартості послуг з переробки плюс заданий плановий прибуток з операційної діяльності). Він складається в розрізі статей витрат та виробничих підрозділів, тобто за функціональним призначенням витрат та за ЦФО. Щомісячний бюджет розбивається на підекадний – це мінімальний період, за яким контролюється фактичне виконання бюджету. Цей бюджет надходить до фінансового директора керуючої компанії та перевіряється на відповідність річному бюджету. Потім він консолідується з бюджетом компанії, що управляє, після чого складається і затверджується майстер-бюджет.

Протягом бюджетного періоду підрозділи заводу подають заявки на витрати у рамках затвердженого бюджету, які контролюються фінансовим директором заводу, а потім направляються для контролю та виконання керуючої компанії. Тому обсяг грошового потоку розраховується щоденно.

За виконання бюджету накладних видатків відповідає фінансовий директор виробничої компанії, за загальнокорпоративний бюджет відповідно відповідає фінансовий директор ТОВ «МХМ постачання». У нашому розумінні бюджет – не догма, і ми допускаємо відхилення від планових показників, якщо вони обґрунтовані та не критичні.

Жорсткого регламенту щодо аналізу виконання бюджетів немає, однак у нашому бізнесі є певні сезонні коливання, наприклад, у зимові місяці різко зростає споживання газу, електроенергії. Ці фактори аналізуються і бюджет на зимовий період відповідним чином коригується. Крім того, ми намагаємось постійно проводити наскрізний аналіз. Щоправда, поки що компанія існує всього півтора року і наявної статистики не вистачає. Ми не можемо застосовувати та benchmark:наше підприємство є найбільшим у Європі з виробництва холодильного обладнання, і аналогів йому у найближчих регіонах не знайти. У зв'язку з цим зараз відбувається своєрідне калібрування витрат.

Я вважаю, що бюджетний регламент як окремий документ необхідний у разі, якщо підприємство (холдинг) складається із 3-4 виробничих компаній, за кожною з яких має складатися бюджет. У таких холдингах кілька фінансових директорів і кожен розуміє процес складання бюджету по-своєму, тому якийсь документ, що регламентує, дозволяє зробити роботу всіх директорів стабільною. Якщо кількість таких центрів відповідальності не більше трьох, то потреба в регламенті відходить на другий план. У цих умовах набагато простіше пояснити кожному керівнику ЦФО, що від нього потрібно, ніж описувати все на папері. Крім того, наша структура постійно змінюється, тому складання регламенту бюджетного процесу як документа призведе до необхідності детального опису всіх можливих змін, інакше співробітники просто втратить інтерес до нього.

Формування бюджетного регламенту. приклад

Інтерв'ю з фінансовим директором ЗАТ "ЗапСибГаз" (Москва) Ольгою Бичковою

- Як велася розробка бюджетного регламенту у вашій компанії?

Правила, які регламентують наш бюджетний процес, постійно вдосконалюються. Основну ж роботу з формування регламенту було проведено 2003 року. Насамперед враховувалися потреби керівників різного рівня управління, а також фінансової служби. Споживачі управлінської інформації формулювали, які дані та у які періоди вони хотіли б отримувати. Виходячи з цього готувалися форми бюджетних звітів та фіксувалася періодичність їхнього складання. Звичайно, спочатку довелося встановити деякі «правила гри»: виділити принципи фінансового планування, центри фінансової відповідальності, роз'яснити співробітникам, чим керівник ЦФО відрізняється від генерального директора юридичної особи. Тільки після цього можна було створювати повноцінну та прозору систему планування та звітності.

- Які терміни підготовки бюджетів та бюджетний період у вашій компанії?

Бюджети на наступний місяць формуються з 25 по 28 число кожного звітного місяця. Тоді ж складається прогнозний баланс, який згодом коригується, оскільки за п'ять днів коливання валюти балансу цього місяця можуть досягати 10%. БДДС та БДР складаються помісячно, причому БДДС – з розбивкою на декади.

Особливо хочу сказати про отримання фактичних даних. Спочатку ми поділяли звітність з філій і керуючої компанії, яка розташована в Москві. Звітність про рух коштів керуючої компанії складається щодня, а звітність філій через їхню віддаленість і погані канали зв'язку ми отримуємо раз на декаду. Сьогодні у зв'язку із введенням в експлуатацію нової інформаційної системи планується отримувати всю інформацію про грошовий потік щодня, а підсумковий БДДС формуватиметься в останній день місяця. Фактичний результат виконання БДР формується 5 числа місяця, наступного за звітним. Це дозволяє внести до звіту всі документи, що надійшли у період.

Крім того, в компанії складається бізнес-план щодо кожного ЦФО на рік з розбивкою помісячно; його виконання контролюється поквартально.

- Чи існує методика аналізу та коригування бюджетів?

Так, за наслідками щомісячної роботи проводиться аналіз виконання бюджету. За наявності відхилень фактичних даних від бюджетних більш ніж на 5% керівники відповідних ЦФО обґрунтовують кожне відхилення у пояснювальних записках. Також проводиться порівняльний аналіз виконання бюджету стосовно попередніх періодів. За підсумками кварталу Рада директорів компанії контролює виконання річного бізнес-плану у розрізі кожного ЦФО. При цьому коригування до бізнес-плану не вносяться, оскільки зміна відображається в оперативному плані (горизонт планування – 1 місяць). Якщо ЦФО показує негативні відхилення фактичних показників від планових понад 5% у межах кварталу, то його керівник має надати Раді директорів план щодо виправлення ситуації.

Наразі ми розробляємо додаткові нормативи допустимих відхилень фактичних показників від бюджетних, щоб розмежувати відповідальність за ухвалення рішень між керівниками ЦФО різних рівнів. Так, керівник ЦФО четвертого рівня (найнижчого в ієрархії компанії) може приймати рішення щодо сум, що не перевищують 5% від загального бюджету свого ЦФО на період. Позитивне відхилення від бюджету, коли ЦФО покращує показники діяльності, позначається збільшення мотиваційних виплат.

- Хто відповідає за складання та виконання бюджетів?

Основна відповідальність лежить на керівниках та фінансових директорах ЦФО. Нижній рівень бюджетування – це фінансові менеджери чи інші виконавці ЦФО. Делегуванням відповідальності за той чи інший етап бюджетного процесу всередині ЦФО займається його безпосередній керівник.

– Чи залежить заробітна плата менеджерів компанії від результатів діяльності ЦФО?

Звичайно, вона розділена на постійну та змінну складові. Щоправда, підходи до мотивації керівників змінювалися. Преміювання деяких ЦФО було прив'язане до прибутку проектів, у яких брали участь. В інших підрозділах базою для винагороди могла бути, наприклад, річна заробітна плата, по-третє - оборот по реалізації. Зараз ЦФО, які є центрами витрат, преміюються виходячи з економії витрат: що менше витрати при заданому рівні якості продукції/послуг (він контролюється додатково), то вища винагорода. Центри прибутку спрямовані на максимізацію прибутку, центри інвестицій - ефективне управління інвестиціями. Є також центри обліку – підрозділи, які ще не виділені до центрів фінансової відповідальності. Їх система мотивації грунтується поки що лише на ступеня виконання функціональних обов'язків. Це пояснюється тим, що роботу щодо включення їх до загального бюджетного процесу ще не закінчено.

На вашому підприємстві зараз йде впровадження автоматизованої системи для ведення управлінського обліку та бюджетування. Ви не побоюєтеся, що правила, закладені в цю систему, можуть застаріти через швидкі темпи розвитку компанії?

При побудові цієї системи одним із важливих критеріїв була гнучкість, тобто можливість налаштувати її відповідно до змін, що відбуваються. Не думаю, що принципи нашого бюджетного регламенту кардинально змінюватимуться. Можуть змінитися якісь звітні форми, показники, правила мотиваційних розрахунків, структура або штатний розклад холдингу, але не загальні принципи роботи, такі як управління системою direct costing, спосіб розподілу на ЦФО і т. д. Але якщо ці правила будуть змінюватися, Зрозуміло, нам доведеться переробляти бюджетний регламент і серйозно розбудовувати автоматизовану систему бюджетування. Однак хочу наголосити, що якщо такі зміни будуть потрібні для оптимізації системи управління бізнесом загалом, то ми розробимо необхідні для цього заходи та внесемо ці зміни до системи. Але оскільки такого роду коригування вимагатимуть значних витрат часу та спеціальної системи зіставлення поточних та старих даних, бажано, щоб вони проводилися з нового звітного періоду (року). Починати нове життя краще з нового бюджетного періоду.

Матеріал підготовлений експертом журналу Анною Нетесовою

Бюджетний регламент- Це документ, що визначає порядок взаємодії учасників бюджетного процесу; строки надання бюджетних документів; відповідальних за узгодження та затвердження бюджетних документів.

Цілі та завдання бюджетування;

Бюджетний період (додаток 3);

Учасники бюджетного процесу;

Фінансова структура підприємства

Закріплення операційних та функціональних бюджетів за центрами фінансової відповідальності;

Процедури та графіки бюджетного планування, виконання, обліку та контролю бюджету (що відображають порядок та строки взаємодії учасників у процесі бюджетування);

порядок зміни бюджетного регламенту.

Учасники бюджетного процесу- Співробітники підприємства, які так чи інакше пов'язані з бюджетним управлінням. Насамперед це керівники ЦФО, фінансово-економічна служба та члени бюджетного комітету. Інші учасники бюджетного процесу визначаються у межах кожного ЦФО безпосередньо його керівником. Він має призначити відповідальних за формування планової інформації, що утворює бюджет ЦФЗ.

Бюджетний комітет– це найвищий колегіальний орган бюджетного управління. На бюджетний комітет покладаються функції вирішення питань, пов'язаних із формуванням, погодженням, затвердженням та контролем виконання бюджету підприємства.

Керівники ЦФО зобов'язані проводити на Бюджетному комітеті захист проектів Бюджетів своїх Центрів відповідальності та звітів щодо їх виконання.

До складу бюджетного комітету входять представники власника (в акціонерному товаристві члени Ради директорів) та виконавчих органів управління підприємством (наприклад, генеральний директор, фінансовий директор, директор з виробництва тощо). Кількість членів бюджетного комітету має бути непарною кількістю і перебувати в межах 5 – 11 осіб.

Склад Бюджетного комітету, конкретні функції, порядок організації робіт, взаємодія учасників та зовнішні зв'язки має регламентуватись Положенням про бюджетний комітет підприємства.

Приклад графіка формування бюджету наведено у табл. 4.7.

Таблиця 4.7

Графік формування Головного бюджету

Продовження табл. 4.7

Контрольні питання

1. У чому полягає призначення бюджетування для підприємства?

4. Що ви розумієте під фінансовою структурою? Які центри фінансової відповідальності ви знаєте?

5. Охарактеризуйте інформаційну базу для складання бюджету доходів та видатків.

6. Яка мета та форма складання бюджету руху грошових коштів?

7. Як розраховуються початкове та кінцеве сальдо бюджету руху коштів?

8. Охарактеризуйте інформаційну базу упорядкування бюджету руху коштів.

Ефективне планування у практиці господарську діяльність підприємства створює додаткові конкурентні переваги завдяки ефективнішої організації управління фінансовими потоками, ресурсами, капіталом та інші активами. Актуальним стало превентивне розуміння можливостей для розвитку бізнесу, оскільки час надприбутків залишився у минулому. Обґрунтованість прогнозів розвитку підприємства на перспективу дає організація системи бюджетування.

Поняття "бюджет" є релевантним суті терміну "план". Потреба підприємства у ресурсах, які необхідні отримання бажаних (запланованих) доходів у грошовому і натуральному вираженні, визначено на конкретний період часу і є бюджетом компанії.

Для опису суті процесу основ бюджетування використовується чимало визначень. Усі вони цілком обґрунтовані. "Це процес планування руху та розподілу ресурсів по підприємству в рамках певного періоду в майбутньому". «Це технологія управління всіма напрямками бізнесу на всіх рівнях компанії, що забезпечує досягнення стратегічних цілей у вигляді бюджетів на основі збалансованих показників». «Це безперервний процес складання, контролю та виконання бюджетів».

Малюнок 1. Формування функціональних бюджетів з прикладу програмного продукту «WA: Фінансист».

Масштабність процесів бізнес-планування та бюджетування може бути різною, вона залежить від обсягів господарської діяльності компаній, незалежно від того, функціонують вони в Москві чи інших регіонах Росії. У вузькому значенні – це фінансове планування, що зводиться до формування БДДС, БДР і БЛ, у більш широкому значенні – це технологія господарського планування, що включає сукупність операційних та фінансових бюджетів, що складаються з певною періодичністю. І, у глобальному сенсі – це технологія управління, що охоплює всі бізнес-процеси компанії, в рамках якої здійснюються складні процедури організації бюджетування з нуля, поточного та стратегічного планування, обліку, контролю, аналізу, регулювання, що стосуються багатьох видів діяльності та численних структурних підрозділів ( або організацій, якщо йдеться про холдинг). Зразок складного бюджетного процесу можна розглянути з прикладу будівельної організації.

Малюнок 2. Консолідована звітність групи компаній з прикладу програмного продукту «WA: Фінансист».

Завдання бюджетування

Модель застосування бюджетування для підприємства може бути різною, вона враховує індивідуальні особливості підприємства. Її складність залежить від стадії розвитку підприємства.

1. На перших етапах розвитку підприємства створюються лише короткострокові бюджети, що вирішують найпростіші завдання планування.

2. На стадії пожвавлення діяльності підприємство формує збалансовану БДР. Він може бути спрямований на досягнення точки беззбитковості, тобто показники планового прибутку (збитку) можуть зводитися до нуля.

3. При переході підприємства на стадію стабілізації, що визначає позитивний стан загального балансу і є основою майбутнього успіху, основи бюджетування для підприємства вже найчастіше впроваджено, система вдосконалюється, визначаються значні цілі прогресу. У БДР задаються позитивні значення прибутку. Формується інвестиційний бюджет, у якому плануються кошти в розвитку підприємства. У цей час формуються центри фінансової відповідальності, які функції, повноваження та обов'язки закріплюються положеннями облікової і бюджетної політики.

4. При переході підприємства на стадію зрілості процес бюджетування здійснюється повномасштабно. Його основою є регламент бюджетування та включає цілий комплекс планів, що визначають цілі бізнес-напрямків та деталізують показники різних аспектів діяльності підприємства. Формується зведений бюджет компанії, націлений рішення стратегічних завдань, він включає сукупність операційних і фінансових бюджетів.

Етапи бюджетування передбачають послідовне виконання таких завдань:

• Осмислення бізнесу з визначенням цілей та завдань.
• Фінансове планування.
• Вирішення комунікаційних завдань (координація).
• Фінансовий облік.
• Бюджетний контроль
• Коригування (переосмислення).
• Аналіз та постановка мотиваційних завдань (перехід до нового періоду планування).

Усі ці етапи рівнозначні за пріоритетністю, щоб одержати позитивного результату їх слід розглядати разом.

Цілі впровадження бюджетування

З погляду управлінської технології, впровадження основ бюджетування та планування має на меті:

• планування господарську діяльність підприємства на конкретний період;
• оптимізації витрат та створення умов для отримання прибутку;
• координацію діяльності різних структурних підрозділів;
• рішення комунікаційних завдань – доведення показників (цілей) бюджету до керівників всіх рівнів;
• стимулювання керівників ЦФО для досягнення цілей компанії;
• контролю та оцінки ефективності діяльності ЦФО за допомогою порівняльного аналізу фактичних показників з плановими;
• виявлення потреби фінансових ресурсів та оптимізація грошових потоків.

Технологія бюджетування передбачає, що зведений бюджет є основним у всій системі, він узагальнює комплекс скоординованих за всіма ЦФО планів. Він включає операційні та фінансові бюджети.

Результатом є фінансові бюджети: БДДС, бюджет капіталу, прогнозний баланс. Бюджет доходів та видатків є узагальнюючим у категорії операційних бюджетів. До нього можуть бути зведені дані із різних функціональних бюджетів.

Основним документом, що описує бюджетну систему, принципи планового управління, фінансову структуру та періодичність формування бюджетів є Положення про бюджетування на підприємстві. Воно може включати такі розділи:

• Загальні положення.
• Фінансова структура.
• Методологія планування.
• Методологія контролю.
• Регламент бюджетного процесу.
• Порядок зміни Положення.

Рисунок 3. Приклад положення про бюджетування.

Створення та запровадження такого документа характерне для невеликих підприємств із незначними обсягами господарської діяльності. На більших підприємствах, наприклад, що здійснюють свою діяльність у Москві чи інших мегаполісах РФ, затверджується загальний регламент бюджетування, який включає сукупність положень, що описують норми і правила для кожного етапу або об'єкта бюджетування. До нього можуть входити:

• Положення про проектування та затвердження фінансової структури компанії.
  Цей документ визначає ЦФО, закріплює за ними відповідальність за складання бюджетних планів та їх реалізацію.
• Положення про формування бюджетної моделі.
  Цей документ визначає зміст різних класифікаторів, перелік та ієрархію статей доходу та витрати, види бюджетів та їхнє ставлення до центрів ЦФО, методології, взаємозв'язок усіх організаційних, облікових та інших параметрів, періодичність складання планів, форми звітності, методики аналізу показників та інші критерії.
• Положення про бюджетну політику.
  Цей документ, по своїй суті, є законодавчим у рамках підприємства – це головний бюджетний регламент. Він визначає основні засади та особливості бюджетування заходів та шляхи їх реалізації.
• Положення про створення бюджетного регламенту для підприємства.
  Описує процедуру планування, формати бюджетів, тимчасовий період, програму дій кожного з учасників процесу бюджетування.

На етапі організації та впровадження бюджетного регламенту як зразка документа може описувати окреме Положення про бюджетування, що регулює правила здійснення цього процесу.

Бюджетний цикл включає кілька послідовних етапів:

• цілей на майбутній плановий період з урахуванням Положення про бюджетування промислового, торговельного чи підприємства будь-якої іншої форми;
• збирання інформації для формування проекту;
• узагальнення та аналіз зібраної інформації,
• розробка проекту бюджету;
• оцінка та коригування проекту;
• затвердження проекту;
• виконання бюджету та можливе коригування його показників;
• поточний та підсумковий аналіз відхилень;
• подання звіту про виконання бюджету;
• аналіз досягнення цілей за звітний період;
• прогноз перспектив на майбутній період та визначення цілей;
• вироблення рекомендацій розробки майбутніх планів.

За реалізацію кожного етапу відповідно до кожного виду бюджету відповідає конкретний виконавець. Головним органом, який координує процес на підприємстві загалом і відповідає за розробку регламенту складання бюджету, є бюджетний комітет. Його склад затверджується керівником компанії. Він може бути тимчасовим або постійним, його функції можуть змінюватись, він відповідає за зміст Положення про бюджетний процес.

Бюджетування ґрунтується на реалізації наступних принципів (вони обумовлені в регламенті з бюджетування):

• бюджетна інтеграція;
• принцип послідовності;
• бюджетування будується на основі норм та нормативів;
• принцип наскрізного бюджетування;
• принцип методичної сумісності.

Організація бюджетування - важливий процес, що визначає конкретні цілі та змінює структуру підприємства. Тому вибір програми для автоматизації, що продемонструє ефективність бюджетування, є відповідальною дією. "WA: Фінансист" пропонує універсальні програмні продукти, які впроваджені на великих та малих підприємствах у Москві та інших регіонах РФ. Технологічні та функціональні можливості системи "WA: Фінансист" розвиваються з квітня 2007 року. За 8 років, поставивши за мету створення максимально ефективного рішення для фінансистів, було розроблено та випущено понад 40 версій (релізів) «Фінансиста»!