Turundus- ja müügiosakondade konfliktide põhjused. Turundusteenuse vastastikune seos ettevõtte teiste osakondadega Turundusosakonna suhtlus teiste osakondadega

Turundusteenuse loomisel on oluline selle suhete korrektne korraldamine ettevõtte allüksustega. Nii Venemaa kui ka välismaiste organisatsioonide toimimise praktika näitab, et kõige rohkem probleeme tekib just turundusteenuste koostoimes teiste struktuuridega, eriti turunduse kujundamisel.

Põhimõtteliselt peavad kõik ettevõtte funktsioonid olema koordineeritud ja suunatud eesmärkide saavutamisele. Turundusliku lähenemise korral juhtimisele mõjutab iga osakonna poolt täidetav funktsioon kliendi vajaduste rahuldamist. Kuid selleks, et kõik struktuurid töötaksid harmooniliselt, on vajalik nende tegevuse koordineerimine, mis põhineb teabevoogude vahetamisel. Seda ülesannet täitma kutsutakse turundusteenistust.

Arvestades turunduse erilist missiooni organisatsioonis, on oluline mõista selle seost teiste ärifunktsioonidega: tootmine, rahandus, raamatupidamine, teadus- ja arendustegevus (R&D) jne. Vaatleme lühidalt turunduse ja äritegevuse põhifunktsioonide ristumiskohti. .

Turundus tuleks hoolikalt kooskõlastada tootmisega. Tootmismaht põhineb uute ja olemasolevate turgude turundusprognoosil. Tootmisgraafikud töötatakse välja selleks, et tagada kauba kohaletoimetamine kindlaks kuupäevaks. Tootmise ja turustamise nõuetekohase koordineerimise ebaõnnestumisel võivad olla katastroofilised tagajärjed.

Turunduse kooskõlastamine finantsidega on vajalik üksikute toodete tasuvuse kindlaksmääramiseks, hinnangute põhjendamiseks ja tootmiskulude kontrollimiseks ning ka uute toodete ja turgude alternatiivsete finantseerimisallikate väljaselgitamiseks ja hindamiseks. Finants- ja turundusteenuste selge interaktsiooni korral on ettevõttel võimalus kiiresti investeerida atraktiivsetele turgudele perspektiivsete toodete väljatöötamisse ja vältida kahjusid kaupade tootmisest, mille järele enam nõudlust ei ole.

Turunduse ja raamatupidamise koostoime valdkond on tootekulude arvutamine. Nagu teate, on ettevõtte kulud kõige olulisem hinnakujundusprotsessi mõjutav tegur. Arvestusprotseduur hõlmab kulude jaotamist esemete vahel ja see on oluline element kaupade kasumlikkuse arvutamisel. Turundajad peaksid tundma organisatsioonis kasutatavaid kuluarvestuse ja eelarvekontrolli meetodeid, sest Nad vastutavad eelarve täitmise, turunduskulude ja tooterühmade kasumlikkuse kontrollimise eest.

Turunduse ning teadus- ja arendustegevuse koordineerimine on eriti oluline uute toodete väljatöötamisel. Turundajad annavad uurimis- ja arendusosakonnale teavet turuvajaduste kohta, et teadlased ja insenerid töötaksid välja nendele vajadustele vastavad koostisainete koostised ja kujundused. Pärast toote väljatöötamist peavad uurimis- ja arendustöötajad esitama turundusosakonnale andmed toote füüsiliste omaduste ja jõudluse kohta.

Selge suhtluse saavutamine turundusfunktsiooni ja organisatsiooni teiste osakondade vahel ei ole lihtne. Siin sõltub palju sellest, kui hästi ettevõtte struktuur tervikuna turunduse põhimõtetele vastab ja milline on turundusteenuse staatus. Kui organisatsioon suhtub turundusse vaid kui tööriista, siis tavaliselt kuuluvad turundusspetsialistid kommertsdivisjoni ja alluvad müügiteenistuse juhile. Nii on turundust ajalooliselt rakendatud. Sel juhul püüab enamik osakondi ettevõtte tulemuslikkust parandada eelkõige kulusid minimeerides, mitte aga klientide rahulolu maksimeerimisega. Seega on teadus- ja arendusosakonna töötajad keskendunud kõige ökonoomsemate mudelite loomisele, mis sageli toob kaasa toote konkurentsivõime languse. Ostuosakonnad teevad valiku odavate ja mitte alati kvaliteetsete materjalide ja tooraine kasuks. Tootmisosakondadel on kasulikum arendada suurtootmist: see ei nõua sagedast seadmete vahetamist, erinevalt olukorrast, kus tarbijate mitmekülgsete vajaduste rahuldamiseks toodetakse palju mudeleid.

Selline osakondade sihipärane orienteeritus toob paratamatult kaasa pidevaid konflikte turunduseesmärkidega. Sellistes ettevõtetes on turundusteenusel vähe võimalusi mõjutada eesmärkide seadmist ja arengustrateegiate valikut. Sellel on teenuse või nõuandestruktuuri staatus. Kuna turundusest saab mitte ainult tööriist, vaid ka ärifilosoofia, s.t. muutub juhtimiskontseptsiooniks, hakkab see mängima otsustavat rolli. Turundusteenuse juhtkond vastutab ettevõtte turueesmärkide ja nende saavutamise eest ning selle töötajatele on usaldatud juhtkonna abiga teiste osakondade tegevuse integreerimise ja koordineerimise ülesanded. See tähendab, et selle teenuse pakutav teave mõjutab ettevõtte iga osakonna strateegiliste otsuste tegemist ja ülesannete seadmist.

Ettevõtetes on soovitav reguleerida turundusteenuse suhteid teiste osakondadega. Üldjuhul võib ettevõtte allüksuste vaheliste suhete süsteem areneda järgmiselt (tabel 14.2.1).

Paljudes töökollektiivides tekivad teatud konfliktsituatsioonid perioodiliselt.

Konflikt (ladina keelest convertus - kokkupõrge) on vastuolu kahe või enama osapoole, s.o konkreetse isiku või grupi vahel, kui kumbki pool on kindel oma õigsuses ja veendub, et tema seisukohta või eesmärki aktsepteeritakse ning sekkub vastaspoole tegevusse. sama tegema.

Arvatakse, et konflikt on alati ebasoovitav nähtus, et seda tuleb vältida ja kohe pärast selle tekkimist lahendada. Tegelikkuses võivad konfliktid olla funktsionaalsed, mis suurendavad organisatsiooni jõudlust, või düsfunktsionaalsed, mis põhjustavad grupi koostöö ja tulemuslikkuse vähenemist. Täpsemalt võivad konfliktid täita nii positiivseid kui ka negatiivseid funktsioone (tabel 9.3). Konfliktide teatud funktsioonide ülekaal sõltub peamiselt nende juhtimisest.

Konfliktide funktsioonid (tagajärjed).

Positiivne

Negatiivne

Pingete leevendamine konfliktsete osapoolte vahel. Osapooled on edaspidi valmis rohkem koostööd tegema. Inimeste kaasatustunde tugevdamine probleemi lahendamisel ja selle elluviimise hõlbustamine. Enne lahenduse rakendamist tuvastage probleemid. Probleemi alternatiivsete lahenduste valiku laiendamine. Uue teabe saamine konfliktis osalejate ja motiivide, võimalike vastaste kohta. Organisatsiooni meeskonna ühendamine vastasseisus välisvaenlasega. Muutuste ja arengu stimuleerimine. Alistuva sündroomi vähendamine alluvates.

Konfliktis osalemise suured materiaalsed ja emotsionaalsed kulud. Suurenenud kaadri voolavus, vähenenud distsipliin, moraalse ja psühholoogilise kliima halvenemine meeskonnas. Teise rühma vaatlemine vaenlasena. Liigne sekkumine konflikti, mis kahjustab tööd. Konflikti võitmisele suurema tähtsuse omistamine kui probleemi lahendamisele. Koostöö vähendamine või lõpetamine konflikti osapoolte vahel. Suurenenud vaenulikkus konfliktsete osapoolte vahel. Raske ärikontaktide taastamine (“konfliktsilmus”). Suurenenud ebaproduktiivne konkurents teiste rühmadega. Tajudes enda eesmärke positiivsetena ja teise poole eesmärke negatiivsetena.

Konfliktidel on neli peamist tüüpi.

Esimene tüüp on intrapersonaalne konflikt. See võib võtta erinevaid vorme. Selle üks levinumaid vorme on rollikonflikt, kui ühele inimesele esitatakse vastuolulisi nõudmisi, milline peaks olema tema töö tulemus. Näiteks kaupluse sektsiooni juhataja nõuab, et müüja oleks kogu aeg osakonnas, jagaks klientidele teavet ja osutaks teenuseid. Hiljem väljendab ta rahulolematust selle üle, et müüja kulutab palju aega klientide teenindamisele ja pöörab vähe tähelepanu osakonna kaubaga täiendamisele. Teine olukord: vahetu ülemus - osakonnajuhataja - tegi kaupmehele ülesandeks kiirendada jalatsite kvaliteedikontrolli ning kvaliteedijuht nõuab jalatsite kvaliteedikontrolli parandamist tehnoloogilise protsessi aeglustamise teel. Mõlemad näited näitavad, et esinejatele anti vastuolulisi ülesandeid ja neilt nõuti üksteist välistavaid tulemusi. Esimesel juhul tekkis konflikt alluvale esitatud vastuoluliste nõuete tõttu, teisel juhul - käsu ühtsuse põhimõtte rikkumise tõttu.

Mõnel juhul on inimese sees tekkiv intrapersonaalne konflikt oma olemuselt tema eesmärkide või vaadete konflikt. See muutub eesmärkide konfliktiks, kui indiviid valib ja püüab saavutada üksteist välistavaid eesmärke. See muutub vaadete konfliktiks, kui inimene tunnistab oma mõtete, väärtuste ja käitumise vastuolulisust üldiselt.

Teine tüüp on inimestevahelised konfliktid (kõige levinum). Sageli peavad juhid kaitsma meeskonna huve (ressursside eraldamine, seadmete kasutamise aeg jne). Pealegi usuvad kõik, et nad peavad veenma oma ülemusi neid ressursse neile eraldama. Samuti võib kahe spetsialisti vahel tekkida kokkupõrge nende projektide elluviimise pärast. Konflikt on võimalik ka kahe samale vabale ametikohale (positsioonile) kandideerija vahel, aga ka erinevate iseloomuomaduste, vaadete ja väärtushinnangutega isikute vahel.

Kolmas tüüp on konflikt üksikisiku ja rühma vahel. Näiteks kehtestab mitteametlik rühm käitumisnorme. Sellesse gruppi vastuvõtmiseks peavad kõik neid järgima. Kui aga grupi ootused on vastuolus indiviidi ootustega, siis võib tekkida konflikt.

Konflikt võib tekkida ka töökohustuste tõttu. Juht võib olla sunnitud rakendama distsiplinaarmeetmeid, mis võivad olla alluvate seas ebapopulaarsed. Siis saab grupp vastulöögi anda – muuta oma suhtumist liidrisse.

Neljas tüüp on rühmadevaheline konflikt, see tähendab rühmade (formaalne ja mitteametlik) vahel, samuti ametiühingu ja administratsiooni vahel. Funktsionaalsed rühmad on sageli üksteisega vastuolus erinevate eesmärkide tõttu. Näiteks kliendile suunatud müügiosakonnal peavad tellimuste täitmiseks alati olema suured laovarud, mis omakorda toob kaasa kulude suurenemise ning sellest tulenevalt vastuolus finants- ja teiste osakondade huvidega.

Praktikas on konfliktid erineva kestusega – mitmest päevast mitme aastani. Viimased on kohati loid iseloomuga, kohati intensiivistuvad.

Juhtide endi vahel on mitut tüüpi konflikte, nimelt:

• erinevatel juhtimistasanditel juhtide vahel;
• juhtide ja survegruppide vahel ettevõttes;
• juhtide kui indiviidide ning vanema ja noorema põlvkonna juhtide - erinevate juhtimisideoloogiate kandjate - vahel;
• juhtide ja ühiskonna erinevate organisatsioonide (ametiühingud, ühendused, pressigrupid, lobistid jne) vahel.

Tuleb märkida, et konfliktide liigitamine on üsna meelevaldne. Eri tüüpi konfliktide vahel puudub range piir ja praktikas tekivad konfliktid: organisatsiooniline vertikaalne inimestevaheline; horisontaalne avatud intergroup ja teised.

Võite ette kujutada töökonflikti kui protsessi, konfliktiolukorra kujunemise järjestikuste etappide kogumit (joonis 9.3).

Riis. 9.3. Konflikti kui protsessi mudel

Konfliktide peamised põhjused on järgmised:

1. Ressursside (materjal, kaup, toit, rahalised ja muud) jaotus töötajate või osakondade vahel, mis on alati piiratud. Juhtkond püüab jaotada materjale, inimressursse ja rahalisi vahendeid erinevate rühmade vahel, et saavutada organisatsiooni eesmärke kõige tõhusamalt. Samas tahab iga grupp saada rohkem, mitte vähem ja selle tulemusena tekib konflikt.

2. Ülesannete vastastikune sõltuvus. See eksisteerib kõikjal, kus üks inimene või rühm sõltub ülesande täitmisel teisest inimesest või rühmast.

3. Erinevused eesmärkides. Konfliktsituatsioonid tekivad siis, kui ettevõte jaguneb allüksusteks, mis spetsialiseeruvad üha enam. Sageli sõnastavad nad ise oma eesmärgid ja võivad nende saavutamisele rohkem tähelepanu pöörata kui kogu organisatsiooni eesmärkide saavutamisele. Klassikaline näide sellisest konfliktist on konflikt turundusteenuse ja ettevõtte müügiteenuse vahel, mille funktsioonid kattuvad. Fakt on see, et müügiteenus on rohkem keskendunud tehingute sõlmimisele ja lühiajalise müügimahu suurendamisele. Selle teenuse juhid pakuvad hinnaalandusi ja kasutavad jaemüüjatele erinevaid stiimuleid, et täita kvartali müügieesmärke. Ja turundusteenus on rohkem suunatud tegevustele, mille kasu on tunda pikemas perspektiivis: brändi kuvandi kujundamine, premium-hindade hoidmine jne.

4. Erinevused olukorra ja arvamuste hindamisel. Teatud olukorra idee sõltub soovist teatud eesmärki saavutada. Selle asemel, et olukorda objektiivselt hinnata, võivad inimesed kaaluda ainult neid olukorra alternatiive ja aspekte, mis nende arvates on nende rühma ja isiklike vajaduste jaoks soodsad. Näiteks võib alluv arvata, et tal on alati õigus oma arvamust avaldada, samas kui juht võib arvata, et alluval on õigus oma arvamust avaldada ainult siis, kui temalt küsitakse ja ta peaks küsimata tegema nii, nagu talle öeldakse.

5. Ideede, väärtushinnangute, haridustaseme, käitumise ja elukogemuste erinevused. Uuringud on näidanud, et erineva elukogemusega (haridus, töökogemus, vanus ja sotsiaalsed omadused) inimesed ei saavuta alati täielikku üksteisemõistmist. Kui nad teevad koostööd, tekivad mõnikord konfliktid.

6. Kehv suhtlus. Töötajad, kellel pole teavet, ei mõista olukorda ega teiste seisukohti, mis põhjustab konflikti.

7. Ühe või kõigi konfliktis osalejate madal käitumis- ja suhtluskultuur.

8. Konfliktis osaleja või osalejate madal kompetents ja professionaalsus.

9. Töötajate ametijuhendite, samuti osakondade määruste puudumine, ebamäärasus või dubleerimine.

10. Tööjõutoodete madal kvaliteet – dokumendid, juhtimisotsused või tooted.

11. Vastuolu töötaja rolliootuste ja ideede ning tegeliku elu ja tegevuste vahel.

12. Töötaja poolt oma ülesannete formaalne täitmine, mis takistab tegevuses osalejate vastastikust mõistmist. Tavaliselt tekivad sellised suhted bürokraatlikes organisatsioonides hingetu ametniku vastumeelsusest ületada oma rollipositsiooni seatud piire ja hinnata oma tegevust teise poole positsioonilt.

13. Värskelt juhi ametikohale nimetatud isikul puuduvad juhtimistegevuse ja inimestega töötamise võimed ja oskused. Selline juht ei suuda inimesi organiseerida. Paljud tema õigustatud nõudmised oma alluvatele põhjustavad vastuväiteid, negatiivseid reaktsioone ja mõnikord ka konflikte.

14. Stabiilsed isiksuseomadused, iseloomuomadused, mis soodustavad kokkupõrkeid teistega, näiteks kalduvus omaette nõudmisele, sallimatus teiste puuduste suhtes, vähenenud enesekriitika, isekus ja halvad kombed.

15. Valesti läbimõeldud kriteeriumid meeskonnaliikmete töö hindamiseks.

16. Kehv korraldus ja töötingimused.

17. Vastuolu haritud, edumeelse, uuendusmeelse ettevõtte (divisjoni) juhi, kes tahab palju muutuda, kuid ei oska siiski leida inimesele lähenemist, ja aegunud, konservatiivsete vaadetega töötajate vahel, kes ei taha. et siin elus midagi muuta.

18. Võimude (funktsioonide) jaotus organisatsiooni allüksuste, osakondade ja filiaalide (esinduste) vahel on ebarahuldav või ei sobi teatud osapooltele.

19. Kellelegi inimese vastu suunatud positsiooni ekslikult omistamine. Näiteks sai inimene vestluskaaslasest valesti aru ja tõlgendas valesti kõiki tema hilisemaid tegevusi.

20. Psühholoogiline sallimatus, mis põhineb eelarvamuslikul suhtumisel teise inimese omadustesse või käitumisse. Näiteks eelarvamused, mis seisnevad teatud puuduste valimatus omistamises kõigile konkreetse vanuse, rahvuse, elukutse, erakondliku kuuluvuse vms esindajatele.

21. Töötaja õiguste ebaproportsionaalsus tema vastutusele töötulemuste eest.

Objektiivsed põhjused on aga konflikti põhjuseks vaid siis, kui need muudavad üksikisiku või rühma jaoks võimatuks oma vajaduste realiseerimise või mõjutavad isiklikke ja/või grupi huve. Indiviidi reaktsiooni määravad suuresti indiviidi sotsiaalne küpsus, tema jaoks vastuvõetavad käitumisvormid ning meeskonnas aktsepteeritud sotsiaalsed normid ja reeglid. Lisaks määrab indiviidi osalemise konfliktis talle seatud eesmärkide olulisus ja see, kuivõrd tekkiv takistus takistab neid ellu viimast. Mida olulisem on subjekti eesmärk, seda rohkem pingutab ta selle saavutamiseks, seda tugevam on vastupanu ja seda karmim on konflikti suhtlus nendega, kes seda segavad.

Takistuste ületamise meetodi valik sõltub omakorda inimese emotsionaalsest stabiilsusest, olemasolevatest huvide kaitsmise vahenditest, võimust ja paljudest muudest teguritest.

Konfliktide põhjuste väljaselgitamiseks ja analüüsimiseks on mitu võimalust. Üks peamisi on kartograafiameetod. Selle olemus seisneb konflikti komponentide graafilises kuvamises, konfliktis osalejate käitumise järjekindlas analüüsis, põhiprobleemi, osalejate vajaduste ja hirmude sõnastamises ning konflikti kõrvaldamise viisides. konflikti põhjustanud põhjused (joonis 9.4).

Riis. 9.4. Konflikti kaart

Töö koosneb mitmest etapist. Esimeses etapis kirjeldatakse probleemi üldiselt. Samal ajal on oluline kindlaks teha konflikti olemus ja praegu pole oluline, et see ei kajasta täielikult probleemi olemust.

Teises etapis selgitatakse välja peamised konfliktis osalejad. Veelgi enam, kui kahe töötaja vahel koostatakse konfliktikaart, saab need töötajad kaardile lisada ja ülejäänud töötajad ühendada ühte rühma. Eraldi saab välja tuua osakonnajuhataja.

Kolmas etapp hõlmab kõigi konfliktis osalejate põhivajaduste ja hirmude loetlemist, mis on seotud selle vajadusega. Samal ajal selgitatakse osalejate seisukohtade taga olevaid käitumismotiive.

Vajaduste ja murede graafiline kuvamine avardab võimalusi ja loob tingimused laiema valiku otsuste tegemiseks, mis on võimalikud pärast kogu kaardistamisprotsessi lõppu. Kaardi koostamise tulemusena selgitatakse välja konfliktsete osapoolte huvide lähenemispunktid, väljenduvad selgemalt kummagi poole hirmud ja mured ning selgitatakse välja võimalikud väljapääsud olukorrast.

Konfliktide tagajärjed võivad olla funktsionaalsed. Probleemi saab lahendada kõigile osapooltele vastuvõetaval viisil ja selle tulemusena tunnevad inimesed end probleemi lahendamisel rohkem kaasatuna. See omakorda minimeerib või kaob täielikult raskused otsuste elluviimisel: vaenulikkus, ebaõiglus ja vajadus tegutseda vastu tahtmist. Konflikti teine ​​tagajärg on see, et osapooled on tulevastes olukordades pigem koostöövalmid kui vastandlikud. Konflikti võimalikud ja olulised tagajärjed on ka grupimõtlemise ja alistuva sündroomi tõenäosuse vähenemine, kui alluvad ei avalda ideid, mis on vastuolus juhtide ideedega.

Konfliktide lahendamise protsessis võib jälgida erinevaid käitumisstrateegiaid. R. Blake ja J. Moyton tõstavad esile:

• rivaalitsemine (konfrontatsioon), millega kaasneb avatud võitlus oma huvide eest. Seda iseloomustab mõlema poole kõrge orienteeritus oma huvidele ja vastase huvide täielik eiramine;
• kompromiss - valmisolek ohverdada osaliselt oma huvid, eeldusel, et vastane ohverdab oma huve;
• vältimine - vähene orienteeritus nii enda kui ka partneri huvidele. See strateegia seisneb püüdluses konfliktsituatsioonist välja tulla ilma seda lahendamata, omadele järele andmata, aga ka omaette nõudmata;
• kohanemine (vastavus) on kalduvus siluda vastuolusid oma huve ohverdades.

Loetletud neli käitumisstrateegiat toovad reeglina kaasa ühe osapoole huvide riivamise. Selle tulemusena tahab teine ​​pool kunagi kätte maksta.

Nende autorite sõnul on olemas viies konfliktide lahendamise strateegia, mida kahjuks liiga sageli ei kasutata. See on koostööstrateegia. Koostöö tähendab osapoolte valmisolekut hakata otsima probleemile vastastikku kasulikku lahendust, unustama vanad kaebused ja isiklikud eelsoodumused.

Konflikti juhtimine on suunatud mõju konflikti põhjustanud põhjuste kõrvaldamisele (minimeerimisele) või konfliktis osalejate käitumise korrigeerimisele, nende eesmärkide muutmisele.

Konfliktsituatsioonide juhtimiseks on mitmeid meetodeid, mis jagunevad struktuurseteks ja inimestevahelisteks.

Konfliktide lahendamise struktuursed meetodid on järgmised:

• töönõuete selgitamine. Igale töötajale ja rühmale tuleb selgitada, milliseid tulemusi neilt oodatakse, kes infot annab ja kes saab ning milline on volituste ja vastutuse süsteem. Mõnel juhul on soovitatav teha täiendusi või muudatusi olemasolevatesse töötajate ametijuhenditesse või osakondade määrustesse;
• üksikasjalik, põhjendatud ja asjakohaste sätetega tagatud volituste (funktsioonide) jaotus organisatsiooni vastuoluliste osakondade, osakondade ja filiaalide (esinduste) vahel;
• spetsiaalsete koordineerimis- ja integreerimismehhanismide kasutamine konfliktsete üksuste jaoks. Autoriteedi hierarhia kehtestamine võimaldab teil inimeste suhtlust sujuvamaks muuta. Konfliktide lahendamisel on oluline roll talitustel, mis suhtlevad funktsionaalsete rühmade (töörühmad, koosolekud), osakondade, töötajate vahel;
• organisatsiooniüleste terviklike eesmärkide püstitamine. Nende eesmärkide saavutamiseks on vaja kahe või enama töötaja või osakonna ühiseid jõupingutusi. Seega, kui kolm müügiosakonna sektorit on omavahel vastuolus, tuleks eesmärgid sõnastada osakonnale tervikuna. Samuti peaks selgete eesmärkide seadmine ettevõttele tervikuna julgustama osakonnajuhatajaid tegema ettevõtte eesmärkide saavutamiseks vajalikke otsuseid, mitte ainult allüksuseid;
• teatud tasakaalu säilitamise mehhanismi väljatöötamine, tasakaal osakondade vahel, mille funktsioonid kattuvad, kuid mille ühendamine on ebaotstarbekas või võimatu;
• Organisatsiooni osade "eraldamine" - divisjonid, töötajad kui konfliktis osalejad ("eraldamine" ressursside, eesmärkide, vahenditega) või nende vastastikuse sõltuvuse vähendamine;
• ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri muutmine, jagunemine või allüksuste liitmine konfliktiolukorra lahendamiseks. Esimesel juhul võib selle põhjuseks olla vajadus eraldada kaks väärtuslikku töötajat, kellest üks juhib antud osakonda, teisel - vähendada konfliktset osakonnajuhatajat, mis mõnikord halvab kogu ettevõtte töö;
• tasusüsteemi kasutamine. Töötajaid ja osakondi, kes panustavad organisatsiooni eesmärkide saavutamisse, aitavad teisi rühmi ja püüavad probleemidele terviklikult läheneda, tuleks premeerida. Samal ajal ei tohiks tasustamissüsteem soodustada üksikisikute või rühmade ebakonstruktiivset käitumist.

Inimestevahelised konfliktide lahendamise meetodid hõlmavad järgmist:

• kõrvalehoidmise meetod. Juht püüab mitte sattuda konfliktiolukordadesse, mis provotseerivad vastuolude tekkimist, mitte arutlema küsimuste üle, mis on täis lahkarvamusi ja võib-olla kellegagi suhete kahjustamist või katkemist. Vahepeal probleem püsib ega leia lahendust;
• silumismeetod. Juht püüab konfliktsituatsiooni vältida, apelleerides solidaarsusvajadusele. Kahjuks unustab see meetod sageli konflikti aluseks oleva probleemi, kuid see jääb alles. Emotsioone ei väljendata, vaid need kogunevad. Suureneb tõenäosus, et lõpuks toimub plahvatus;
• veenmise meetod. Juht veenab vastaspoolt, et ta eksib, argumenteerides sügavalt oma seisukohta, nõuab sel juhul vajadust oma seisukohta aktsepteerida;
• sundimise meetod. Selleks, et sundida inimesi oma seisukohta aktsepteerima, kasutab juht võimu. Selle meetodi puudused on järgmised: alluvate algatusvõime mahasurumine, võimalus, et kõiki olulisi tegureid ei võeta arvesse, kuna esitatakse ainult üks seisukoht;
• kompromissi meetod, st teise poole seisukoha aktsepteerimine. Seda meetodit hinnatakse juhtimisolukordades kõrgelt, kuna see minimeerib pahatahtlikkust ja võimaldab konflikte kiiresti lahendada. Kompromissimeetodi kasutamine olulise probleemi lahendamisega seoses tekkinud konflikti varases staadiumis võib aga segada alternatiivide otsimist;
• probleemi lahendamise meetod. Juht, kes seda meetodit kasutab, püüab leida parima võimaluse konfliktiolukorra lahendamiseks. Uuringud on kinnitanud selle lähenemisviisi suurt tõhusust konfliktide lahendamisel.

Konfliktide lahendamise meetodeid võib olla erinevat tüüpi:

• individuaalne (isiklik lähenemine);
• ametnik (väljatöötatud juhendite, määruste raames);
• sotsiaalne (arvestades rühmade sotsiaalset staatust);
• juriidilised (seadusesisesed toimingud).

Konfliktsituatsioonide lahendamisel soovitatakse juhtidel järgida organisatsiooni väärtusorientatsioonide (käitumisnormide) organiseeritud muutuste teed, töötada välja mehhanismid erinevate huvide arvestamiseks, võtta kasutusele protseduurid vaadete ühtsuse kujundamiseks (läbirääkida gruppidega, kasutada veenmismeetodeid). , pidada konsultatsioone, teha järeleandmisi ) jne.

Samas ei tohiks juhid piirduda õppimisega, vaid ühe konfliktis osalenud poole arvamuse ärakuulamisega ning selle põhjal järelduste tegemise ja otsuste tegemisega. On vaja uurida mõlema poole argumente ja argumente.

Tuleb märkida, et konfliktivaba suhtlemise kõige olulisem tingimus on oskus võtta teise inimese positsioon, vaadata tekkinud probleemi läbi tema silmade. Ilmselgelt on see hiilgavate juhtide, korraldajate, ärimeeste, poliitikute ja pedagoogide hämmastav psühholoogiline intuitsioon, nende võime mõista inimest ja tema soove esimesest silmapilgust ja esimestest sõnadest. Sellega peavad arvestama nii juhid kui ka kõik organisatsiooni töötajad.

Seega on konfliktsituatsioonid töökollektiivides juhitavad. Märkimisväärne roll nende ületamisel on juhtidel ja juhtidel.

Juhtidele on aga sama oluline ülesanne ette näha võimalikke ja tekkivaid konfliktsituatsioone, neile õigeaegselt reageerida, neid lahendada ning mõnel juhul soodustada selliste olukordade tekkimist ja juhtida neid probleemide lahendamiseks.

Turundusteenus on ettevõtte iseseisev struktuuriüksus ja allub otse ettevõtte peadirektorile. Turundusteenistust juhib ettevõtte peadirektori asetäitja turunduse alal, turundusteenistuse juht või turundusdirektor. Turundusteenuse struktuuri ja töötajate koosseisu kinnitab ettevõtte peadirektor, lähtudes hanke-, tootmise-, müügi- ja muude tööde tingimustest ja omadustest.

Turundusteenuse suhtlus ettevõtte teiste osakondadega:

1. Suhtlemine tootmise tehnilise ettevalmistamise osakonnaga: tootmise ettevalmistamise plaan, infomaterjalid, parendusettepanekud, soovitused.

2. Suhtlemine uurimisosakonnaga: teave toote ja selle konkureerivate analoogide, kaebuste üksuste ja osade kohta uuringuteks.

3. Suhtlemine tootmisosakondadega: aruanded defektide kõrvaldamiseks võetud meetmete kohta, remonditellimused, teave tuvastatud defektide kohta

4. Suhtlemine raamatupidamisega: raamatupidamisandmed, teave kulude kohta, väljavõtted, dokumendid valmistoodete vastuvõtmise ja tarbimise kohta.

5. Suhtlemine finantsosakonnaga: pangateatised, saadetud toodete dokumentatsioon; igapäevane teave saadetiste ja saldode, laoseisude, maksetaotluste kohta.

6. Suhtlemine õigusosakonnaga: lepingute projektid, korraldused, juhised, koostatud pretensioonid ja hagiavaldused, dokumendid, tõendid, arvutused ja muu õigusosakonnale pandud ülesannete täitmiseks vajalik teave.

7. Suhtlemine müügiosakonnaga: tarbijatele pakutavate mugavuste loendid, soovitused reklaamsõnumite sisu kohta, nõudluse arengu olek ja prognoosid, ettepanekud kaubanduse, frantsiisi, disaini kohta,

8. Suhtlemine välismajandussuhete osakonnaga: rahvusvahelise koostöö plaanid, välisorganisatsioonide ettepanekud, eksporditarnete tellimused, tarneplaani projekt, ekspordiaruanded, järeldused välismaiste organisatsioonide koostööettepanekute kohta, ettepanekud ja litsentside ostmise tingimused. ja uute välismaiste seadmete näidised

Ettevõtte positsioon ja tegevuskäitumine turul

Turundus– see on positsioonilis-aktiivne käitumine turul, mis põhineb kaupade müügiedendus- ja ringlusprotsesside ekspert-analüütilisel jälgimisel konkreetse hinnapoliitika rakendamise raames välis- ja sisekeskkonna tegurite mõjul, et saavutada maksimaalsed võimalikud tulemused. Kaasaegses arusaamas on turundusjuhtimine turu juhtimine. Samas areneb turuolukord riski ja ebakindluse tingimustes.

Turunduse peamised funktsioonid on järgmised:

· analüütiline (uurimuslik);

· tootmine (loominguline, konstruktiivne);

· müük (müügifunktsioon);

· organisatsiooniline (juhtimis- ja kontrollifunktsioon).

Suhtlemine

Turundusjuhtimine on sihipärane tegevus tootmis- ja majandustegevuse subjekti positsiooni reguleerimiseks turul, lähtudes prognoosimise, planeerimise, organiseerimise, koordineerimise, reguleerimise, arvestuse ja kontrolli funktsioonide täitmisest, täites ettevõtte iga positsioonilise faasi. ja tegevuskäitumist, võttes arvesse turusuhete arengumustrite, konkurentsikeskkonna mõju üksuse eesmärkide ja efektiivsuse saavutamiseks sise- ja välisturgudel.

Turundus peab pakkuma:

o usaldusväärne ja usaldusväärne teave turu, vajaduste ja nõudmiste struktuuri ja dünaamika, tarbijate maitse ja soovide kohta;

o turunõuetele vastava toote, tootevaliku loomine, mis rahuldab nõudlust paremini kui konkurendi toode ja lahendab tarbija probleemi;

o vajalik mõju tarbijale, nõudlusele, turule, tagades maksimaalse võimaliku kontrolli müügimahu üle.

Turupositsioneerimine on turundustegevuse suund sihtturgude valimiseks, mis hõlmab turundusmiksi elementide ja tootepositsioonide analüüsimist valitud turusegmentides, et teha kindlaks need parameetrid, mis aitavad kaasa konkurentsieeliste saavutamisele. Tootepositsioon on tarbijate arvamus toote olulisemate parameetrite kohta. Toote positsioon iseloomustab teatud toote kohta tarbijate meelest konkurentide toote suhtes. Erinevalt toote kuvandist, mis on suuresti emotsionaalne omadus, kujuneb toote positsioon reeglina kvantitatiivselt mõõdetavate parameetrite (turuosa, tooteomadused, hind jne) alusel. Positsioneerimine hõlmab toote iseloomulike omaduste kindlaksmääramist, mis eristavad seda konkureerivatest analoogidest. Lõpuks on positsioneerimine (konkureerivate toodete puudumisel) arusaamine, võttes arvesse toote ainulaadseid võimalusi, selle konkreetset kohta turul ja ostjate arvates antud toote spetsifikatsiooni kohta tulevikus. F. Kotleri sõnul peab turufunktsionäär selgelt mõistma, kuidas olemasolevad kaubamärgid oma mõju poolest üksteisest erinevad ja kuidas neid reklaamitakse.

Positsioneerimise eesmärk on aidata potentsiaalsetel ostjatel teatud toodet konkureerivate analoogide hulgast mingil alusel eristada ja seda ostmisel eelistada. Teisisõnu, positsioneerimine ei ole suunatud lihtsalt toote võimaliku koha kindlaksmääramisele turul praegu ja tulevikus, vaid pigem selle konkurentsipositsiooni tugevdamisele konkreetses turusegmendis, luues potentsiaalsetele ostjatele selle ostmiseks eelistatavaid stiimuleid. Enne oma toote positsioneerimise üle otsustamist peab tootja kindlaks määrama konkureerivate toodete positsiooni ja nende taga olevad tootjad. Ettevõtte võimekuse analüüs ja arvestus võimaldab valida sellised toote omadused ja turundusmiksi elemendid, mis toovad esile tema toodete eelised ja erinevused konkurentide omadest, s.t. eristada oma turupakkumisi. Eristatakse toodete eristamist, teenuste eristamist, personali eristamist ja maine eristamist.

Maatriksanalüüsi meetodid ettevõtte turunduses

8. Portfelli analüüs

Infotöötluse ekspert-analüütilised meetodid

Eksperthinnangu meetodi olemus

Eksperthinnangu meetodi olemus seisneb selles, et eksperdid viivad läbi probleemi intuitiivse-loogilise analüüsi koos hinnangute kvantitatiivse hindamise ja tulemuste formaalse töötlemisega Töötlemise tulemusena saadud ekspertide üldistatud arvamus on aktsepteeritud lahendusena. Intuitsiooni, loogilise mõtlemise ja kvantitatiivsete hinnangute integreeritud kasutamine koos nende formaalse töötlusega võimaldab leida probleemile tõhusa lahenduse.

Eksperthinnangute saamise meetodid

Individuaalsed meetodid

Suhteliselt lihtne individuaalne meetod eksperthinnangu saamiseks on “intervjuu” tüüpi meetod. Selle meetodi nimetus räägib enda eest.Ekspert väljendab oma hinnanguid vestluses küsitluse läbiviijaga (prognoosijaga), vastates talle esitatud küsimustele. teda.Eksperdil ei ole antud juhul aega nende küsimuste eelanalüüsiks, mistõttu peab prognoosija intervjuu läbiviimisel hoolikalt läbi mõtlema küsimuste sõnastuse ja semantilise sisu Küsimused tuleb sõnastada nii, et need on kõigile asjatundjatele üheselt mõistetavad.Intervjuu tulemused sõltuvad suuresti ennustaja erilisest valmisolekust ja tema oskusest pidada vaba vestlust, hoides initsiatiivi teie kätes.

Analüütiline meetod

Teine individuaalne eksperthinnangu saamise meetod on "analüütiline", mis hõlmab aruannet ja morfoloogilist analüüsi. Analüütiline meetod hõlmab eksperdi pikaajalist tööd, et analüüsida talle esitatud küsimusi.

Tähtaeg "morfoloogiline analüüs" esmakordselt tutvustas Ameerika astrofüüsik F. Zwicky, kes tegeles reaktiivmootorite alal tehnilise prognoosimisega. Selle meetodi kasutamisel vaadeldakse prognoosiobjekti eelkõige selle struktuuri, mitte aga selle poolt täidetavate funktsioonide seisukohalt.

Selle tähendus on see, et objekt on jagatud mitmeks iseloomulikuks komponendiks ja parameetriks. Rakendusvõimaluste maatriks koostatakse:

Iga valik esindab parameetrite ühenduste komplekti. Seejärel hinnatakse valikute teostatavust.

Grupimeetodid

Üldiselt eeldatakse, et ekspertide rühma arvamus on usaldusväärsem kui üksikisiku arvamus, mis on toonud kaasa rühmaküsitluse meetodite populaarsuse.Nende meetodite peamiseks eeliseks on võimalus põhjalikult analüüsida eksperdirühma arvamust. probleemi kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed aspektid Puuduseks on see, et isegi ühe kitsa valdkonna ekspertide arvamused võivad erineda, mistõttu on võimalik, et ühele ja samale küsimusele võivad sama profiiliga spetsialistid vastata erinevalt.

Grupi ekspertküsitluse meetodid jagunevad kahte klassi: ühed kasutavad avatud arutelu, teised küsimustikke. Avatud arutelu esindajad on komisjoni, kohtu, ajurünnaku (ajurünnak, refereeritud hindamine) meetodid Arutelu miinuseks on see, et matemaatilise statistika aparaati ei kasutata kogu eksperdirühma üldistatud arvamuse hindamiseks Küsitlemine välistab otsesuhtluse. ekspertide vahel Tehke püstitatud ülesannete kohta oma järeldused enne, kui eksperdid esitavad neile küsimusi anonüümselt. Selline ekspertide töö korraldamise viis kasutab Delphi meetodit.

Ajurünnaku meetod

Üks enim kasutatud 50-60ndatel. meetodid. Ajurünnaku põhirõhk on uute ideede väljaselgitamisel. Selle meetodi põhiolemus on korraldada rida ekspertrühma liikmete koosolekuid vastavalt järgmistele reeglitele:

keskendub ühele selgelt määratletud probleemile;

korjatakse üles igasuguseid ideid.

Viimane reegel põhineb hüpoteesil, et:

suure hulga ideede hulgas on vähemalt paar head;

ei kritiseerita ühtki ideed;

ühegi idee väärtust või tähendust ei hinnata a priori.

Ajurünnakus on oluline roll juhil, kes teab eksami lõppeesmärki ja suunab arutelu õiges suunas, kuid kui juht soovib esile tõsta ainult paljulubavaid ideid, siis tema vaatenurgast on uuringu tulemus osutub vähem oluliseks.

Selle meetodi peamine puudus on see, et kõiki ideid tuleb hinnata. Paljud neist osutuvad rumalateks või antud teemaga seoses täiesti ebaolulisteks.

Sünektika meetod

Teine W. Gordoni välja töötatud rühmaarutelu meetod on sünektika meetod, sõna otseses mõttes - heterogeensete asjade kombineerimise meetod. See meetod meenutab "ajurünnakut", kuna põhiidee on sama - arendada esimesel etapil võimalikult palju erinevaid ja antud juhul otseselt vastandlikke, üksteist välistavaid ettepanekuid. Selleks määratakse grupis "sünectorid" - need on arutelu algsed algatajad. Just nemad juhivad arutelu, kuigi kogu grupi juuresolekul. Sünektorid on inimesed, kes kõige aktiivsemalt deklareerivad oma seisukohta. Eksperimentaalselt on kindlaks tehtud, et nende optimaalne arv on 5-7 inimest. Nad alustavad diskussiooni ja seejärel kaasatakse sellesse ka teised grupi liikmed, kuid sünektorite ülesanne on sõnastada võimalikult selgelt vastandlikud arvamused: grupp peab "nägema" probleemi lahendamisel tekkinud kahte äärmust. et neid igakülgselt hinnata. Arutelu käigus heidetakse need äärmused kõrvale, tehakse kõiki rahuldav otsus Sünektika meetodi rakendamisel kasutatakse laialdaselt analoogia põhjal arutlemise loogilist meetodit Tingimustes, näiteks arutledes tehniliste küsimuste üle, on isegi selline. analoogia on lubatud, kui üks sünektikutest identifitseerib end mõne tehnilise protsessiga - veevooluga, võlli pöörlemisega vms või mõne füüsilise objektiga.. Laialdaselt on kasutusel ka lihtsamad analoogid, näiteks lahendusi pakkuvad, viidates teiste teaduste kogemus.

Delphi meetod

Erinevalt traditsioonilisest lähenemisest ekspertide konsensuse saavutamisele avatud diskussiooni kaudu hõlmab Delphi meetod kollektiivse arutelu täielikku tagasilükkamist, seda selleks, et vähendada selliste psühholoogiliste tegurite mõju nagu autoriteetseima eksperdi arvamusega ühinemine, vastumeelsus. loobuda avalikult väljendatud arvamusest, järgides arvamusenamust Delfi meetodi puhul rakendatakse erimeetmeid, et välistada teiste veenmise annet omavate ekspertide mõju lõpptulemusele. Allika sõnul on see meetod kahtlemata levinuim nii välismaal kui ka meil.

Otsene debatt selle meetodi puhul asendatakse hoolikalt kavandatud järjestikuste individuaalsete intervjuude programmiga, mis tavaliselt viiakse läbi küsimustike vormis.Ekspertide vastused tehakse kokkuvõtlikult ja koos uue lisateabega tehakse ekspertidele kättesaadavaks, misjärel nad täpsustavad. nende esialgsed vastused Seda protseduuri korratakse mitu korda, kuni saavutatakse vastuvõetav konvergents. avaldatud arvamuste kogum. Delphi meetodi puudused on märkimisväärne aeg, mis kulub eksami suure arvu iteratsioonide kordamiseks; vajadus, et ekspert oma vastuseid korduvalt üle vaataks, põhjustades temas negatiivse reaktsiooni.

Mõõduka meetod

Osalejad täidavad kolm kaarti olemasolevate probleemide lühikirjeldusega (anonüümselt) Moderaator segab saadud kaardid ja teatab nende sisu ükshaaval, pakkudes välja nende määramise teatud rühmadesse. Kui osalejate arvamused lähevad lahku, kuulub lõplik otsus selle kaardi autorile. Selle tulemusena jagatakse kõik probleemid rühmadeks (klastriteks) Arutatakse läbi iga klastri. Pakutakse järgmisi võimalusi: mis tahes probleemide väljajätmine (kaasamine) sellest, jagunemine mitmeks väiksemaks rühmaks või, vastupidi, nende suurendamine. Klastrite jaoks töötatakse välja ühine nimetus ja määratakse nende suhteline tähtsus.

Maksim Batõrev, Igor Mann, Anna Turusina Peatükk raamatust “Nõus! Kuidas suurendada ettevõtte tulusid müüki ja turundust kombineerides"
Kirjastus "Mann, Ivanov ja Ferber"

CMO ja CSO iganädalased koosolekud

Sihtmärk

Korraldage turundusdirektori ja kommertsdirektori vahel kohustuslik regulaarne suhtlus.

Hind

Tasuta.

Keda usaldada

Turundusdirektorile ja kommertsdirektorile - las lepivad kokku.

Täitmise periood

Esimese kohtumise saab kokku leppida homseks.

Meetodi olemus

Kommertsdirektor ja turundusdirektor kohtuvad regulaarselt oma osakondadega – esmaspäeviti orienteeruvad koosolekud, reedeti kokkuvõtted. - nii palju ettevõtteid, nii palju traditsioone.

Hea mõte on alustada üksteisega kohtumist (enne või pärast selliseid kohtumisi), et arutada oma osakondade probleeme, ühistegevusi ja ülesandeid.

Sellised mitteametlikud arutelud aitavad praeguse tüli nullida ja takistavad uue tüli tekkimist.

Seal, kus on suhtlus, pole konflikti.

Kui konflikt on väga terav, on soovitatav alguses koosolekul viibida moderaator. See võib olla külaliskonsultant, personalidirektor või tegevdirektor.

Kuidas see töötab

Igor Mann: Kunagi aitasime ühel Vene ettevõttel lahendada turunduse ja müügi konflikti.

Üks parimaid (efektiivsemaid) ideid oli ühiste töökoosolekute idee.

Algul saime neljakesi kokku - mina, kolleeg konsultatsioonifirmast, müügidirektor ja turundusdirektor - ja kohtumised kulgesid mitte just kõige soojemas õhkkonnas... liiga palju oli neil direktoritel üksteisele etteheiteid. Kuid siis läks kõik paremaks - ja nad kohtusid rahulikult ilma meieta.

Ja mõne aja pärast sain teada, et müügidirektor oli läinud selles ettevõtete grupis ametikõrgendusele – kuid ta käskis rangelt tema asemele asunud töötajal selliseid kohtumisi jätkata. Nii et mõju oli.

Maxim Batõrev: See tõesti toimib. Minu eelmises töökohas toimusid regulaarselt seotud osakondade direktorite koosolekud. Alguses mõtlesin endamisi: “Millest me iga nädal räägime? See on aja raiskamine." Kuid selgub, et teades selliste kohtumiste täpset ajakava, on teil nädala jooksul palju küsimusi, mida arutada! Osa küsimusi kannavad sinu töötajad, osa aga sa ei lükka end nagu varem kõrvale, vaid lükkad koosolekule edasi. Pealegi hakkavad tekkima ideed, mida tahaks kohe kolleegidega arutada! Osa neist ideedest muudetakse seejärel tööprojektideks, mis parandavad oluliselt ettevõtte tulemusi.

Näiteks üks neist ideedest oli ühe meie töötaja soovitus lisada automaatsele allkirjale ühe meie suurepärase teenuse reklaam ja muuta seda perioodiliselt vastavalt meie sisemistele prioriteetidele. Arvestades, et ettevõte saadab klientidele üle kümne tuhande kirja päevas, saime märgatava kaubandusliku efekti.

Tähtis

Tähtis on selliste kohtumiste regulaarsus – olgu need siis lühikesed, aga iganädalased. Kui kõigis valdkondades on aktiivne töö, on SSO-l ja SMO-l alati millest rääkida.

"Kiibid"

Laiendatud nimekiri

Turundusdirektor ja kommertsdirektor võivad sellistele koosolekutele kutsuda oma asetäitjaid või võtmetöötajaid.

Mitteametlikkus

Turundusdirektor ja kommertsdirektor võivad selliseid kohtumisi oma territooriumil kordamööda pidada või veel parem – koos hommikust süüa kuskil kontori lähedal asuvas kohvikus.

Oluline on lihtsalt sellistele kohtumistele mitte hiljaks jääda - see on lugupidamatus kolleegi vastu (ja suhete pinge põhjus).

Koostööline õpe

Sihtmärk

Ühendada turundus- ja müügiosakond, viies läbi mõlemale osakonnale kasulikke ühiseid koolitusi.

Hind

Kui koolituse viib läbi sisekoolitaja või aktsionäride või tegevjuhi tutvuse kaudu kutsutud “staar”, on see tasuta.

Muidu - treeneri tasu.

Keda usaldada

personalidirektor.

Täitmise periood

Alates kahest nädalast.

Meetodi olemus

Tuleb leida mõlemale osakonnale huvitav teema, formaat, suurepärane esineja ja sobiv aeg. Ja päeva jooksul ühendage oma üksused - läbi ühise teema õppimise ja harjutuste tegemise.

Ainus keeruline asi on ühise teema leidmine – kõike muud on lihtne teha.

Maxim Batõrev: Ma arvan, et siin saab olla ainult üks teema: "Kuidas me saame ühiselt oma müüki suurendada?"

Kuidas see töötab

Igor Mann: Mind kutsutakse sageli esinema teemadel "Turundus mitteturundajatele", "Number 1" ja "Kliendikesksus".

Need on huvitavad teemad kõigile osakondadele, mitte ainult müügile ja turundusele.

Ja ajurünnakuid korraldades püüan alati osakonnad omavahel koostööd teha, soovitades eelnevalt, et rühmad segaksid inimesi erinevatest osakondadest.

Arvan, et sellised ühistreeningud on väga lahe idee.

Ja meeskonna loomine, ideede genereerimine ja haridus. Win-win-win.

Maxim Batõrev: 2008. aastal viis Igor Mann läbi oma meistriklassi selle ettevõtte juhtidele, kus ma siis töötasin. Seejärel kogunesid kõik ettevõtte võtmejuhid: müügiinimesed, turundajad, raamatupidamine, IT-teenindus ja teenindusosakonnad. Pärast seda sündmust oli kontoris kuu aega sumin! Meil oli palju ideid, algasid mitmed projektid ja ma ise naasin mitu aastat selle meistriklassi märkmete juurde. Kindlasti oli see ühtaegu ühendav ja uuenduslik üritus!

Tähtis

Parim on selline koolitus läbi viia nädalavahetusel. Osalejad on palju vähem hajameelsed. Kuid sel juhul peab teil olema suurepärane kõlar ja atraktiivne formaat (vt allpool).

Kõneleja peab olema tõeliselt huvitav ja tuline ning tema kõne sisukas.

Formaat on parem, kui see on interaktiivne publikuga, sealhulgas erinevate ülesannete täitmine ja ajurünnakute läbiviimine.

Teema peaks olema kuum ja “unisex” – huvitav, asjakohane ja kasulik kõigile osalejatele.

Vitali Govorukhin (üks meie raamatu testijatest) jagas oma lugu: "Teemad, mis ühendasid turundust ja müüki meie ettevõttes Original Works:

• copywriting: seda vajavad nagu air nii müüjad (kommid, kirjad jne) kui ka turundajad (turunduskomplektid, esitlused jne);
• esitlused ja avalik esinemine. Jällegi, paljud nišid vajavad seda;
• raamatuklubi: miniesitlused kolleegidele. Ristteemad: turundajad loevad müügist, müügiinimesed turundusest.

Teine asi, mis hästi töötas, oli turundusosakonna koolitus koos teatud tööriistade/trendide esitlusega. Seejärel liikus palju arutelu ja elluviimise etappi.

"Kiibid"

Innustage kõige aktiivsemaid koolitusel osalejaid auhindade ja kingitustega.

Saate koguda ideid osalejatelt, mis on sündinud nende õpingute ajal. Premeerige parimate ideede autoreid.

Koolituse tulemused saate kokku võtta koos CCO ja CMOga ning koostada ühine tegevuskava.

Turundus- ja müügiuuring

Sihtmärk

Mõistke konflikti põhjuseid ja uurige, kuidas töötajad ise selle lahendamiseks ettepaneku teevad.

Hind

Omal käel – tasuta.

Konsultandi kaasamisega - tema tasu.

Keda usaldada

personalidirektor.

Täitmise periood

Ühest päevast nädalani.

Kõige keerulisem on siin küsimuste õigesti sõnastamine ja müügi- ja turundusosakonna töötajatega kohtumiste ajakava kokkuleppimine.

Meetodi olemus

Kui ettevõttes tekib konflikt turunduse ja müügi vahel, oleks mõistlik seda küsida turundus- ja müügiosakonna töötajatelt.

Esiteks leevendame sellise küsitlusega tekkinud pingeid.

Teiseks mõistame konflikti tegelikke põhjuseid (ja ei arva, miks see alguse sai).

Kolmandaks saame teada, kuidas töötajad ise selle konflikti lahendamise ettepaneku teevad.

Igor Mann: Iga kord, kui aitame kliendil turunduse ja müügi konflikti lahendada, alustame sellise küsitlusega.

Kuidas see töötab

Maxim Batõrev:Üksteisele mitte meeldivate teenuste küsitluse peaks algatama ettevõtte esimene isik. Hierarhilise struktuuri eesotsas olev inimene näeb kõige paremini, kuidas luiged vankrit ühes ja haugid teises suunas tõmbavad. Ja kes muu kui tema mõistab, et kui need pingutused on ühes suunas suunatud, võib mõju (rahas väljendatuna) olla hämmastav. Kuid paraku lõbustavad mõnikord tippametnikke sellised konfliktid. Nagu: "Las nad kaklevad, see on isegi hea. Nii et nad ei suuda kunagi kokkuleppele jõuda ja üheskoos kuninga vastu tegutseda.

Aga käru jääb samasse kohta.

Tähtis

Viimane asi, kellega peaksite rääkima, on turundusdirektor ja müügidirektor.

Kehakeele lugemine on väga oluline - töötaja ei pruugi teile kõike rääkida, kuid tema "mitteverbaalsed" ütlevad teile: ta varjab midagi, ei ütle midagi.

Siis tasub vestluskaaslast õrnalt "vajutada", kuni ta ütleb teile, mis toimub. Muide, anonüümsuse tingimusel töötajatega on parem intervjueerida - nii räägivad nad teile rohkem.

"Kiibid"

Kaks konsultanti saavad rääkida eriti oluliste töötajatega (teenistusjuhid, nende asetäitjad, võtmekontorid). Vestluse ajal aidatakse üksteist, märgitakse üles kõik olulised detailid ja siis on võimalik muljeid vahetada.

Üldkoosolekud

Sihtmärk

Laske turundus- ja müügiosakonnal üksteise probleeme mõista.

Hind

Tasuta.

Keda usaldada

Turundusdirektor ja kommertsdirektor.

Täitmise periood

Esimese ühiskoosoleku saab pidada juba homme, kui on aega osalejatele teada anda.

Meetodi olemus

Viige läbi ühiseid koosolekuid müügi- ja turundusosakonna vahel.

Jah, see on ebatavaline ja alguses pole see eriti mugav.

Turundusosakond nuriseb, et nad ei ole huvitatud müügiprobleemidest ja -ülesannetest kuulda (ja kas see konflikt ei alga sellest?).

Müügiosakond vaatab emotsioone tagasi hoides turundajatele otsa – nad ütlevad, mida nad siin teevad? Kuid turundusinimestele on alati kasulik teada, millised küsimused ja mured müügimeeskonnal on (isegi kui need turundust otseselt ei mõjuta).

Müüjate “tööpäeva” mõistmine aitab turundajatel olla oma ettepanekutes ja projektides maalähedasemad, pragmaatilisemad ja realistlikumad.

Ja kui CCO ja CMO annavad üldkoosoleku alguses õiged juhised ning koosolekud on dünaamilised ja sisukad, siis kõik löövad kaasa ja lõpetavad vastulause.

Kui jumalateenistusi on palju ja ühiskoosolekud võtavad palju aega, võib neid pidada harvemini (näiteks kord kuus) ja tõstatada mõlemat osakonda puudutavad küsimused.

Selliste kohtumiste läbiviimisel moodustub seesama ühtne kontseptuaalne väli, kus inimesed hakkavad üksteist paremini mõistma, õpivad tundma ühiseid probleeme ning ühiseid eesmärke ja eesmärke. On tõestatud, et selliste koosolekute regulaarsuse säilitamisega paraneb oluliselt nende seotud osakondade vaheline suhtlus. Selle tulemusena luuakse hea pinnas ühiste töörühmade läbiviimiseks ja projektide elluviimiseks.

Kuidas see töötab

Igor Mann: Mitu aastat tagasi tegime konsultantidena koostööd Venemaa firmaga – mööblifurnituuri turustajaga.

Ülesanne, mille selle ettevõtte omanik meile seadis, kõlas lihtsalt - suurendada müüki.

Kuid selle saavutamiseks pidime kasutama kümneid meetodeid ja vahendeid.

Üks idee, mille kommertsdirektorile välja pakkusime, oli lihtne – kutsuge turundusgrupp esmaspäeviti müügikoosolekutele.

Nii tapsime kohe mitu lindu ühe hoobiga.

Müügiosakond sai reaalajas midagi turundust küsida (nad isegi ei uskunud sellisesse imesse - võite minna ja küsida midagi otse, neile silma vaadates!).

Tänu nendele kohtumistele sai turundusmeeskond aru, mida on vaja teha, et aidata müügiinimestel oma plaani ellu viia. Lisaks ei saanud turundajad enam vaielda selle üle, et müügidirektori taotlused olid teel kaduma läinud.

Tähtis

Selliste kohtumiste regulaarsus on oluline – proovige neid korraldada kord nädalas.

Oluline on koosoleku kohta protokollida ja saata see kõigile osalejatele samal päeval välja.

Iga järgnev koosolek peaks algama eelmise nädala protokolli ülevaatamisega – mida tehti, kui tegemata – siis miks ja mida teha.

B2b turul tegutsevas ettevõttes peaks sellist koosolekut juhtima CCO.

B2c turul tegutsevas ettevõttes saavad CCO ja CMO kordamööda üldkoosolekut juhtida.

"Kiibid"

Proovige koosolekuid pidada seistes – selliste koosolekute efektiivsus suureneb oluliselt.

Maxim Batõrev: Lase müügiosakonna töötajatel valida parim turundusosakonna töötaja, kes eelmisel kuul neid kõige rohkem aitas, ja premeerigu teda väljakutsekarikaga. Õige serveerimise korral soovib iga turundaja paari kuu jooksul, et see tass seisaks tema laual.

Turundus läheb valdkonda

Sihtmärk

Andke turundusosakonna töötajatele võimalus omandada valdkonna kogemusi, kohtuda tegelike ettevõtte klientidega ja mõista nende vajadusi.

Hind

Tasuta.

Keda usaldada

turundusdirektor.

Täitmise periood

Nädal - koordineerimine, ajakava koostamine.

Meetodi olemus

CMO nõustub CCO-ga, et turundusosakonna töötajad liituvad aeg-ajalt müügijuhtidega, kes lahkuvad kontorist (võimalik, et teistesse linnadesse).

Turundaja esimene ülesanne on vaadata, kuidas müüjad klientidega koostööd teevad, mõelda, mida saab turundus veel nende tulemuslikkuse parandamiseks ära teha (vt peatükki “Müügiosakonna tööriistakast”). Teiseks ülesandeks on vaadata tõelist, elavat klienti, mõista tema vajadusi ja nõudmisi ning saada temalt tagasisidet (nõuanne: lugege läbi Igor Manni ja Elena Zolina raamat “Tagasiside. Saa tagasisidet!”).

Kuidas see töötab

Igor Mann: Tegin seda erinevates ettevõtetes turundusdirektorina töötades. Väga hea mõte on saata põllule turundajad, kes oma töölaua taga “pronksuvad”.

Mõnikord võttis selline reis pool päeva (Moskva on suur linn), kuid efekt oli hämmastav.

Turundaja tuli kontorisse tagasi:

• sõbrunemine müügijuhiga (tee lähendab teid) - ja see on palju väärt!
• kliendi tagasisidega (palusin tal tagasisidet saada);
• lihtsate küsimustike vastustega (ja need andsid meile palju häid ideid);
• ideedega, mis talle tekkisid ärimehe ja kliendi kohtumisel ja pärast seda.

Üldiselt oli plusse nii palju, et harjutasin selliseid väljasõite igal uuel töökohal.

Maxim Batyrev: Mõnikord ei kujuta turundajad, kes pakuvad müügi suurendamiseks uusi tööriistu, isegi ette, kui erinev on tegelik klient nende ettekujutusest temast. Turundaja töötab entusiastlikult välja reklaamimooduli noorele ambitsioonikale tüdrukule, kes sõidab oma uue valge Mazda 6-ga maast laeni peegelakendega kontorikeskusesse. Tal on lõunaks rahakotis porgand ja õun, sest ta elab tervislikke eluviise. Ja pärast tööd läheb ta kontori lähedal asuvasse spordikeskusesse ja teeb Milky Chance'i muusika saatel joogat.

Ja milline šokk on turundajale kohtumine tõelise kliendiga, näiteks keskealise daamiga, kes istub poolkeldris ja einestab tööl peatumata mikrolaineahjus soojendatud isetehtud pirukaid. Ta tuli tööle metrooga. Ja tervislikke eluviise juhib ta kord kahe aasta jooksul enne Egiptusesse reisimist – enne randa minekut püüab ta kaalust alla võtta. Kuid pärast sellist kohtumist loob turundaja tõenäoliselt reklaamimooduli, mis kindlasti jõuab tegeliku sihtrühmani.

Tähtis

Väga oluline on turundaja hoolikalt ette valmistada põllukülastuseks – instruktaaž, ülesannete seadmine (vt ülalt).

On oluline, et turundaja näeks välja samasugune kui tema kolleeg kommertsosakonnast. Sest nad mõlemad on nende esindatava organisatsiooni kokkupuutepunktid. Klientidele peaks jääma mõlemalt külastajalt ligikaudu sama mulje.

Hoidke seda regulaarselt – piisab ühest põllukülastusest nädalas.

Ja edasi. Kohtumine kliendiga kontoris ei lähe arvesse põllule minekuks.

Me vajame selle "looduslikku elupaika". Meil on vaja tõelist "põldu".

Maxim Batyrev: Tuleb arvestada, et paljud müügijuhid on selliste ühisreiside vastu, kuna nad kaaluvad omamoodi “intiimkontakti” müümist üks-ühele. Ja mitte iga müüja ei taha kedagi kliendiga "kohtingule" viia.

"Kiibid"

Kui klient on just teie toote ostnud ja tegi seda esimest korda, pole vaja temalt küsida, miks ta just teie valis ja millised reklaambrošüürid talle kõige rohkem meeldisid. Inimesed teevad üsna sageli irratsionaalseid otsuseid, nii et kui proovite "inimese teadlikkust sisse lülitada", võite kasu asemel sattuda suurtesse probleemidesse.

Personali rotatsioon

Sihtmärk

Andke turundus- ja müügiosakonna töötajatele võimalus tutvuda seotud osakonna tööga seestpoolt.

Hind

Tasuta.

Keda usaldada

Personalidirektor, turundus- ja müügidirektorid.

Täitmise periood

Paar nädalat kulub planeerimisele – kooskõlastamisele, ajakava koostamisele.

Meetodi olemus

Alustate personali rotatsiooni kahest osakonnast. Kõik turundusosakonna töötajad käivad kordamööda nädalasel praktikal müügiosakonnas.

Nii saavad nad paremini aru, mida müüjad nädala jooksul teevad, milliste ülesannetega nad silmitsi seisavad ja millised raskused tekivad.

Ja müügiosakonna töötajad tulevad praktikale turundusosakonda, kus neile tutvustatakse töötajatele, räägitakse, millega igaüks tegeleb, ning tehakse üldine ettekanne turundusosakonna tööst.

Ideaalis osaleb müügimees turundusosakonna poolt läbiviidaval ajurünnakul, kus ta saab aru, kuidas turundus otsuseid teeb. Võib-olla on tema ideedest ja tagasisidest kasu kolleegidele.

Kuidas see töötab

Igor Mann: Tegin seda Lucent Technologiesis. Asusin siis selle firma Moskva kontorisse turundusdirektorina tööle ning suhted turundusosakonna ja müügiosakonna vahel olid väga pingelised.

Hakkasin oma töötajaid saatma nädalasele praktikale müügiosakonda.

Reeglid olid lihtsad:

• minu töötaja töötas seal 9-18, aidates teha külmkõnesid ja kokku leppida koosolekuid, saatis müügijuhti, kelle juurde ta oli määratud, kõikidel väliskoosolekutel (neid oli palju) ja sisekoosolekutel;
• "rotatsioonil" töötaja võis turundusosakonna ruumi siseneda enne kella 9 ja pärast kella 18, tal keelati sel nädalal turundusülesannetega tegelemine (seadistasime telefonile vastava teate ja tegime spetsiaalse automaatvastuse e- post);
• põhieesmärk: püüa võimalikult hästi mõista müügijuhtide tööd ja naasta pärast nädalat turunduse juurde ideedega, kuidas neid veelgi tõhusamalt aidata.

Tulemused meeldisid kõigile - nii "rotatsioonil" töötajatele (naasid pärast praktikat nii valgustununa!), kui ka müüjatele (neil oli terve nädala isiklik abistaja) ja mulle (töötaja fookus ja ideed).

Maxim Batõrev: Tuleb meeles pidada, et niipea, kui äriprotsessi ilmub keegi seotud osakonnast, tekib vastupandamatu kiusatus hakata oma ebaõnnestumisi õigustama kolleegide kehva tööga. Nagu: "Minul isiklikult on tulemusega täielik kord! Nüüd, kui turundus töötaks paremini, oleks minu jõudlus parim. Ja vastupidi: “Mis sa minust tahad, andsin juhtmed müügiosakonnale üle. See pole minu süü, et nad ei tea, kuidas müüa!

Sellistel juhtudel on personali sunnitud vastastikune rotatsioon kohustuslik. Ainult alltöövõtja funktsionaalsuse isikliku “elamise” kaudu ilmneb austus tema töö vastu.

Muide, austus alltöövõtjate vastu näitab alati juhi küpsust.

Tähtis

"Kiibid"

Muud divisjonid

Võib-olla meeldib see idee teile nii palju, et hakkate praktikat läbi viima ettevõtte teistes osakondades.

Pööramine ülaosas

Mõned Ameerika ettevõtted harjutavad juhtide rotatsiooni - ühe päeva jooksul. Turundusdirektor astub kolleegi müügidirektori asemele. Kommertsdirektorist saab selleks päevaks turundusdirektor.

Kas võtate riski?

Turunduse planeerimise protsessi ümbermõtestamine

Sihtmärk

Sihtnäitajate määramine seotud divisjoni plaane arvestades, üldiste turunduse ja müügieesmärkide määramine (ettevõtetele, kus turundus on müügitugi).

Hind

Tasuta.

Keda usaldada

turundusdirektor.

Tähtaeg

Mitte rohkem kui töönädal.

Meetodi olemus

Kahjuks on enamikus ettevõtetes turunduse planeerimine müügiplaneerimisest eraldi.

Müügiosakond plaanib midagi oma ja turundusosakond plaanib midagi oma.

Sellest ka mõne tegevuse ebajärjekindlus ja kohati ka dubleerimine.

Kui KMO hakkab turunduseelarvet õigesti planeerima ehk müügiosakonna eesmärke ja prioriteete arvesse võttes, siis sellel alusel konfliktideks enam põhjust ei ole.

Kuidas see töötab

Parim viis turunduseelarve planeerimiseks on eesmärkide ja eesmärkide meetod (kirjeldatud igas turundusõpikus).

Kui CMO planeerib turunduseelarvet, võttes arvesse kogu ettevõtte, sealhulgas müügiosakonna eesmärke ja eesmärke, võttes arvesse müügi huve nii offline (otsemüük ja sidusettevõtete müük) kui ka veebipõhise (online-kaubanduse) kaudu, siis on konflikt tööd on praktiliselt välistatud (v.a. planeerimisprotsessi käigus tekkinud erimeelsused).

Maxim Batõrev:Ühes ettevõttes, mida praegu nõustan, tekkis konflikt turunduse ja müügi vahel. Selle olemus oli järgmine: turundajad olid juba mitu aastat igal aastal müügi “kõrghooajal” hõivatud oma klientidele võistluse korraldamisega. Lisaks oli võistlus föderaalses mastaabis, umbes nagu "Venemaa kõige suurepärasem astronoom". Astronoomid võtsid sellest hea meelega osa, kuid pärast mitmeaastast selle ürituse korraldamist suutis ettevõte vastu võtta vaid kaks klienti. Konkursist on juba ammu saanud organisatsiooni omamoodi imago (loe: kahjumlik) projekt.

Huvitaval kombel toimus selles ettevõttes turundustegevuse planeerimine alati ilma müügi osaluseta. Niipea, kui seda koos tegime, selgus, et ettevõte ei vaja konkurssi ning müügi suurendamiseks oli vaja turundajate jõupingutusi teiste projektide puhul. Eriti kõrghooajal.

Tähtis

CCO ei tohiks unustada CFR-i kaasamist oma järgmise eelarveaasta prioriteetide ja numbrite aruteludesse.

"Kiibid"

Andke turundusplaan kommertsdirektorile, et kontrollida, kas see vastab tegelikkusele.

Praktiliselt palume tal anda oma hinnang meie plaanile ja eelarvele finantsjuhile ja tegevjuhile. Kui ta hindab neid kõrgelt, on meil lihtsam eelarve kaitsmisel finantsjuhilt ja tegevjuhilt luba saada.

Ühine konkurentsiluure

Sihtmärk

Looge ja siluge konkurentide kohta teabe kogumise protsess, mis pakub huvi nii müügile kui ka turundusele. Miski ei vii inimesi kokku nagu ühine vaenlane.

Hind

Keskmine. Seetõttu on vaja protsessi ülalpidamise kulud eelnevalt eelarvesse planeerida.

Keda usaldada

Turundusdirektor, kommertsdirektor ja personalidirektor.

Täitmise periood

Umbes kolm nädalat.

Meetodi olemus

Mida rohkem me oma konkurentidest teame, seda rohkem on meil manööverdamis- ja kättemaksuvabadust.

Turundajad ja müügijuhid peavad ühiselt koguma kõik turul olevate konkurentide võimalikud ilmingud ja kogu olemasoleva teabe nende kohta.

Oletame, et turundajad analüüsivad pidevalt Interneti-ressursse: kogutulu möödunud perioodil, uute töövõtjate arv, personali liikumine ettevõtte sees, struktuurimuutused, peamised kliendid, kelle üle nad on uhked, töötajate arv, keskmine palk uutel ametikohtadel, uued teenused , veebisaite jne, mida nad loovad.

Müügijuhid kannavad omakorda väljasõitudelt konkurentide kommertspakkumisi, nende reklaammaterjale, uusi boonus- ja kriisivastaseid pakkumisi jne.

Kuidas see töötab

Maxim Batõrev: Konkurentide iga uue argumendi kohta koostasime vastuargumendid 24 tunni jooksul.

Need avaldati kohe meie siseressursil.

Osakonna koosolekutel edastasid juhid selle teabe töötajatele. Treenerid lisasid treeningutesse uusi vastuargumente, et konkurentidele vastu astuda.

Kõik töötasid tõhusalt ja harmooniliselt ning tundsid seetõttu vaenlast nägemise järgi väga hästi.

Mõnikord tundus mulle isegi, et meie kliendid töötavad ka meie juures - nad varustasid meid hea meelega konkurentide reklaammaterjalidega.

Tähtis

Peaasi, et seda projekti ei muudetaks eesmärgiks omaette. Tugeva surve all töötajatele hakkavad nad kommertsläbirääkimiste pidamise asemel konkurentidelt materjale koguma. Ja me võime saada rahulolevaid töötajaid (uurimisülesanne on täidetud!) ja tulemuste puudumist (ja mitte müüki!).

"Kiibid"

Tõehetk müügis on laupkokkupõrge oma konkurendiga kliendi ruumides. Teie ettevõte on täpselt nii tugev, kui sageli te neid võitlusi võidate.

Ja tähistage iga võitu koos – müüjad ja turundajad.

Ühised võidud lähendavad meid ka.

Üks juht

Sihtmärk

Looge ühtne turundus- ja müügihalduskeskus.

Hind

Tasuta, kui tegemist ei ole lisajuhiga olemasolevatele turundus- ja müügidirektoritele.

Tööjõu ületamine pole parim valik isegi konflikti korral.

Keda usaldada

Täitmise periood

Töö sulgemise aeg (valikud allpool).

Meetodi olemus

Kui üks juht juhib kahte osakonda, on lihtsam arvestada ja tasakaalustada nende huve, saavutada ühiseid eesmärke, vältida konflikte ja käivitada kõik vajalikud tegevused.

Kuidas see töötab

Valikuid on kolm.

1. Peamine neist on MTR. Kommertsdirektor vastutab sel juhul nii turunduse kui ka müügi eest.

Igor Mann: Olin kunagi kommertsdirektor, vastutades müügi, reklaamimise ja teeninduse eest. Ja ei midagi, kõigega saadi hakkama – ja konflikte polnud.

Me ei loonud mingeid eeldusi :)

2. Peamine neist on ühine turukorraldus. Kõige eksootilisem variant. Tunnistan, et me pole oma praktikas kohanud ühtki turukorraldust, kes vastutaks nii turunduse kui müügi eest.

Kuid me usume, et see juhtub looduses.

Maxim Batõrev:Ühe minu kliendi praktikas oli juhtum, kus turundusdirektor veenis tegevjuhti avama oma struktuuri raames täiendavat müügiosakonda. Ettevõttes oli kaks müügiosakonda - üks müügidirektori, teine ​​turundusdirektori juhtimisel. Selle ettepaneku põhjenduseks oli see, et CMO oli veendunud, et olemasolevatele müügimeeskondadele edastatud müügivihjeid käsitleti halvasti, ja tagas, et need jäävad müüjatele, kes alustasid tööd tema alluvuses. Ja vanale müügiosakonnale jäi ainult kliendibaasi külmkõne.

Plii töötlemise efektiivsus turundusdirektori juhitavas valdkonnas langes peale selle lahenduse rakendamist, nagu arvata võiski... 11 korda! Kuue kuu pärast CMO kapituleerus ega teesklenud enam müügijuhtimist, maagilised müügivihjed hakkasid taas voolama vanadesse müügiosakondadesse ja nendega töötamise efektiivsus taastus endisele tasemele.

Arvan, et igaüks peaks oma asjadega tegelema. CMO tegeleb müügivihjete genereerimisega ja müügidirektor tegeleb nende müügivihjete müügiks muutmisega.

3. Peamine neist on tegevjuht. Suurepärane kompromiss. Ainult sel juhul peaks tegevjuht olema turunduse teemal hästi haritud (tegevjuht tunneb reeglina müügitemaatikat paremini kui turundust).

Tähtis

On oluline, et ainujuhtimise puhul ei oleks müügi ega turunduse poole kaldu. Turunduse ja müügi eest vastutama määratud müügidirektoril on suur kiusatus armastada jätkuvalt ainult müüki.

"Kiibid"

Ühes lääne raamatus pakuti välja järgmine variant: kas CCO või CMO vaheldumisi saada turundus- ja müügijuhiks.

Usume, et see pole kuigi hea mõte – selline lähenemine võib vastupidi tekitada lisakonflikte. Igaüks proovib oma valitsusajal tekki enda kõrvale tõmmata.

90% Venemaa ettevõtetes on konflikt turunduse ja müügi vahel. Selline konflikt puudutab mitte ainult nende osakondade töötajaid, vaid ka ettevõtet tervikuna. "Nõus!" - esimene raamat müügi ja turunduse vaheliste konfliktide lahendamise viisidest, mille kirjutasid superautorid - Igor Mann, Maxim Batyrev ja Anna Trusina olid selle loomisel kaasas. Vaatame sellest raamatust viit nõuannet.

1. SMO ja SSO iganädalased koosolekud

Sihtmärk: Korraldage turundusdirektori ja kommertsdirektori vahel kohustuslik regulaarne suhtlus.
Hind: Tasuta.

Kommertsdirektor ja turundusdirektor kohtuvad regulaarselt oma osakondadega - esmaspäeviti orienteeruvad koosolekud, reedeti kokkuvõtted... - nii palju ettevõtteid, nii palju traditsioone. Hea mõte on alustada üksteisega kohtumist (enne või pärast selliseid kohtumisi), et arutada oma osakondade probleeme, ühistegevusi ja ülesandeid. Sellised mitteametlikud arutelud aitavad praeguse tüli nullida ja takistavad uue tüli tekkimist. Seal, kus on suhtlus, pole konflikti.

Kunagi aitasime ühel Vene ettevõttel lahendada turunduse ja müügi konflikti. Üks parimaid (efektiivsemaid) ideid oli ühiste töökoosolekute idee. Algul saime neljakesi kokku - mina, kolleeg konsultatsioonifirmast, müügidirektor ja turundusdirektor - ja kohtumised kulgesid mitte just kõige soojemas õhkkonnas... liiga palju oli neil direktoritel üksteisele etteheiteid. Kuid siis läks kõik paremaks - ja nad kohtusid rahulikult ilma meieta. Ja mõne aja pärast sain teada, et müügidirektor oli läinud selles ettevõtete grupis ametikõrgendusele – kuid ta käskis rangelt tema asemele asunud töötajal selliseid kohtumisi jätkata. Nii et mõju oli.
Igor Mann

2. Koostöös õppimine

Sihtmärk:Ühendada turundus- ja müügiosakond, viies läbi mõlemale osakonnale kasulikke ühiseid koolitusi.
Hind: Treeneri tasu.

Tuleb leida mõlemale osakonnale huvitav teema, formaat, suurepärane esineja ja sobiv aeg. Ja päeva jooksul ühendage oma üksused - läbi ühise teema õppimise ja harjutuste tegemise.

2008. aastal viis Igor Mann läbi oma meistriklassi selle ettevõtte juhtidele, kus ma siis töötasin. Seejärel kogunesid kõik ettevõtte võtmejuhid: müügiinimesed, turundajad, raamatupidamine, IT-teenindus ja teenindusosakonnad. Pärast seda sündmust oli kontoris kuu aega sumin! Meil oli palju ideid, algasid mitmed projektid ja ma ise naasin mitu aastat selle meistriklassi märkmete juurde. Kindlasti oli see ühtaegu ühendav ja uuenduslik üritus!
Maksim Batõrev

3. Mõtle läbi turunduse planeerimise protsess

Sihtmärk: Sihtnäitajate määramine seotud divisjoni plaane arvestades, üldiste turunduse ja müügieesmärkide määramine (ettevõtetele, kus turundus on müügitugi).
Hind: Tasuta.

Kahjuks on enamikus ettevõtetes turunduse planeerimine müügiplaneerimisest eraldi. Müügiosakond plaanib midagi oma ja turundusosakond plaanib midagi oma. Sellest ka mõne tegevuse ebajärjekindlus ja kohati ka dubleerimine. Kui KMO hakkab turunduseelarvet õigesti planeerima ehk müügiosakonna eesmärke ja prioriteete arvesse võttes, siis sellel alusel konfliktideks enam põhjust ei ole.

Ühes ettevõttes, mida praegu nõustan, tekkis konflikt turunduse ja müügi vahel. Selle olemus oli järgmine: turundajad olid juba mitu aastat igal aastal müügi “kõrghooajal” hõivatud oma klientidele võistluse korraldamisega. Lisaks oli võistlus föderaalses mastaabis, umbes nagu "Venemaa kõige suurepärasem astronoom". Astronoomid võtsid sellest hea meelega osa, kuid pärast mitmeaastast selle ürituse korraldamist suutis ettevõte vastu võtta vaid kaks klienti. Konkursist on juba ammu saanud organisatsiooni omamoodi imago (loe: kahjumlik) projekt. Huvitaval kombel toimus selles ettevõttes turundustegevuse planeerimine alati ilma müügi osaluseta. Niipea, kui seda koos tegime, selgus, et ettevõte ei vaja konkurssi ning müügi suurendamiseks oli vaja turundajate jõupingutusi teiste projektide puhul. Eriti kõrghooajal.
Maksim Batõrev

4. „Müügilehter”

Sihtmärk: Koordineeritud turundus- ja müügitöö müügilehtri kõikides etappides.
Hind: Tasuta.

Rohkem kui 80% Venemaa ettevõtetest ei kasuta oma töös "müügilehtri" kontseptsiooni - ja selle tulemusena töötavad nad palju vähem tõhusalt, kui saaksid. Ja võttes arvesse asjaolu, et tööd “müügilehtri” kallal teevad sageli nii turundus kui ka müük ühiselt, on probleemideks ja seega ka konfliktideks põhjusi enam kui küll.

Seminaril “iMarketing 2.1” räägime sellest, kuidas LeadMachine’i ettevõte kasutab “müügilehtrit” – ja isegi kombineerib seda “turunduslehtriga”. Meie müügietapid: jõudmine, müügivihjed, soojendamine, müük. Meie turundusetapid: lojaalsus, eelmüük, soovitused. Tulemus? Kasvame iga kvartaliga.
Igor Mann

5. Läbipaistev mudel uute toodete turule toomiseks

Sihtmärk: Tehke müügijuhtidele uute toodete ja teenuste turuletoomise mudel täiesti selgeks, kõrvaldage võimalikud probleemid ja saavutage osakondade töös sünergia.
Hind: Tasuta.

Uute toodete/teenuste turule toomisel jääb sageli midagi välja. Tähtajad, vastutajad ja toimingud ei ole sünkroniseeritud. Üldiselt on jama. Uute toodete turuletoomiseks läbipaistva ja arusaadava mudeli loomine aitab seda probleemi lahendada ning kõrvaldada vastastikuste süüdistuste ja konfliktide põhjused.

Väga oluline on, et uusi müügitooteid esitleb müügidirektor ise. Kogusin kõik ühte tuppa ja rääkisin, mida me tegema hakkame, miks me nii otsustasime ja kuidas see tulemust parandada aitaks. Ma ise proovisin korduvalt seda teemat teistele inimestele delegeerida, kuid iga kord nentisin kahetsusega, et "projekt/tööriist/lahendus osutus mittetöötavaks." Kuid kui müügidirektor isiklikult räägib oma võitlejatele, kuidas see või teine ​​uuendus lõpptulemust mõjutab, suureneb tõenäosus, et see seda tegelikult mõjutab, isegi mitte oluliselt, vaid suurusjärgu võrra. Ma arvan, et siin töötab psühholoogia. Inimesed koosolekutel loevad sinult välja isegi kõige nõrgemad emotsioonid ja panevad alateadlikult proovile idee "uskuge või mitte". Kui nende osakonnajuhatajale idee meeldib, siis on selles midagi ja kui ta räägib sellest kahtluse või mingi kaastundega, siis kogub see tööriist igavesti ladudes tolmu.
Maksim Batõrev

P.S. Liituge meie uudiskirjaga. Kord kahe nädala jooksul saadame 10 kõige huvitavamat ja kasulikumat materjali MÜÜDI blogist.