Причини за конфликти между маркетингови и търговски отдели. Взаимодействие на маркетинговата служба с други отдели на предприятието Взаимодействие на маркетинговата служба с други отдели

При създаването на маркетингова услуга е важна правилната организация на нейните взаимоотношения с подразделенията на компанията. Практиката на функциониране както на руски, така и на чуждестранни организации показва, че най-много проблеми възникват в областта на взаимодействието на маркетинговите услуги с други структури, особено по време на формирането на маркетинга.

По принцип всички функции на една компания трябва да бъдат координирани и насочени към постигане на нейните цели. При маркетинговия подход към управлението всяка функция, изпълнявана от определен отдел, влияе върху задоволяването на нуждите на клиента. Но за да работят всички структури хармонично, е необходима координация на техните действия въз основа на обмена на информационни потоци. Маркетинговата служба е призована да изпълни тази задача.

Като се има предвид специалната мисия на маркетинга в една организация, важно е да се разбере връзката му с други бизнес функции: производство, финанси, счетоводство, научноизследователска и развойна дейност (R&D) и др. Нека накратко разгледаме областите на пресичане между маркетинга и основните бизнес функции .

Маркетингът трябва да бъде внимателно координиран с производството. Производственият обем се основава на маркетингова прогноза за нови и съществуващи пазари. Производствените графици се разработват, за да се осигури доставката на стоките до определена дата. Липсата на правилно координиране на производството и маркетинга може да има катастрофални последици.

Координацията на маркетинга с финансите е необходима, за да се определи рентабилността на отделните продукти, да се обосноват оценките и да се контролират производствените разходи, както и да се идентифицират и оценят алтернативни източници на финансиране за нови продукти и пазари. С ясно взаимодействие между финансови и маркетингови услуги, компанията има възможност бързо да инвестира в разработването на обещаващи продукти за атрактивни пазари и да избегне загуби от производството на стоки, които вече не се търсят.

Областта на взаимодействие между маркетинга и счетоводството е изчисляването на разходите за продукти. Както знаете, разходите на компанията са най-важният фактор, който влияе върху ценообразуването. Счетоводната процедура включва разпределението на разходите между артикулите и това е съществен елемент при изчисляването на рентабилността на стоките. Маркетолозите трябва да са наясно с методите за изчисляване на разходите и бюджетния контрол, използвани в организацията, т.к Те са отговорни за спазването на бюджетите, контролирането на маркетинговите разходи и рентабилността на продуктовите групи.

Координацията на маркетинга и научноизследователската и развойна дейност е особено важна при разработването на нови продукти. Маркетолозите предоставят информация за нуждите на пазара на отдела за научноизследователска и развойна дейност, така че учени и инженери да разработят състави на съставките и дизайни, които отговарят на тези нужди. След като даден продукт е разработен, екипът за научноизследователска и развойна дейност трябва да предостави на маркетинговия отдел данни за физическите характеристики и работните възможности на продукта.

Постигането на ясна комуникация между маркетинговата функция и другите отдели на организацията не е лесно. Тук много зависи от това доколко структурата на компанията като цяло отговаря на принципите на маркетинга и какъв е статусът на маркетинговата служба. Ако една организация гледа на маркетинга само като на инструмент, тогава обикновено маркетинговите специалисти са част от търговския отдел и се отчитат на ръководителя на отдела за продажби. Ето как маркетингът се прилага исторически. В този случай повечето отдели се стремят да подобрят представянето на компанията предимно чрез минимизиране на разходите, а не като се стремят да увеличат максимално удовлетворението на клиентите. По този начин служителите на отдела за научноизследователска и развойна дейност са фокусирани върху създаването на най-икономичните модели, което често води до намаляване на конкурентоспособността на продукта. Отделите за закупуване правят избор в полза на евтини и не винаги висококачествени материали и суровини. За производствените отдели е по-изгодно да развиват мащабно производство: не изисква честа смяна на оборудването, за разлика от ситуацията, когато се произвеждат голям брой модели, за да задоволят разнообразните нужди на потребителите.

Такава целева ориентация на отделите неизбежно води до постоянни конфликти с маркетинговите цели. В такива компании маркетинговата служба има малка възможност да влияе върху определянето на целите и избора на стратегии за развитие. Има статут на служба или консултативна структура. Тъй като маркетингът се превръща не само в инструмент, но и в бизнес философия, т.е. се превръща в управленско понятие, то започва да играе решаваща роля. Ръководството на маркетинговата служба отговаря за пазарните цели на компанията и тяхното постигане, а на нейните служители са поверени функциите за интегриране и координиране на действията на други отдели с помощта на ръководството. Тоест информацията, предоставяна от тази услуга, влияе върху вземането на стратегически решения и поставянето на задачи за всеки отдел на компанията.

В предприятията е препоръчително да се регулират отношенията на маркетинговата служба с други отдели. Като цяло системата от взаимоотношения между отделите на компанията може да се развие, както следва (Таблица 14.2.1).

В много трудови колективи периодично възникват определени конфликтни ситуации.

Конфликтът (от латински conflictus - сблъсък) е противоречие между две или повече страни, т.е. определени лица или групи, когато всяка от страните е уверена в своята правота и гарантира, че нейната гледна точка или цел се приема, и пречи на другата страна направи същото.

Има мнение, че конфликтът винаги е нежелано явление, че трябва да се избягва и незабавно да се разрешава веднага щом възникне. В действителност конфликтите могат да бъдат функционални, водещи до повишена организационна ефективност, или дисфункционални, водещи до намалено групово сътрудничество и ефективност. По-точно, конфликтите могат да изпълняват както положителни, така и отрицателни функции (Таблица 9.3). Преобладаването на определени функции на конфликтите зависи главно от тяхното управление.

Функции (последици) на конфликтите

Положителен

Отрицателна

Разтоварване на напрежението между конфликтните страни. Страните са по-склонни да си сътрудничат в бъдеще. Засилване на чувството за участие на хората в решаването на проблем и улесняване на неговото изпълнение. Идентифицирайте проблемите, преди да приложите решение. Разширяване на набора от алтернативни решения на проблем. Получаване на нова информация за участниците и мотивите на конфликта, за възможните опоненти. Обединяване на екипа на организацията в конфронтация с външен враг. Стимулация за промяна и развитие. Намаляване на синдрома на подчинение при подчинените.

Големи материални и емоционални разходи за участие в конфликта. Повишено текучество на персонала, намалена дисциплина, влошаване на морално-психологическия климат в екипа. Разглеждане на друга група като враг. Прекомерно въвличане в конфликти в ущърб на работата. Придаването на по-голямо значение на спечелването на конфликт, отколкото на решаването на проблем. Намаляване или прекратяване на сътрудничеството между страните в конфликта. Повишена враждебност между конфликтните страни. Трудно възстановяване на бизнес контакти („конфликтна верига“). Повишена непродуктивна конкуренция с други групи. Възприемане на своите цели като положителни, а целите на другата страна като отрицателни.

Има четири основни вида конфликти.

Първият тип е вътрешноличностен конфликт. Може да приема различни форми. Една от най-често срещаните му форми е ролевият конфликт, когато към един човек се отправят противоречиви изисквания относно това какъв трябва да бъде резултатът от работата му. Например, мениджърът на секция на магазин изисква продавач да бъде в отдела през цялото време, като предоставя информация и предоставя услуги на клиентите. По-късно той изразява недоволство от факта, че продавачът прекарва много време в обслужването на клиентите и обръща малко внимание на попълването на отдела със стоки. Друга ситуация: прекият началник - началникът на отдела - инструктира търговецът да ускори проверката на качеството на обувките, а мениджърът по качеството настоява за подобряване на проверката на качеството на обувките чрез забавяне на технологичния процес. И двата примера показват, че на изпълнителите са дадени противоречиви задачи и е от тях се изисква да произвеждат взаимно изключващи се резултати. В първия случай конфликтът е възникнал в резултат на противоречиви изисквания, отправени към подчинения, във втория - поради нарушение на принципа на единоначалието.

В някои случаи вътреличностният конфликт, който възниква в индивида, по природа е конфликт на неговите цели или възгледи. Това се превръща в конфликт на цели, когато индивидът избира и се опитва да постигне взаимно изключващи се цели. Става конфликт на възгледи, когато индивидът признава несъответствието на своите мисли, ценности и поведение като цяло.

Вторият тип е междуличностен конфликт (най-често срещаният). Мениджърите често трябва да защитават интересите на екипа (разпределяне на ресурси, време за използване на оборудване и т.н.). Освен това всички смятат, че трябва да убедят началниците си да им разпределят тези ресурси. Възможно е и сблъсък между двама специалисти за изпълнението на проектите им. Възможен е и конфликт между двама кандидати за една и съща свободна длъжност (позиция), както и между лица с различни черти на характера, възгледи и ценности.

Третият тип е конфликт между индивид и група. Например неформална група установява норми на поведение. Всеки трябва да се съобразява с тях, за да бъде приет в тази група. Въпреки това, ако очакванията на групата са в конфликт с очакванията на индивида, тогава може да възникне конфликт.

Конфликт може да възникне и на базата на служебни задължения. Ръководителят може да бъде принуден да предприеме дисциплинарни мерки, които може да са непопулярни сред подчинените. Тогава групата може да отвърне на удара - да промени отношението си към лидера.

Четвъртият тип е междугрупов конфликт, тоест между групи (формални и неформални), както и между синдиката и администрацията. Функционалните групи често влизат в конфликт помежду си поради различни цели. Например търговският отдел, ориентиран към клиентите, трябва винаги да разполага с големи запаси, за да изпълнява поръчките, което от своя страна води до увеличаване на разходите и в резултат на това влиза в конфликт с интересите на финансовите и други отдели.

Конфликтите на практика имат различна продължителност – от няколко дни до няколко години. Последните понякога имат бавен характер, понякога се засилват.

Има няколко вида конфликти между самите мениджъри, а именно:

• между мениджъри на различни нива на управление;
• между мениджъри и групи за натиск в предприятието;
• между мениджърите като личности и като представители на по-старото и по-младото поколение мениджъри – носители на различни управленски идеологии;
• между мениджъри и различни организации в обществото (профсъюзи, асоциации, пресгрупи, лобисти и др.).

Трябва да се отбележи, че разделянето на конфликтите по видове е доста произволно. Няма строга граница между различните видове конфликти и на практика възникват конфликти: организационен вертикален междуличностен; хоризонтална отворена интергрупа и други.

Можете да си представите трудовия конфликт като процес, набор от последователни етапи в развитието на конфликтна ситуация (фиг. 9.3).

Ориз. 9.3. Модел на конфликта като процес

Основните причини за конфликти са следните:

1. Разпределение на ресурси (материални, стокови, хранителни, финансови и други) между служители или отдели, които винаги са ограничени. Ръководството се стреми да разпределя материали, човешки ресурси и финанси между различни групи, така че да постигне най-ефективно целите на организацията. В същото време всяка група иска да получи повече, а не по-малко и в резултат на това възниква конфликт.

2. Взаимна зависимост на задачите. Съществува навсякъде, където едно лице или група зависи от друго лице или група, за да изпълни дадена задача.

3. Разлики в целите. Конфликтни ситуации възникват, когато едно предприятие е разделено на отдели, които стават все по-специализирани. Те често формулират собствените си цели и могат да обърнат повече внимание на постигането им, отколкото на постигането на целите на цялата организация. Класически пример за такъв конфликт е конфликтът между маркетинговата служба и търговската служба на фирма, чиито функции се припокриват. Факт е, че търговската служба е по-фокусирана върху сключването на сделки и увеличаването на обема на продажбите в краткосрочен план. Мениджърите на тази услуга предлагат намаления на цените и използват различни форми на стимули за търговците на дребно, за да постигнат тримесечните цели за продажби. А маркетинговата услуга е по-фокусирана върху дейности, чиито ползи се усещат в дългосрочен план: изграждане на имидж на марката, поддържане на първокласни цени и т.н.

4. Различия в оценката на ситуацията и мненията. Идеята за определена ситуация зависи от желанието за постигане на определена цел. Вместо обективна оценка на ситуацията, хората могат да обмислят само онези алтернативи и аспекти на ситуацията, които смятат, че са благоприятни за тяхната група и лични нужди. Например, подчинен може да вярва, че винаги има право да изразява мнението си, докато мениджърът може да вярва, че подчинен има право да изразява мнението си само когато бъде помолен и трябва да прави каквото му се каже без въпроси.

5. Различия в идеите, ценностите, нивото на образование, поведение и житейски опит. Изследванията показват, че хората с различен житейски опит (образование, трудов стаж, възраст и социални характеристики) не винаги постигат пълно взаимно разбиране. Когато си сътрудничат, понякога възникват конфликти.

6. Лоша комуникация. Работниците, които нямат информация, не могат да разберат ситуацията или гледната точка на другите, което поражда конфликт.

7. Ниска култура на поведение и общуване на един или всички участници в конфликта.

8. Ниска компетентност и професионализъм на участника или участниците в конфликта.

9. Липса, неяснота или дублиране на длъжностни характеристики на служителите, както и правилници за отделите.

10. Ниско качество на продуктите на труда – документи, управленски решения или продукти.

11. Несъответствието между очакванията и представите за ролята на служителя и реалния живот и дейности.

12. Формално изпълнение от страна на служителя на неговите функции, което възпрепятства взаимното разбирателство между участниците в действието. Такива отношения обикновено възникват в бюрократичните организации поради нежеланието на бездушния служител да премине границите, определени от неговата ролева позиция, и да оцени действията си от позицията на другата страна.

13. Лицето, новоназначено на длъжността лидер, няма способности и умения за лидерска дейност и работа с хора. Такъв лидер не може да организира хората. Много от законните му изисквания към подчинените предизвикват възражения, негативни реакции, а понякога и конфликти.

14. Стабилни черти на личността, черти на характера, които предразполагат към сблъсъци с другите, например склонност да настоявате на своето, нетърпимост към недостатъците на другите, намалена самокритичност, егоизъм и лоши маниери.

15. Лошо обмислени критерии за оценка на работата на членовете на екипа.

16. Лоша организация и условия на труд.

17. Противоречието между образован, прогресивен, иновативен ръководител на предприятие (подразделение), който иска да промени много, но все още не знае как да намери подход към хората, и служители с остарели, консервативни възгледи, които не искат да променя нещо в този живот.

18. Разпределението на правомощията (функциите) между отдели, отдели и клонове (представителства) на организацията е незадоволително или не отговаря на определени страни.

19. Погрешно приписване на някого на позиция, насочена срещу човек. Например, човек не е разбрал събеседника си и е изтълкувал погрешно всичките му последващи действия.

20. Психологическа нетърпимост, основана на предубедено отношение към свойствата или поведението на друго лице. Например предразсъдъци, които се състоят в безразборното приписване на определени недостатъци на всички представители на определена възраст, националност, професия, партийна принадлежност и др.

21. Непропорционалност на правата на служителя спрямо неговата отговорност за резултатите от работата.

Обективните причини обаче са само причините за конфликт, когато правят невъзможно индивидът или групата да реализира своите нужди или засягат лични и/или групови интереси. Реакцията на индивида до голяма степен се определя от социалната зрялост на индивида, приемливите за него форми на поведение и социалните норми и правила, приети в екипа. Освен това участието на индивида в конфликт се определя от значимостта на поставените за него цели и степента, в която възникващата пречка им пречи да ги реализират. Колкото по-важна е целта на субекта, колкото повече усилия той полага за постигането й, толкова по-силна ще бъде съпротивата и толкова по-трудно ще бъде конфликтното взаимодействие с тези, които пречат на това.

Изборът на метод за преодоляване на препятствията от своя страна ще зависи от емоционалната стабилност на индивида, наличните средства за защита на интересите, властта и редица други фактори.

Има няколко начина за определяне на причините и анализ на конфликтите. Един от основните е методът на картографията. Същността му се състои в графично представяне на компонентите на конфликта, в последователен анализ на поведението на участниците в конфликтното взаимодействие, във формулирането на основния проблем, нуждите и страховете на участниците и начините за отстраняване на причини, довели до конфликта (фиг. 9.4).

Ориз. 9.4. Карта на конфликта

Работата се състои от няколко етапа. На първия етап проблемът се описва в общи линии. В същото време е важно да се определи самото естество на конфликта и засега няма значение, че това не отразява напълно същността на проблема.

На втория етап се идентифицират основните участници в конфликта. Освен това, ако се изготви карта на конфликт между двама служители, тези служители могат да бъдат включени в картата, а останалите служители могат да бъдат комбинирани в една група. Можете да отделите отделно ръководителя на отдела.

Третият етап включва изброяване на основните нужди и страхове, свързани с тази потребност на всички основни участници в конфликтното взаимодействие. Същевременно се изясняват мотивите на поведение зад позициите на участниците.

Графичното показване на нуждите и опасенията разширява възможностите и създава условия за по-широк набор от решения, които са възможни след приключване на целия процес на картографиране. В резултат на изготвянето на карта се изясняват точките на сближаване на интересите на конфликтните страни, по-ясно се проявяват страховете и опасенията на всяка страна и се определят възможните изходи от ситуацията.

Последствията от конфликтите могат да бъдат функционални. Проблемът може да бъде решен по начин, който е приемлив за всички страни и в резултат на това хората ще се почувстват по-ангажирани в разрешаването на проблема. Това от своя страна минимизира или напълно елиминира трудностите при изпълнение на решенията: враждебност, несправедливост и необходимост да се действа против волята. Друго последствие от конфликта е, че страните ще бъдат по-скоро сътрудничещи, отколкото антагонистични в бъдещи ситуации. Възможни и важни последици от конфликта също са намаляването на вероятността от групово мислене и синдром на подчинение, когато подчинените не изразяват идеи, които противоречат на идеите на мениджърите.

В процеса на разрешаване на конфликти могат да се наблюдават различни поведенчески стратегии. Р. Блейк и Дж. Мойтън подчертават:

• съперничество (конфронтация), придружено от открита борба за нечии интереси. Това се характеризира с висока ориентация на двете страни към собствените им интереси и пълно незачитане на интересите на противника;
• компромис - готовност за частично жертване на собствените интереси, при условие че противникът жертва своите собствени;
• избягване - слаба ориентация както към собствените интереси, така и към интересите на партньора. Тази стратегия се състои в стремеж да се излезе от конфликтна ситуация, без да се разрешава, без да се признава своето, но и без да се настоява на своето;
• адаптирането (съобразяването) е тенденцията да се изгладят противоречията чрез жертване на интересите.

Изброените четири поведенчески стратегии по правило водят до нарушаване на интересите на една от страните. В резултат на това другата страна ще иска да отмъсти някой ден.

Съществува, според тези автори, пета стратегия за разрешаване на конфликти, която, за съжаление, не се използва твърде често. Това е стратегия за сътрудничество. Сътрудничеството означава желанието на страните да започнат да търсят взаимно изгодно решение на проблема, да забравят старите оплаквания и личните предразположения.

Управлението на конфликта е целенасочено въздействие върху премахването (минимизиране) на причините, довели до конфликта, или коригиране на поведението на участниците в конфликта, промяна на техните цели.

Има няколко метода за управление на конфликтни ситуации, които се делят на структурни и междуличностни.

Структурните методи за разрешаване на конфликти са:

• изясняване на изискванията за работа. На всеки служител и група трябва да се обясни какви резултати се очакват от него, кой предоставя и кой получава информация, каква е системата на правомощия и отговорност. В някои случаи е препоръчително да се правят допълнения или промени в съществуващите длъжностни характеристики на служителите или в правилниците на отделите;
• подробно, обосновано и обезпечено със съответните разпоредби разпределение на правомощията (функциите) между конфликтни подразделения, поделения и клонове (представителства) на организацията;
• използването на специални механизми за координация и интеграция на конфликтни единици. Установяването на йерархия на властта ви позволява да рационализирате взаимодействието на хората. При управлението на конфликти важна роля играят услугите, които комуникират между функционални групи (работни групи, срещи), отдели, служители;
• установяване на всеобхватни цели за цялата организация. За постигането на тези цели са необходими съвместните усилия на двама или повече служители или отдели. Така че, ако три сектора на отдела за продажби са в конфликт помежду си, трябва да се формулират цели за отдела като цяло. По същия начин, поставянето на ясни цели за предприятието като цяло трябва да насърчи ръководителите на отдели да вземат решенията, необходими за постигане на целите на предприятието, а не само на неговите подразделения;
• разработване на механизъм за поддържане на определен баланс, баланс между отдели, чиито функции се припокриват, но чието обединяване е непрактично или невъзможно;
• „разделяне“ на части от организацията – подразделения, служители като участници в конфликта („разделяне“ по ресурси, цели, средства) или намаляване на тяхната взаимозависимост;
• промяна на организационната структура на управлението на предприятието, разделяне или сливане на отдели с цел разрешаване на конфликтна ситуация. В първия случай това може да се дължи на необходимостта от разделяне на двама ценни служители, единият от които ръководи даден отдел, в другия - да се намали конфликтният ръководител на отдела, което понякога парализира работата на цялото предприятие;
• използване на система за възнаграждение. Служителите и отделите, които допринасят за целите на организацията, помагат на други групи и се опитват да подходят към проблемите по холистичен начин, трябва да бъдат възнаградени. В същото време системата за възнаграждение не трябва да насърчава неконструктивното поведение на отделни лица или групи.

Междуличностните методи за разрешаване на конфликти включват:

• метод на укриване. Лидерът се опитва да не навлиза в конфликтни ситуации, които провокират появата на противоречия, да не влиза в дискусия по въпроси, които са изпълнени с разногласия и евентуално увреждане или нарушаване на отношенията с някого. Междувременно проблемът остава и не намира решение;
• метод на изглаждане. Лидерът се опитва да избегне конфликтна ситуация, като апелира към необходимостта от солидарност. За съжаление, този метод често забравя за проблема, който стои в основата на конфликта, но той остава. Емоциите не се изразяват, а се натрупват. Има нарастваща вероятност в крайна сметка да настъпи експлозия;
• метод на убеждаване. Лидерът убеждава противоположната страна, че греши, дълбоко аргументира позицията си, призовава за необходимостта да приеме позицията си в този случай;
• метод на принуда. Лидерът, за да принуди хората да приемат неговата гледна точка, използва власт. Недостатъците на този метод са: потискане на инициативата на подчинените, възможността всички важни фактори да не бъдат взети предвид, тъй като се представя само една гледна точка;
• методът на компромиса, т.е. приемането на гледната точка на другата страна. Този метод е високо ценен в управленски ситуации, тъй като свежда до минимум злата воля и дава възможност за бързо разрешаване на конфликти. Въпреки това, използването на компромисния метод на ранен етап от конфликт, възникнал във връзка с решаването на важен проблем, може да попречи на търсенето на алтернативи;
• метод за решаване на проблеми. Лидерът, който използва този метод, се опитва да намери най-добрия вариант за разрешаване на конфликтна ситуация. Изследванията потвърждават високата ефективност на този подход за управление на конфликти.

Методите за разрешаване на конфликти могат да бъдат различни видове:

• индивидуален (персонален подход);
• официален (в рамките на разработени инструкции, наредби);
• социални (като се вземе предвид социалният статус на групите);
• правни (действия в рамките на закона).

При разрешаване на конфликтни ситуации на мениджърите се препоръчва да следват пътя на организирани промени в ценностните ориентации на организацията (норми на поведение), да разработят механизми за отчитане на различни интереси, да въведат процедури за развиване на единство на възгледите (договаряне с групи, използване на методи за убеждаване). , провеждат консултации, правят отстъпки ) и др.

В същото време мениджърите не трябва да се ограничават до изучаване, изслушване на мнението само на една страна, участваща в конфликта, и въз основа на това да правят изводи и да вземат решения. Необходимо е да се проучат аргументите и аргументите на двете страни.

Трябва да се отбележи, че най-важното условие за безконфликтно взаимодействие е способността да заемете позицията на друг човек, да погледнете възникналия проблем през неговите очи. Очевидно това е невероятната психологическа интуиция на брилянтни лидери, организатори, бизнесмени, политици и преподаватели, тяхната способност да разбират човек и неговите желания от пръв поглед и от първите думи. Това трябва да се вземе предвид както от мениджърите, така и от всички служители на организацията.

По този начин конфликтните ситуации в работните колективи са управляеми. Значителна роля в преодоляването им имат лидерите и мениджърите.

Но също толкова важна задача за мениджърите е да предвиждат възможни и възникващи конфликтни ситуации, да реагират на тях своевременно, да ги разрешават, а в някои случаи да насърчават възникването на такива ситуации и да ги управляват за разрешаване на проблеми.

Маркетинговата служба е независима структурна единица на предприятието и се отчита пряко на генералния директор на предприятието. Маркетинговата служба се ръководи от заместник генералния директор по маркетинга на предприятието, ръководителя на маркетинговата служба или маркетинговия директор. Структурата и персоналът на маркетинговата служба се одобрява от генералния директор на предприятието въз основа на условията и характеристиките на доставките, производството, продажбите и друга работа.

Взаимодействие на маркетинговата служба с други отдели на предприятието:

1. Взаимодействие с отдела за техническа подготовка на производството: план за подготовка на производството, информационни материали, предложения за подобрение, препоръки.

2. Взаимодействие с изследователския отдел: информация за резултатите от тестовете на продукта и неговите конкурентни аналози, рекламни компоненти и части за изследване.

3. Взаимодействие с производствените отдели: доклади за предприетите мерки за отстраняване на дефекти, поръчки за ремонт, информация за идентифицирани дефекти

4. Взаимодействие със счетоводството: счетоводни данни, информация за разходите, отчети, документи за получаване и потребление на готовата продукция.

5. Взаимодействие с финансовия отдел: банкови известия, документация за изпратени продукти; ежедневна информация за пратки и наличности, наличности, заявки за плащане.

6. Взаимодействие с правния отдел: проекти на договори, заповеди, инструкции, изготвени искове и съдебни дела, документи, удостоверения, изчисления и друга информация, необходима за изпълнение на функциите, възложени на правния отдел.

7. Взаимодействие с отдела по продажбите: списъци с удобства за потребителите, препоръки относно съдържанието на рекламните съобщения, състояние и прогнози за развитие на търсенето, предложения за мърчандайзинг, франчайзинг, дизайн,

8. Взаимодействие с отдела за външноикономически връзки: планове за международно сътрудничество, предложения от чуждестранни организации, поръчки за експортни доставки, проект на план за доставки, отчети за износ, заключения по предложения от чуждестранни организации за сътрудничество, предложения и условия за закупуване на лицензи. и проби от ново чуждо оборудване

Позиционно и активностно поведение на фирмата на пазара

Маркетинг– това е позиционно-активно поведение на пазара, основано на експертно-аналитично наблюдение на процесите на промоция и обращение на стоките в рамките на провеждането на специфична ценова политика под въздействието на фактори на външната и вътрешната среда с цел постигане на максималните възможни резултати. В съвременното разбиране управлението на маркетинга е управление на пазара. В същото време пазарната ситуация се развива в условия на риск и несигурност.

Основните функции на маркетинга са:

· аналитични (изследователски);

· производство (творчески, градивен);

· продажби (функция продажби);

· организационна (управленска и контролна функция).

Комуникация

Управлението на маркетинга е целенасочена дейност за регулиране на позицията на субект на производствена и икономическа дейност на пазара въз основа на изпълнение на функциите на прогнозиране, планиране, организиране, координиране, регулиране, отчитане и контрол, изпълнявайки всяка фаза от позиционирането на компанията. и поведение на дейност, като се отчита влиянието на моделите на развитие на пазарните отношения, конкурентната среда за постигане на поставените цели и ефективността на предприятието на вътрешния и външния пазар.

Маркетингът трябва да осигури:

o надеждна, надеждна информация за пазара, структурата и динамиката на нуждите и търсенето, вкусовете и желанията на потребителите;

o създаване на продукт, продуктова гама, която отговаря на изискванията на пазара, задоволява търсенето по-добре от продукта на конкурента и решава проблема на потребителя;

o необходимото въздействие върху потребителя, върху търсенето, върху пазара, осигурявайки максимален възможен контрол върху обема на продажбите.

Пазарното позициониране е посока на маркетинговата дейност за избор на целеви пазари, която включва анализ на елементите на маркетинговия микс и продуктовите позиции в избрани пазарни сегменти, за да се идентифицират тези параметри, които допринасят за получаване на конкурентни предимства. Позицията на продукта е мнението на потребителите за най-важните параметри на продукта. Позицията на продукта характеризира мястото, което даден продукт заема в съзнанието на потребителите по отношение на продукта на конкурентите. За разлика от имиджа на продукта, който е до голяма степен емоционална характеристика, позицията на продукта се формира, като правило, на базата на количествено измерени параметри (пазарен дял, характеристики на продукта, цена и др.). Позиционирането включва определяне на характерните характеристики на продукта, които го отличават от конкурентните аналози. И накрая, позиционирането (при липса на конкурентни продукти) е разбиране, като се вземат предвид уникалните възможности на продукта, неговото специфично място на пазара и според купувачите мястото на дадена продуктова спецификация в бъдеще. Според Ф. Котлър един пазарен функционер трябва ясно да разбира как съществуващите марки се различават една от друга по своите ефекти и как се рекламират.

Целта на позиционирането е да помогне на потенциалните купувачи да разграничат даден продукт от неговите конкурентни аналози по някаква основа и да му дадат предпочитание при покупка. С други думи, позиционирането е насочено не просто към определяне на възможното място на даден продукт на пазара сега и в бъдеще, а по-скоро към укрепване на конкурентната му позиция в конкретен пазарен сегмент чрез създаване на предпочитани стимули за потенциалните купувачи да го закупят. Преди да вземе решение за позиционирането на своя продукт, производителят трябва да определи позицията на конкурентните продукти и производителите зад тях. Анализът и отчитането на възможностите на предприятието позволява да се изберат такива характеристики на продукта и елементи на маркетинговия микс, които могат да подчертаят предимствата и разликите на неговите продукти от тези на конкурентите, т. диференцирайте своите пазарни оферти. Има продуктова диференциация, диференциация на услугите, диференциация на персонала и диференциация на имиджа.

Методи за матричен анализ в корпоративния маркетинг

8. Анализ на портфейла

Експертно-аналитични методи за обработка на информация

Същността на метода на експертната оценка

Същността на метода за експертна оценка е, че експертите извършват интуитивно-логически анализ на проблем с количествена оценка на преценките и формална обработка на резултатите.Обобщеното мнение на експертите, получено в резултат на обработката, се приема като решение на Интегрираното използване на интуицията, логическото мислене и количествените оценки с тяхната формална обработка позволява да се получи ефективно решение на проблема.

Методи за получаване на експертни оценки

Индивидуални методи

Сравнително прост индивидуален метод за получаване на експертна оценка е методът тип „интервю". Името на този метод говори само за себе си. Експертът изразява своите преценки в разговор с лицето, което провежда изследването (прогнозист), отговаряйки на зададените въпроси него. Експертът в този случай няма време за предварителен анализ на тези въпроси, следователно, когато провежда интервю, прогнозистът трябва внимателно да обмисли формулировката и смисловото съдържание на въпросите. Въпросите трябва да бъдат формулирани по такъв начин, че да се разбират недвусмислено от всички експерти.Резултатите от интервюто до голяма степен зависят от специалната подготвеност на прогнозиращия и от способността му да води свободен разговор, като държи инициативата във вашите ръце.

Аналитичен метод

Вторият индивидуален метод за получаване на експертна оценка е „аналитичен". Той включва доклад и морфологичен анализ. Аналитичният метод включва продължителна работа на експерта за анализ на поставените му въпроси.

Срок "морфологичен анализ"е въведен за първи път от американския астрофизик Ф. Цвики, който се занимава с техническо прогнозиране в областта на реактивните двигатели. При използването на този метод прогнозният обект се разглежда предимно от гледна точка на неговата структура, а не от гледна точка на функциите, които изпълнява.

Значението му е, че обектът е разделен на редица характерни компоненти и параметри. Съставя се матрица от опции за изпълнение:

Всяка опция представлява набор от параметрични връзки. След това се оценява осъществимостта на опциите.

Групови методи

Като цяло се приема, че мнението на група експерти е по-надеждно от мнението на отделен човек, което доведе до популярността на методите за групово проучване.Основното предимство на тези методи е възможността за цялостен анализ на количествени и качествени аспекти на проблема.Недостатъкът е, че мненията дори на експерти в една тясна област могат да се различават, което означава, че е възможно един и същ въпрос да получи различен отговор от специалисти от един и същ профил.

Методите за групово експертно проучване са разделени на два класа: някои използват открита дискусия, други използват въпросници. Представители на откритата дискусия са методите на комисия, съд, мозъчна атака (мозъчна атака, препоръчана оценка).Недостатъкът на дискусията е, че не се използва апаратът на математическата статистика за оценка на обобщеното мнение на цялата група експерти.Разпитването изключва пряка комуникация между експерти.Направете свои собствени заключения по поставените пред тях задачи Експертите задават въпроси към тях анонимно.Този начин за организиране на работата на експертите използва метода Делфи.

Метод на мозъчна атака

Един от най-използваните през 50-60-те години. методи. Основният фокус на мозъчната атака е да се идентифицират нови идеи. Същността на този метод е да се проведат поредица от срещи на членовете на експертната група при спазване на следните правила:

фокусира се върху един ясно дефиниран проблем;

подхващат се всякакви идеи.

Последното правило се основава на хипотезата, че:

сред големия брой идеи има поне няколко добри;

нито една идея не се критикува;

стойността или значението на която и да е идея не се оценява a priori.

В сесията за мозъчна атака значителна роля принадлежи на лидера, който знае за крайната цел на изпита и насочва дискусията в подходящата посока.Ако обаче лидерът се стреми да подчертае само обещаващи идеи, от негова гледна точка, резултатът от изследването се оказва по-малко значим.

Основният недостатък на този метод е, че всички идеи трябва да бъдат оценени. Много от тях се оказват глупави или напълно неподходящи за разглеждания въпрос.

Синектичен метод

Друг метод за групова дискусия, разработен от W. Gordon е синектичен метод, буквално - метод за комбиниране на разнородни неща.Този метод напомня на "мозъчна атака", тъй като основната идея е една и съща - да се разработят на първия етап колкото се може повече различни, а в този случай директно противоположни, взаимно изключващи се предложения. За целта в групата се идентифицират „синектори” – това са инициаторите на дискусията. Именно те водят дискусията, макар и в присъствието на цялата група. Синекторите са хората, които най-активно заявяват своята позиция в групата.Опитно е установено, че оптималният им брой е 5-7 души. Те започват дискусия, като впоследствие в нея се включват и други членове на групата, но задачата на синекторите е да формулират противоположните мнения възможно най-ясно: групата трябва да „види“ двете крайности, възникнали при решаването на проблема в за да ги оценим цялостно. По време на дискусията тези крайности се отхвърлят, взема се решение, което удовлетворява всички.При прилагането на метода на синектиката широко се използва логическият метод на разсъждение по аналогия.В условия, например, на дискусия по технически въпроси, дори такъв аналогията е разрешена, когато една от синектиците се идентифицира с някакъв технически процес - поток вода, въртене на вал и т.н., или някакъв физически обект.По-простите аналогии също са широко използвани, например тези, които предлагат решения, отнасящи се до опит на други науки.

Делфи метод

За разлика от традиционния подход за постигане на консенсус между експертите чрез открита дискусия, методът Делфи включва пълен отказ от колективни дискусии.Това се прави, за да се намали влиянието на такива психологически фактори като присъединяване към мнението на най-авторитетния експерт, нежелание да се откаже от публично изразено мнение, следвайки мнението на мнозинството.В метода Делфи се вземат специални мерки, за да се изключи влиянието върху крайния резултат на експерти, които имат дарбата да убеждават другите.Според източника този метод несъмнено е най-разпространени както в чужбина, така и у нас.

Директният дебат при този метод се заменя с внимателно разработена програма от последователни индивидуални интервюта, обикновено провеждани под формата на въпросници.Отговорите на експертите се обобщават и заедно с нова допълнителна информация се предоставят на експертите, след което те изясняват първоначалните им отговори.Тази процедура се повтаря няколко пъти до постигане на приемлива конвергенция.съвкупността от изразените мнения.Недостатъците на метода Делфи са значителното време, необходимо за повторение на голям брой повторения на изпита; необходимостта експертът многократно да преразглежда отговорите си, което го кара да има отрицателна реакция.

Метод на модериране

Участниците попълват три карти с кратко описание на съществуващите проблеми (анонимно).Модераторът разбърква получените карти и обявява съдържанието им една по една, като предлага да ги разпредели в определени групи.Ако мненията на участниците се различават, окончателното решение принадлежи на автора на тази карта.В резултат на това всички проблеми се разбиват на групи (клъстери).Всеки от клъстерите се обсъжда. Предлагат се следните възможности: изключване (включване) на всякакви проблеми от него, разделяне на няколко по-малки групи или, обратно, разширяването им. Разработено е общо име за клъстерите и е определена относителната им важност.

Максим Батирев, Игор Ман, Анна ТурусинаГлава от книгата „Съгласно! Как да увеличим приходите на една компания чрез комбиниране на продажби и маркетинг"
Издателство "Ман, Иванов и Фербер"

Седмични срещи на CMO и CSO

Мишена

Организирайте задължителна редовна комуникация между маркетинг директор и търговски директор.

Цена

Безплатно.

На кого да поверя

На маркетинг директора и търговския директор - нека се съгласят.

Период на изпълнение

Първата среща може да бъде насрочена за утре.

Същността на метода

Търговският директор и маркетинг директорът се срещат редовно със своите отдели - ориентировъчни срещи в понеделник, обобщаващи в петък. - толкова много компании, толкова много традиции.

Добра идея е да започнете да се срещате (преди или след подобни срещи) помежду си, за да обсъждате проблеми, съвместни дейности и задачи на вашите отдели.

Такива неформални дискусии ще помогнат за анулирането на текущата кавга и ще предотвратят възникването на нова.

Там, където има комуникация, няма конфликт.

Ако конфликтът е много остър, препоръчително е в началото на срещата да присъства модератор. Това може да бъде гост-консултант, директор по човешки ресурси или изпълнителен директор.

Как работи

Игор Ман:Веднъж помогнахме на руска компания да реши проблема с конфликта между маркетинг и продажби.

Една от най-добрите (най-ефективните) идеи беше идеята за съвместни работни срещи.

Отначало се срещнахме четиримата - аз, колегата ми от консултантската компания, търговският директор и маркетинг директорът - и срещите преминаха в не най-топлата атмосфера... тези директори имаха твърде много оплаквания един към друг. Но след това всичко се оправи - и те спокойно се срещнаха без нас.

И след известно време разбрах, че търговският директор е отишъл за повишение в рамките на тази група компании - но тя строго нареди на служителя, който зае мястото й, да продължи такива срещи. Значи имаше ефект.

Максим Батирев:Наистина работи. На предишното ми място на работа редовно се провеждаха срещи на директори на свързани отдели. Отначало си помислих: „За какво ще говорим всяка седмица? Загуба на време е". Но се оказва, че когато знаете точния график на подобни срещи, имате много въпроси за обсъждане през седмицата! Част от въпросите се поемат от вашите служители, а другата част не загърбвате както досега, а отлагате за срещата. Освен това започват да възникват идеи, които искате незабавно да обсъдите с колеги! Някои от тези идеи след това се превръщат в работещи проекти, които значително подобряват резултатите на компанията.

Например, една от тези идеи беше предложението на един от нашите служители да добави реклама за една от нашите прекрасни услуги към автоподписа и периодично да го променя в зависимост от нашите вътрешни приоритети. Като се има предвид, че компанията изпраща повече от десет хиляди писма до клиенти на ден, получихме забележим търговски ефект.

важно

Редовността на такива срещи е важна - нека са кратки, но ежеседмични. Ако има активна работа във всички области, SSO и SMO ​​винаги ще има за какво да говорят.

"Чипс"

Разширен списък

Маркетинг директорът и търговският директор могат да поканят своите заместници или ключови служители на такива срещи.

Неформалност

Директорът по маркетинг и търговският директор могат да провеждат такива срещи на своите територии на свой ред или дори по-добре да закусват заедно някъде в кафене близо до офиса.

Важно е само да не закъснявате за такива срещи - това е неуважение към вашия колега (и причина за напрежение в отношенията).

Кооперативно обучение

Мишена

Да обединим отделите маркетинг и продажби чрез провеждане на съвместни обучения, полезни и за двата отдела.

Цена

Ако обучението се провежда от вътрешен обучител или „звезда“, поканена чрез познанство от акционери или изпълнителен директор, то е безплатно.

Иначе - хонорар на треньора.

На кого да поверя

Директор Човешки ресурси.

Период на изпълнение

От две седмици.

Същността на метода

Трябва да намерите тема, която е интересна и за двата отдела, формат, страхотен лектор и удобно време. А през деня обединявайте звената си – чрез изучаване на обща тема и правене на упражнения.

Единственото трудно нещо е да се намери обща тема - всичко останало е лесно.

Максим Батирев:Мисля, че може да има само една тема: „Как можем заедно да увеличим продажбите си?“

Как работи

Игор Ман:Често ме канят като лектор по темите „Маркетинг за не-маркетолози“, „Номер 1“ и „Фокус върху клиента“.

Това са интересни теми за всички отдели, не само за продажби и маркетинг.

И винаги се опитвам да накарам отделите да работят заедно, когато провеждам сесии за мозъчна атака, като предлагам предварително групите да смесват хора от различни отдели.

Мисля, че такива съвместни тренировки са много готина идея.

И изграждане на екип, и генериране на идеи, и образование. Печеля-печеля.

Максим Батирев:През 2008 г. Игор Ман проведе своя майсторски клас за мениджъри на компанията, в която тогава работех. Тогава се събраха всички ключови мениджъри на компанията: продавачи, маркетолози, счетоводство, ИТ служба и сервизни отдели. След това събитие офисът се развихри цял месец! Имахме много идеи, стартирахме няколко проекта и аз самият се връщах към бележките от този майсторски клас няколко години. Определено беше едновременно обединяващо и иновативно събитие!

важно

Най-добре е да провеждате такова обучение през уикенда. Участниците са много по-малко разсеяни. Но в този случай трябва да имате страхотен високоговорител и атрактивен формат (вижте по-долу).

Ораторът трябва да е наистина интересен и пламенен, а речта му – съдържателна.

Форматът е по-добър, ако е интерактивен с публиката, включително изпълнение на различни задачи и провеждане на мозъчна атака.

Темата трябва да е гореща и „унисекс“ - интересна, актуална и полезна за всички участници.

Виталий Говорухин (един от тестерите на нашата книга) сподели своята история: „Темите, които обединиха маркетинга и продажбите в нашата компания Original Works:

• копирайтинг: необходим като въздух както от специалистите по продажби (комуникации, писма и т.н.), така и от търговците (маркетингови комплекти, презентации и т.н.);
• презентации и публично говорене. Отново много ниши се нуждаят от това;
• книжен клуб: мини-презентации за колеги. Кръстосани теми: търговците четат за продажбите, продавачите четат за маркетинга.

Друго нещо, което работи добре, беше обучението от маркетинговия отдел с представяне на определени инструменти/тенденции. След това много неща преминаха към етапа на обсъждане и изпълнение.“

"Чипс"

Поощрете най-активните участници в обучението с награди и подаръци.

Можете да събирате идеи от участниците, родени по време на обучението им. Наградете авторите на най-добрите идеи.

Можете да обобщите резултатите от обучението с CCO и CMO и да съставите съвместен план за действие.

Проучване на маркетинга и продажбите

Мишена

Разберете причините за конфликта и разберете как самите служители предлагат да го разрешат.

Цена

Сами - безплатно.

С участието на консултант - негов хонорар.

На кого да поверя

Директор Човешки ресурси.

Период на изпълнение

От един ден до седмица.

Най-трудното тук е правилното формулиране на въпроси и организиране на график за срещи със служители на отделите по продажби и маркетинг.

Същността на метода

Ако има конфликт между маркетинга и продажбите в една компания, би било добра идея да попитате служителите на отдела за маркетинг и продажби за това.

Първо, ще свалим напрежението, което се създаде с едно такова проучване.

Второ, ще разберем истинските причини за конфликта (и няма да гадаем защо е започнал).

Трето, ще разберем как самите служители предлагат да разрешат този конфликт.

Игор Ман: Всеки път, когато помагаме на клиент да разреши конфликта между маркетинг и продажби, започваме с такова проучване.

Как работи

Максим Батирев:Проучването на всички услуги, които не се харесват, трябва да бъде инициирано от първия човек на компанията. Човекът начело на йерархичната структура най-добре вижда как лебедите теглят каруцата в едната посока, а щуките в другата. И кой друг освен него разбира, че ако тези усилия са насочени в една посока, ефектът (изразен в пари) може да бъде невероятен. Но, за съжаление, понякога висшите служители се забавляват с подобни конфликти. Като „оставете ги да се бият, дори е добре. Така че те никога няма да могат да постигнат споразумение и да действат заедно срещу краля.

Но количката си остава на същото място.

важно

Последното нещо, с което трябва да говорите, е маркетинг директорът и директорът продажби.

Много е важно да четете езика на тялото - служителят може да не ви каже всичко, но неговите „невербални“ ще ви кажат: той крие нещо, не казва нищо.

След това си струва внимателно да „натиснете“ събеседника, докато той ви каже какво се случва. Между другото, по-добре е да интервюирате служители при условие за анонимност - така те ще ви кажат повече.

"Чипс"

Двама консултанти могат да разговарят с особено важни служители (ръководители на служби, техни заместници, ключови клиенти). По време на разговора те ще си помагат, ще отбелязват всички важни детайли и след това ще могат да обменят впечатления.

Общи събрания

Мишена

Накарайте отделите по маркетинг и продажби да разберат взаимно проблемите си.

Цена

Безплатно.

На кого да поверя

Маркетинг директор и търговски директор.

Период на изпълнение

Първата съвместна среща може да се проведе утре, ако имате време да уведомите участниците.

Същността на метода

Провеждайте съвместни срещи между отделите по продажби и маркетинг.

Да, това е необичайно и в началото няма да е много удобно.

Маркетинговият отдел ще мърмори, че не им е интересно да слушат за проблеми и задачи в продажбите (и не тук ли започва конфликтът?).

Отделът по продажбите, сдържайки емоциите си, ще погледне настрани търговците - те казват, какво правят тук? Но за хората, занимаващи се с маркетинг, винаги е полезно да знаят какви въпроси и притеснения има екипът по продажбите (дори и да не засягат пряко маркетинга).

Разбирането на „работния ден“ на търговците ще помогне на търговците да бъдат по-земни, прагматични и реалистични в своите предложения и проекти.

И ако CCO и CMO дадат правилните инструкции в началото на общото събрание и срещите са динамични и съдържателни, тогава всички ще се включат и ще спрат да възразяват.

Ако има много услуги и съвместните срещи отнемат много време, можете да ги провеждате по-рядко (например веднъж месечно) и да повдигате въпроси, които засягат и двата отдела.

При провеждането на такива срещи се формира същото единно концептуално поле, в което хората започват да се разбират по-добре, научават за общи проблеми и колективни цели и задачи. Беше потвърдено, че чрез поддържане на редовността на такива срещи нивото на комуникация между тези свързани отдели се подобрява значително. В резултат на това се създава добра почва за провеждане на съвместни работни групи и реализиране на проекти.

Как работи

Игор Ман:Преди няколко години като консултанти работихме с руска фирма - дистрибутор на мебелен обков.

Задачата, която собственикът на тази фирма ни постави, звучеше просто – да увеличим продажбите.

Но за да го постигнем, трябваше да използваме десетки методи и инструменти.

Една от идеите, които предложихме на търговския директор, беше проста - поканете маркетинговата група на търговски срещи в понеделник.

Така че веднага убихме няколко заека с един камък.

Отделът по продажбите можеше да поиска нещо от маркетинга в реално време (те дори не вярваха в такова чудо - можете да поискате нещо директно, като ги гледате в очите!).

Благодарение на тези срещи маркетинговият екип разбра какво трябва да се направи, за да помогне на търговците да постигнат плана си. Освен това търговците вече не можеха да твърдят, че исканията на търговския директор са се изгубили по пътя.

важно

Редовността на такива срещи е важна - опитайте се да ги провеждате всяка седмица.

Важно е да се води протокол от срещата и да се изпраща на всички участници в същия ден.

Всяка следваща среща трябва да започне с преглед на протокола от предходната седмица - какво е направено, ако не е направено - тогава защо и какво да се направи.

В компания, работеща на b2b пазара, такава среща трябва да се води от CCO.

В компания, работеща на b2c пазара, CCO и CMO могат да се редуват да водят общото събрание.

"Чипс"

Опитайте се да провеждате срещи изправени - ефективността на такива срещи се увеличава значително.

Максим Батирев: Нека служителите на търговския отдел изберат най-добрия служител на маркетинговия отдел, който им е помогнал най-много миналия месец, и го наградете с чаша за предизвикателство. Ако се сервира правилно, след няколко месеца всеки търговец ще иска тази чаша да стои на бюрото му.

Маркетингът отива в полето

Мишена

Дайте възможност на служителите на маркетинговия отдел да придобият опит на място, да се срещнат с реални клиенти на компанията и да разберат техните нужди.

Цена

Безплатно.

На кого да поверя

Маркетингов директор.

Период на изпълнение

Седмица - съгласуване, планиране.

Същността на метода

CMO е съгласен с CCO, че служителите на маркетинговия отдел от време на време се присъединяват към мениджърите по продажбите, които напускат офиса (вероятно в други градове).

Първата задача на маркетолога е да разгледа как търговците работят с клиенти, да помисли какво още може да направи маркетингът, за да подобри тяхното представяне (вижте главата „Кутия с инструменти за отдел продажби“). Втората задача е да погледнете истински, жив клиент, да разберете неговите нужди и изисквания и да получите обратна връзка от него (съвет: прочетете книгата на Игор Ман и Елена Золина. „Обратна връзка. Получете обратна връзка!“).

Как работи

Игор Ман:Направих това, докато работех като маркетинг директор за различни компании. Много добра идея е да изпратите търговци, които са „бронзови“ на бюрата си, в полетата.

Понякога такова пътуване отнемаше половин ден (Москва е голям град), но ефектът беше невероятен.

Маркетологът се върна в офиса:

• сприятеляване с мениджъра по продажбите (пътят ви сближава) - и това си струва много!
• с обратна връзка от клиента (помолих го да получи обратна връзка);
• с отговори на прости въпросници (и те ни дадоха много добри идеи);
• с идеи, които са му се появили по време на срещата между бизнесмена и клиента и след нея.

Като цяло имаше толкова много предимства, че практикувах такива пътувания на всяко ново място на работа.

Максим Батирев: Понякога търговците, които измислят нови инструменти за увеличаване на продажбите, дори не си представят колко различен е истинският клиент от тяхната представа за него. Маркетолог с ентусиазъм разработва рекламен модул за младо амбициозно момиче, което кара новата си бяла Mazda 6 в офис център с огледални прозорци от пода до тавана. Тя има морков и ябълка в чантата си за обяд, защото води здравословен начин на живот. И след работа тя отива във фитнес центъра близо до офиса и прави йога под музиката на Milky Chance.

И какъв шок е за търговец да срещне истински клиент, например дама на средна възраст, която седи в полусутерен и, без да спира на работа, вечеря домашно приготвени пайове, загряти в микровълновата. Тя дойде на работа с метрото. И той води здравословен начин на живот веднъж на всеки две години, преди да пътува до Египет - опитва се да отслабне, преди да отиде на плаж. Но след такава среща маркетологът вероятно ще създаде рекламен модул, който гарантирано ще достигне до реалната целева аудитория.

важно

Много е важно маркетологът да бъде внимателно подготвен за посещението на терен - инструктаж, поставяне на задачи (виж по-горе).

За един маркетолог е важно да изглежда по същия начин като колегата си от търговския отдел. Защото и двамата са точки за контакт за организацията, която представляват. Клиентите трябва да имат приблизително еднакво впечатление от двамата посетители.

Поддържайте го редовно – едно посещение на полето седмично ще бъде достатъчно.

И по-нататък. Среща с клиент в офиса не се брои за пътуване на терен.

Нуждаем се от неговото „естествено местообитание“. Имаме нужда от истинско "поле".

Максим Батирев: Трябва да се има предвид, че много мениджъри по продажбите ще бъдат против подобни съвместни пътувания, тъй като смятат продажбата за вид „интимен контакт“ един на един. И не всеки продавач ще иска да вземе някого на своята „среща“ с клиент.

"Чипс"

Ако клиент току-що е закупил вашия продукт и го е направил за първи път, няма нужда да го питате защо е избрал вас и кои рекламни брошури са му харесали най-много. Хората доста често вземат ирационални решения, така че когато се опитате да „включите съзнанието на човек“, можете да си навлечете големи проблеми, вместо да се възползвате.

Ротация на персонала

Мишена

Дайте възможност на служителите на отделите за маркетинг и продажби да изучават работата на съответния отдел отвътре.

Цена

Безплатно.

На кого да поверя

HR директор, директори маркетинг и продажби.

Период на изпълнение

Ще отнеме няколко седмици за планиране - координация, планиране.

Същността на метода

Започвате да сменяте персонала от две дивизии. Всички служители на маркетинговия отдел се редуват на едноседмичен стаж в търговския отдел.

По този начин те ще разберат по-добре какво правят продавачите през седмицата, какви задачи имат и какви трудности възникват.

И служителите на търговския отдел идват на стаж в маркетинговия отдел, където се запознават със служителите, разказват им какво правят всички и правят обща презентация за работата на маркетинговия отдел.

В идеалния случай продавачът ще участва в мозъчна атака, провеждана от маркетинговия отдел, където той може да разбере как маркетингът взема решения. Може би неговите колеги ще се възползват от неговите идеи и обратна връзка.

Как работи

Игор Ман:Направих това в Lucent Technologies. След това започнах работа като маркетинг директор в московския офис на тази компания и отношенията между маркетинговия и търговския отдел бяха много напрегнати.

Започнах да изпращам служителите си на едноседмичен стаж в търговския отдел.

Правилата бяха прости:

• моят служител работеше там от 9 до 18, помагаше за провеждане на студени разговори и организиране на срещи, придружаваше мениджъра по продажбите, към когото беше назначен, на всички външни срещи (имаше много от тях) и вътрешни срещи;
• служител „на ротация“ можеше да влезе в стаята на маркетинговия отдел преди 9 сутринта и след 18 часа; беше му забранено да се занимава с маркетингови задачи през тази седмица (настроихме съответното съобщение на телефона и направихме специален автоматичен отговор за e- поща);
• основна цел: опитайте се да разберете работата на мениджърите по продажбите възможно най-добре и да се върнете към маркетинга след седмица с идеи как да им помогнете още по-ефективно.

Всички харесаха резултатите - и служителите „на ротация“ (те се върнаха толкова просветени след стажа!), и продавачите (те имаха личен асистент цяла седмица), и аз (фокусът на служителя и неговите идеи).

Максим Батирев:Трябва да се помни, че веднага щом някой от свързан отдел се появи в бизнес процеса, възниква неустоимо изкушение да започнете да оправдавате неуспехите си с лошата работа на вашите колеги. Като „лично аз имам пълен ред с резултата! Сега, ако маркетингът работеше по-добре, тогава моето представяне щеше да бъде най-добро.“ И обратното: „Какво искате от мен, предадох лийдовете на отдела по продажбите. Не съм виновен, че не знаят как да продават!“

В такива случаи принудителната взаимна ротация на персонала е задължителна. Само чрез личното „изживяване” на функционалността на подизпълнителя се появява уважение към труда му.

Между другото, уважението към подизпълнителите винаги показва зрелостта на мениджъра.

важно

"Чипс"

Други подразделения

Може би тази идея ще ви хареса толкова много, че ще започнете да провеждате стажове в други отдели на компанията.

Завъртане на върха

Някои американски компании практикуват ротация на мениджърите – за ден. Маркетинг директорът заема мястото на колегата си, директор продажби. Търговският директор става маркетинг директор за деня.

Ще поемеш ли риска?

Преосмисляне на процеса на маркетингово планиране

Мишена

Определяне на целеви показатели, като се вземат предвид плановете на свързаното подразделение, определяне на общите маркетингови и търговски цели (за компании, където маркетингът е поддръжка на продажбите).

Цена

Безплатно.

На кого да поверя

Маркетингов директор.

Краен срок

Не повече от една работна седмица.

Същността на метода

За съжаление в повечето компании маркетинговото планиране е отделно от планирането на продажбите.

Търговският отдел планира нещо свое, а маркетинговият отдел планира нещо свое.

Оттук и непоследователността, а понякога и дублирането на някои дейности.

Ако CMO започне правилно да планира маркетинговия бюджет, т.е. като вземе предвид целите и приоритетите на отдела за продажби, вече няма да има причини за конфликт на тази основа.

Как работи

Най-добрият начин за планиране на маркетингов бюджет е методът на целите и задачите (описан във всеки учебник по маркетинг).

Ако CMO планира маркетингов бюджет, като вземе предвид целите и задачите на целия бизнес, включително отдела за продажби, като вземе предвид интересите на продажбите чрез офлайн (директни и партньорски продажби) и онлайн (онлайн търговия), тогава конфликтите в по-нататъшните работа са практически изключени (с изключение на разногласия по време на процеса на планиране).

Максим Батирев:В една от компаниите, които в момента консултирам, имаше конфликт между маркетинг и продажби. Същността му беше следната: от няколко години всяка година по време на „високия сезон“ на продажбите търговците бяха заети да организират състезание за своите клиенти. Освен това състезанието беше във федерален мащаб, нещо като „Най-добрият астроном на Русия“. Астрономите с удоволствие взеха участие в него, но след няколко години провеждане на това събитие компанията успя да получи само двама клиенти. Състезанието отдавна се превърна в своеобразен имиджов (да се чете: нерентабилен) проект за организацията.

Интересното е, че планирането на маркетинговите дейности в тази компания винаги се е извършвало без участието на продажбите. Веднага след като направихме това заедно, се оказа, че компанията няма нужда от конкуренция и усилията на търговците са необходими по други проекти за увеличаване на продажбите. Особено в разгара на сезона.

важно

CCO не трябва да забравя да включи CFR в дискусиите относно неговите приоритети и числа за следващата фискална година.

"Чипс"

Предайте маркетинговия план на търговския директор, за да провери дали отговаря на действителността.

На практика го молим да даде своята оценка на нашия план и бюджет на финансовия директор и главния изпълнителен директор. Ако той ги оцени високо, ще ни бъде по-лесно да получим зелена светлина от финансовия директор и главния изпълнителен директор, когато защитаваме бюджета.

Съвместно конкурентно разузнаване

Мишена

Създайте и отстранете грешки в процес за събиране на информация за конкуренти, от който ще се интересуват както продажбите, така и маркетингът. Нищо не обединява хората така, както общият враг.

Цена

Средно аритметично. Следователно е необходимо предварително да се предвидят разходите за поддържане на процеса.

На кого да поверя

Маркетинг директор, търговски директор и HR директор.

Период на изпълнение

Около три седмици.

Същността на метода

Колкото повече знаем за нашите конкуренти, толкова повече свобода имаме да маневрираме и да отмъщаваме.

Маркетолозите и мениджърите по продажбите трябва съвместно да натрупват всички възможни прояви на конкуренти на пазара и цялата налична информация за тях.

Да предположим, че търговците непрекъснато анализират интернет ресурси: общи приходи за изминалия период, брой нови контрагенти, движения на персонала в компанията, структурни промени, ключови клиенти, с които се гордеят, брой персонал, средна заплата за новооткрити позиции, нови услуги , уебсайтове и др., които създават.

На свой ред мениджърите по продажбите носят търговски оферти на конкурентите, техните рекламни материали, техните нови бонуси и антикризисни оферти и др.

Как работи

Максим Батирев:За всеки нов аргумент на нашите конкуренти изготвяхме контрааргументи в рамките на 24 часа.

Те веднага бяха публикувани на вътрешния ни ресурс.

На срещите на отделите мениджърите предаваха тази информация на служителите. Обучителите включиха нови контрааргументи в обучението за противодействие на конкурентите.

Всички работеха ефективно и хармонично и в резултат на това познаваха врага много добре по очите.

Понякога дори ми се струваше, че нашите клиенти също работят за нас - те с удоволствие ни доставяха рекламни материали от нашите конкуренти.

важно

Основното нещо е да не превърнете този проект в самоцел. При силен натиск върху служителите те започват да събират материали от конкуренти, вместо да водят търговски преговори. И можем да получим доволни служители (задачата за проучване е изпълнена!) и липса на резултати (и никакви продажби!).

"Чипс"

Моментът на истината в продажбите е челен сблъсък с вашия конкурент в помещенията на клиента. Вашата компания е толкова силна, колкото често печелите тези битки.

И празнувайте всяка победа заедно - продавачи и търговци.

Общите победи също ни сближават.

Един лидер

Мишена

Създайте единен център за управление на маркетинг и продажби.

Цена

Безплатно, ако не е допълнителен мениджър към съществуващите директори маркетинг и продажби.

Прекомерният персонал не е най-добрият вариант, дори и в случай на конфликт.

На кого да поверя

Период на изпълнение

Време за закриване на работа (опции по-долу).

Същността на метода

Когато един мениджър управлява два отдела, е по-лесно да се вземат предвид и балансират техните интереси, да се постигнат общи цели, да се избегнат конфликти и да се стартират всички необходими дейности.

Как работи

Вариантите са три.

1. Основният е MTR.Търговският директор в този случай отговаря както за маркетинга, така и за продажбите.

Игор Ман:Някога бях търговски директор, отговарящ за продажбите, промоцията и обслужването. И нищо, всичко се управляваше - и нямаше конфликти.

Не сме създали никакви предпоставки :)

2. Основният е CMO.Най-екзотичният вариант. Признавам, в нашата практика никога не сме срещали CMO, който да отговаря както за маркетинга, така и за продажбите.

Но ние вярваме, че това се случва в природата.

Максим Батирев:В практиката на един от моите клиенти имаше случай, когато маркетинг директорът убеди главния изпълнителен директор да отвори допълнителен отдел за продажби в неговата структура. Във фирмата имаше два търговски отдела - единият под ръководството на търговския директор, другият под ръководството на маркетинговия директор. Обосновката за това предложение беше, че CMO беше убеден, че потенциалните клиенти, предадени на съществуващите екипи по продажбите, се обработваха зле, и гарантира, че те остават при търговците, които започнаха да работят под негово ръководство. И старият отдел продажби остана само със студени обаждания на клиентската база.

Ефективността на обработката на оловото в ръководената от маркетинг директора област, след внедряването на това решение, както може да се очаква... спадна 11 пъти! След шест месеца CMO капитулира и никога повече не се преструваше, че управлява продажбите, магическите потенциални клиенти отново започнаха да се вливат в старите отдели за продажби и ефективността на работата с тях се върна на предишното си ниво.

Смятам, че всеки трябва да си гледа работата. CMO работи върху генерирането на потенциални клиенти, а директорът по продажбите работи върху превръщането на тези потенциални клиенти в продажби.

3. Основният е изпълнителният директор.Страхотен компромис. Само в този случай изпълнителният директор трябва да е добре образован по темата за маркетинга (изпълнителният директор, като правило, познава темата за продажбите по-добре от маркетинга).

важно

Важно е при еднолично управление да няма пристрастия към продажбите или към маркетинга. Голямо ще бъде изкушението търговският директор, назначен да отговаря за маркетинга и продажбите, да продължи да обича само продажбите.

"Чипс"

В една от западните книги беше предложен следният вариант: или CCO, или CMO последователно да станат ръководител на маркетинга и продажбите.

Смятаме, че това не е много добра идея - подобен подход може, напротив, да предизвика допълнителни конфликти. Всеки ще се опита да дръпне одеялото на своята страна през периода на управление.

В 90% от руските компании има конфликт между маркетинг и продажби. Такъв конфликт засяга не само служителите на тези отдели, но и компанията като цяло. "Съгласен!" - първата книга за начините за разрешаване на конфликти между продажбите и маркетинга, написана от супер автори - Игор Ман, Максим Батирев и Анна Трусина имат пръст в нейното създаване. Нека да разгледаме пет съвета от тази книга.

1. Седмични срещи на SMO и SSO

Мишена:Организирайте задължителна редовна комуникация между маркетинг директор и търговски директор.
Цена:Безплатно.

Търговският директор и маркетинг директорът се срещат редовно със своите отдели - ориентировъчни срещи в понеделник, обобщаващи в петък... - толкова много компании, толкова много традиции. Добра идея е да започнете да се срещате (преди или след подобни срещи) помежду си, за да обсъждате проблеми, съвместни дейности и задачи на вашите отдели. Такива неформални дискусии ще помогнат за анулирането на текущата кавга и ще предотвратят възникването на нова. Там, където има комуникация, няма конфликт.

Веднъж помогнахме на руска компания да реши проблема с конфликта между маркетинг и продажби. Една от най-добрите (най-ефективните) идеи беше идеята за съвместни работни срещи. Отначало се срещнахме четиримата - аз, колегата ми от консултантската компания, търговският директор и маркетинг директорът - и срещите преминаха в не най-топлата атмосфера... тези директори имаха твърде много оплаквания един към друг. Но след това всичко се оправи - и те спокойно се срещнаха без нас. И след известно време разбрах, че търговският директор е отишъл за повишение в рамките на тази група компании - но тя строго нареди на служителя, който зае мястото й, да продължи такива срещи. Значи имаше ефект.
Игор Ман

2. Учене в сътрудничество

Мишена:Да обединим отделите маркетинг и продажби чрез провеждане на съвместни обучения, полезни и за двата отдела.
Цена:Такса за треньор.

Трябва да намерите тема, която е интересна и за двата отдела, формат, страхотен лектор и удобно време. А през деня обединявайте звената си – чрез изучаване на обща тема и правене на упражнения.

През 2008 г. Игор Ман проведе своя майсторски клас за мениджъри на компанията, в която тогава работех. Тогава се събраха всички ключови мениджъри на компанията: продавачи, маркетолози, счетоводство, ИТ служба и сервизни отдели. След това събитие офисът се развихри цял месец! Имахме много идеи, стартирахме няколко проекта и аз самият се връщах към бележките от този майсторски клас няколко години. Определено беше едновременно обединяващо и иновативно събитие!
Максим Батирев

3. Преосмислете процеса на маркетингово планиране

Мишена:Определяне на целеви показатели, като се вземат предвид плановете на свързаното подразделение, определяне на общите маркетингови и търговски цели (за компании, където маркетингът е поддръжка на продажбите).
Цена:Безплатно.

За съжаление в повечето компании маркетинговото планиране е отделно от планирането на продажбите. Търговският отдел планира нещо свое, а маркетинговият отдел планира нещо свое. Оттук и непоследователността, а понякога и дублирането на някои дейности. Ако CMO започне правилно да планира маркетинговия бюджет, т.е. като вземе предвид целите и приоритетите на отдела за продажби, вече няма да има причини за конфликт на тази основа.

В една от компаниите, които в момента консултирам, имаше конфликт между маркетинг и продажби. Същността му беше следната: от няколко години всяка година по време на „високия сезон“ на продажбите търговците бяха заети да организират състезание за своите клиенти. Освен това състезанието беше във федерален мащаб, нещо като „Най-добрият астроном на Русия“. Астрономите с удоволствие взеха участие в него, но след няколко години провеждане на това събитие компанията успя да получи само двама клиенти. Състезанието отдавна се превърна в своеобразен имиджов (да се чете: нерентабилен) проект за организацията. Интересното е, че планирането на маркетинговите дейности в тази компания винаги се е извършвало без участието на продажбите. Веднага след като направихме това заедно, се оказа, че компанията няма нужда от конкуренция и усилията на търговците са необходими по други проекти за увеличаване на продажбите. Особено в разгара на сезона.
Максим Батирев

4. „Фуния на продажбите“

Мишена:Координирана работа на маркетинга и продажбите на всички етапи от фунията на продажбите.
Цена:Безплатно.

Повече от 80% от руските компании не използват концепцията за „фуния за продажби“ в работата си - и в резултат на това работят много по-малко ефективно, отколкото биха могли. И като се има предвид фактът, че работата по „фунията на продажбите“ често се извършва съвместно от маркетинг и продажби, има повече от достатъчно причини за проблеми и следователно конфликти.

На семинара „iMarketing 2.1“ говорим за това как компанията LeadMachine използва „фунията на продажбите“ - и дори я комбинира с „фунията на маркетинга“. Нашите етапи на продажби: достигане, потенциални клиенти, отопление, продажба. Нашите маркетингови етапи: лоялност, предварителна продажба, препоръки. Резултат? Ние растем всяко тримесечие.
Игор Ман

5. Прозрачен модел за пускане на нови продукти

Мишена:Направете модела за пускане на нови продукти и услуги абсолютно ясен за мениджърите по продажбите, елиминирайте възможните проблеми и постигнете синергия в работата на отделите.
Цена:Безплатно.

При пускането на нови продукти/услуги нещо често се пропуска. Не са синхронизирани срокове, отговорници и действия. Общо взето е бъркотия. Създаването на прозрачен и разбираем модел за пускане на нови продукти ще помогне за решаването на този проблем и ще премахне появата на причини за взаимни обвинения и конфликти.

Много е важно новите търговски продукти да се представят от самия търговски директор. Събрах всички в една стая и говорихме какво ще правим, защо решихме да го направим и как ще ни помогне да подобрим резултата. Самият аз много пъти се опитвах да делегирам този проблем на други хора, но след това всеки път със съжаление заявявах, че „проектът/инструментът/решението се оказа неработещ“. Но когато директорът по продажбите лично казва на своите бойци как тази или онази иновация ще се отрази на крайния резултат, вероятността тя наистина да го повлияе се увеличава дори не значително, а с порядъци. Мисля, че тук работи психология. Хората на срещи четат дори най-слабите емоции от вас и несъзнателно тестват идеята за „вярвате или не“. Ако ръководителят на техния отдел хареса идеята, значи има нещо в нея и ако той говори за това със съмнение или някакво снизхождение, тогава този инструмент завинаги ще събира прах в складовете.
Максим Батирев

P.S. Абонирайте се за нашия бюлетин. Веднъж на две седмици ще изпращаме 10 от най-интересните и полезни материали от блога MYTH.