Ձեռնարկությունների զարգացման համար մարքեթինգային ռազմավարության նախագիծ: Մարքեթինգային ռազմավարություններ

Մարքեթինգային ռազմավարության էությունն ու բովանդակությունը

Դասական սահմանման համաձայն՝ մարքեթինգը մարդու գործունեության հատուկ տեսակ է, որի նպատակն է փոխանակման միջոցով բավարարել մարդու կարիքներն ու ցանկությունները։ Ավելի ժամանակակից մոտեցումն առաջարկում է այն դիտարկել որպես հատուկ բիզնես փիլիսոփայություն։

Մարքեթինգի ռազմավարական բնույթը պայմանավորված է ընկերության շուկայական հնարավորությունների և հնարավորությունների ուսումնասիրման անհրաժեշտությամբ: Ռազմավարական մարքեթինգի վերջնական արդյունքը մարքեթինգային ռազմավարության և մարտավարության մշակումն է:

Սահմանում 1

Շուկայավարման ռազմավարությունը (մարքեթինգային ռազմավարությունը) պետք է ընկալվի որպես արդյունավետ բաշխված և համակարգված շուկայական ռեսուրսների և գործողությունների մի շարք, որոնք ուղղված են կոնկրետ ապրանքային շուկայում ընկերության առջև ծառացած խնդիրների կատարմանը: Այլ կերպ ասած, այն ներկայացնում է թիրախային շուկաներում մարքեթինգային գործունեության գլխավոր ծրագիր՝ ուղղված երկարաժամկետ հեռանկարին:

Ձեռնարկության մարքեթինգային ռազմավարության հիմնական նպատակն է ընկերությանը բերել իր համար շուկայական առավել շահավետ դիրքի, ինչպես նաև մշակել միջոցառումների համալիր՝ դրա ձեռքբերումը հեշտացնելու համար: Մարքեթինգային ռազմավարության մշակման մեջ հիմնարար դեր է խաղում մարքեթինգային համալիրը, որն այլ կերպ հայտնի է որպես մարքեթինգային խառնուրդ: Դրա ամենահայտնի մոդելը «4P» համալիրն է (Նկար 1):

Նկար 1. 4P մարքեթինգային խառնուրդ: Author24 - ուսանողական աշխատանքների առցանց փոխանակում

Դասական մոդելի համաձայն՝ շուկայավարման խառնուրդը ներառում է արտադրանքի, գնագոյացման, բաշխման և առաջխաղացման մեթոդներ: Այս մոդելը հաճախ լրացվում է դիրքավորման, փաթեթավորման, գործընթացի և մարդկանց կողմից:

Ձեռնարկությունների շուկայավարման ռազմավարություններն ունեն շատ հարուստ տարրական կազմ, ներառյալ մարքեթինգային գործունեության նպատակներն ու խնդիրները, կազմակերպության արտաքին և ներքին միջավայրի վերլուծությունը, ինչպես նաև շուկայավարման ոլորտում բովանդակային գործողությունները, որոնք արտացոլված են մարքեթինգային խառնուրդում:

Մարքեթինգային ռազմավարության դերը ձեռնարկության գործունեության մեջ

Մարքեթինգային ռազմավարությունները հսկայական դեր են խաղում ձեռնարկության գործունեության մեջ և, ըստ էության, ցանկացած հաջողակ բիզնեսի անհրաժեշտ տարր են: Բացի այդ, դրանք ծառայում են որպես բիզնես սուբյեկտի ընդհանուր կորպորատիվ ռազմավարության իրականացման անհրաժեշտ գործիք:

Ձեռնարկության մարքեթինգային ռազմավարությունը նախատեսված է համակարգելու իր մարքեթինգային գործունեությունը և ապահովելու դրանց համապատասխանությունը իր այլ տեսակների հետ, ինչպես նաև տարբեր տեսակի մարքեթինգային որոշումների հետևողականությունը: Այս ամենի հետ մեկտեղ շուկայավարման ռազմավարությունը պետք է հաշվի առնի ինչպես ձեռնարկության ներքին ներուժը, այնպես էլ նրան շրջապատող արտաքին միջավայրի պայմանները։

Ձեռնարկության մարքեթինգային ռազմավարությունը թույլ է տալիս պատասխանել մի շարք հարցերի, որոնցից հիմնականներն են.

• շուկայի այն հատվածների բացահայտման խնդիրը, որոնց վրա ընկերությունը պետք է կենտրոնացնի իր ջանքերը.
• մարքեթինգային խառնուրդի տարրերի համար առանձին ռազմավարությունների ընտրության հարցը (ապրանքներ, գներ, գովազդ, վաճառքի խթանում և այլն);
• ընտրված մարքեթինգային ռազմավարությունների իրականացման ծախսային բյուջեի ձեւավորման եւ հաստատման հարցը եւ այլն։

Ձեռնարկության մարքեթինգային ռազմավարության ֆունկցիոնալ նպատակը շուկայական կարիքների բացահայտումն է, որոնց ամբողջությունը պայմանականորեն բաժանված է երկու տեսակի՝ պոտենցիալ և ներկայումս առկա: Ձեռնարկության մարքեթինգային ռազմավարությունը կենտրոնացած է երկուսի վրա:

Ծանոթագրություն 1

Ճիշտ մշակված և իրականացված մարքեթինգային ռազմավարությունը շուկայում ձեռնարկության հաջողության գրավականն է և երկարաժամկետ հեռանկարում նրա զարգացման անհրաժեշտ պայմանը:

Ձեռնարկությունների շուկայավարման ռազմավարությունների համակարգ

Ձեռնարկության շուկայավարման ռազմավարությունը նրա զարգացման ընդհանուր ռազմավարության անբաժանելի մասն է և, ըստ էության, հանդես է գալիս որպես դրա օրգանական շարունակություն: Այն մշտապես ազդում է ամբողջ ձեռնարկության գործունեության վրա և համակարգում է նրա բոլոր ռեսուրսները, որոնք անհրաժեշտ են ձեռնարկության ռազմավարական նպատակներին հասնելու համար:

Ռազմավարական պլանավորման և կառավարման հիերարխիայում միջին դիրք զբաղեցնելով ձեռնարկության մարքեթինգային ռազմավարություններն ունեն իրենց հատուկ կազմը: Բիզնեսի միավորի մակարդակում առավել ակտիվորեն օգտագործվող շուկայավարման ռազմավարությունների հիմնական տեսակներն են.

• ծախսերի նվազագույնի հասցնելու ռազմավարություն;
• տարբերակման ռազմավարություն;
• համակենտրոնացման ռազմավարություն.

Մ.Փորթերի կողմից հնչեցրած այս մոտեցումը համարվում է դասական, բայց միակը չէ։ Բացի այդ, պրակտիկայում լայն տարածում են գտնում մարքեթինգային ռազմավարությունների հետևյալ տեսակները.

• առաջնորդության ռազմավարություն;
• առաջնորդության թեկնածուի ռազմավարություն;
• հետևորդների ռազմավարություն;
• խորշ ռազմավարություն.

Բացի այդ, ձեռնարկության մարքեթինգային ռազմավարությունները կարող են լինել ագրեսիվ, մրցակցային, պաշտպանական կամ հատվածային, ինչպես նաև կարող են լինել վիրավորական, պաշտպանական կամ նահանջող:

Վերոնշյալ շուկայավարման ռազմավարություններից յուրաքանչյուրը, որն օգտագործվում է ձեռնարկության մակարդակում, ունի իր առանձնահատկությունները և իրականացման պայմանները: Այսպես թե այնպես, չկա մեկ (օպտիմալ) մարքեթինգային ռազմավարություն, որը հավասարապես հարմար է բոլոր ձեռնարկությունների համար: Ձեռնարկության շուկայավարման ռազմավարությունը միշտ անհատական ​​է և որոշվում է բիզնեսի ներքին ներուժով և արտաքին միջավայրի պայմաններով:

Ի թիվս այլ բաների, ձեռնարկության մարքեթինգային ռազմավարությունները, ունենալով համակարգված լինելու հատկություն, ունեն որոշակի կառուցվածք։ Այն ընդհանուր տեսքով ներկայացված է Նկար 2-ում:

Նկար 2. Ձեռնարկությունների շուկայավարման ռազմավարությունների համակարգ: Author24 - ուսանողական աշխատանքների առցանց փոխանակում

Ձեռնարկության համար մարքեթինգային ռազմավարության մշակման ամենացածր մակարդակը նրա առաքելության և տեսլականի ձևակերպումն է: Այնուհետև որոշվում և ձևավորվում է ֆունկցիոնալ բիզնես ռազմավարությունների մի շարք, ներառյալ պորտֆելի ռազմավարությունները, զարգացման և մրցակցային ռազմավարությունները: Հաջորդ մակարդակում պետք է մշակվեն գործիքային մարքեթինգային ռազմավարություններ, որոնք որոշում են մարքեթինգային խառնուրդի առանձին բաղադրիչների օգտագործման լավագույն եղանակները՝ նպատակային շուկաներում ձեռնարկության մարքեթինգային ջանքերի արդյունավետությունն ապահովելու համար:

Ծանոթագրություն 2

Այսպես թե այնպես, տնտեսվարող սուբյեկտների մարքեթինգային ռազմավարությունները ներառում են միջնաժամկետ և երկարաժամկետ հեռանկարներ։ Դրանց բովանդակությունը և կազմը ճշտվում են՝ հաշվի առնելով մարքեթինգային տարրերը և մշակվում են բիզնեսի համար սահմանված նպատակների հիման վրա։

Իրենց ստեղծման և գործունեության ընթացքում ձեռնարկությունները չեն կարող անել առանց շուկայավարման հիմնական սկզբունքների կիրառման: «Մարքեթինգ» տերմինը վերաբերում է շուկայական գործունեությանը: Ավելի լայն իմաստով սա համապարփակ, բազմակողմանի և նպատակային աշխատանք է արտադրության և շուկայի ոլորտում, որը գործում է որպես ձեռնարկության հնարավորությունների և առկա պահանջարկի համակարգման համակարգ՝ ապահովելով ինչպես սպառողների, այնպես էլ արտադրողի կարիքների բավարարումը:

Մարքեթինգային խառնուրդի զարգացումը, ներառյալ արտադրանքի զարգացումը, դրա դիրքավորումը վաճառքի խթանման տարբեր միջոցների կիրառմամբ, խստորեն կապված է ռազմավարական կառավարման հետ: Նախքան շուկա մտնելը կոնկրետ մարքեթինգային ռազմավարությամբ, ընկերությունը պետք է հստակ հասկանա մրցակիցների դիրքը, իր հնարավորությունները, ինչպես նաև գծի գիծ, ​​որով նա կպայքարի իր մրցակիցների դեմ:

Ընկերության մարքեթինգային ռազմավարությունը ձևավորելիս պետք է հաշվի առնել գործոնների 4 խումբ.

• 1. պահանջարկի և արտաքին շուկայավարման միջավայրի զարգացման միտումները (շուկայական պահանջարկ, սպառողների պահանջներ, ապրանքների բաշխման համակարգեր, իրավական կարգավորում, բիզնես շրջանակների միտումներ և այլն);
• 2. շուկայում մրցակցության վիճակն ու բնութագրերը, հիմնական մրցակից ընկերությունները և նրանց գործունեության ռազմավարական ուղղությունը.
• 3. Ընկերության կառավարման ռեսուրսները և հնարավորությունները, նրա ուժեղ կողմերը մրցակցության մեջ.
• 4. ընկերության զարգացման հիմնական հայեցակարգը, նրա գլոբալ նպատակները և բիզնես նպատակները հիմնական ռազմավարական ոլորտներում:

Առաջին փուլ -Երկարաժամկետ կտրվածքով վերլուծվում են շուկայական միջավայրի հիմնական բաղադրիչները՝ պահանջարկը, մրցակցությունը, սպառողների խմբերը և նրանց նախասիրությունները:

Երկրորդ փուլ- վերլուծել ձեր սեփական ռեսուրսներն ու հնարավորությունները և բացահայտել մրցակցային առավելություններն ու թերությունները:

Երրորդ փուլ- ձեռնարկության հնարավորությունների և շուկայի առանձին հատվածների շահերի համակարգում, նպատակային շուկայի բացահայտում.

Չորրորդ փուլ -ընտրված ռազմավարության շրջանակներում մրցակցային առավելությունների օգտագործման և զարգացման ուղղությամբ թիրախային շուկայի վրա ազդելու միջոցառումների մշակում։

Մարկետինգային ռազմավարության ձևավորման մեկնարկային կետը դինամիկ զարգացող շուկայական միջավայրի վերլուծությունն է և շուկայի հետագա զարգացման կանխատեսումը, որը ներառում է. Ընկերության և նրա արտադրանքի մրցունակությունը և մրցակցային առավելությունները շուկայում:

Ընկերության մարքեթինգային ռազմավարության մշակման առանցքային կետը ներքին և արտաքին միջավայրի վերլուծությունն է: Ներքին միջավայրի վերլուծությունը թույլ է տալիս բացահայտել ձեռնարկության կարողությունները ռազմավարության իրականացման համար. արտաքին միջավայրի վերլուծությունը անհրաժեշտ է, քանի որ այս միջավայրի փոփոխությունները կարող են հանգեցնել ինչպես շուկայավարման հնարավորությունների ընդլայնմանը, այնպես էլ հաջող մարքեթինգի շրջանակի սահմանափակմանը:

Մարքեթինգային ռազմավարության մշակման փուլերը

• · Շուկայի ուսումնասիրություն
• · Ներկա վիճակի գնահատում
• · Մրցակիցների վերլուծություն և ընկերության մրցունակության գնահատում,
• · Մարքեթինգային ռազմավարության նպատակների սահմանում
• · Շուկայի հատվածավորում և թիրախային հատվածների ընտրություն (սպառողների հետազոտություն)
• · Ռազմավարական այլընտրանքների վերլուծություն և մարքեթինգային ռազմավարության ընտրություն
• · Դիրքորոշման զարգացում
• · Ռազմավարության և վերահսկողության գործիքների նախնական տնտեսական գնահատում

Շուկայի և արտաքին միջավայրի հետազոտություն

Շուկայի վերլուծություն

• · շուկայի սահմանների որոշում;
• · շուկայական կարողությունների գնահատում;
• · ընկերության շուկայական մասնաբաժնի որոշում;
• · շուկայում մրցակցության մակարդակի առաջնային գնահատում;
• · շուկայի զարգացման միտումները.

Շուկայի վերլուծության հիմնական գործիքը մարքեթինգային հետազոտությունն է (գրասեղան և դաշտ):

Արտաքին մակրոտնտեսական միջավայրի վերլուծություն:

• · Մակրոտնտեսական գործոններ. Տնտեսական միջավայրի որոշ գործոններ պետք է շարունակաբար ախտորոշվեն և գնահատվեն, քանի որ... տնտեսության վիճակը ազդում է ընկերության նպատակների վրա: Դրանք են՝ գնաճի տեմպերը, միջազգային վճարային հաշվեկշիռը, զբաղվածության մակարդակը, եկամուտների բաշխումը, ժողովրդագրական պայմանների փոփոխությունը և այլն։ Դրանցից յուրաքանչյուրը կարող է կամ սպառնալիք կամ նոր հնարավորություն ներկայացնել ձեռնարկության համար։
• · Քաղաքական գործոններ. Գործարար ընկերությունների ակտիվ մասնակցությունը քաղաքականության գործընթացին վկայում է կազմակերպության համար հանրային քաղաքականության կարևորության մասին. հետևաբար, նահանգը պետք է վերահսկի տեղական իշխանությունների, նահանգային իշխանությունների և դաշնային կառավարության կանոնակարգերը:
• · Տեխնոլոգիական գործոններ. Տեխնոլոգիական միջավայրի վերլուծությունը կարող է առնվազն հաշվի առնել արտադրության տեխնոլոգիայի փոփոխությունները, նոր ՏՏ տեխնոլոգիաների կիրառումը ապրանքների և ծառայությունների նախագծման և առաքման մեջ կամ կապի տեխնոլոգիայի առաջընթացը: Ցանկացած ընկերության ղեկավար պետք է ապահովի, որ ինքը չենթարկվի «ապագա ցնցումների», որը կործանում է կազմակերպությունը:
• · Սոցիալական վարքագծի գործոններ. Այս գործոնները ներառում են հասարակության վերաբերմունքի, ակնկալիքների և բարքերի փոփոխություն (ձեռնարկատիրության դերը, կանանց և փոքրամասնությունների դերը հասարակության մեջ, սպառողական շարժումը):
• · Միջազգային գործոններ. Միջազգային ոլորտում գործող ընկերությունների ղեկավարությունը պետք է շարունակաբար գնահատի և վերահսկի փոփոխություններն այս ավելի լայն միջավայրում:

Ներկա վիճակի գնահատում

Բեմի հիմնական առաջադրանքները.

• · տնտեսական ցուցանիշների վերլուծություն (ֆինանսական արդյունքներ, ընկերության ծախսերի կառուցվածքը և չափը, ներդրումային հնարավորությունները);
• · արտադրական հնարավորությունների վերլուծություն (տեխնոլոգիական հնարավորություններ և սահմանափակումներ, արտադրական ներուժ);
• · շուկայավարման համակարգի աուդիտ (մարքեթինգային ծախսերի արդյունավետության գնահատում, մարքեթինգային տեղեկատվության հավաքագրման և օգտագործման համակարգեր, շուկայավարման բյուջեի և հաղորդակցության սահմանափակումներ);
• · Ռազմավարական բիզնես միավորների և արտադրանքի գծերի պորտֆելի վերլուծություն (ABC վերլուծություն, արտադրանքի կյանքի ցիկլի փուլերի որոշում, պորտֆելի վերլուծության մատրիցային մեթոդներ. BCG մատրիցա, MCC մատրիցա, GE/McKinsey մատրիցա և այլն);
• · SWOT վերլուծություն;
• · կանխատեսման մշակում (ընկերության զարգացման հեռանկարները ներկա իրավիճակում):

Մրցակիցների վերլուծություն և ընկերության մրցունակության գնահատում

Մրցակիցների վերլուծությունբաղկացած է հետևյալ տարրերից.

• · ընկերության մրցակիցների բացահայտում;
• · շուկայական իրենց մասնաբաժնի գնահատում;
• · մրցակիցների նպատակների որոշում;
• · մրցակիցների ռազմավարությունների որոշում;
• · մրցակիցների ուժեղ և թույլ կողմերի գնահատում;
• · մրցակիցների հնարավոր ռեակցիաների շրջանակի գնահատում;
• · Հարձակման և խուսափելու համար մրցակիցների ընտրություն:

Նպատակներ դնելը

Մարքեթինգային ռազմավարության մշակման նախորդ փուլերը հնարավորություն են տալիս գնահատել ընկերության ներկա վիճակը և այն շուկաները, որոնցում այն ​​գտնվում է: Հաջորդիվ պետք է ձևակերպվի ընկերության ապագա վիճակի և շուկայում նրա դիրքի ցանկալի տեսլականը: Այս տեսլականը նպատակն է շուկայավարման ռազմավարության շրջանակներում:

Բեմի հիմնական առաջադրանքները.

• · նպատակների սահմանում (լուծվող խնդիրների բացահայտում);
• · նպատակների գնահատում (խնդիրների լուծման անհրաժեշտության որոշում);
• · Նպատակների հիերարխիայի ստեղծում.

Մարքեթինգային ռազմավարության նպատակները պետք է կապված լինեն ամբողջ ընկերության առաքելության և նպատակների հետ: Նպատակները պետք է դասավորվեն ծառի տեսքով մի կառույցում, որտեղ բոլոր ստորին նպատակներին միասին հասնելը հանգեցնում է ավելի բարձր նպատակի իրականացմանը:

Շուկայի հատվածավորում և թիրախային հատվածների ընտրություն

Բեմի հիմնական առաջադրանքները.

• · շուկայի սեգմենտավորում, այսինքն. շուկայի մրցունակ թիրախային հատվածների բացահայտում;
• · Թիրախային հատվածներին հասնելու ժամանակի և մեթոդի ընտրություն:

Ռազմավարական այլընտրանքների վերլուծություն

• · Մրցակցային ռազմավարությունների դասակարգում ըստ J. Trout-ի և E. Rice-ի
• · Մրցակցային ռազմավարությունների դասակարգում ըստ Kenichi Ohmae - 3K (3C) մոդելի
• · Մրցակցային ռազմավարությունների դասակարգում ըստ Ֆ.Կոտլերի
• · Մրցակցային ռազմավարությունների դասակարգումն ըստ Մ.Փորթերի
• · Կապույտ օվկիանոսի ռազմավարություններ (W. Chan Kim, R. Mauborgne)
• · Այկիդոյի կորպորատիվ ռազմավարություն
• · Ռազմավարության մշակման այլընտրանքային մոդելներ

Այս բոլոր մոդելները փորձ են դասակարգելու հնարավոր մրցակցային ռազմավարությունները: Մեծ հաշվով, գրեթե ցանկացած հնարավոր ռազմավարություն տեղավորվում է այս մոդելների մեջ: Նախորդ փուլերում հավաքագրված տեղեկատվության հիման վրա ընկերությունը պետք է ընտրի ամենահարմար ստանդարտ մարքեթինգային ռազմավարությունը, որի շրջանակներում կմշակվի մանրամասն մարքեթինգային պլան։

Դիրքորոշման զարգացում

Մարքեթինգային ռազմավարության և վերահսկման գործիքների նախնական տնտեսական գնահատում

• · Ընկերության ապագա արտադրանքի որակի և ռեսուրսների ինտենսիվության վերլուծություն և կանխատեսում
• · Ընկերության առկա և ապագա արտադրանքի մրցունակության կանխատեսում
• · Գների և վաճառքի մակարդակների կանխատեսում առկա և ապագա ընկերության արտադրանքի համար
• · Եկամուտների և շահույթի ծավալների կանխատեսում
• · Հենանիշների և հսկողության միջանկյալ փուլերի որոշում (ժամկետներ և վերահսկման արժեքներ)

Շուկայավարման պլան

Շուկայավարման ռազմավարության հիման վրա պետք է մշակվի մանրամասն մարքեթինգային պլան՝ նկարագրելով կարճաժամկետ և միջնաժամկետ հեռանկարում իրականացվելիք կոնկրետ մարքեթինգային գործունեությունը:

Ռազմավարական մարքեթինգը արտացոլում է կազմակերպության փոխազդեցությունը շրջակա միջավայրի հետ և նպատակ ունի ապահովել մրցակցային առավելություններ: Ուստի ռազմավարական մարքեթինգը օբյեկտիվորեն զբաղեցնում է ռազմավարական կառավարման առաջատար գործառույթներից մեկի դիրքը՝ երկարաժամկետ զարգացման, կազմակերպության ֆինանսական կայունության և արժանի իմիջի համար։ Շուկայում մասնակցության ռազմավարության ոչ պատշաճ կառուցումն անխուսափելիորեն հանգեցնում է փլուզման և անխուսափելի սնանկացման:

Ռուսական շուկայում «գոյատեւման» խնդիրները մթագնում են «մարքեթինգային ռազմավարությունը» բազմաթիվ գործառնական որոշումներով՝ առանց հաշվի առնելու հեռանկարի և աճի տարրերը։ Ռուսական շատ կազմակերպությունների համար առաջադեմ զարգացման զգալի խոչընդոտ է շուկայավարման հետազոտության արդյունավետ համակարգի ստեղծման փորձի բացակայությունը՝ կառավարման որոշումներ կայացնելու և կարգավորելու համար՝ հաշվի առնելով շուկայի միտումներն ու օրինաչափությունները:

Ստրատեգիա(լատիներեն «ստրատեգիա» -ից) - հիմնական որոշումների, սկզբունքների, առաջնորդական ունակությունների մի շարք, որոնք ուղղված են ընդհանուր նպատակին հասնելու համար:

Շուկայավարման ռազմավարություններկայացնում է ընդհանուր նպատակին հասնելու ընդհանուր համապարփակ պլան՝ օգտագործելով շուկայավարման հետազոտության ձևերը, մեթոդները և մեթոդները՝ ընկերության շուկայական մասնակցության արդյունքները կազմակերպելու և գնահատելու համար:

Ռուսական ընկերությունների գործունեության պրակտիկան առանձնացնում է շուկայավարման ռազմավարության երեք մակարդակ. կորպորատիվ ռազմավարություններ, գործառնական և գործառնական:

Ընկերության զարգացման հեռանկարները որոշվում են կորպորատիվ պորտֆելի, աճի և մրցակցային ռազմավարությունների մշակման արդյունքում առաջացած ռազմավարություններ: Կորպորատիվ ռազմավարությունների գործիքը ռազմավարական մատրիցն է, որն արտացոլում է ընկերության մարքեթինգային գործունեության ցուցանիշները։

Ռազմավարական մատրիցա -Սա ընկերության կողմից որոշակի ռազմավարության ընտրության տարածական մոդել է, օգտագործելով կոորդինատային համակարգը, որն արտացոլում է շուկայավարման գործունեության բնութագրերի քանակական և որակական բնութագրերը:

Պորտֆոլիոյի ռազմավարություններն ուղղված են շուկայավարման կառավարման համակարգին՝ շուկայական մասնաբաժինը մեծացնելու և առաջացող կարիքները (պահանջարկը) ժամանակին բավարարելու պահանջարկ առաջացնելու դիրքերից: Ի վերջո, այս ռազմավարությունն ուղղված է կորպորացիայի համար շահութաբեր բիզնես պորտֆելի ստեղծմանը շուկայական ներկայության առանձին ոլորտներում:

Պորտֆոլիոյի ռազմավարություններկայացնում է ընդհանուր պորտֆելը, որը ներառում է պլանավորված - կառավարման որոշումներ ընկերության կառուցվածքային ստորաբաժանումների միջև կորպորատիվ ռեսուրսների վերաբաշխման վերաբերյալ՝ հիմնավորելու շուկայի շահութաբեր հատվածները և յուրաքանչյուր բիզնես միավորի համար հնարավոր հնարավորությունները:

Պորտֆելի ռազմավարություններ մշակելիս այն օգտագործվում է նպատակային մոտեցում , ներառյալ բաղկացուցիչ բլոկների միասնությունը. գիտական ​​զարգացումներ à արտադրություն à վաճառք à սպասարկում.

Հիմնական բանը պորտֆելի ռազմավարություններում - թիրախային կողմնորոշում դեպի շուկայի պահանջարկը և պլանավորման և կառավարման որոշումների բարդությունը շուկայական մասնաբաժինը մեծացնելու համար: Դրանց զարգացումը հիմնված է պորտֆելի վերլուծության վրա, որն իրականացվում է առաջարկի և պահանջարկի վիճակը, արտադրանքի կյանքի ցիկլը և շուկայում ամուր դիրք ձեռք բերելու համար ընդհանուր ծախսերը նվազեցնելու հնարավոր պահուստները որոշելու համար:

Պորտֆելի ռազմավարությունների մշակման համար օգտագործվում է մատրիցային մեթոդ, ներառյալ խոշոր ընկերության բիզնես պորտֆելի վերլուծությունը, որն ունի անկախ ռազմավարական բիզնես միավորներ (SBUs), որոնք իրենց գործունեության համար լիակատար պատասխանատվություն են կրում ղեկավարությանը: Գործնականում ռեսուրսների պորտֆելի վերաբաշխումն իրականացվում է BCG և GI-Mackenzie մատրիցների միջոցով:

Դասական BCG մատրիցը մշակվել է անցյալ դարի 60-ականների վերջին Boston Consulting Group-ի կողմից: Այս մատրիցը արտացոլում է պորտֆելի ռազմավարությունների անհատական ​​բնութագրերը ցուցանիշների տեսանկյունից - «Պահանջարկի փոփոխության տեմպերը» և «Շուկայական մասնաբաժինը» տոկոսով: BCG մատրիցը պատկերված է Նկար 2.3-ում:

Բրինձ. 2.3. BCG մատրիցա

BCG մատրիցայի վերլուծությունը թույլ է տալիս մեզ մշակել պլանավորման և կառավարման որոշումներ՝ շուկայի մասնաբաժինը մեծացնելու և յուրաքանչյուր ընկերության SHE-ի համար մրցակցային առավելություններ ձեռք բերելու համար: Այս երկչափ մատրիցան օգտագործվում է հիմնականում ռազմավարական զարգացման ոլորտները և ներդրումային կարիքները գնահատելու համար, որոնք անհրաժեշտ են ընկերության կառուցվածքային ստորաբաժանումների զարգացման համար:

«X» առանցքը հաշվի է առնում շուկայի մասնաբաժինը, որպես ձեռնարկության արտադրանքի մասնաբաժինը ամենավտանգավոր մրցակցի նկատմամբ:

«Y» առանցքը հաշվի է առնում պահանջարկի աճի տեմպերը՝ որոշակի թիրախային հատվածում ապրանքների փաստացի վաճառքի արդյունքում: Չորս քառորդներից յուրաքանչյուրը նկարագրում է տարբեր իրավիճակ, որը պահանջում է առանձին մոտեցում ինչպես կապիտալ ներդրումների, այնպես էլ յուրաքանչյուր քառորդի համար մարքեթինգային ռազմավարության մշակման առումով՝ աստղ, կանխիկ կով, խնդրահարույց երեխա և շուն:

Նպատակն է ապահովել պորտֆելի ռազմավարական հավասարակշռությունը՝ զարգացնելով բիզնես գոտիներ, որոնք կարող են առաջացնել դրամական ազատ հոսքեր և գոտիներ, որոնք ապահովում են ձեռնարկության երկարաժամկետ շահերը։ Այո, քառակուսի «Աստղ» արտացոլում է ռազմավարական բիզնես միավորի առաջատար դիրքը բարձր պահանջարկով և շուկայական մասնաբաժնով: Բայց այս գոտին միշտ կարիք ունի ներդրումային եկամուտների Cash Cow գոտուց։ Գոտու քառակուսի «Կթու կով» արտացոլում է դրամական հզոր դիրքը, բայց ցածր պահանջարկով: Որպես կանոն, այս ԵԽԽ-ն հանդես է գալիս որպես դոնոր և տրամադրում է ռեսուրսներ « Աստղ » Եվ « դժվար երեխա » .

Գոտի « Դժվար երեխա» ունի պահանջարկի բարձր տեմպեր և ցածր շուկայական մասնաբաժին: Ներդրումներ ստանալով՝ նա միշտ կարող է տեղափոխվել գոտի « Աստղեր » և ավելացնել վաճառքի ծավալները:

Փոքրիկ խոստումնալից տարածք «Շներ» ցածր պահանջարկի աճով և շուկայի ցածր մասնաբաժինով: Որպես կանոն, այս գոտին երկարաժամկետ զարգացում չի խոստանում և պետք է ժամանակին ոչնչացվի։

Պորտֆելի վերլուծության արդյունքը կորպորատիվ ռեսուրսների ճիշտ վերաբաշխումն է կառուցվածքային ստորաբաժանումների միջև և խոստումնալից ռազմավարությունների ստեղծումը:

Առավելություն BCG մատրիցայի առավելությունները կայանում են նրա հստակության և քանակապես չափելի ցուցանիշների մեջ, որոնք կարող են ճշգրտվել: Այս մատրիցայի թերությունը սահմանափակ թվով ցուցանիշների մեջ է: Բացի այդ, վերլուծությունից եզրակացություններ « պորտֆոլիո » ապահովել ընդհանուր կողմնորոշում և պահանջում է հետագա պարզաբանումներ՝ կապված շուկայական իրավիճակների անկանխատեսելիության, շուկայավարման ծախսերի և մակրոտնտեսական ցուցանիշների ազդեցության հետ:

Ապահովում է ավելի մեծ հնարավորություններ կորպորատիվ մակարդակում G-I-Mackenzie մատրիցա (առանցքի երկայնքով« U» ցուցանիշը հաշվի է առնվում « շուկայի գրավչությունը», առանցքի երկայնքով« X» համապատասխանաբար ցուցիչ « ձեռնարկության ռազմավարական դիրքը » ). G-I-Mackenzie մատրիցը ներկայացված է Նկար 2.4-ում:

Բրինձ. 2.4. G-I-Mackenzie Matrix

Այս մատրիցը ի սկզբանե մշակվել է McKinsey խորհրդատվական ընկերության կողմից ( « McKinsey » ) հիմնված BCG մատրիցայի վրա General Electric-ի կողմից պատվիրված նախագծի իրականացման ընթացքում ( « General Electric » ). Ուստի անվանումն առաջացել է երկու ընկերություններից՝ Գ - ԵՎ - Մաքենզի.

Ցուցանիշ «Ռազմավարական դիրքորոշում»սահմանվում է որպես տարբեր գործոնների բազմաչափ միջին, հիմնականում, ինչպիսիք են՝ ներդրումային ներուժը. շուկայական ներուժ; տնտեսական ներուժ.

Ներդրումային ներուժՍահմանվում է որպես ներդրումների իրական գումարի հարաբերակցությունը ընկերության առաջանցիկ զարգացման համար անհրաժեշտ ներդրումների օպտիմալ քանակին, հաշվի առնելով R&D, շուկայավարման և վաճառքի գործունեության կազմակերպման ծախսերը, աշխատուժի մոտիվացումը և կազմակերպության մշակույթի ձևավորումը:

Շուկայական ներուժհաշվարկվում է որպես իրականում ձեռք բերված շուկայական մասնաբաժնի հարաբերակցություն օպտիմալին` շուկայի առաջատարության, տարբերակման, պահանջարկի ձևավորման, շուկայի թիրախային հատվածում կորպորատիվ ազդեցության տեսանկյունից:

Տնտեսական ներուժստեղծվել է որպես ընկերության իրական վիճակի հարաբերակցությունը օպտիմալին պոտենցիալ կառավարման հնարավորությունների տեսանկյունից՝ հաշվի առնելով առևտրային հաջողության նախատեսված մակարդակը:

Եթե ​​թվարկված պոտենցիալներից յուրաքանչյուրը պարզվի, որ հավասար է « 1» , ապա սա նշանակում է, որ ուսումնասիրվող ընկերությունն ունի բարձր ռազմավարական դիրք, եթե ավելի քիչ « 1» - համապատասխանաբար ցածր:

«Շուկայի գրավչություն» ցուցիչսահմանվում է որպես գործոնների բազմաչափ միջին արժեք, որն արտացոլում է շուկայի կարողությունները, հնարավոր ներուժը, պահանջարկի ինտենսիվությունը և մրցակցության մակարդակը:

Ի. Անսոֆի մշակած տեխնիկան տալիս է քանակական գնահատական շուկայի գրավչությունը և որոշում է որպես թիրախային շուկայի աճի հեռանկարների, շահութաբերության հեռանկարների և կայունության հեռանկարների արդյունք:

Աճի հեռանկարսահմանվում է որպես ընտրված թիրախային շուկաների տնտեսական, սոցիալական, տեխնիկական և այլ պայմանների կանխատեսող գնահատում, որոնց վրա կենտրոնացած են ընկերության մարքեթինգային ջանքերը: Գործնականում օգտագործվում են կանխատեսող որակական մոդելներ, լավատեսական և հոռետեսական սցենարներ, սպառողների բավարարվածության սոցիոգրամներ, անտարբերության քարտեզներ՝ հաշվի առնելով սպառողական զամբյուղի տեսականին և այլն։

Շահութաբերության հեռանկարհաշվարկված է փորձագիտականորեն՝ հիմնվելով մրցակցային դիրքերը, գների տատանումները, պահանջարկի հնարավոր փոփոխությունները, փոխարժեքները, պետական ​​կարգավորումը և այլ ցուցանիշներ, որոնք ազդում են նախատեսված եկամուտների ստացման վրա:

Կայունության հեռանկարորոշվում է մակրո մակարդակում կանխատեսելի միտումների և իրադարձությունների ազդեցության համապարփակ վերլուծության միջոցով ընկերության բիզնես արդյունքների վրա:

Էական թերություն G-I-Mackenzie մատրիցները մեծ քանակությամբ տեղեկատվության ձեռքբերման անհրաժեշտությունն են և քանակական գնահատման դժվարությունը:

G-I-Mackenzie մատրիցայի համակարգված գնահատումը թույլ է տալիս ցանկացած ընկերության որոշել տարբեր ռազմավարություններ - կա՛մ առաջատար դիրքեր պահպանելով, կա՛մ շուկայից ժամանակին լքելով։

G-I-McKenzie մատրիցայի վերլուծության արդյունքում շուկայի մասնակցության պրակտիկան բացահայտում է հետևյալ ռազմավարությունները.

· հարձակողական ռազմավարություն (ներդրումային ռազմավարություն) կապված է շուկայի կարիքների մշտական ​​հետազոտության, չբավարարված պահանջարկի, ապրանքների և ծառայությունների ակտիվ առաջմղման, տեսականու թարմացման, արդյունավետ բաշխման ստեղծման, կորպորատիվ ինքնության և կորպորատիվ մշակույթի ստեղծման և այլնի հետ.

· պաշտպանական ռազմավարություն ներառում է կորպորատիվ ջանքեր՝ առաջատար դիրքեր պահպանելու համար՝ ոչ եկամտաբեր ապրանքների ժամանակին փոխարինման, վաճառքի խթանման, ոչ գնային մրցակցային գործոնների կիրառման, դիվերսիֆիկացման և նոր ապրանքային նիշերի զարգացման արդյունքում.

· ելքի ռազմավարություն, շուկայի մասնակցության վերացում կամ «ապաներդրում». կայացնում է պլանավորման և կառավարման որոշումներ՝ նվազեցնելու արտադրությունը, գովազդի շուկայավարման ծախսերը, վաճառքի խթանումը, լրատվամիջոցների հետ հարաբերությունները կրճատելը և այլն:

Աճի ռազմավարությունները մեծ նշանակություն ունեն կազմակերպության երկարաժամկետ զարգացման համար: Աճի ռազմավարություններմշակվում են մարքեթինգային կառավարման կողմից և ներառում են մարքեթինգային գործունեություն՝ ինտենսիվ աճ կազմակերպելու տարբեր ոլորտների դիվերսիֆիկացման և նոր ձեռնարկությունների ձեռքբերման միջոցով՝ որպես ինտեգրված զարգացման մաս:

Աճի ռազմավարություններ -Սրանք ռազմավարություններ են, որոնցում յուրաքանչյուր տարվա կարճաժամկետ և երկարաժամկետ նպատակների մակարդակը զգալիորեն աճում է նախորդ տարվա համեմատ։ Այլ կերպ ասած, աճի ռազմավարությունները նշանակում են հստակ ուղեցույցներ ընկերության առաջանցիկ զարգացման համար՝ հաշվի առնելով շուկայի պահանջները և ընկերության իրական հնարավորությունները։

Աճի ռազմավարության կառավարման մոդելները մշակվում են՝ հաշվի առնելով մարքեթինգային գործունեության շահութաբեր ոլորտները և միկրո գործոնների ազդեցությունը - և շուկայական մակրոմիջավայր:

Ձեռնարկությունների աճ -սա դրա արդյունքում նրա հասարակական-գործարար գործունեության դրսեւորումն է ինտենսիվ զարգացումօգտագործելով մեր սեփական ռեսուրսները, ինտեգրված զարգացումուղղահայաց և հորիզոնական ինտեգրման շրջանակներում և դիվերսիֆիկացում - գործունեության նոր ոլորտների զարգացում. Գործնականում I. Ansoff-ի մատրիցն օգտագործվում է որպես աճի ռազմավարության մշակման հիմք: Դեռ քսաներորդ դարի 50-ական թթ. Ամերիկացի տնտեսագետ Ի. Անսոֆը մշակել է ընկերության աճի մատրիցա՝ հաշվի առնելով կորպորատիվ հնարավորությունները, ներառյալ շուկայի և դրա արտադրանքի համախառն բնութագրերը: Ansoff մատրիցը ներկայացված է Նկար 2.5-ում:

Շուկա Հին նոր արտադրանք (հասանելի) Հին ներթափանցման զարգացում (հասանելի) շուկայում Նոր արտադրանքի զարգացում Դիվերսիֆիկացում Նոր արտադրանքի զարգացում դիվերսիֆիկացում

Բրինձ. 2.5. Անսոֆի մատրիցա

Կախված տարբեր ապրանքների և շուկայի համակցությունների ճկուն համակցությունից՝ առաջարկվել են հետևյալ ռազմավարությունները.

1. Շուկա ներթափանցման ռազմավարություն. հին արտադրանք առկա շուկայում. Այս ռազմավարությունը կարելի է գնահատել վաճառքի ծավալով և ռիսկի հավանականությամբ: Այս ցուցանիշները հաշվարկվում են՝ հաշվի առնելով ընտրված ռազմավարության իրականացման հնարավոր ծախսերը: Ընդհանուր ծախսերը անհրաժեշտ են. պոտենցիալ սպառողներին ներգրավելու համար. մրցակցային առավելությունների ստեղծում; վաճառքի խթանում և սպասարկման ներուժի ավելացում:

2. Արտադրանքի զարգացման ռազմավարություն : հին արտադրանքը նոր շուկայում. Այս ռազմավարությունը ներառում է շուկայավարման ջանքեր՝ գոյություն ունեցող ապրանքները նոր շուկաներ առաջ մղելու համար՝ ապրանքանիշի առաջմղման, առևտրային ապրանքների օգտագործման և նոր հուսալի բաշխման համակարգի ստեղծման միջոցով:

3. Շուկայի զարգացման ռազմավարություն. նոր ապրանք հին շուկայում. Նոր արտադրանքի առաջխաղացումը գոյություն ունեցող շուկա ներառում է ռիսկի բարձր աստիճան և պահանջում է զգալի ծախսեր ավանդական շուկա ներթափանցելու համար՝ ներկայացման, նոր արտադրանքի ցուցադրման, նոր արտադրանքի առաջմղման, մանրակրկիտ խորհրդակցությունների և համոզիչ գովազդի միջոցով:

4. Դիվերսիֆիկացման ռազմավարություն : նոր արտադրանք նոր շուկայում. Այս ռազմավարությունն ի սկզբանե ենթադրում է պլանավորման և կառավարման որոշումների մշակում «նոր ապրանքի» չբավարարված պահանջարկի աստիճանի որոշման ոլորտում՝ հիմնավորելով շուկայի հնարավոր մասնաբաժինը և շուկայավարման ջանքերի ռիսկի մակարդակը գովազդի, խթանման, ապրանքանիշի առաջմղման և գովազդի համար: գնորդների թիրախային լսարաններում հասարակական կարծիքի ձևավորում.

Կորպորատիվ ռազմավարությունների շարքում կարևոր են մրցակցային ռազմավարություններ: Մրցակցային ռազմավարություններ - ընկերության կառավարման որոշումները՝ ամրապնդելու շուկայական դիրքերը և կորպորատիվ ազդեցությունը վաճառքի թիրախային հատվածում՝ հաշվի առնելով մրցակցային միջավայրի առավելություններն ու թերությունները:

Ընտրելով մրցակցային ռազմավարությունպայմանավորված է մի կողմից - մրցակցային միջավայրև նրա ուժերով, մյուս կողմից, մրցակցային դիրք,արտացոլում է ընկերության իրական դիրքն ու հնարավորությունները: Ընկերության ղեկավարությունը պետք է ժամանակին իրականացնի շուկայում մրցակցային դիրքի գնահատում։

Շուկայական վարքագծի ընտրված ռազմավարությունը պետք է կենտրոնացնի ընկերությանը իր հիմնական մրցակիցների նկատմամբ հատուկ առավելություններ ձեռք բերելու վրա: Մրցակցային առավելություններ մշակելիս օգտագործեք Մայքլ Փորթերի մատրիցը, որը ներկայացված է Նկար 2.6-ում:

Բրինձ. 2.6. Մայքլ Փորթերի մրցակցության մատրիցա

Պորտերի մատրիցայում ամենակարևոր փոփոխականներն են մրցակցային առավելությունը և մրցակցության շրջանակը: Մրցակցային առավելությունները որոշվում են ցածր ընդհանուր ծախսերով և տարբերակման տարբեր ոլորտներով:

«X» առանցքը հաշվի է առնում երկու փոփոխական՝ որպես ցուցիչի բաղադրիչներ "մրցակցային առավելություն" ընկերություններ: ավելի ցածր ծախսեր(ցածր ծախսեր) և տարբերակում.

Ցածր ծախսերարտացոլում է ընկերության կարողությունը զարգացնելու, արտադրելու և վաճառելու արտադրանքը իր մրցակիցներից ցածր գնով և, համապատասխանաբար, ավելի բարձր շահույթ ստանալու համար: Օրինակ՝ կորեական ընկերություններն են, որոնք արտադրում են էժան վիդեո սարքավորումներ և կիսահաղորդչային սարքեր՝ շատ ցածր ընդհանուր ծախսերով՝ ցածր վարձատրվող աշխատուժի պատճառով:

Տարբերակում- սա գնորդին հատուկ սպառողական հատկություններով յուրահատուկ և որակյալ ապրանքներ տրամադրելու ունակությունն է: Օրինակ՝ շվեյցարական ատամնաբուժական ընկերությունները, որոնք օգտագործում են ստոմատոլոգիայի, կոսմետոլոգիայի և ժամացույցների շարժումների արտադրության նորագույն տեխնոլոգիաները: Նոր ապրանքների համար կարելի է սահմանել հնարավորինս բարձր գներ՝ հաշվի առնելով բուժման և սպասարկման գերորակը։

Մեկ այլ փոփոխական է մրցակցության տարածք. Այս ցուցանիշը ենթադրում է լայն նպատակ՝ ընդգրկելով աշխարհի շատ երկրների շուկաները և նեղ նպատակ - շուկայավարման ջանքերի կենտրոնացում ազգային շուկայի որոշակի հատվածի վրա:

Լայն թիրախի օրինակ կարող են լինել Philips-ը, Daewoo-ն, Bosch-ը և այլ բազմազգ կորպորացիաները, որոնք հաջողությամբ մրցակցում են ամբողջ աշխարհում՝ վաճառելով էլեկտրոնիկայի հսկայական տեսականի:

Ցանկալի է օգտագործել առաջարկվող ռազմավարությունները Պորտերի մատրիցայի չորս քառորդներում՝ միմյանց հետ ճկուն համադրությամբ: Առաջարկվող ռազմավարություններից յուրաքանչյուրի հիմքում ընկած է վաճառքի շուկաների վիճակի մարքեթինգային հետազոտությունը, մրցակցային առավելությունների գնահատումը` հաշվի առնելով սպառողների պահանջները տեխնիկական պարամետրերի, գնի, որակի, սպասարկման, փաթեթավորման և դիզայնի վերաբերյալ:

Ձեռնարկատիրական պրակտիկան բացահայտում է ընկերության երեք հիմնական դիրքերը շուկայում. շուկայի առաջատար; շուկայի առաջատարի հետևորդ; ընկերությունները խուսափում են ուղղակի մրցակցությունից.

Սովորաբար, շուկայի առաջատար զբաղեցնում է կայուն և ամուր դիրքեր՝ առավելագույն շուկայական մասնաբաժնով, նրա ապրանքանիշը հայտնի է: Հիմնական ռազմավարական առաջնորդի նպատակը.պահպանել դիրքերը, ամրապնդել դրանք և գերիշխող դիրք գրավել վաճառքի թիրախային հատվածում:

Շուկայի առաջատարների համար նա առանձնացնում է հետևյալ հիմնական մրցակցային ռազմավարությունները.

· մշտական ​​հարձակողական ռազմավարություններառում է կորպորատիվ դիրքերի ամրապնդում՝ նորարարությունների ակտիվ կիրառման, գովազդի միջոցով ճկուն գնագոյացման և արտադրանքի քաղաքականության և հաջող դիրքավորման արդյունքում:

· պաշտպանության և ամրապնդման ռազմավարություններառում է պլանավորման և կառավարման որոշումներ՝ արգելափակելու համար դիմորդներին առաջնորդության համար՝ պահպանելով մրցակցային առավելությունները՝ ծառայության, վաճառքի խթանման, սոցիալական առաջխաղացման և ծառայության անհատականացման ծախսերի ավելացման արդյունքում:

· առաջնորդի հետևորդների վրա մրցակցային ճնշման ռազմավարություն.Այս ռազմավարությունն իրականացնելիս օգտագործվում է միջոցառումների բավականին լայն զինանոց, որոնք հետևորդներին թույլ չեն տալիս մոտենալ մրցակցության առաջատարի գնի, ապրանքի և հաղորդակցման քաղաքականության հիմնական ցուցանիշներին: Առաջատար ընկերությունը ուշադիր հետևում է իր հետևորդներին, ովքեր հաճախ իրենց թույլ են տալիս նվազեցնել վաճառքի գները։ Այս դեպքում առաջատար ընկերությունը նվազեցնում է գների մակարդակը նույնիսկ ավելի ցածր, քան հետևորդների գները, սահմանում է նոր խթաններ և արտոնություններ բաշխման համակարգի մասնակիցների, ավանդական գնորդների համար և ներգրավում է իրավասու, իրավասու մասնագետների հետևորդ ընկերություններից: Իսկական առաջնորդը միշտ զգոն է, միշտ պատրաստ է հակահարված տալ տարբեր հետևորդներին:

Առաջնորդի հետևորդներըմրցակցությունը, որպես կանոն, մեծ դեր չի խաղում և ավելի թույլ մրցակցային դիրքեր է զբաղեցնում։

Ստանալով բավականին կայուն եկամուտներ՝ հետևորդները սովորաբար գոհ են շուկայում իրենց դիրքից։ Բայց նրանցից ոմանք ձգտում են սասանել մրցակից առաջատարի ամուր դիրքերը, հեռացնել նրան թիրախային հատվածից և զբաղեցնել նրա տեղը։

Բազմաթիվ ռազմավարությունների շարքում առաջնորդի հետևորդների համարՇուկայի առավել բնորոշ են.

· ձեռքբերման աճի ռազմավարությունուղղված է առաջատարի հետևորդների դիրքերի ամրապնդմանը` առաջատար դիրք ունեցող թույլ կամ ավելի ուժեղ ընկերության հետ միաձուլման արդյունքում:

· «Շրջանաձև հարձակողական» ռազմավարությունկենտրոնացնում է շուկայավարման ջանքերը ծախսերի կրճատման, տարբերակման օգտագործման, շուկայավարման գործունեության դիվերսիֆիկացման վրա՝ գների և արտադրանքի գերազանցության հասնելու և մրցակցային առաջատարի դիրքին մոտենալու համար:

· «Բնութագրական կերպար» ռազմավարությունօգտագործվում է նաև ընկերությունների և ընկերությունների կողմից՝ մրցակցային առաջատարին արտադրանքի խորշից հեռացնելու համար: Միևնույն ժամանակ, բազմաթիվ մոտեցումներ են օգտագործվում՝ նպաստելու ընկերության հեղինակության բարձրացմանը՝ կորպորատիվ ինքնության ձևավորման, աշխատանքի արդյունքների համար կորպորատիվ պատասխանատվության և հաճախորդների համար սպասարկման կազմակերպման մշակույթի միջոցով:

Ռազմավարություններ մրցակցությունից խուսափող ընկերությունների համարսկզբունքորեն ավելի զգույշ են «Գլուխդ ցած պահիր».Փոքր բիզնեսի ոլորտում ռուսական ձեռներեցության պրակտիկան սահմանում է հետևյալ ռազմավարությունները. «թափուր տեղը» ռազմավարությունըընկերությունը կենտրոնացնում է այն հաճախորդների վրա, որոնց առաջնորդը և նրա հետևորդները չեն հասնում: Սա թույլ է տալիս բավարար շահույթ ստանալ նվազագույն մարքեթինգային ջանքերով. «Պաշտոնների պահպանման» ռազմավարությունը.նպատակաուղղված է պահպանել շուկայի նախկին մասնաբաժինը ապրանքների, ծառայությունների արտադրության և վաճառքի արդյունքում մրցակցությունից խուսափող միջոցառումների միջոցով, ինչպես նաև վաճառքի ուղիների կազմակերպում, որոնք չեն մրցակցում մրցակցության առաջատարների հետ. «Բերքահավաք» ռազմավարությունօգտագործվում է շուկայից ժամանակին ելք կազմակերպելու համար՝ հաջողությամբ վաճառելով ապրանքները և պահպանելով ընկերության բյուջեն:

Ժամանակակից շուկայական պայմաններում ուժեղ դիրքեր կարող են գրավել այն ընկերությունները, որոնք պատշաճ ուշադրություն են դարձնում զարգացմանը մարքեթինգային ռազմավարություններ ֆունկցիոնալ մակարդակում: Հիմնական բովանդակություն ֆունկցիոնալ ռազմավարություններ կնքված պլանավորման և կառավարման որոշումների մշակման մեջ՝ շահութաբեր թիրախային շուկան արդարացնելու և գնորդների առավելագույն քանակ ներգրավելու համար:

Իրականացման մարքեթինգային ջանքեր թիրախային շուկայի հիմնավորման ռազմավարություններ Կազմակերպությունում - Սա առավելագույն արդյունք է ստանում նվազագույն ծախսերով և ռիսկերով: Վերջերս համաշխարհային տարածության գրավիչ շուկաներ էին ԱՄՆ-ը, Ճապոնիան և Արևմտյան Եվրոպան, իսկ այսօր՝ 21-րդ դարի սկզբին, Ասիան, Աֆրիկան, Լատինական Ամերիկան, Արևելյան Եվրոպան՝ ի դեմս Ռուսաստանի և ԱՊՀ երկրների, և Խաղաղ օվկիանոսի: տարածաշրջանն ընդհանուր առմամբ դարձել է ակտիվ առևտրի գոտի։

Թիրախային շուկա(թիրախային շուկա)- հաճախորդների մի շարք, որոնք ունեն ընդհանուր կարիքներ և կարիքներ, որոնց ընկերությունը մտադիր է սպասարկել: Թիրախային շուկայի հիմնավորումը թույլ է տալիս կենտրոնացնել շուկայավարման ջանքերը որոշակի հատվածում, մեծացնել կորպորատիվ ազդեցությունը, ամրապնդել առաջատարի դիրքերը և ստեղծել դրական իմիջ գնորդների, ներդրողների, դիստրիբյուտորների և պետական ​​պաշտոնյաների աչքում:

Թիրախային շուկայի գրավչության հիմնական գործոններն են. շուկայի մատչելիությունը; նույն կարիքներով հաճախորդների կենտրոնացում; շուկայի օպտիմալ մասնաբաժինը; գործարքների մատչելի մակարդակ; հնարավոր շահույթի իրական ներուժ; բարձր պահանջարկ առաջարկվող ապրանքների և ծառայությունների համար. Թիրախային շուկայի ընտրությունն իրականացվում է երեք փուլով, որոնք ներկայացված են Նկար 2.7-ում.

Նկ.2.7. Թիրախային շուկայի ընտրության փուլերը

1. Շուկայի վարկանիշիրականացվում է հաշվի առնելով դրանց գրավչությունը շուկայի մասնակցության այնպիսի ցուցանիշների միջոցով, ինչպիսիք են՝ շուկայական միջավայրի գործոնների համապարփակ գնահատումը, մակրո և միկրոտնտեսության ցուցանիշների ընդգծումը. կոմերցիոն ռիսկերի հնարավոր կանխարգելում; հաճախորդների վարքագծի համապարփակ գնահատում` հաշվի առնելով սպառողների պահանջարկից դժգոհության աստիճանը. շուկայի օպտիմալ մասնաբաժինը.

2. Թիրախային շուկայի համապարփակ վերլուծություններառում է բաշխման և խթանման ուղիների մանրակրկիտ գնահատում. առաջատար-մրցույթ; շուկայի հիմնական ցուցանիշները, դրա կարողությունները, շուկայական պայմանները, հատվածավորումը. արտադրանքի կյանքի ցիկլի ռազմավարություններ; սպասարկման հնարավոր մակարդակը՝ հաշվի առնելով շուկայի միտումներն ու օրինաչափությունները:

3. Թիրախային հատվածի հիմնավորման վերջնական երրորդ փուլըներառում է շուկայի մասնակցության ռազմավարության մշակում արտադրանքի, գնագոյացման և հաղորդակցման քաղաքականության հատուկ մարքեթինգային ծրագրերի միջոցով՝ շուկայի բոլոր մասնակիցների գործընկերության հայեցակարգի շրջանակներում:

Սպառողների ներգրավման ռազմավարությունառանցքային դեր է խաղում թիրախային շուկայի զարգացման գործընթացում։ Հաճախորդի ուշադրության կենտրոնում մարքեթինգի վերլուծական գործառույթի հայելային պատկերն է, որն ուղղակիորեն ազդում է ընկերության առևտրային հաջողության վրա:

Ընկերության մարքեթինգային ջանքերը ուղղված են սպառողներին գրավելու տարբեր մոդելների մշակմանը: Այս ջանքերի հիմքը սպառման մոտիվացիայի համապարփակ վերլուծությունն է, որը ներառում է հետևյալ ոլորտները.

· պահանջարկի կառուցվածքի և դրա փոփոխությունների դինամիկայի վերլուծություն;

· սպառողների բավարարվածության, տեղեկացվածության, գնման ընտրության վրա ազդող գործոնների վերլուծություն;

· չբավարարված արդյունավետ պահանջարկի մակարդակի վերլուծություն՝ նոր ապրանքային նիշերի ստեղծման նպատակով.

· ապրանքների վերջնական սպառողների շրջանում հիմնական մրցակցող ապրանքանիշերի պատկերի վերլուծություն.

· կորպորատիվ բրենդի նկատմամբ հավատարմության գնահատում և ապրանքանիշի ձևավորման հնարավոր պաշարների բացահայտում:

Գործառնական մակարդակի ռազմավարություններ իրականացվում են արտադրանքի, հաղորդակցության և գնային քաղաքականության հատուկ ծրագրերի միջոցով: Գործառնական մարքեթինգ ( գործառնական մարքեթինգ) - դիտում մարքեթինգ, որը հիմնված է կարճաժամկետ պլանավորման հորիզոնում ակտիվ գործընթացի վրա՝ ուղղված առկա շուկաներին: Գործառնական ռազմավարությունների հիմնական բովանդակությունը կայանում է արտադրանքի ձևավորման, գնագոյացման և հաղորդակցման ռազմավարությունների պլանավորման և կառավարման որոշումների մշակման մեջ:

Ապրանքի ռազմավարությունՊլանավորման և կառավարման որոշումների և նպատակաուղղված գործողությունների մի շարք է՝ ապրանքների գրավիչ տեսականու, մրցունակության և սպասարկման համակարգ ստեղծելու համար՝ հաշվի առնելով շուկայի պահանջարկի վիճակը:

Ապրանքի ռազմավարությունը կուտակվում է արտադրանքի կյանքի ցիկլի, դրա սպառողական արժեքի, ապրանքանիշի ռազմավարության և «նոր ապրանքների» մշակման միասնական համալիր մարքեթինգային կառավարման մեջ: Ապրանքների տեսականու կանոնավոր թարմացման գործընթացը անքակտելիորեն կապված է ինովացիոն քաղաքականության ռազմավարությունների հետ, որոնք ուղղված են կորպորատիվ արտադրանքի փոփոխման, փոփոխման և տարբերակման համապարփակ համակարգի մշակմանը:

Նոր արտադրանքի զարգացման ռազմավարություն- սա բազմակողմանի և երկարաժամկետ գործընթաց է՝ սկսած «նոր արտադրանքի» գաղափարի որոնումից՝ պոտենցիալ պահանջարկը բավարարելու, նոր արտադրանքի հայեցակարգի մշակումից մինչև դրա ներթափանցումը շուկայի թիրախային հատվածներ: Ըստ RiM գործակալության ռուս վերլուծաբանների՝ նոր արտադրանքի 40%-ը

Նորարարության ռազմավարություն- սա ռազմավարական որոշումների մի շարք է` մշակելու նոր ապրանքի հայեցակարգը, փոփոխելու հինը` արտադրանքի տեսականին առավելագույնս բավարարելու սպառողների կարիքները թարմացնելու նպատակով:

Փոփոխությունիրականացվում է նախկինում վաճառքի շուկաներում ներկայացված ավանդական ապրանքի սպառողական բնութագրերը թարմացնելու նպատակով՝ փոփոխման կամ տարբերակման միջոցով դրա բարելավման արդյունքում:

Տակ տատանումներ արտադրանքը հասկացվում է որպես պարամետրերի և անհատական ​​բնութագրերի փոփոխում՝ ավանդական արտադրանքն ամբողջությամբ փոխարինելու համար, այսինքն. հեռացնելով այն փոխակրիչից: Օրինակ՝ շատրվաններին փոխարինել են գնդիկավոր գրիչները, գրամեքենաներին փոխարինել են համակարգչային դիսփլեյները, իսկ ավանդական օդափոխիչների փոխարեն օգտագործվում են օդորակիչներ:

ՏարբերակումԱվանդական ապրանքների հետ մեկտեղ, այն ենթադրում է սպառողների պահանջներին համապատասխանող գերորակով նոր անալոգների առաջացում: Օրինակ՝ ավանդական փոշեկուլների հետ մեկտեղ հայտնվել են սառնարաններ, բջջային հեռախոսներ՝ նորերը՝ խոնավացնող փոշեկուլներ, անաղմուկ սառնարաններ, ինչպես նաև գրավիչ դիզայնով կոմպակտ սմարթֆոններ և լրացուցիչ ծառայությունների լայն տեսականի։ Ըստ RiM գործակալության ռուս վերլուծաբանների՝ սպառման նոր ապրանքների 40%-ը ձախողվում է, նույն ճակատագիրը արժանանում է արդյունաբերական ապրանքների 20%-ին։

Նորարարության ռազմավարության մշակումը ներառում է 4 փուլ.

Առաջին փուլ– սա վերլուծական փուլն է, որը ներառում է նոր արտադրանքի արտադրության վերջնական գաղափարի մանրակրկիտ ընտրություն և նոր արտադրանքի արտադրություն «ինչպես նախատեսված է»: Ճապոնական ընկերություններում նորարարության կամ արդիականացման գաղափարների նվազագույն թիվը պետք է լինի առնվազն 60:

Այս փուլում մեծ ստեղծագործական աշխատանք է տարվում ըստ պլանի նոր արտադրանքի ներդրման ոլորտում, այսինքն. ընտրված գաղափարի հիմնավորումը.

Երկրորդ փուլ- նոր արտադրանքի հայեցակարգի մշակումը ներառում է ինժեներական, տեխնիկական և տեխնոլոգիական վերլուծություն անկախ փորձաքննությունով: Մեծ աշխատանք է տարվում ապրանքի սպառողական արժեքը, մրցունակությունը գնահատելու համար՝ հաշվի առնելով դրա ներդրման ընդհանուր ծախսերը։ Հստակորեն սահմանված են ֆինանսավորման իրական աղբյուրները և շուկայի զարգացման համար արտադրության ծախսերի և շուկայավարման ծախսերի բյուջեն:

Երրորդ փուլ– փորձարարական հետազոտությունը և նախատիպի թողարկումը ներառում են մարքեթինգային ծրագրերի ձևավորում՝ «թաքնված պահանջարկի», մրցունակության և «նոր արտադրանքի» կյանքի ցիկլի ռազմավարությունների պատվերների պորտֆելի ստեղծման համար: Այս փուլում տրվում են լիցենզիաներ, արտոնագրեր, նոու-հաու և կատարվում են նախատիպի նստարանային փորձարկումներ՝ ընդունման վկայականի ստացմամբ։

Չորրորդ փուլնոր արտադրանքի մշակման բարդ գործընթացի վերջին փուլն է: Այս փուլը կախված է շուկայավարների մասնագիտական ​​աշխատանքից՝ «նոր ապրանքների» փորձնական խմբաքանակի սպառողական արժեքը սպառողների թիրախային լսարաններում փորձարկելու առումով՝ ստեղծված ֆոկուս խմբի օրինակով: Հենց այս փուլում հնարավոր են նոր արտադրանքի տեխնիկական և դիզայնի բնութագրերի զգալի ճշգրտումներ:

Այս փուլը ներառում է արտադրական ծրագրի մասշտաբով արտադրանքի զանգվածային արտադրության անցում։ Միևնույն ժամանակ, իրականացվում են շուկայական թեստեր և իրականացվում են շուկայավարման ծրագրեր՝ «նոր արտադրանքը» շուկայի թիրախային հատվածներ ներթափանցելու համար։ Այս փուլը ներառում է ակտիվ մարքեթինգային հաղորդակցություն հրապարակայնության համար, շնորհանդեսների կազմակերպում, ցուցահանդեսներում ցուցադրելու նոր արտադրանքի առավելություններն ու յուրահատկությունը: Ապրանքը շուկա ներկայացնելը, իհարկե, պահանջում է մեծ մարքեթինգային ծախսեր՝ թիրախային հատվածներ թափանցելու և սպառողների ուշադրությունը գրավելու համար։

Արտադրանքի ռազմավարությունների հետ մեկտեղ գործառնական մակարդակում ամենամեծ նշանակությունն ունի գնագոյացման ռազմավարություններ. Հայտնի է, որ գինը այն գումարի արտահայտումն է, որը գնորդը պետք է վճարի ապրանքի 1 միավորի համար առքուվաճառքի ակտի ժամանակ։ Գները շուկայական պայմանների ցուցիչ են։ Նրանց ձևավորման վրա ազդում են տարբեր գործոններ.

Գնային ռազմավարության ստեղծման հիմնական գործոններն են. շուկա - առաջարկի և պահանջարկի օրենքների, սպառողների վարքագծի, անալոգային ապրանքների մրցակցության մակարդակի և մրցունակության, կառավարության կարգավորման և վերահսկողության գործոնների ազդեցության վերաբերյալ. կորպորատիվ- հաշվի առնելով ընկերության արտադրական ներուժը, շուկայավարման ռազմավարությունը, սպառողական հատկությունների գործոնները, արտադրանքի տեսակն ու յուրահատկությունը, դրա որակը, արտադրության ծախսերը, ֆինանսավորման աղբյուրները, գնային ռիսկի պատրաստակամությունը:

Գնագոյացման ռազմավարություն մշակելու համար պահանջվում է ամբողջական հաջորդականություն, ներառյալ շուկայի հիմնական ցուցանիշների վերլուծությունը և հետազոտությունը, արտադրանքի կյանքի ցիկլի որոշումը և գնագոյացման մեխանիզմի ձևավորումը:

Գնային ռազմավարություն- ապրանքների համար բարենպաստ գների սահմանման ոլորտում կորպորատիվ գնային քաղաքականության արդարացման գործընթաց՝ հաշվի առնելով շուկայական պայմանները, սպառողների զգայունությունը և ընկերության իրական հնարավորությունները.

Գնային ռազմավարության հիմնական նպատակը- նպատակային հատվածում շահութաբերության, մրցունակության և կայունության ապահովում.

Գնագոյացման ռազմավարության մշակման վերլուծական հիմքը շուկայի վիճակի, դրա հիմնական ցուցանիշների վերլուծությունն է՝ ընդգծելով պահանջարկի առաձգականությունը և գնի նկատմամբ սպառողների զգայունության աստիճանը: Պահանջարկի օրենքին համապատասխան՝ շուկան հակված է հավասարակշռության։

Գների աճով պահանջարկի աճ է նկատվում վաճառվող ապրանքների անփոխարինելիության և հեղինակության բացառիկ դեպքերում։

Պահանջարկի գնային առաձգականությունգնի փոփոխության նկատմամբ պահանջարկի արձագանքի արտահայտությունն է և որոշում է գնի փոփոխման իրագործելիությունը և այդ փոփոխությունների հետևանքները։ Պահանջարկի առաձգականություն՝ կախված գնից ապրանքի վաճառքի ծավալի տոկոսային փոփոխությունն է՝ գնի 1% փոփոխության արդյունքում:

Պահանջարկի առաձգականության չափումը թույլ է տալիս որոշել, թե որ ուղղությամբ է պետք ազդել գների վրա՝ վաճառքը մեծացնելու համար:

Շուկայական պայմաններում գնային քաղաքականության վրա ազդում են շուկայի փոխազդեցության բոլոր մասնակիցները՝ մատակարարները, միջնորդները, մրցակիցները:

Որոշելով վերջնական գնի չափը, ընկերության ղեկավարությունը սկսում է իրականացնել գնագոյացման ռազմավարություններ, որոնցից լայնորեն կիրառվում են հետևյալները.

· Գների առաջատար ռազմավարություն ընտրվում է շուկայի հիմնական մրցակցի առաջարկած գնին համապատասխան: Այս ռազմավարությունը հաջողությամբ կիրառվում է այն ընկերությունների կողմից, որոնք չեն հավակնում շուկայի մեծ մասնաբաժնի: Նրանք հետևում են ոլորտի առաջատարին և իրականացնում են կորպորատիվ գործունեությունը «լռելյայն համաձայնության» ռեժիմով շուկայից դուրս.

· Պրեստիժ գների ռազմավարություն բնորոշ է բուտիկ խանութների ցանցին, որն ուղղված է միջին խավի գնորդներին, որոնց համար մատչելի են բարձր գներ, քանի որ նրանք գոհ են ինչպես գնված ապրանքների որակական բնութագրերից, այնպես էլ սպասարկումից և սպասարկման հարմարավետությունից: Սրանք, առաջին հերթին, հեղինակավոր շքեղ ապրանքներ են, այդ թվում՝ հայտնի կուտյուրիների հագուստ, ժամացույցներ, մեքենաներ, կոշիկ աշխարհի հայտնի ընկերություններից։

· «Սպառողական շուկայի հատվածի» գնագոյացման ռազմավարություն: Խոշոր և միջին ընկերությունները, որպես կանոն, կենտրոնանում են ոչ թե մեկ, այլ շուկայի մի քանի թիրախային հատվածների վրա։ Բայց այս կողմնորոշումը պահանջում է հաշվի առնել եկամտի տարբեր մակարդակ ունեցող գնորդների տարբեր լսարանների ճաշակն ու պահանջները: Օրինակ, բարձր եկամուտ ունեցող գնորդներ ունեցող հատվածը խորհրդանշական ապրանքներ է գնում բարձր հեղինակավոր գներով: Նման վաճառքի ծավալները փոքր են և պահանջում են պատվերների անհատականացում, դրանց բացառիկություն և ընդլայնված սպասարկում:

Ավելի ցածր եկամուտ ունեցող հատվածի համար ապրանքների և ծառայությունների նույն տեսականին զանգվածային բնույթ է կրելու, բայց ավելի ցածր, մատչելի գներով: Օրինակ, Kodak-ը միաժամանակ առաջարկում է էժան տեսախցիկներ սկսնակ սիրողական լուսանկարիչների համար և ամենաթանկ թվային էլեկտրոնային տեսախցիկներն ու տեսախցիկները, որոնք նախատեսված են պրոֆեսիոնալ լուսանկարչության համար: Այս ռազմավարությունը կոչվում է նաև «Տարբերակման ռազմավարություն». , այսինքն՝ ապրանքների և ծառայությունների արտադրություն՝ հաշվի առնելով տարբեր սեգմենտների տարբեր գների տարբերակումը։ Օրինակ, General Motors ընկերությունը կազմակերպում է կորպորատիվ գործունեությունը հետևյալ կարգախոսի ներքո. «Մենք մեքենաներ կպատրաստենք ցանկացած դրամապանակի, ցանկացած նպատակի, ցանկացած անձի համար»: Buik, «Oldsmobile», «Pontiac», «Chevrolet»՝ հաշվի առնելով եկամտի չափն ու ձգտումների մակարդակը։

Առնչվող տեղեկություններ.

Ռեսուրսների ռազմավարության ընտրությունը ներառում է այն ընկերությունը, որը կատարում է հետևյալ աշխատանքները.

• - ապրանքի նվազագույն գինը որոշող ծախսերի վերլուծություն և գնահատում.
• - ծախսերի ծածկման հնարավորության վերլուծություն.
• - բաղադրիչների, հումքի, նյութերի, էներգիայի, աշխատուժի և այլնի ձեռքբերման աղբյուրների ստեղծում.

Այն բանից հետո, երբ ընկերությունը որոշել է հարձակման նպատակներն ու առարկան, անհրաժեշտ է ընտրել հարձակման հինգ ռազմավարություններից մեկը:

• 1. Ճակատային հարձակում. Սա կենտրոնացված հարված է մրցակցի հիմնական ուժեղ կողմերին՝ արտադրանքին, գներին և գովազդին: Իմաստ ունի օգտագործել այս ռազմավարությունը, երբ ընկերությունն ունի առնվազն երեք անգամ ավելի շատ մարդկային և ֆինանսական ռեսուրսներ, քան հարձակման թիրախը: Նման հարձակման տեսակներից մեկը գնային պատերազմն է, սակայն ապրանքի գնի իջեցումն արդյունավետ է հետևյալ դեպքերում. եթե շուկայի առաջատարը պատասխան քայլեր չի ձեռնարկում. եթե հաջողվի համոզել շուկային, որ ձեր ապրանքը որակով չի զիջում առաջատարի արտադրանքին, այլ վաճառվում է ավելի ցածր գնով։ Ագրեսիվ գնային քաղաքականության երկրորդ ձևը հիմնված է հարձակվողի խոշոր ներդրումների վրա տեխնոլոգիական արդիականացման մեջ, որոնք ուղղված են արտադրության ծախսերի կրճատմանը և գների հետագա նվազեցմանը, որոնցում հատկապես հաջողակ են ճապոնական ընկերությունները:
• 2. Ֆլանկային հարձակում. Ներկայացնում է իրական մարքեթինգային հմայքը, որը սովորաբար օգտագործվում է սահմանափակ ռեսուրսներ ունեցող ընկերությունների կողմից: Դա հարձակում է մրցակցի ամենախոցելի կետերի վրա: Այն կարող է դրսևորվել կամ աշխարհագրական իմաստով. ընկերությունը զբաղեցնում է այնպիսի տեղեր, որոնք չեն ծածկվում իր առաջատար մրցակցի կողմից. կամ սեգմենտավորում. բացահայտում է սպառողների կարիքները, որոնք չեն մտածել մրցակցի կողմից և բավարարում է դրանք: Կողմնակի ռազմավարությունը առաջարկի և պահանջարկի միջև բացերը հայտնաբերելու և լրացնելու ունակությունն է, որոնք առաջանում են շուկայական հատվածների տեղաշարժերի և նոր ուժեղ սեգմենտների զարգացման արդյունքում: Ի տարբերություն միևնույն շուկայում մրցակցող ընկերությունների կատաղի մրցակցության, արդյունավետ ֆլանկինգը թույլ է տալիս հաճախորդներին ավելի լավ բավարարել իրենց կարիքները: Ֆլանկինգային հարձակումը հարձակում է ժամանակակից մարքեթինգային փիլիսոփայության լավագույն ավանդույթների մեջ, որը հայտարարում է, որ շուկայավարման նպատակը սպառողների կարիքների բացահայտումն ու բավարարումն է: Ակնհայտ է, որ եզրային հարձակումն ավելի արդյունավետ է, քան ճակատային հարձակումը:
• 3. Շրջապատելու փորձ. Այն ենթադրում է հարձակողական գործողություններ հակառակորդի դեմ միանգամից մի քանի ուղղություններով. առջևից, թևից և թիկունքից, երբ հարձակվող կողմը շուկային առաջարկում է ամեն ինչ, ինչպես իր մրցակիցը, միայն որոշ առումներով նրա արտադրանքը մի փոքր ավելի լավն է: , որպեսզի սպառողը չլինի Ես կարողացա հրաժարվել առաջարկից։ Շրջափակման փորձը իմաստ ունի միայն այն դեպքում, երբ հարձակվողի ղեկավարությունը զգալի ռեսուրսներ ունի և կարծում է, որ անակնկալ հարձակումը կճնշի պաշտպանի դիմադրելու կամքը:
• 4. Շրջանցման մանեւր. Այն ենթադրում է հարձակում առավել մատչելի շուկաների վրա, որն ընդլայնում է ընկերության ռեսուրսների ներուժը: Զարգացման որոշակի մակարդակի հասնելով՝ ընկերությունը հարձակվում է և առաջնագիծը տեղափոխում իր տարածք, որտեղ ունի անկասկած առավելություն։
• 5. Պարտիզանական պատերազմ. Այն բաղկացած է բոլոր կողմերից մրցակիցների կողմից փոքր, բայց բազմաթիվ հարձակումներից՝ ընտրովի գների իջեցում, ինտենսիվ կայծակնային արշավներ՝ ապրանքների առաջմղման համար, կամ, որպես բացառություն, իրավական գործողություններ: Սխալ համոզմունք է, որ պարտիզանական պատերազմը ռազմավարական այլընտրանք է ռեսուրսներով սահմանափակ ընկերությունների համար: Դրա կառավարումը շատ թանկ արժե։ Ավելին, պարտիզանական մարտերը ավելի հավանական է պատերազմի նախապատրաստություն: Կուսակցական ագրեսորին միակ արդյունավետ պատասխանը արագ հակահարձակումն է։

Կախված արտադրանքի կյանքի ցիկլի փուլից, գնային քաղաքականությունը, որպես շուկայավարման քաղաքականության մաս, նույնպես փոխվում է։ Ի.Անսոֆի խոսքով, նոր տեսակի ապրանքի ներդրման փուլում առանձնացվում են գնագոյացման չորս ռազմավարություններ.

Ինտենսիվ (ակտիվ) մարքեթինգային ռազմավարություն, որը բնութագրվում է բարձր գին սահմանելով և մեծ գումարներ ծախսելով վաճառքի խթանման վրա։ Բարձր գինը ապահովում է բարձր շահույթ, իսկ վաճառքի խթանման բարձր ծախսերը թույլ են տալիս արագ առաջ մղել ապրանքները շուկա: Այս ռազմավարությունը, ըստ Ֆ. Կոտլերի, շահավետ է, երբ.

• - Սպառողները մեծ մասամբ տեղյակ չեն արտադրանքի մասին.
• - Նրանք, ովքեր արդեն գիտեն դրա մասին, չեն կանգնի գնի հետևում.
• - անհրաժեշտ է հակազդել մրցակցությանը։

Ընտրովի ներթափանցման ռազմավարությունը բարձր գին է՝ վաճառքի փոքր խթանմամբ: Օգտագործվում է, երբ.

• - շուկայի կարողությունները փոքր են.
• - ապրանքները հայտնի են սպառողների մեծամասնությանը.
• - Սպառողները պատրաստ են վճարել բարձր գներ.
• - մրցակցությունը աննշան է.

Բարձր ներթափանցման ռազմավարությունը նշանակում է, որ գինը սահմանվում է ցածր, իսկ շուկայավարման ծախսերը բարձր են: Այն համարվում է ամենահաջողը շուկա արագ մուտք գործելու և դրա առավելագույն հնարավոր մասնաբաժինը գրավելու համար։ Կիրառվում է, եթե՝

• - շուկայի հզորությունը մեծ է.
• - Սպառողները վատ տեղեկացված են ապրանքների մասին.
• - ուժեղ մրցակցություն;
• - արտադրության մասշտաբի մեծացումը նվազեցնում է արտադրության մեկ միավորի ծախսերը:

Պասիվ մարքեթինգային ռազմավարությունը հիմնված է ցածր գնի և վաճառքի խթանման ցածր ծախսերի վրա: Դա արդարացված է, երբ պահանջարկի մակարդակը որոշվում է հիմնականում գնով։

Արտադրանքի կյանքի ցիկլի հաջորդ փուլում՝ աճի փուլում, մրցակցությունը սովորաբար ուժեղանում է, և, հետևաբար, նոր ապրանքները սկսում են աստիճանաբար փոխարինել մրցակիցների արտադրանքը, մրցակիցներն արագացնում են իրենց մարքեթինգային գործունեությունը: Այս իրավիճակում անհրաժեշտ է.

• - բարելավել արտադրանքը, արդիականացնելով և ամրապնդելով իր տարանջատումը մրցակիցներից.
• - դրա հետ մուտքագրեք շուկայի նոր սեգմենտներ.
• - ուժեղացնել գովազդը, այդ թվում՝ հեղինակության վրա շեշտադրումով և սպառողների՝ նորարարների շրջանում երկրորդական գնման ցանկություն ստեղծելու նպատակով:

Հասունության փուլում վաճառքները կայունանում են իրենց հայեցողությամբ, և պահպանողական սպառողները սկսում են խաղալ հիմնական դերը:

Հագեցվածության փուլում վաճառքները լիովին կայունանում են և ապահովվում են երկրորդական գնումներով:

Նվազման փուլը կանխելու համար միջոցներ են ձեռնարկվում վաճառքը «խրախուսելու» ուղղությամբ, այդ թվում՝ գնի զգալի նվազեցում, որպեսզի ապրանքները հասանելի դառնան սպառողների այն կատեգորիաների համար, ովքեր չեն գնել դրանք բարձր գնի պատճառով։

Ընկերության ռազմավարության ձևավորումը մեթոդների և սկզբունքների մի շարք է, որոնք օգնում են հասնել իր նպատակներին: Մարքեթինգային ծառայության կողմից ռազմավարական պլանավորման օգտագործումը թույլ է տալիս ոչ միայն գործնականում կիրառել պլանավորման նոր մեթոդներ և մշակել գիտականորեն հիմնավորված լուծման ռազմավարություն, այլ նաև այլ խնդիրների համալիր.

Ապահովել կատարողականի արդյունքների ավելի լավ հաշվառում և վերահսկողություն, կապել վարձատրությունը կատարողականի արդյունքների հետ:

Ներդնել ավելի պաշտոնական պլանավորման ծրագրեր և պահանջել, որ դրանք իրականացվեն գերատեսչական մակարդակում:

Ինտեգրել ռազմավարական պլանները գործառնական և ֆինանսական պլանների հետ:

Ավելի շատ մտածեք և կենտրոնացեք ռազմավարական խնդիրների վրա:

Ստացեք ավելի լավ պատկերացում և վերապատրաստում ռազմավարական պլանավորման վերաբերյալ:

Բարձրացնել ղեկավարության ներգրավվածության և հանձնառության մակարդակը:

Մեծացնել ուշադրությունը մրցակցության, շուկայի հատվածների և արտաքին գործոնների նկատմամբ:

Բարելավել ընկերության գլխավոր կենտրոնակայանից իր ստորաբաժանումներին տեղեկատվության փոխանցման համակարգը:

Ապահովել պլանի լավագույն կատարումը:

Մշակել ավելի լավ ռազմավարություններ:

Ավելի լավ նպատակներ դրեք և հաղորդակցվեք:

Ավելի քիչ ուշադրություն դարձրեք մերկ թվերին:

(Ռազմավարական շուկայավարման պլանավորման դիագրամը ներկայացված է Նկար 3-ում)

Շուկայավարման ռազմավարությունը սահմանում է, թե ինչպես պետք է կիրառվի շուկայավարման կառուցվածքը թիրախային շուկաները ներգրավելու և բավարարելու և կազմակերպչական նպատակներին հասնելու համար: Շուկայավարման կառուցվածքի որոշումները կենտրոնանում են արտադրանքի պլանավորման, վաճառքի, առաջխաղացման և գնի վրա:

Ռազմավարությունը պետք է լինի հնարավորինս պարզ: (Օրինակ, նոր ապրանքների պլանավորումը պետք է ներառի առաջնահերթությունների սահմանում, պարտականությունների, ժամանակի և արտադրության ժամանակացույցի, գովազդային աջակցության և անձնակազմի վերապատրաստման կարիքների սահմանում): Հաճախ ընկերությունն ընտրում է ռազմավարություն երկու կամ ավելի հնարավոր տարբերակներից: Օրինակ, ընկերությունը, որը ցանկանում է շուկայական իր մասնաբաժինը հասցնել 40%-ի, դա կարող է անել մի քանի եղանակով. ինտենսիվ գովազդի միջոցով ստեղծել ապրանքի ավելի բարենպաստ պատկեր; բարձրացնել վաճառքի անձնակազմի թիվը; ներկայացնել նոր մոդել; իջեցնել գները և վաճառել մեծ թվով մանրածախ խանութների միջոցով:

Նկ.3

Յուրաքանչյուր այլընտրանք տարբեր հնարավորություններ է ներկայացնում շուկայավարների համար: Օրինակ, գնագոյացման ռազմավարությունը կարող է շատ ճկուն լինել, քանի որ ավելի հեշտ է փոխել գները, քան ստեղծել ապրանքի տարբեր տատանումներ: Այնուամենայնիվ, ցածր գների վրա հիմնված ռազմավարությունն ամենահեշտն է կրկնօրինակելը: Բացի այդ, հաջող գնային ռազմավարությունը կարող է հանգեցնել գնային պատերազմի, որը շատ վատ ազդեցություն կունենա վերջնական գծի վրա: Ի հակադրություն, գտնվելու վայրի վրա հիմնված ռազմավարությունը դժվար է կրկնօրինակել երկար վարձակալության ժամկետների և մրցակիցների համար հարմար վայրերի անհասանելիության պատճառով: Բայց դա կարող է լինել ոչ ճկուն և դժվար է հարմարվել շրջակա միջավայրի փոփոխություններին:

Ռազմավարության պլանավորման չորս մոտեցումները ներկայացված են հետևյալ ենթաբաժիններում. առանձին-առանձին գնահատում և օգտագործում է իր բոլոր հնարավորությունները, արտադրանքը և գործունեության ոլորտները: Այս գնահատումների հիման վրա բաշխվում են ընկերության ջանքերն ու ռեսուրսները, մշակվում են համապատասխան մարքեթինգային ռազմավարություններ: