Недоліки існуючої системи показників. Як адаптувати систему збалансованих показників під конкретне підприємство

Журнал "Проблеми економіки та менеджменту" №8 2014 р.

А.М. Жемчугів, М.К. Перлів

Нині у російському менеджменті найвідоміша Збалансована система показників – ССП (Balansed Storecards - BSC)* . Проте практичне впровадження ССП, за даними різних джерел [наприклад, 2, 3], не дає очікуваного підвищення ефективності підприємства. І багато хто шукає недоліки збалансованої системи показників, усунення яких має дати підвищення її ефективності, створюють різні модифікації [наприклад, 4, 5]. А чи в недоліках справа?

Почнемо з того, що таке система збалансованих показників за Капланом і Нортоном, які заснували її в 1992 р. , навчання та підвищення кваліфікації», які мають взаємні причинно-наслідкові зв'язки. Далі вони зазначають, що це задані значення показників – це стратегічні цілі підприємства, а сама ССП – це система стратегічного управління .

Однак стратегія, за визначенням теоретиків, починаючи з основоположників військової стратегії та стратегії в менеджменті, – це, якщо дуже коротко, програми, які «визначають спрямовану досягнення основних цілей покрокову послідовність дій. … Вони гарантують правильне використання ресурсів, а також дозволяють відстежувати динаміку розвитку у вибраному напрямку» . У менеджменті стратегія – це: програми створення нової продукції, плани випуску та реалізації поточної, конкретні проекти розвитку тощо. Причому програми різних рівнів ієрархії з відповідними горизонтами планування і детальністю планів. Зі своїми етапами, термінами, виділеними ресурсами. Стратегія – це покрокова програма досягнення поставленої мети підприємства.

Таким чином ССП фактично підміняє головні цілі підприємства, метою досягнення конкретних значень деякого числа заданих показників: заданого числа людино-годин навчання персоналу, заданого числа рацпропозицій, заданого відсотка НДДКР, заданого числа документованих процесів і процедур, і т.д.

Відповідно при стратегічному управлінні ми досягаємо поставлену перед підприємством головну мету та заданий кінцевий результат діяльності підприємства, а при управлінні по ССП ми лише досягаємо заданих значень обраних показників. Крім того, задані значення показників можна досягати суто формально (без будь-якої користі для кінцевого результату, а то й на шкоду йому), і з порушенням елементарної етики, і навіть злочинним шляхом.

Згадаймо показник «розкриття злочинів» МВС, і як він досягався – у червні цього року поліцейські колишнього відділення поліції «Далекий», які «досягали» заданих показників шляхом тортур ні в чому не винних людей, отримали серйозні терміни ув'язнення. І аварія поїзда "Москва – Кишинів" у травні цього року, з людськими жертвами, сталася через те, що при ремонті не було встановлено обмеження руху поїздів, оскільки воно знижує показники ремонтників та їх премії.

Таке становище зрозуміло: при управлінні за показниками «Співробітники виявлятимуть інтерес до статистичних показників діяльності, якщо премії будуть прив'язані до індивідуальних підсумкових показників. При цьому виникає ризик, що деякі співробітники намагатимуться маніпулювати статистикою з метою отримання особистих вигод. … Члени організації фокусуються лише на тих діях, які «враховуються» в карті показників, для того, щоб отримати найбільшу вигоду особисто для себе» . А щодо статистики, якою завжди можна маніпулювати, Вінстон Черчілль говорив: «Тільки та статистика надійна, яку сфальсифікували ви самі».

А Пітер Друкер, основоположник управління з цілей (Management by Objectives - MBO), якого, до речі, Каплан і Нортон у своїй роботі навіть не згадали, ще 1954 р. писав: «Ми навіть не знаємо, чи може те, що піддається виміру : реорганізація структури, невихід на роботу, охорона праці, звернення до медпункту, система заохочення раціоналізаторських пропозицій, порядок розгляду скарг тощо. – хоч якось вплинути на ефективність роботи персоналу. У кращому випадку це лише «поверхневі показники» і MBO не панацея від управлінської неефективності, MBO працює, якщо тільки ви знаєте свої цілі. Встановити ж статистично достовірні причинно-наслідкові зв'язки між стратегічними цілями (фінансовими та нефінансовими показниками) на практиці не вдається. Все це призводить до того, що збалансована система показників, навіть якщо менеджери і розуміють причинно-наслідкові зв'язки показників, все ж таки не дає їм зрозуміти, що і як потрібно зробити для виконання і досягнення поставлених перед підприємством цілей. А Едвардс Демінг у своїй книзі «Вихід із кризи: Нова парадигма управління людьми, системами та процесами» чітко обґрунтував необхідність відмови від оцінок діяльності працівників та методів управління за цілями, зокрема він писав: « Відмовтеся від керування, що орієнтується на цифри, на кількісні показники » .

Усі зазначені недоліки - це важливі характеристики системи збалансованих показників, у принципі значно обмежують можливості її використання її з метою управління.

__________________


Відгуки, коментарі та питання по статті:
"Збалансована система показників. Недоліки чи неправильне використання?"

19.10.2014 18:44 Ходорківський Альтернативи BSC?

19.10.2014 23:47 Тут варто говорити не про альтернативи, а про те, яка система управління найбільш ефективна – приносить підприємству максимальний соціально-економічний результат. А цей результат підприємства складається із результатів досягнутих підрозділами підприємства, результатів співробітників. Власне та ефективна система управління і має бути орієнтована на отримання досягається результату на всіх рівнях, від рівня підприємства, і до рівня конкретних співробітників. І саме ці результати треба оцінювати, і треба мотивувати. Таким чином найефективніша система управління – це система управління за результатом, що досягається, система яка забезпечує досягнення саме заданого результату діяльності підприємства. А не досягнення заданих показників діяльності (кількість годин навчання, число рацпропозицій, і т.д.), що забезпечує система BSC!

14.10.2016 19:14 Улюкаєв Що зміниться на BSC?

14.10.2016 21:48 Консультант Жемчугов Михайло, к.т.н. Зміна BSC вже давно відома: Практично, оскільки визначення результату підприємства може бути досить віддалено, первинна оцінка діяльності співробітника має вестися щодо очікуваних результатів за такими показниками: дотримання бізнес-процесів. якість виробленого продукту. І співробітнику виплачується оклад та щомісячні премії за цими показниками. А коли вироблений продукт співробітника реалізований споживачеві і досягнуто результату підприємства, виробляється остаточний розрахунок зі співробітниками, це, як правило, можна оцінити тільки після закінчення кварталу, або після завершення проекту, і виплатити основну премію.

25.01.2017 20:05 Олександра За збалансованою системою показників написано цілу низку статей і книг, то чи можна все-таки її використати?

26.01.2017 0:05 Консультант Жемчугов Михайло, к.т.н. Ми вважаємо, що збалансовану систему показників (BSC) у реальній діяльності підприємств використовувати не можна, і це не лише викладене у статті, а й наша практика. Де BSC дала ефект, то це в захищених дисертаціях та прибутку консалтингових компаній, які її просували. Правда і тих, і інших поменшало.

Поговоримо про застосування збалансованої системи показників. Існує велика кількість теорій, які заперечують між собою право вважатися найефективнішою технологією управління. Однією є система збалансованих показників. Незважаючи на очевидну ефективність та корисність, її як будь-яку іншу теорію необхідно адаптувати до реальних умов.

Про що ця стаття:

• У чому складність застосування збалансованої системи показників?
• Як вибрати показники, пов'язані із цілями компанії.
• Як виміряти показники.
• Плюси та мінуси використання ССП.

Застосування системи збалансованих показників: навіщо та як

Ключові показники ефективності бухгалтера

Від теорії до практики

Гладко було на папері, та забули про яри. У кожного бізнесу свої «яри», тому скільки існує підприємств, стільки ж систем збалансованих показників і може бути. Навіть у двох організацій в одній і тій же галузі, приблизно схожих за основними показниками, реалізація цієї системи може значно відрізнятися. Починаючи від відмінностей у структурі капіталу та політиці акціонерів, до статево складу співробітників і темпераменту генерального директора – всі ці та ще велика кількість інших факторів впливають на формування індивідуальної системи управління за ключовими показниками.

Від чого залежить вибір KPI під час використання системи збалансованих показників

Здавалося б, як структура капіталу може проводити ключові показники ефективності бухгалтера Петрової? Дуже просто: підприємство, в якому працює Петрова, працює в основному на позикових коштах, тому значну частину виплат становлять відсотки за позиками. Причому прострочення допустити не можна в жодному разі: штрафи зростатимуть у геометричній прогресії, буде зіпсована кредитна історія, банк може вимагати дострокового погашення тощо – наслідки можуть бути вкрай несприятливими. Щоб уникнути цієї ситуації, метою бухгалтера Петрової є забезпечення за певними днями наявності на розрахунковому рахунку сум, необхідних для сплати поточних платежів за наявними кредитами.

З цією метою їй встановлено ключовий показник ефективності: «загальна кількість днів прострочення платежів за позиками протягом місяця». Плановим значенням показника є нуль днів, низьким – 1 день, неприйнятним – 2 дні. Якщо після закінчення місяця виявиться, що з усіх платежів за кредитами хоча б один або два платежі були прострочені на 2 дні, то бухгалтер Петрова цього місяця не отримає премії не лише за даний, а й за інші ключові показники, навіть якщо вона все їх перевиконає.

Як збалансувати показники

До речі, які вони ці інші збалансовані показники? Бухгалтер Петрова, боячись залишитися без премії за прострочення обслуговування позик, може почати постійно тримати великі залишки на розрахункових рахунках, зриваючи тим самим терміни розрахунків з іншими контрагентами, адже своя сорочка ближче до тіла, і втрачати змінну частину заробітної плати нікому не хочеться. Щоб цього не відбувалося, іншою метою бухгалтера Петрової треба зробити своєчасність розрахунків із постачальниками за отримані сировину, матеріали та комплектуючі. Ключовий показник ефективності в даному випадку може бути аналогічним – загальна кількість днів прострочення платежів постачальникам – лише рівні виконання будуть іншими:

• відмінний - нуль днів;
• плановий – до семи днів;
• низький – до п'ятнадцяти днів;
• неприйнятний – шістнадцять днів і більше.

Встановлювати більше чотирьох показників для одного співробітника недоцільно, розрахунки значно ускладнюються, чим більше кількість показників, тим менший внесок кожного з них у підсумкову суму заробітної плати. Отримані таким чином результати себе не виправдовуватимуть.

Як вимірювати КПЕ, щоб система збалансованих показників працювала

Наступним етапом має стати правильний вибір способу вимірювання KPI. Пояснимо на прикладі з життя: менеджеру із закупівель було встановлено КПЕ у вигляді виконання нормативу за величиною товарних запасів. Наприкінці кожного звітного періоду товарний запас не перевищував нормативу. Все начебто добре: менеджер з премією, товарний запас у нормі – а оборотних коштів чомусь увесь час не вистачає. Виявилося, що знаючи графік відвантажень, співробітник підганяв графік поставок таким чином, щоб мінімізувати запаси лише на два-три дні наприкінці місяця. Решту часу вони значно відрізнялися у велику сторону.

Необхідно ретельно продумувати як формулювання КПЕ, так і способи їх виміру, тому що люди роблять саме те, за що їм платять. Платять за решту товарів на кінець місяця – буде вам залишок на кінець місяця. Якби платили за величину середньомісячного товарного запасу, виміряну відповідним чином, то результат був би інший.

Подібних прикладів можна навести величезну кількість. Це зворотний бік медалі під назвою «система збалансованих показників»: помилка у виборі цілей та показників або у способах їх виміру може призвести зовсім не до тих наслідків, які очікувалися.

Як налаштувати всю систему

Переконавшись, що всі показники в принципі вибрано правильно і безпосередньо впливають на цілі компанії, необхідно налаштувати кількісні параметри системи. Є як мінімум три «важелі» налаштування, не рахуючи власне вибору КПЕ:

1. Розподіл значимості показників між собою, їхня відносна «вага».
2. Шкала рівнів виконання показника.
3. Шкала змінної частини зарплати у відсотках базової ставки (окладу) залежно від рівня виконання.

Змінюючи цифрові значення цих параметрів можна регулювати оплату праці дуже широких межах. Наприклад, можна зробити зростання премії за рівнями виконання КПЕ нелінійним:

• Незадовільний – 0% окладу;
• Низький – 10% окладу;
• Плановий – 40% окладу;
• Відмінний – 60% окладу.

За такого розподілу співробітники будуть максимально орієнтовані на плановий та відмінний рівні виконання КПЕ.

Самі ці рівні також можна визначати по-різному. Наприклад, фінансовий директор вважає, що в умовах нестачі оборотних коштів, допустиме прострочення платежів постачальникам близько семи днів. Більше ризиковано – можна зіпсувати відносини з постачальниками та умови поставок, а щоб платити вчасно треба вміти точно планувати майбутні платежі та суворо дотримуватись встановленого бюджету. З цих причин бухгалтеру Петрової, яка відповідає за розрахунки з контрагентами, було встановлено саме такі показники оцінки ефективності її роботи.

До речі, за дотримання бюджету теж було б непогано встановити окремий KPI у збалансованій системі показників. Сформулювати його можна так: «Відсоток перевищення бюджету видатківза місяць". І встановити рівні виконання від незадовільного до планового, відповідно: понад 10%, від 6% до 10%, менш як 5%. Відмінний рівень у цьому КПЕ не буде, за перевищення планових витрат над фактичними не слід заохочувати. Саме у такому формулюванні цей показник стимулюватиме Петрову як у точність планування, і на суворе виконання плану витрат.

Переваги та недоліки використання системи збалансованих показників

Загалом у назві теорії ключовим є слово: «збалансованих». Складність у цьому, що використовуються як фінансові, а й нефінансові показники, що характеризують відносини з клієнтами, досягнення ринкових цілей, оптимальність бізнес-процесів і кваліфікація співробітників. У цьому полягає головна перевага системи, що дозволяє здійснювати гнучке управління за цілями, але в цьому полягає її недолік.

Показники нефінансового характеру здебільшого дуже індивідуальні кожному за підприємства, і, на відміну фінансових показників, ніде не формалізовані. Це призводить до труднощів їх виявлення та відбору, визначення ступеня їхньої значущості – «ваги» – порівняно з іншими. Незбалансованість показників, як у прикладі з бухгалтером Петрової, може спричинити перекіс у мотивації та призвести до невиконання інших цілей.

Складнощі в балансуванні системи та одержання небажаних результатів призводять багатьох керівників до розчарування у цій зовні дуже гарній теорії. На практиці буває дуже непросто визначити показник, який би не спотворював мети співробітників, і при цьому його підрахунки були б прості, зрозумілі та прозорі як для виконавців, так і для їхнього керівництва.

Метод спроб і помилок у разі навряд чи застосовний. Багаторазово експериментувати зі способами підрахунку заробітної плати не можна, це не сприяє підвищенню лояльності співробітників і може виявитися дорожчим, ніж усі можливі позитивні ефекти разом узяті. Тому перед запровадженням КПЕ треба ретельно прорахувати та спрогнозувати наслідки.

Серед цілей, які стосуються постійного розвитку, автори теорії описують ще показники, пов'язані з особистими цілями працівника. Наприклад, "вивчити іноземну мову" або "з'їздити всією сім'єю на екзотичний курорт" і так далі. Мовляв, треба вводити подібні показники співробітникам, щоб мотивувати їх на саморозвиток так само, як на досягнення цілей розвитку бізнесу. На мою думку, нічого крім посмішки такі рекомендації викликати не можуть. Це один із тих випадків, коли наївність зарубіжних теоретиків розбивається про суворі реалії.

Що врахувати під час впровадження системи збалансованих показників

Система збалансованих показників є скоріше системою мотивації, і не замінює собою оперативний контроль та управління бізнесом, оскільки найчастіше реагувати на відхилення показників від норми необхідно одразу ж, а не після підбиття підсумків місяця, коли може бути вже пізно.

Впроваджувати управління за ключовими показниками треба поетапно, не намагаючись охопити все підприємство одразу. Почати треба з кількох ключових співробітників чи відділів.

Дана технологія, це один із можливих інструментів, який потрібно застосовувати обдумано та дуже обачно. Не варто сподіватися на чарівні коефіцієнти, які відразу вирішать усі проблеми управління підприємством. Можна згадати слова Генрі Форда: «Істинне і бажане ніколи не буває недосяжним. Для цього потрібно лише трохи спільної роботи, трохи менше жадібності та марнославства та трохи більше поваги до життя».

Яковлєв Вадим Юрійович, помічник кафедри економіки виробництва Казанського державного фінансово-економічного інституту, Росія

Translation will be available soon.

Видайте свою монографію у високій якості всього за 15 УРАХУВАННЯМ!
До базової вартості входить коректура тексту, ISBN, DOI, УДК, ББК, обов'язкові екземпляри, завантаження в РІНЦ, 10 авторських екземплярів з доставкою по Росії.

Москва + 7495648 6241

Джерела:

1. Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard Translating Strategy Action. - Cambridge Mass. - 1996.
2. Kaplan R. S., Norton D. P. За допомогою Balanced Scorecard як Strategic Management System // Harvard Business Review. - 1996, Vol. 74. - N 1. - P. 75 - 85.
3. Впровадження збалансованої системи показників / Horvarth and Partners; пров. з ним. - 2-ге вид. - М.: Альпіна Бізнес букс, 2006. - 478 с.
4. Хервінг Р. Фрідаг, Вальтер Шмідт. Збалансована система показників: посібник із впровадження. - М.: Омега - Л, 2006. - 267 с.
5. Збалансована система показників. Практичний посібник із використання: пров. з англ. - М.: Видавничий дім "Вільямс", 2006. - 304 с.

В.М. Хомич, А.С. Антончов

СИСТЕМА ЗБАЛАНСОВАНИХ ПОКАЗНИКІВ: ПЕРЕВАГИ І НЕДОЛІКИ

Розглянуто концепцію Balanced Scorecard та можливість її застосування організаціями для підвищення ефективності свого бізнесу. Запропонована система заснована на причинно-наслідкових зв'язках між стратегічними цілями, їх параметрами та факторами отримання запланованих результатів. Описано основні її переваги та недоліки.

На тлі світової економіки, що швидко зростає, відбувається укрупнення світового ринку товарів і послуг. Перед кожною компанією рано чи пізно постає проблема підвищення ефективності свого бізнесу. У сучасних умовах спроби вирішити проблему лише за допомогою оптимізації одного бізнес-процесу, безсумнівно, призведуть до краху. Необхідні комплексний підхід, єдина стратегія розвитку та підвищення ефективності бізнесу. Практика показує, що наявність у компанії ефективної системи стратегічного планування та управління в більшості випадків стає фундаментом для підвищення фінансових показників, підвищення якості управлінських рішень, що приймаються, адаптації до зовнішніх умов, що змінюються. Також наявність такої системи дозволяє організації отримати стійку конкурентну перевагу у своїх бізнес-сегментах ринку.

На початку 90-х років. для управління стратегічним розвитком компанії американськими вченими Робертом Капланом та Девідом Нортоном було розроблено технологію Balanced Scorecard (Система збалансованих показників - ССП). Збалансована система показників - новий інструмент, що націлює компанію на стратегію довгострокового успіху, що переводить бачення компанії, її стратегію в набір взаємопов'язаних збалансованих показників, що оцінюють критичні чинники як поточного, а й майбутнього розвитку організації. Таким чином, ідея створення системи стратегічного управління та оцінки її ефективності полягає в трансформації стратегії компанії в систему взаємопов'язаних та збалансованих, виходячи з цілей компанії, показників.

Перевага системи ССП над іншими системами стратегічного планування та управління для підприємства у тому, що з її допомогою можна врахувати як фінансові показники діяльності підприємства, а й нематеріальні активи, частка з кожним днем ​​увеличивается. Р. Каплан та Д. Нортон запропонували систему, засновану на причинно-наслідкових зв'язках між стратегічними цілями, що відображають їх параметрами та факторами отримання запланованих результатів. Автори розглядають підприємство з погляду чотирьох аспектів його діяльності: аспект фінансів, навчання та розвитку, бізнес-процесів та аспекту ринку.

Аспект фінансів. Однією з основних рівнів побудови системи ССП є фінансові показники, яких досягає організація у процесі своєї діяльності. Контролювання фінансових показників має створювати надійний базис для подальшого розвитку.

го планування та розвитку організації. Показники цього блоку повинні об'єктивно відображати результати обраної фінансової стратегії і бути критеріями оцінки поточної діяльності компанії, у свою чергу, вибір фінансової стратегії повинен залежати від співвідношення показників прибутковості та ризику на капітал, що інвестується, від напряму інвестицій і стратегічних цілей. Як правило, як типові цілі в рамках даного аспекту виступає збільшення рентабельності продукції та власного капіталу, чистого грошового потоку, чистого прибутку.

Аспект навчання та розвитку. Цей аспект має відповісти на питання, як організація повинна навчатися та розвиватися для досягнення своїх стратегічних цілей. У сучасних умовах ведення бізнесу найбільш цінним, унікальним та важко відновлюваним активом організації є людські ресурси. Тому політика в галузі управління персоналом організації має бути спрямована на визначення, створення та розвиток тієї інфраструктури знань, яка забезпечуватиме зростання вартості на довгострокову перспективу та досягнення поставлених стратегічних цілей.

Аспект бізнес-процесів. Показники цього блоку повинні відповідати менеджерам питанням, які бізнес-процеси має виконувати організація задоволення потреб споживача, наскільки добре працює компанія, тобто. визначити ті бізнес-процеси, які необхідно вдосконалювати та розвивати для створення стійкої конкурентної переваги у певних компанією бізнес-сегментах.

Аспект ринку. У умовах сучасна компанія має бути, передусім, орієнтована на довкілля, тобто. на своїх клієнтів. Саме споживачі приносять компанії прибуток. Недостатня орієнтація на клієнта призведе в довгостроковій перспективі до кризи організації, що, безперечно, негативно позначиться на її діяльності. До цього блоку показників повинні входити показники задоволеності, лояльності клієнтів, частка ринку в цільових сегментах і т.д. Керівники компанії повинні постійно контролювати їх і в разі потреби своєчасно приймати управлінські рішення для підтримки їх на прийнятному для організації рівні.

Таким чином, реалізація комплексного підходу до організації дозволила поєднати стратегічний менеджмент з операційним, тим самим надала можливість контролювати всі бізнес-процеси організації та приймати обґрунтовані управлінські рішення.

Результатом застосування ССП Роберт Каплан і Девід Нортон бачать створення організації, орієнтованої виконання стратегії :

1. Переклад стратегії на дії. Система дозволяє швидко переводити стратегію до рівня конкретних заходів, що дозволяє максимально орієнтувати на досягнення стратегії.

2. Зв'язок організації із стратегією. Система дозволяє досягти ефекту синергії через спрямування зусиль всіх підрозділів компанії на досягнення стратегії.

3. Реалізація стратегії усіма співробітниками. Система дозволяє спрямувати зусилля всіх працівників на реалізацію стратегії за допомогою системи комунікацій, мотивації.

4. Стратегічне управління як реального часу. Система дозволяє пов'язати бюджет та стратегію, за допомогою інформаційних та аналітичних систем постійно керувати процесом, проводити стратегічне навчання.

5. Мобілізація. Система створює мотиви для ефективної праці всіх співробітників, що підтримується вищим керівництвом через створення системи стратегічного управління та безпосереднього керівництва.

Фактично ССП стає єдиним стрижнем, який би життєво важливі операції підприємства.

Така інтеграція дозволяє корпоративним користувачам застосовувати збалансовані системи показників для управління виробничими циклами, що все скорочуються, і зберігати конкурентоспроможність компанії на високому рівні.

Поряд із очевидними перевагами можна побачити ряд недоліків даної системи:

Немає засобу оцінки;

Не реалізовано принципу відповідальності за загальний результат;

Не реалізовано принцип вирішення конфліктних ситуацій;

Концепція спрямовано управління активами, а чи не з їхньої фінансування.

Але все-таки при всіх своїх недоліках дана концепція користується великою популярністю та ефективністю у провідних світових та російських підприємств. Але при цьому завжди потрібно пам'ятати, що в принципі не можна керувати результатами, ні процесами. Керувати можна людьми, які вирішують відповідні завдання.

Підсумовуючи, можна відмітити, що трансформація стратегічних цілей через проміжні параметри (нормативи бізнес-процесів) дозволяє вирішити основну проблему організації ефективного бізнесу - інтеграцію стратегічного та оперативного рівнів управління.

ЛІТЕРАТУРА

1. BSC та EVA® - конкуренти чи союзники? Режим доступу - http://www.cfm.ru/management/controlling/bsc_eva.shtml

2. Єрохін В.Г. Розвиваючи ефективний бізнес – система збалансованих показників. Режим доступу - http://www.balancedscorecard.ru/bsc846.htm

3. Каплан Р., Нортон Д. Організація, орієнтована стратегію: Пер. з англ. М: Олімп-Бізнес, 2004. 416 с.

Система збалансованих показників - це особлива система управління, що дозволяє підприємству максимально точно ставити перед собою цілі, розробляти плани їх здійснення та реалізовувати їх. Система збалансованих показників допомагає досягти зворотного зв'язку між різними бізнес-процесами, що відбуваються всередині організації, а також ззовні. Такий контакт необхідний підвищення стратегічної ефективності та досягнення цілей.

Ви дізнаєтеся:

• Що таке система збалансованих показників.
• Які переваги та недоліки використання ССП.
• Які елементи включаються до системи збалансованих показників.

Збалансована система показників(ССП) – англійська версія Balanced Scorecard (BSC). Ця система є концепцією перенесення цілей на перспективу, дозволяє планувати операційну діяльність та контролювати вирішення задач. Система збалансованих показників також є механізмом взаємозв'язку стратегічних ідей та рішень з цілями, які потрібно досягати щодня.

ССП – це метод напряму діяльності всього підприємства вирішення завдань. Якщо розглядати рівень бізнес-процесів, то контролювати стратегічну діяльність зручно за допомогою КПЕ, або ключових показників ефективності (англійський варіант – ). КПЕ у своєму значенні - вимірювачі можливості вирішення поставлених завдань. Завдяки КПЕ можна оцінювати, наскільки ефективними є бізнес-процеси в компанії, і наскільки той чи інший фахівець. Тут збалансована система бізнес-показників – це інструмент управління підприємством у перспективі, а й зараз.

ССП має низку переваг, одне з яких у тому, що фірма, використовує її, отримує у результаті координаційну систему процесів на вирішення поставленої задачи. Організувати роботу на будь-яких управлінських рівнях та пов'язати різні функціональні галузі допомагає саме система збалансованих показників. Приклад таких функціональних галузей – управління співробітниками підприємства, фінансової та IT-сфери. Не можна дивитися систему збалансованих показників лише з одного боку, з погляду функціональної галузі. Це може значно ускладнити використання та використання системи, а також привести до розуміння її концепції не так, як потрібно.

ССП можна назвати:

• Нова система управління підприємством.
• Механізмом втілення стратегії у життя та внесення до неї корективів.
• Інструментом переведення стратегії в концепцію певних завдань та параметрів.
• Надійним засобом контролю показників надалі.
• Системою мотивації працівників підприємства.
• Системою зворотного зв'язку, навчання та безперервного розвитку.

СПЗ з'явилася порівняно недавно. Формування збалансованої системи показників відбувалося з урахуванням висновків дослідження, що у 90-х гг. ХХ століття провели професор Harvard Business School Роберт Каплан та президент консалтингової компанії Renaissance Solutions Девід Нортон, система збалансованих показників виникла саме завдяки їхнім науковим дослідженням. Метою проведення дослідження значилося виявлення нових методів, за допомогою яких можна підвищувати ефективність роботи та досягати будь-яких бізнес-цілей.

СутьССП коротко можна описати у двох головних положеннях:

• Одні фінансові показники збалансованої системи показників що неспроможні сформувати повну картину компанії. Для всебічного опису її стану слід враховувати інші параметри.
• Збалансована система бізнес-показників може бути використана не тільки для оцінки повної картини на підприємстві. Вона може стати чинною системою управління, що пов'язує стратегічні починання власників бізнесу або керівників вищої ланки та операційну діяльність управління організації.

У бізнес-середовищі є багато прикладів того, як збалансована система показників Нортона та Каплана була успішно введена та використана. Саме з допомогою даних прикладів ССП перебуває у безперервному розвитку, а накопичення досвіду сприяє її удосконаленню. Серед клієнтів консорціуму Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) значилося близько 200 організацій, і всі вони були зацікавлені у розробці та впровадженні управлінських систем, що ґрунтуються на ССП. Консорціум працював із американською корпорацією Mobil U.S. Marketing and Refining, яка змогла вибитися в лідери серед конкурентів за рівнем доходу, раніше займаючи останнє місце, і компанією Cigna P&C, яка перетворилася зі збиткового на успішне страхове підприємство з річним оборотом понад 3 млрд доларів.

Збалансована система показників організації: переваги та недоліки

Позитивні сторониССП полягають у тому, що завдяки їй керівники зрозуміли недостатність лише фінансових ресурсів. Кошти не можуть відобразити нематеріальні, а особливо ті, в основу яких покладені знання. Якщо розглядати традиційні сфери, успішність бізнесу нерідко ґрунтується на економії завдяки збільшенню виробничих обсягів і масштабів, а тому, якщо компанія стала благополучною та стрімко розвивається, отже, фізичні та фінансові ресурси розподілені в ній грамотно.

За таким типом розподілу коштів зручно спостерігати, контролювати його, використовуючи фінансові показники збалансованої системи показників. Проте в інформаційних галузях можливість мобілізації та експлуатації більш м'яких і менш «матеріальних» ресурсів, в основу яких покладені знання, стає дедалі важливішою.

Зазначимо, при управлінні підприємством, робота якого пов'язана зі знаннями, не дуже ефективно скористатися традиційними фінансовими показниками. Ставити виключно на фінансові показники збалансованої системи показників не дуже далекоглядно, оскільки так можна досягти лише короткострокових цілей. Якщо в компанії для менеджерів діють матеріальні заохочення за певні фінансові результати, фахівці прагнуть виключно «цифр», що не дуже позитивно впливає на вирішення завдань у довгостроковій перспективі.

Збалансована система показників діяльності не відмовляється від фінансових показників. Але при цьому їх доповнюють випереджувальні індикатори, що відображають обставини, які впливають на фінансові результати. Використовуючи ССП, керівники підприємств можуть ретельніше контролювати різні аспекти роботи компанії та стежити за економічним середовищем загалом.

Завдяки ССП підприємствам вдається досягти узгодження інтересів та цілей персоналу на різних рівнях та направити енергію працівників в одне русло, допомогти зосередитись на єдиному наборі індикаторів. Іноді такого узгодження досягають, розробляючи систему збалансованих показників для конкретних співробітників чи відділів з урахуванням корпоративної ССП. У кращому варіанті система збалансованих показників демонструє наявність або відсутність на підприємстві зацікавлених працівників з належною підготовкою (розвиток та навчання), ефективність процесів, що проводяться (операційний напрямок), думка споживача (клієнтська лінія). За наявності позитивних випереджальних індикаторів компанія має всі шанси надалі працювати ефективно з фінансової точки зору.

Система збалансованих показників має і недоліки. Її, як будь-яку управлінську технологію, потрібно адаптувати до середовища та певних умов. Наприклад, навіть Японія – принципово різні держави із суттєвими відмінностями у бізнес-процесах і культурі. Тому не можна адаптувати ССП, призначену для газопереробного підприємства в Токіо, до фірми з експорту в Нью-Йорку.

Багато іноземних компаній намагалися застосувати концепції американських ССП себе. Але через відмінності як у внутрішній організації роботи, так і зовнішнього економічного середовища підприємства при впровадженні та використанні систем зіткнулися із серйозними проблемами. У результати фірми змінили методику корпоративного управління ефективності та відкоригували систему збалансованих показників.

Багато підприємств зіткнулися зі складнощами, збираючи інформацію про внутрішні процеси, оскільки їх ще не формалізували та не задокументували.

• Експрес-методика, яка допоможе знайти та вирішити проблеми вашої компанії

Застосування збалансованої системи показників російськими компаніями

У принципі, немає організації, не використовувала у певному варіанті елементи методу ВSС. Також немає фірми, якої на 100 % вдалася реалізація цієї системи.

Balanced Scorecard (збалансована система показників) була використана у багатьох компаніях. Це і ВАТ «РЖД», найвідоміше у своїй галузі, та ТОВ «Володимиртеплогаз», менш відома організація. Зазначимо, у ній підсумки запровадження системи стали великою науковою роботою.

Систему ВSС краще застосовувати у сферах, де дуже висока конкуренція. Збалансована система показників діяльності краще адаптується до компаній з високорозвиненою обліковою системою, добре продуманою стратегією та налагодженими бізнес-процесами.

Говорячи про досвід використання BSC на підприємствах у Росії, варто сказати, що ця система, як, в принципі, і багато інших західних методик, найбільш застосовна до фірм сфери послуг, галузей інноваційного і так званого постіндустріального типу. При цьому великі підприємства промисловості, наприклад, металургійні російські та світові компанії також користуються BSC. Саме їм застосовувати досвід західних підприємств найскладніше.

Створюючи власну систему BSC, слід пам'ятати, що ССП система збалансованих показників – це певною мірою заключна версія всіх управлінських систем та інструментів, які у організації. Збалансована система показників BSC здатна стати лише доповненням до чіткої та налагодженої структури. Її дія буде ефективною лише в тому випадку, якщо вона стоїть над системою збору та аналізу інформації.

Думка експерта

Як система збалансованих показників допомагає оптимізувати витрати

Михайло Кузьмін,

директор з персоналу ТОВ «Казанські аптеки», Казань

Іноді ми аналізуємо ринок зарплат і намагаємося вивести суму окладів наших співробітників на середній рівень у цій сфері нашому регіоні. Фінансова мотивація – інше питання. Саме він є ключовим для HR-директорів компанії. Наприклад, рівень заробітної плати співробітників, які продають нашу продукцію, прямо впливає виконання плану і виручка. Це дозволяє суттєво підвищити продуктивність праці. На даний момент ми думаємо, що система збалансованих показників могла б стати для нас ідеальним варіантом досягнення оптимальної системи оплати праці персоналу.

На підприємстві є певні адміністративні витрати підвищення професійного рівня співробітників. Співробітники HR-відділу або тренінг-менеджери, які виробляють фармацевтичні засоби, спираючись на складений раніше план навчають персонал. Такі витрати для нас - інвестиції, розмір яких дорівнює близько 1 млн руб. на рік.

Ми впевнені, що економія під час використання послуг аутсорсерів або суміщення спеціальностей не виправдана. Працівники ззовні не можуть бути так само зацікавлені в ефективності своєї трудової діяльності та обслуговування клієнтів за всіма стандартами, як наш персонал. Якщо говорити про поєднання, зазначу, що до взаємозамінності ми вдається, але не з метою заощадити.

Фірми нашого рівня, зокрема й ми, часто користуються ІТ-технологіями, щоб оптимізувати трудові витрати. Завдяки автоматизації системи замовлень лікарських засобів завідувачі аптеків почали приділяти підвищену увагу розвитку торгових точок, якості роботи, оскільки більше не виконують рутинну працю.

• Як оптимізувати витрати та знизити собівартість: секрети простої економії

Блоки, з яких складається структура збалансованої системи показників

Схема показує, що завдання та результати розвитку підприємства виходять з її місії та стратегічного плану. Для їх оцінки є 4 критерії:

Блок 1.Фінанси.

Це матеріальні цілі та критерії підприємства, що відображають найбільшу прибутковість вкладених фінансів. Використання тих чи інших показників (наприклад, зростання прибутку, скорочення збитків, використання активів) визначається специфікою організації: його стратегією, станом та особливостями ринку, на якому вона існує. Потрібний зв'язок всіх цілей та показників 2, 3, 4 блоків з матеріальними цілями з першого блоку. Це означає, що це показники ССП окремо пов'язані причинно-наслідковим зв'язком із досягненням фінансового результату. При цьому блок, де значиться той чи інший показник, не має значення.

Блок 2.Взаємини із клієнтами.

Цілі та показники, що відображають ринкові сегменти, на яких планує працювати підприємство, та його клієнтська база і є головними джерелами прибутку фірми. У зв'язку з цим, формуючи стратегію компанії, важливо оцінювати, наскільки задоволені і задоволені клієнти, які особливості переваг споживачів.

Завдання та результати з другого блоку здатні давати фірмі та всім її співробітникам орієнтир на роботу в конкретних ринкових сегментах та враховувати побажання цільової аудиторії.

Основні показники другого блоку - ринкова частка, утримання старих та залучення нових клієнтів, задоволення їх потреб, отримання прибутку. У результаті відбувається формування споживчих цілей усім ринкових сегментах, де планує розташуватися компанія, і доведення цих цілей кожного працівника фірми.

Блок 3.Внутрішні бізнес-процеси.

У третьому блоці сказано про цілі та показники, що характеризують процеси, які є ключовими для досягнення цілей з 1 та 2 блоків. Тут необхідно враховувати, що клієнти воліють, що їм потрібно, як задовольнити їхні потреби. Йдеться тут як про інновації, так і про поступову реалізацію виробничого процесу, доставку, післяпродажне обслуговування. У цьому випадку користуються такими показниками: виконання замовлень, роботи з постачання, складання плану, контроль виробничих процесів, збитки, рівень якості та продуктивності, тривалість циклу. Механізм вирішення завдань з 3 блоку складається із запровадження інноваційних рішень, випуску та доставки товарів (надання послуг) клієнту, а також обслуговування після продажу. Інновації набувають все більш важливого значення, оскільки від їх створення залежить, чи здатна компанія задовольняти переваги замовників нетрадиційними способами, генерувати нові потреби клієнтів та працювати у тривалій перспективі.

Успішне створення інноваційних рішень дозволяє підприємству обходити конкурентів, отримувати високий прибуток на стадії створення нової продукції, реалізації (введення в ринкове середовище) та знижувати виробничі витрати. Якщо грамотно і вірно поставити цілі роботи з інноваціями, можна зрозуміти, що буде цікаво споживачеві найближчими днями й у майбутньому.

Якщо дивитися наукові дослідження та розробки з позиції структури роботи підприємства, можна сказати, що це важлива органічна частина всього процесу розробки нової продукції (послуги). В даний час в наукові дослідження та розробки безліч успішних та прибуткових підприємств вкладають більше грошей, ніж безпосередньо у виробничий процес. Інновації для роботи організацій набувають все більшого значення.

Блок 4.Навчання та розвиток персоналу.

Завдання та результати у цьому блоці завжди розглядали як витрати періоду звіту, який тривав протягом нетривалого часу. У зв'язку з цим, коли скорочувались такі витрати, з'являлися можливості збільшення доходу. Система збалансованих показників закликає до необхідності вкладати кошти у навчання та підвищення рівня кваліфікації працівників підприємства, їхнє інформування. Відповідно до ССП слід розвивати інформаційну інфраструктуру, так само як і інвестувати у ключові фонди, проводити наукові дослідження та забезпечувати виробничий процес.

Досвід використання ССП показує, що цю систему не можна розглядати як шаблон. Кожному підприємству потрібна власна система збалансованих показників з урахуванням заявленої місії та стратегії організації, виробничої та продуктової специфіки, історії та традицій, положення у ринковому середовищі, особливостей клієнтської бази та інших факторів. Зазвичай з кожного блоку вибирають 3-7 показників, хоча їхня кількість не має особливого значення. Важливим є лише наявність у них причинно-наслідкових зв'язків та відображення єдиної стратегії організації.

• Навчання менеджерів з продажу: готуємо новачка в 3 кроки

Поетапна розробка збалансованої системи показників

Етап 1.Точне формулювання стратегічних цілей.

Система збалансованих стратегічних показників будується за певними принципами. Щоб створити систему, у загальній стратегії підприємства слід виділити певні завдання, які детально відображають різні стратегічні аспекти. Інтегруючи індивідуальні цілі, можна встановити причинно-наслідковий зв'язок між ними так, щоб усі цілі повною мірою відображали стратегічний напрямок фірми.

Система збалансованих стратегічних показників говорить про заплановані результати, описуючи їх. Кожна стратегічна мета має зв'язок з однією з перспектив розвитку компанії.

Ставити багато цілей для корпоративного рівня організації не потрібно. 25 цілком вистачить. Слід зробити вибір на користь найважливіших цілей, керуючись такими критеріями:

• цілі можна виміряти;
• для досягнення цілей можна впливати;
• Цілі влаштовують всіх співробітників підприємства, вони пов'язані із загальною метою компанії.

Якщо фірма ставить дуже багато цілей, це свідчить, що вона може сконцентруватися на основних моментах. Також це означає, що певні цілі – не стратегічні для того рівня організації, на якому розробляється збалансована система бізнес-показателей. У системах показників підрозділів низьких рівнів організаційної структури має приділятись належна увага створенню цілей на найближчий період та на перспективу.

Етап 2.Встановлення причинно-наслідкових кіл між стратегічними цілями.

Є певні складові системи збалансованих показників. Один із ключових елементів ССП – постановка та документування причинно-наслідкового зв'язку між різними цілями компанії. Те, що підприємство встановлює зв'язок між цілями, означає залежність цілей друг від друга.

Стратегічні цілі залежні і пов'язані між собою, найчастіше впливаючи одна на одну. Коли успішно реалізується одна мета, легше досягти й іншу, і так до порядку до ключової мети підприємства. Відстежити зв'язок між різними цілями можна за рахунок причинно-наслідкового ланцюга. Не розглядаються лише ті, що не сприяють досягненню ключового.

Причинно-наслідковий ланцюг можна назвати зручним інструментом системи збалансованих показників до рівнів, що стоять в організації нижче. Щоб наочно відобразити, як пов'язані між собою перспективи та стратегічні цілі, користуються стратегічною карткою.

Етап 3.Визначення показників разом із їх цільовими значеннями.

За допомогою показника можна зрозуміти, наскільки досягнуто стратегічної мети. Застосування показників дає можливість конкретизації розробленої при стратегічному плануванні системи цілей та перетворення розроблених цілей на вимірні. Ідентифікація показників можлива лише тоді, коли цілі зрозумілі. Що стосується вибору відповідних показників, це завдання другорядне, оскільки при неправильному формулюванні навіть кращі з показників не допоможуть компанії досягти бажаних результатів. Рекомендовано застосовувати 2-3 показники (не більше) для кожної стратегічної мети.

Якщо цільові значення відсутні, у показниках, створених для вимірювання стратегічних цілей, немає необхідності. Визначити цільові значення показників можна лише у процесі створення ССП. Знайти цільове значення конкретного показника складно лише з погляду пошуку рівня, якого можна досягти.

Зазвичай система збалансованих показників створюється на 3-5 років, тобто період довгострокового планування. Визначення цільових значень на перспективу потрібно лише для показників, які свідчать про бажані результати корпоративної стратегії. Так як стратегію реалізують у поточному періоді, встановлення цільових значень проводиться на 1 рік, або середньостроковий період, для показників, що змінюються у найкоротші терміни (тобто випереджають). Таким чином, створюється збалансована система показників підприємства з цілям на найближчий період та на перспективу.

Короткострокові плани деталізують за тимчасовими відрізками (дні, тижні, місяці, квартали) та виражають їх як планові значення показників. Менеджмент підприємства, ґрунтуючись на показниках та цільових значеннях, може дізнаватися про відхилення чинних процесів від запланованих. Тобто ведеться порівняння отриманих за фактом кількісних результатів із тими, що були заплановані.

Етап 4.Виявлення взаємозв'язку між показниками та бізнес-процесами.

Показник, як було зазначено, є вимірником рівня досягнення мети. При цьому показник виступає також у ролі засобу, що дозволяє оцінювати результативність та ефективність бізнес-процесу. Використовуючи показники в ССП, можна визначати, наскільки результативним є той чи інший бізнес-процес, а також оцінювати рівень вирішення поставленого завдання в один і той же час.

Етап 5.Визначення стратегічних заходів.

Якщо досягти стратегічних цілей неможливо, виконуючи регулярну діяльність і ведучи стандартні для фірми бізнес-процеси, вдаються до стратегічних заходів. Це всі процедури, проекти, ініціативи та програми, які використовують компанії, щоб успішно прийти до стратегічних цілей.

У збалансованій системі слід виявляти певні цілі та розподіляти за ними проекти. Завдяки цьому компанія чіткіше розуміє, яку роль той чи інший захід грає у досягненні поставленої мети. Якщо проект не допомагає вирішити стратегічні завдання, подивіться, чи дає він можливості для досягнення базових цілей. Якщо і тут ініціатива не має особливого значення, подумайте, чи потрібно її взагалі реалізовувати.

Етап 6.Збір, оцінка та аналіз даних про реалізацію стратегії.

Компанія, яка планує запровадити систему збалансованих показників, має пам'ятати, що це досить тривалий процес. Певний час необхідно, щоб налагоджувати та підтримувати систему. Щоб система збалансованих показників покращувалася, вищим керівникам та відповідальним особам слід регулярно аналізувати та оцінювати діяльність компанії.

Стратегічні цілі дуже актуальні підприємствам. Рівень їхньої важливості потрібно оцінювати мінімум раз на рік. При цьому слід відповідати на такі питання та аналізувати відповіді на них:

• Чи здатні вибрані показники оцінювати рівень досягнення поставленої мети?
• Чи легко розраховувати значення показників?
• Чи наблизилися підрозділи до цільових значень вироблених показників?
• Чи вдалося досягти цільових значень показників корпоративних цілей?
• Яку роль грає той чи інший структурний підрозділ у досягненні цілей найвищих рівнів?

Оцінка показників полягає головним чином розумінні можливості розрахунку фактичного значення показника, причому основа – відомості звітного періоду. Потрібно також порівняння плану-факту за значеннями вироблених показників та з'ясування причин, через які відбулися відхилення. Разом з аналізом або коригують цільове значення показника, або виробляють коригувальні заходи, що дозволяють наблизитись до встановленого цільового значення.

Система збалансованих показників нижчого рівня має оцінюватися з позиції досягнення цілей найвищого рівня. Крім цього, раціональним є прогноз цільових значень показників на перспективу.

Необхідно аналізувати і заходи, зокрема:

• Чи вдалася реалізація всіх заходів відповідно до розробленого плану?
• Чи вийшло вкластися в зазначені часові рамки та виділені кошти?
• Чи сприяло проведення заходів для досягнення цілей?

Як організувати впровадження збалансованої системи показників

Коли компанії вводиться збалансована система показників, весь процес реалізації стратегії змінюється. Тут важливо звернути увагу на такі обставини.

Перше.Використання ССП – це розробка, а реалізація стратегії. У рамках цього процесу важливо, щоб у компанії вже була точно визначена сформульована стратегія.

Друге.Дивитися на систему збалансованих показників слід насамперед як у управлінську систему, що охоплює всі процеси. Впроваджуючи її, також не варто намагатися провести систематизацію фінансових та нефінансових показників. Як казали Нортон і Каплан, збалансована система показників, побудована грамотно, має визнавати себе процесом, націленим зміни.

На думку Роберта Каплана, у здійсненні системи збалансованих показників має бути 4 етапи:

• створення ССП. Тут перспективні плани перетворюються на чітко визначені цілі та заходи. Після вироблення систему слід інтегрувати у процес управління підприємством;
• зчеплення. Усі ієрархічні рівні ув'язуються між собою (як управління, і допоміжні ланки) вибудовуванням певних показників і цілей; організовується стратегічна комунікація, забезпечується компенсація за висування ініціативних рішень;
• складання плану. Тут визначають, як досягти поставленої мети за допомогою виконання певних завдань, проектують стратегічні заходи та розподіляють ресурси;
• зворотний і процес навчання. На цьому етапі тестують теорію стратегії та оновлюють її з урахуванням нових знань.

Якщо система збалансованих показників впроваджується вперше, цей процес завжди складний. Контролювати його та керувати ним має особлива група, де є фахівці у різних галузях. У плані введення ССП можуть бути такі стадії (при цьому за часом використання займає близько 4 місяців):

• створюються передумови запровадження ССП (рівень підприємства);
• встановлюється важлива архітектура (рівень підприємства);
• досягають узгодженості у стратегічних цілях (пілотний рівень);
• визначаються одиниці виміру цільових показників (пілотний рівень);
• створюються програми дій (пілотний рівень);
• встановлюється план введення проекту в дію та завершення робіт.

Важливо постійно проводити аналіз системи збалансованих показників. Досвід запровадження ССП було неодноразово проаналізовано та дозволив виявити стандартні помилки.

Що стосується безпосередньо запровадження системи, тут прорахунки насамперед пов'язані з тим, що відповідальність за виконання проекту перекладається на менеджерів середньої ланки, а вище керівництво від цього усувається; із затяжкою створення (прагнення проектної групи дуже амбітні – вона хоче все зробити на «відмінно», коли іноді вистачає і «добре»); впровадження проекту затягується через те, що відповідні показники перебувають у недостатній кількості; роботи виконуються статично, а чи не динамічно; Нова концепція сприймається як системний проект.

Що стосується філософського змісту, тут також припускаються низки помилок. У пріоритеті часто виявляються заходи контролю, а чи не засоби комунікації; менеджери диктують свої умови, що пригнічує імпровізацію працівників. Через це проект розглядають як ініціативу керівників, а чи не загальне завдання всього підприємства.

• Мотивація для збільшення продажів: як надихнути сейлзів на подвиги

Думка експерта

Приклад застосування системи збалансованих показників у логістиці

Вадим Черенков,

директор з логістики компанії BL Trade, Москва

Впровадженням ВSC ми займалися, починаючи з 2006 року. Ініціатива надійшла від Гендиректора компанії. Збалансована система показників BSC була окремим проектом, яким керували фахівці, які впроваджували систему управління якістю в організації. Над ініціативою працювали керівники підрозділів, зокрема начальник відділу кадрів.

Глава підприємства поставив перед керівництвом проекту та департаментів такі завдання:

• Надати споживачам якісний сервіс.
• Організувати прозору роботу відділів.
• Однозначно нараховувати співробітникам бонусну частину заробітної плати (зараз у будь-якого службовця є можливість розрахувати суму свого місячного окладу).

Перед впровадженням системи (воно було плавним та експериментальним) між відділами розподілили всі зони відповідальності.

На даний момент у системі ВSC логічного підрозділу підприємства є такі групи показників, як:

1. Показники, якими оцінюється взаємодія з клієнтами ззовні і визначається, наскільки якісно працює логістичний сервіс. Завдяки показникам можна досягти контролю своєчасності поставок та їх якості, порядку та часу проходження документів, обробки замовлень. Залежно від точного дотримання регламентів використовуються підвищуючі чи знижувальні коефіцієнти показників (від них залежить преміювання та депремування працівників). Показники є оперативними (тобто оцінюється поточна робота з клієнтом протягом місяця) та стратегічними (визначають, наскільки повно виконується план продажу за квартальний чи річний період).
2. Показники, за якими оцінюється внутрішня робота (наприклад, до обов'язків підрозділу роботи з дистриб'юторами входить оцінка діяльності логістичного відділу з питань своєчасного надання транспорту). Щоб оцінювати логістику, ми використовуємо трохи більше 5 коефіцієнтів (KPI). 3 їх призначені з метою оцінки зовнішньої роботи, 2 – внутрішньої. За наявності великої кількості показників люди можуть легко заплутатися і не зрозуміти, що слід робити, за чим стежити. Наприклад, KPI, за допомогою яких можна оцінювати роботу відділу, що працює з дистриб'юторами, формуються так.

Показники оперативного типу:

• наскільки якісні відвантаження;
• який термін у поставок (чи дотримуються зобов'язання за контрактом, відповідно до якого ми повинні здійснювати постачання товарів до певного терміну).

Показники стратегічного характеру:

• виконання плану з продажу;
• внутрішня оцінка роботи відділу (наприклад, задоволення претензій споживачів).

Завдяки системі BSC логістична складова діяльності підприємства стала структурованішою. Співробітникам простіше виконувати свої обов'язки завдяки розумінню, хто за що відповідає, і хто як працює.

Як оцінити ефективність збалансованої системи показників

Оцінка загальної ефективності використання нової концепції для підприємства складається з усіх видів ефекту в сукупності. Це ефект:

• фінансовий (знижуються витрати на поточне планування у грошовому еквіваленті);
• соціальний (поліпшується мотиваційна система для співробітників);
• маркетинговий (можна збільшувати ринкову частку, якщо потрібно);
• інформаційний (підвищується обґрунтованість прийнятих рішень завдяки своєчасному отриманню достовірних відомостей);
• організаційний (поліпшується взаємодія між відділами компанії, скорочується плинність співробітників, рівень освіченості зростає, як і професійний рівень).

Можна розділити на 4 групи найвідоміші методи, за допомогою яких оцінюють ефективність нововведень в управлінській сфері:

• за рівнем досягнення запланованих результатів;
• за співвідношенням цілей, досягнутих у роботі, та витрат;
• за рівнем відповідності зразку;
• за рівнем задоволеності процесом усіх, хто у ньому бере участь.

Можна сказати про два принципово різні методи, що дозволяють судити про ефективність управлінських інструментів.

Перший – відношення результатів роботи до витрат. Завдяки цьому методу можливе визначення економічної ефективності управлінського інструменту, що використовується, до будь-якого показника діяльності компанії.

Другий – оцінка ефективності загалом. Порівнюються два періоди: до того, як застосували інструмент, та після його впровадження. Використовуючи цей метод, слід відштовхуватися від того, що якщо загалом систему менеджменту можна назвати ефективною, то й управлінський інструмент, який використовується в ній, є ефективним. Про те, наскільки ефективним є менеджмент, можна судити на основі показників, що характеризують діяльність об'єкта управління, тобто розглянутої компанії, де на експериментальному рівні впроваджувалась система збалансованих показників.

• Показники ефективності діяльності – головні датчики компанії

Типові помилки впровадження збалансованої системи показників

Чому низка сучасних систем збалансованих показників не приносить бажаних результатів? Причина в тому, що багато фірм націлені на економію грошей і часу і не приділяють уваги важливим компонентам розробки. Ось найчастіші помилки компаній:

1. Організації не до кінця розуміють, як працюють принципи ССП, але намагаються запровадити систему.
2. Фірми намагаються створити систему, ґрунтуючись на метриках та основних показниках ефективності, хоча в основі має лежати стратегія. Саме вона є основним компонентом системи збалансованих показників. Застосування ключових показників є розумним лише тоді, коли стратегія чітко визначена.
3. Компанії використовують шаблонну стратегію або намагаються запозичити її в інших підприємств. У стратегічній карті мають бути відображені унікальні цілі організації, що відповідають реальному стану справ. Завдання стратегічної карти – вирішення існуючих проблем, тому у її розробці повинні брати участь керівники вищих рівнів.
4. Фірми не хочуть переглядати та оновлювати стратегічну карту, ключові показники та план роботи. Безперечно, поступово відбувається зміна орієнтирів, у зв'язку з чим потрібен регулярний перегляд системи збалансованих показників.
5. Підприємства надто спрощують KPI. Незважаючи на те, що ключові показники ефективності допомагають у відстеженні прогресу при вирішенні поставлених завдань, багато організацій не розробляють унікальну систему, віддаючи перевагу стандартним показникам. Критерії оцінки повинні бути відповідними і значущими, а тому до їхнього вибору слід докладати максимальних зусиль.
6. У компаній відсутній план дій щодо ССП. Якщо є стратегія, але плану дій немає, досягти бажаних цілей ніколи не вдасться.

Через що утруднюється реалізація системи збалансованих показників

1. Компанії не готові запроваджувати ССП.

Ступінь готовності фірми впроваджувати ССП визначають за кількома параметрами. Спочатку потрібно, щоб компанії насправді була потрібна система збалансованих показників. Якщо підприємство невелике, де керівники вищих рівнів знають особу кожного співробітника і можуть спокійно відстежувати роботу персоналу, система у такій організації може знадобитися.

Ще один параметр - "зрілість" фірми. Компанія, готова до ССП, – це підприємство з налагодженим регулярним менеджментом, формалізованою оргструктурою, наявністю посадових інструкцій та штатним розкладом. Ще один момент, за яким можна судити про зрілість фірми, наступний: у компанії є процедури планування та бюджетування роботи.

Якщо перераховані вище параметри відсутні, значить, організація не готова, або недостатньо готова до ССП.

2. Опір політичній системі підприємства.

Введення ССП можна як зміну організаційної діяльності. Управління системою збалансованих показників здатне торкнутися інтересів співробітників підприємства: як рядових, і менеджменту. Система збалансованих показників має на увазі підвищений контроль роботи спеціалістів. Вони, у свою чергу, можуть негативно поставитися до змін, що призведе до демотивації. Ймовірно, що виникне напруженість, з'являться чи загостряться конфлікти.

Система збалансованих показників тісно пов'язана з мотиваційною системою та винагородою. ССП система збалансованих показників – політичний процес, у якому як перерозподіляються ресурси, виділені працювати різних відділів організації, а й змінюється рівень фінансового заохочення менеджменту та персоналу. При введенні ССП слід враховувати час та сили, які будуть витрачені на опір змінам.

3. Ментальність менеджменту та рядових співробітників.

Перешкодою запровадження ССП може бути ментальність працівників підприємства. Тут зачіпаються передусім вище керівництво, фахівці, які приймають стратегічні рішення, зокрема й ті, хто зацікавлений у запровадженні ССП.

Система збалансованих показників є методом, що широко використовується на Заході. У Росії її ССП часто сприймають як додатковий непотрібний елемент у налагодженій управлінській структурі. Працівники компаній сумніваються в тому, що система справді корисна. При цьому вище керівництво, як правило, намагається донести інформацію про ефективність ССП до рядових співробітників, часто безрезультатно. Через це виникають складності у вертикальній інтеграції від завдань на перспективу до оперативного виконання робіт, що передбачає ССП.

Думка експерта

Як використати негативний досвід впровадження BSC з користю для компанії

Артем Панін,

керівник проектного управління агентства нерухомості «Домобуд», Москва

Вперше запровадити ССП на наше підприємство ми спробували 2003 року. Ми створили систему та почали працювати з нею. Формально ми її реалізували, проте система збалансованих показників не приносила бажаних результатів із низки причин:

1. Кожен керівник мав від 1 до 10 показників, але не вдавалося визначити, які найважливіші.
2. Спостерігалася залежність всіх показників друг від друга.
3. Керівництво не бачило потреби у впровадженні нової системи.
4. Не було співвідношення показників ВSC з мотивацією персоналу, співробітникам видавали кошти за вирішення інших завдань.

Оскільки не вдалося прийти ні до чогось певного, ми вирішили створити і ввести нову ССП. Враховуючи невдалий досвід, отриманий раніше, ми надали перевагу більш послідовній схемі. Спершу ми створили стратегію. На це пішло близько 7 місяців. Отримавши ясність окремих стратегічних елементів, почали адаптувати під них ССП. На це пішло місяці зо три. Далі ми співвіднесли розробки із мотиваційною системою. Потрібно зрозуміти, що вводити ССП без наміченої стратегії безглуздо. За такого розкладу вона просто починає бути системою оперативного управління підприємством.

Ми хочемо, щоб нова система збалансованих показників дала певні плоди: чіткіший орієнтир персоналу на стратегічні цілі підприємства, зниження витрат на обслуговування процесів, підвищення ефективності діяльності в цілому. Головне наше завдання – збільшення вартості компанії та її портфеля інвестицій. Всім топ-менеджерам потрібно розуміти, які саме мети переслідує компанія, і стимулювати персонал до їх реалізації.

Інформація про експертів

Михайло Кузьмін, директор з персоналу ТОВ "Казанські аптеки", Казань. ТОВ «Казанські аптеки» - аптечна мережа, що працює в Казані, Республіці Татарстан та Поволжі. Частка присутності на фармацевтичному ринку Татарстану, за оцінками, становить 14 %. На даний час мережа налічує 38 аптек (щорічно їх кількість збільшується на десять). Компанія визнана найкращою аптечною мережею Росії (за підсумками конкурсу «Платинова унція-2005»), найкращою аптечною мережею Татарстану (за підсумками конкурсу «Краща аптечна мережа Татарстану-2006»), а також нагороджена дипломом «Найсучасніша аптека» (за підсумками «Краща аптека-2006», проведеного МОЗ РФ спільно з Управлінням з фармації та медтехніки РТ). Це єдина аптечна мережа Республіки Татарстан, що увійшла до десятки найвпливовіших фармацевтичних організацій Росії (згідно з дослідженням, проведеним ЗАТ ЦМІ «Фармексперт» наприкінці 2006 року). Чисельність персоналу – близько 600 осіб.

Вадим Черенков, директор з логістики компанії BL Trade, Москва. Компанія "БЛ ТРЕЙД", заснована в 2003 році - це офіційний представник промислового блоку найбільшого російського світлотехнічного Холдингу БЛ ГРУП та ексклюзивний постачальник продукції торгових марок GALAD та OPORA ENGINEERING. Колектив ТОВ "БЛ ТРЕЙД" – понад 100 осіб. У структуру компанії крім основних служб входить відділ технічного просування, що оперативно інформує про новинки продукції, проектний департамент, що має можливість підготувати в стислі терміни проект за індивідуальним замовленням, та відділ нової техніки, що займається розробкою перспективних моделей світильників.

Артем Панінкерівник проектного управління агентства нерухомості «Домобуд», Москва. Агентство нерухомості «Домобуд» – один з найбільших гравців на ринку нерухомості Москви та Підмосков'я, входить до п'ятірки найбільших агентств нерухомості міста Москви (за даними www.rbc.ru, липень 2007 року). Компанія працює на ринку нерухомості з 1994 року. До її діяльності входить практично весь спектр операцій у ріелторському бізнесі: від інвестування у будівництво до ремонтних та дизайнерських робіт. Основні клієнти організації – фізичні особи, які бажають придбати нерухомість, а також девелопери, інвестори та землевласники. У компанії працює понад 300 співробітників.