Критерии за оценка на ефективността на системата за управление на риска. Критерии за ефективност на управлението на риска 59 оценка на ефективността на системата за управление на риска на организацията

Тази статия също е достъпна:

Финансиране

Изследването е проведено с безвъзмездна подкрепа от Руската фондация за фундаментални изследвания (Департамент по хуманитарни и социални науки), проект 16–02–00531a.

Дятлов С.А. , Шугорева В.А. , Лобанов О.С.

Оценка на инструментите за управление на ефективността на управлението на банковия риск// Съвременни технологии за управление. ISSN 2226-9339. — . Номер на артикула: 7704. Дата на публикуване: 2017-05-30. Режим на достъп: https://site/article/7704/

Въведение

Настоящата ситуация се характеризира с разгръщането на световната финансова и икономическа криза, трансформацията на глобалните и националните икономически и финансови банкови системи и засилването на хиперконкурентната борба на световните пазари. Днес има спешна нужда от разработване на нова парадигма, преход към нов негентропичен модел на икономическо развитие, нов модел на управление на риска в контекста на нарастващата глобална иновативна хиперконкуренция. Основната парадигма на опита в управлението на банковия риск е, че защитната функция е предимно управленска функция, изискваща ключови решения от висшето ръководство за защита на банките от различни финансови последици. Ръководството обаче не беше в състояние ефективно да гарантира нивото на глобално вземане на решения, толкова правилно, че да развива бизнеса и в същото време успешно да намали загубите от рискове. Необходима е по-прецизна настройка на процеса. Старата парадигма изискваше преосмисляне и модернизиране.

Развитие на нови информационни банкови технологии, широко внедряване на системи за електронни плащания, активно внедряване на услуги за дистанционно обслужване, многократен ръст на банковите транзакции, вкл. използването на банкови карти е придружено от увеличаване на рисковете от хакерски атаки и увеличаване на броя на измамните схеми за кражба на средства от клиентски сметки чрез интернет. Така на 12-15 май 2017 г. беше извършена мащабна хакерска атака (заразена с компютърния рансъмуер вирус WannaCry) на компютри и сървъри на компании в различни страни, включително системи за електронни плащания на големи банки в индустриализираните страни по света , включително Китай, Русия, САЩ, страни от ЕС.

Най-важният инструмент за намаляване на електронните уязвимости, рискове и преодоляване на дигиталното разделение във финансовия и банковия сектор е конвергенцията на информационните пространства, институциите и услугите на публичните и частните системи за електронни плащания. Водещите банки започнаха да въвеждат тристепенна линия на защита в системите си за електронно банкиране, която включва не само банкови мениджъри, но и служители, работещи с клиенти (първа линия на защита), банкови рискови мениджъри (втора линия на защита) и вътрешни служба за контрол (трета линия).

Системата за управление на риска, както всяка система, се състои от елементи. Хора, процеси, инструменти и модели. Изграждането на тази система изисква ясно разбиране на целите, които системата трябва да изпълни. Целите на системата се определят от изискванията на регулатора, както и от акционерите на търговска банка. Постигането на тези цели само по себе си не означава, че системата за управление на риска работи ефективно. Спазването на изискванията на регулатора е важна и необходима част от изграждането на система, без която съществуването на търговска организация е най-малкото незаконно, но важна роля играят целите, които си поставят акционерите, разбирайки, че Системата за управление на риска трябва да защитава банката от непредвидени заплахи, като в същото време не пречи на бизнеса да изпълнява основни банкови задачи. Изграждането на балансирана система от цели е много сложна и изключително важна част от изграждането на взаимодействието на елементите на системата за управление на риска.

Банката трябва да разбере какъв максимален размер на риска е приемлив за правене на бизнес, което й позволява да получи планирания доход. Освен това този размер може редовно да се променя и преразглежда в зависимост от текущата пазарна и икономическа ситуация. Този размер обикновено се нарича апетит за риск или склонност към риск.

Апетитът към риск може да се дефинира като общото максимално ниво на риск (възможни загуби), което една банка е готова да приеме в процеса на създаване на стойност, постигане на установени цели, включително целева доходност, прилагане на стратегически инициативи и изпълнение на своята мисия.

Системата за ограничения на склонността към риск и процедурата за нейното функциониране трябва да бъдат записани във вътрешните нормативни документи на банката.

Ако поставите задачата да оцените ефективността на система за управление на риска, тогава е необходимо да определите инструментите, които могат да се използват в тази система, за да се постигнат необходимите показатели за склонност към риск.

Цел на изследването– идентифициране и оценка на съществуващите средства за управление на ефективността на управлението на банковия риск. В момента има много различни инструменти, модели, подходи и индикатори, които в една или друга степен могат да оценят текущото състояние на управлението на риска в руска банка, както и пряко или косвено да повлияят на промените в това състояние. Обект на изследването е акционерна търговска банка. Обект на изследване е системата за управление на банковия риск.

Изследователски методи

Ако разгледаме по-подробно методите, които руските банки използват, тогава за оценка на ефективността ще подчертаем няколко инструмента, използвани в банките и които значително влияят върху системата за управление на риска:

Индикатори:

1. Възвръщаемост на капитала, коригирана с риска (RAROC);
2. Ключови рискови индикатори.

1. Приложение на методи за стрес тестове;
2. Самочувствие;
3. Въвеждане на рискова култура.

Всеки един от тези индикатори или методи е съвременен инструмент за оценка и влияние върху системата за управление на риска. Банките сами избират кой от тези инструменти да използват в своята дейност. Една от задачите, поставени в рамките на изследването, е да се идентифицират онези инструменти, които изискват подобрение; в рамките на тази задача е предложен и разработен интегрален индикатор, като се вземат предвид характеристиките на всички инструменти, както и тези качества които пряко засягат системата за управление на риска като бизнес процес.

Този интегрален показател е изчислен от експерти, използвайки подхода на точковото тегло и метода на експертните оценки, предложен от S.S. Беликов за оценка на качеството на системата за управление на риска. За да се оцени инструменталната система S.S. Беликов идентифицира 4 групи критерии:

• ниво на документационна база,
• ниво на взаимодействие между отдели и персонал,
• ниво на организация на системата за управление,
• ниво на осигуряване на непрекъсната работа.

В същото време инструментите в това проучване бяха разделени на видове рискове. Разработената система за анализ се основава на 6 ключови критерия:

• ефикасност,
• обща ефективност,
• рационалност и целесъобразност,
• надеждност и функционална адаптивност,
• съответствие с норми и стандарти,
• качество на организационната и информационна поддръжка.

Понастоящем тези критерии не покриват напълно свойствата на инструментите, които пряко засягат системата за управление на риска. Предложеният метод се предлага да бъде допълнен и уточнен със следните критерии, характерни за съвременния етап от развитието на банковия сектор:

• нивото на корелация между показателя и финансовите щети на банката,
• наличието на автоматизирана система, която ви позволява да управлявате инструменти и изчисления, цена, наличност,
• наличие на възможност за създаване на потребителски интерфейс и роли на всички нива на персонала в AS,
• наличието на прозрачна система за докладване и вземане на решения,
• строгост на хардуерните математически изчисления (ниво на формализиране на изчисленията),
• влиянието на размера на банката върху индикатор или инструмент,
• зависимост на инструмента от документи и инструкции на Централната банка,
• международна практика за използване на инструмента,
• използване на инструмента в Централната банка, за да вземе предвид вашите рискове,
• интегриране на индикатора в банковия персонал (ниво на покритие),
• като се вземат предвид всички видове риск.

Сега нека да разгледаме тези инструменти и да ги оценим според предложените критерии (точки 1...10). Теглата са предложени от експерти на базата на проучване на риск мениджъри с най-малко 3 години опит в системата за управление на банковия риск и са представени в таблица 1.

Таблица 1 – Критерии за оценка на инструмента

Възвръщаемост на капитала, коригирана спрямо риска (RAROC)

Един от най-популярните показатели както в чуждестранните банки, така и в руския банков бизнес е възвръщаемостта на капитала, като се вземе предвид рискът (Risk Adjusted Return on Capital, RAROC). Този индикатор може да се използва от банките като част от системата за управление на ефективността с коригиране на риска (RAPM). RAROC се изчислява по следната формула (1):

По същество RAROC показва колко печели една банка, като се вземе предвид рискът, за период от всяка рубла изразходван капитал.

RAROC се появи в банковата индустрия като по-усъвършенствана алтернатива на класическия индикатор за възвръщаемост на капитала (ROE). За да се изчисли RAROC, счетоводните показатели, използвани при изчисляването на ROE и свързани с нивото на риск - разходи за резерви за възможни загуби и собствен капитал (капитал) - се заменят с икономически показатели, които по-обективно отразяват поетите рискове: очаквани загуби (EL) и икономически капитал ( ECap, EC).

Благодарение на това, в сравнение с ROE, RAROC позволява по-подробен анализ на дейностите на банката по отношение на връзката между риск и доходност, тъй като може да се изчисли на ниски нива на сегментиране.

Изчислението на RAROC използва както счетоводни показатели, така и икономически показатели. В този случай е важно да се използват изчислителни компоненти, които са сравними помежду си, взети за един и същ период от време и получени на базата на същия набор от кредитополучатели или транзакции.

Изчисляването и анализът на показателя RAROC създава предпоставки за по-ефективно използване на капитала на банката чрез преразпределянето му към бизнес звена, които генерират най-висока доходност с отчитане на риска.

Първо, RAROC ви позволява да имате балансирано и целенасочено влияние върху развитието на бизнеса. Второ, RAROC позволява по-ефективно използване на капиталовия буфер (разликата между капиталовите източници и капиталовите изисквания). Трето, както по време на период на излишен капитал, така и по време на криза, когато има недостиг на капитал, използването на RAROC ще помогне за ограничаване/намаляване на най-малко ефективните области.

Резултатите за всеки критерий и общата крайна оценка за инструмента са представени в таблица 2.

Таблица 2 - Оценка на инструмента RAROC

аз 1	аз 2	аз 3	аз 4	аз 5	аз 6	аз 7	аз 8	аз 9	аз 10	аз 11	Обща сума
10	3	2	5	9	0	5	3	3	2	5	4,65

Ключови рискови индикатори

Ключовите рискови индикатори (KRI), както подсказва името им, са индикатори за ключовите рискове, на които е изложена една банка. Те са част от информацията, която служи като индикатор за изложеността на банката на определен вид риск.

Ключовият индикатор за риск (KRI) е количествен индикатор, изчисляван на дадена честота и използван за оценка на текущото ниво на риск, съпоставяне на текущото ниво с приемлива (прагова) стойност, идентифициране на проблемни области и предотвратяване на възможни загуби чрез разработване и внедряване на превантивни мерки.

Има три основни типа KIR:

1. Единични КИР. Например броят на недоволните клиенти.
2. Смесени КИР-ове. Съдържат два или повече единични KIR, комбинирани с помощта на подходящия алгоритъм. Например, съотношението между общия брой клиенти и броя на недоволните клиенти дава нивото на неудовлетвореност на клиентите.
3. Висококачествени CIR. KIR като „оценка на одит“ представляват оценка на нивото на риск: „високо“, „средно“ или „ниско“.

Има и индикатори, които се фокусират не върху загубите, а върху бизнес процесите. Например увеличеното текучество на персонала на банката е трудно да се припише на някаква конкретна загуба, тъй като то отразява процес. Такива показатели помагат да се оцени качеството на операциите за всички видове риск. Те също са склонни да бъдат исторически, тъй като ни информират за това, което вече се е случило и не ни посочват къде трябва да съсредоточим усилията си в бъдеще.

Екологичните показатели като брой оплаквания от клиенти, удовлетвореност на персонала от работата им и брой проведени обучения за служителите на отдела са прогнозни.

В реалния живот има хиляди различни KIR, съответстващи на основните процеси, бизнес области, загуби и събития, възникващи в банката, така че процесът на оценка трябва да се извърши въз основа на исторически данни и с помощта на статистически техники, които идентифицират връзките между данните. Така в резултат на успешно проведен анализ на КИР остават най-важните показатели, които са ключови за този вид риск.

На практика ефективното използване на индикатори включва едновременното използване на исторически и водещи индикатори. Колкото по-конкретни са те и колкото по-точно отразяват профила на съответния риск, толкова по-голяма е важността на работата с индикатори. Така наречената „чувствителност” на индикатора отразява ефективността на неговата работа. Измерването на чувствителността не е лесно, така че на практика оптималните прагове за рисковите индикатори първо се определят количествено и след това се коригират чрез моделиране.

Резултатите за всеки критерий и общата крайна оценка за инструмента са представени в таблица 3.

Таблица 3 – Оценка на инструмента KIR

аз 1	аз 2	аз 3	аз 4	аз 5	аз 6	аз 7	аз 8	аз 9	аз 10	аз 11	Обща сума
7	6	7	3	3	3	3	6	4	8	5	5,40

Стрес тестване

Важен инструмент за оценка на въздействието на извънредни събития върху финансовата стабилност на банката може да бъде стрес тестването. Този инструмент ви позволява да анализирате въздействието върху банката на особено големи загуби, чиято вероятност е извън доверителния интервал, на който банката изчислява своя икономически капитал. Стресът се отнася до установяването на много неблагоприятни стойности за макроикономическите фактори, засягащи банката, по-специално стойности, които са по-негативни от тези, приети за песимистичния сценарий на бизнес плана на банката.

Стрес тестовете могат да се извършват въз основа на исторически и хипотетични сценарии. Въз основа на гореизложеното можем да дадем следното определение за стрес тестване - това е оценка на рисковите показатели и параметри на портфейлите от активи и пасиви при условия на малко вероятни, но възможни песимистични сценарии, по-специално, за да се определи адекватността от източниците на капитал на банката за покриване на потенциални загуби. Може да се извършва както в контекста на отделни видове рискове, така и агрегирани.

Стрес тестовете се използват в различни области на управление на риска за решаване на следните различни проблеми:

• управление на капитала,
• управление на ликвидността,
• бизнес планиране,
• управление на портфолио,
• определяне на апетита за риск.

Стрес тестването ви позволява да оцените въздействието на песимистичните сценарии върху всички основни показатели на дейността на банката: финансови резултати и рентабилност, капиталова адекватност, стандарти за ликвидност, качество на кредитния портфейл и др. Резултатите от стрес тестовете и съответните препоръки могат да бъдат редовно се представят за директно обсъждане от колегиалните органи на банката.

Резултатите за всеки критерий и общата крайна оценка за инструмента са представени в таблица 4.

Таблица 4 – Оценка на инструмента за стрес тестване

аз 1	аз 2	аз 3	аз 4	аз 5	аз 6	аз 7	аз 8	аз 9	аз 10	аз 11	Обща сума
3	2	2	4	3	6	0	8	6	3	7	4,25

Самооценка на рисковете и контролите

Самооценката на рисковете и контролите е процесът на идентифициране, описание и оценка на потенциалните рискове и свързаните с тях контроли. Въпреки че основните принципи на самооценката са доста добре установени по света, идеите за най-добрия подход на микрониво могат да варират значително. Процесът на самооценка има за цел основно да идентифицира и оцени потенциални, а не текущи рискове и инциденти.

На първо място, процесът на самооценка се извършва, за да се идентифицира и документира списък с най-значимите рискове и свързаните с тях контроли, като се повишава осведомеността на бизнеса за рисковете на банката чрез излъчване на резултатите от самооценката. По този начин основните цели на самооценката са:

• идентифициране на значителни рискове и слабости в системите за контрол, включително разработване на индикатори за риск и контролни индикатори за наблюдение на риска и разработване на мерки за минимизиране на риска;
• повишаване на информираността за нивото на операционния риск и формиране на рисков профил на банката и структурните подразделения;
• генериране на входни данни за анализ на сценарии, мониторинг на рискови индикатори и моделиране на капиталови изисквания за покриване на оперативния риск.

Според общоприетите международни стандарти самооценката трябва да се извършва поне веднъж годишно.

Първият етап на самооценката е да се определи степента на излагане на банката на определен риск. Експозицията на риск може да се определи чрез един или повече от следните методи:

• интервюиране на упълномощени служители на оценявания бизнес;
• изследване;
• анализ на базата данни от инциденти с операционен риск (исторически данни);
• анализ на доклади на трети страни (външен и вътрешен одит, регулатор, консултанти и др.);
• анализ на външни източници на данни, като преса и прегледи на световните практики;
• използване на данни, налични на вътрешния портал на банката;
• провеждане на брейнсторминг сесии в рамките на семинари.

Един от най-ефективните е последният метод. По време на семинарите се включват представители на структурни подразделения, включително ръководен персонал и специалисти. Участниците са попитани какви според тях са техните рискове.

В процеса на самооценка, подобно на оценката на риска, се оценява ефективността на контролните процедури (използва се 5-степенна скала с оценка от нула до висока ефективност). Заедно с общата оценка на въздействието на риска, оценката на ефективността на контролните процедури определя рейтинга на даден риск.

Резултатите за всеки критерий и общата крайна оценка за инструмента са представени в таблица 5.

Таблица 5 – Оценка на инструмента за самооценка на риска и контрола

аз 1	аз 2	аз 3	аз 4	аз 5	аз 6	аз 7	аз 8	аз 9	аз 10	аз 11	Обща сума
3	4	8	7	2	6	2	7	4	10	4	5,05

Рискова култура

Въпреки факта, че понятието рискова култура се появи отдавна, в банковата практика няма ясна и недвусмислена дефиниция на този термин като такъв. Въпреки това още през 2016 г. Банката на Русия, в съответствие с политиката за управление на риска, призна културата на риска като един от най-важните елементи на системата за управление на риска. Така според регулатора рисковата култура може да се определи като набор от ценности, вярвания, разбирания, знания, норми на поведение и практики по отношение на рисковете на организацията и тяхното управление, споделяни и приети от всички служители на организацията. Струва си да се отбележи, че културата на риска се основава на ценностите и вярванията на човека, които могат да бъдат приети само доброволно. Важна разлика от другите инструменти е, че служителят не може да бъде принуден да спазва изискванията на рисковата култура.

Тази дефиниция предоставя рамка за разбиране какво означава рискова култура в една организация, но все пак това определение е слабо формализирано. Един от основните проблеми на всички организации, които прилагат подходи към рисковата култура, е липсата на параметрични методи за оценка, които биха позволили да се оцени нивото на неформалните принципи и вярвания.

За по-голямата част от работниците служителите, които работят в системата за управление на риска, мениджърите на риска изглеждат хора със специфични математически познания, които са недостъпни за мнозинството. Решенията на мениджърите на риска могат да бъдат объркващи, особено за тези, които работят в бизнеса. Културата на риска предлага да се преодолеят тези недоразумения между мениджърите на риска и другите служители.

В една развита култура на риска всеки служител, първо, знае какво прави и за какво отговаря мениджърът на риска; второ, разбира, че решенията на мениджъра на риска също се основават на целите за благосъстоянието на организацията; трето, той е мотивиран да прилага на практика решенията на системите за управление на риска.

Управлението на риска, както всеки друг процес на управление, е ясно регламентирано. Организационните структури, ролите, процедурите, инструментите и моделите трябва да работят като сплотен механизъм. Но в днешните трудни икономически условия разчитането на формални механизми не е достатъчно, за да се гарантира устойчивостта на системата за управление на риска на банката и нейната адаптивност към постоянно променящата се външна и вътрешна среда. Знанията, ценностите, принципите и вярванията в областта на управлението на риска помагат за надеждно затваряне на възможни пропуски и сиви зони в регулаторното регулиране.

В банките управлението на риска често се доминира или от официални процедури, или от неформални принципи и вярвания. Най-успешните банки развиват и двете.

По този начин развитието на рискова култура е много важен етап от развитието на цялата система за управление на риска.

На практика нивото на рискова култура варира от банка до банка. Ако организацията има достатъчно силна рискова култура, управлението на риска прониква във всичко: процеси, системи, управленски решения, модели и т.н. В банки с по-слабо развита рискова култура управлението на риска се свежда до формални заключения и препоръки на рисковите мениджъри, често които нямат право на глас при вземане на бизнес решения.

По този начин целият набор от инструменти за управление на риска, независимо колко перфектен може да бъде, е толкова ефективен, колкото е развита културата за управление на риска в организацията.

Една от причините за бавното развитие на рисковата култура може да бъде слабата подкрепа за управлението на риска от висшето ръководство на организацията. Разбирайки важността на прилагането на инструменти за управление на риска, ръководството не винаги осъзнава, че управлението на риска засяга не само мениджърите на риска, но и други служители на организацията.

Друга трудна бариера пред развитието на култура за управление на риска е, че хората в бизнеса често се съпротивляват на опитите да погледнат действията си от различен ъгъл и да предвидят алтернативни сценарии. Ето защо трябва да се направи много за правилното комуникиране на ролята на риск мениджърите като партньори и конструктивен противовес в процеса на подготовка и вземане на бизнес решения.

В момента банките са на различни етапи на развитие на рисковата култура.

Периодът след глобалната финансова криза от 2008–2009 г. бележи началото на прехода на световната банкова индустрия към култура на балансиран риск. Разработена е концепцията за рисковия апетит на организацията. Широкото въвеждане на показатели, които комбинират риск и рентабилност, направи възможно значително намаляване на степента на конфликт между бизнес функциите и функциите за управление на риска, обединявайки ги с общи цели на всички нива на организационната йерархия.

Но пътят на най-големите банки в света към балансирана рискова култура се оказа труден. Някои банки преодоляха трудностите, докато други престанаха да съществуват поради недостатъци в рисковата си култура.

Концепцията за рискова култура в голяма банка е по-фокусирана върху задачите, които се поставят пред служителите в рамките на системата за управление на риска. Например в Sberbank PJSC културата на риска се определя като установена система от стандарти за поведение на служителите в организацията, насочена към идентифициране и управление на рисковете. В същото време е разработен доста формализиран модел, състоящ се от четири области, който описва този инструмент и ви позволява да работите с него - осъзнаване на риска, реакция, уважение към клиента, банката и себе си и пълна прозрачност на всички процеси.

Резултатите за всеки критерий и общата крайна оценка за инструмента са представени в таблица 6.

Таблица 6 – Оценка на инструмента за култура на риска

аз 1	аз 2	аз 3	аз 4	аз 5	аз 6	аз 7	аз 8	аз 9	аз 10	аз 11	Обща сума
1	4	7	3	2	6	2	6	6	4	3	3,8

Последната таблица на ефективността на инструментите (1 ... 10) е представена в таблица 7.

Таблица 7 – Обобщена таблица на ефективността на инструмента

Заключение

За всеки инструмент е изведен интегрален индикатор, който показва колко ефективен може да бъде този инструмент и се използва предимно за оценка и подобряване на системата за управление на банковия риск.

Основният извод, който може да се направи от тези изчисления, е, че такъв инструмент като култура на риска е най-слабо развит и следователно търсен сега на руския банков пазар. Изчисленията показват, че в момента формалните процедури за управление на риска силно доминират, а на неформалните се обръща само повърхностно внимание. Това може да се обясни с факта, че неформалните инструменти трудно се параметризират и прилагат всякакви информационни технологии. Но за съвременните банки, които си поставят за задача прогресивни методи за управление на риска, които постигат максимална ефективност, е необходимо да се разработят както формални методи за управление, така и неформални, основани на принципи и вярвания.

Един от основните и обещаващи ефекти от развитието на банкова рискова култура е подобряването на системата за управление на операционния риск, т.к. Именно този вид риск, при който особеностите на човешките възгледи и ценности се проявяват както от положителна, така и от отрицателна страна, може да бъде сведен до минимум чрез разработването на инструменти със същия характер на въздействие.

Библиография

1. Дятлов С. А. Глобалната иновативна хиперконкуренция като фактор в трансформацията на световната икономика // Философия на икономиката.- 2010. - № 4. - С. 113-131.
2. Dyatlov S.A. Насочване на инфлацията и ефектът на Гудхарт / Световна наука: проблеми и иновации: сборник от статии на VIII международна научно-практическа конференция. В 2 части. Част 2. - Пенза: ICNS "Наука и просвещение", 2017. - С. 163-167.
3. Дятлов С. А., Лобанов О. С. Конвергенцията на информационните пространства като фактор за намаляване на цифровото неравенство в Евразийския икономически съюз // Регионална икономика и управление: електронно научно списание. ISSN 1999-2645. - № 2 (50). Дата на публикуване: 2017-04-11.
4. Лобанов О. С. CASE технологии за проектиране на информационни системи // В сборника: Информационни технологии в икономиката, управлението и образованието. - Санкт Петербург. – 2010. – С. 298-299.
5. Лобанов О. С. Икономическа обосновка за използването на софтуерни решения, които изпълняват функцията за бюджетиране в организациите // В колекцията: Прилагане на резултатите от дипломния дизайн на студентите в Санкт Петербург в интерес на социално-икономическото развитие на града. - Санкт Петербург. – 2010. – С. 95-99.
6. Лобанов О. С., Артемиев А. В., Томша П. П. Разделяне на информационните системи на подкласове като основа за рационализиране на информационното пространство // Международно научно списание = Research Journal of International Studies. – 2014. – № 6-2 (25). – с. 20-21.
7. Лобанов О. С., Рябцев И. В. Моделиране на бизнес процеси в среда Casewise // В колекцията: Развитие на руската икономика: иновативно бъдеще. - Санкт Петербург. – 2007. – С. 83-84.
8. Лобанов О. С., Рябцев И. В. Стратегическо управление и неговата поддръжка с помощта на Carewise на примера на BSC // В колекцията: Модернизация на руската икономика и общество в контекста на национални, държавни и глобални промени. - Санкт Петербург. – 2008. – С. 92-97.
9. Международна конвергенция на измерването на капитала и капиталовите стандарти: Усъвършенствани рамкови подходи, 2004 г. – режим на достъп: http://www.cbr.ru/today/ms/bn/basel.pdf.
10. Мелникова Е. Ф., Лобанов О. С., Баша Н. В. Приоритизиране на проекти в инженерингова компания като инструмент за вземане на оперативни управленски решения // Международен изследователски журнал = Research Journal of International Studies. – 2014. – № 8-1 (27). – с. 65-66.
11. Минаков V.F., Лобанов O.S., Artemyev A.V. Клъстери от потребители на телекомуникационни услуги // Международно научно списание = Research Journal of International Studies. – 2014. – № 6-1 (25). – С. 60-61.
12. Минаков V.F., Лобанов O.S., Остроумов A.A. Разгръщане на облачна инфраструктура в регионалното информационно пространство // Научен преглед. – 2014. – No 11-1. – с. 103-106.
13. Sazykin B.V. Управление на операционния риск в търговска банка. – М.: Вершина, 2008. – С. 272.
14. Социално-икономическа трансформация на икономическата система на Русия. Колективна монография. Санкт Петербург, 1997.
15. Shchugoreva V. A. Критерии и необходимостта от внедряване на автоматизирана система за управление на оперативния риск в руска банка. Примери за решения // International Research Journal = Research Journal of International Studies. – 2015. – № 3-3 (34). -СЪС. 94-96.
16. Шчугорева В. А., Баша Н. В., Минаков В. Ф. Концептуален модел на влиянието на рисковата култура върху ефективността на управлението на банковия бизнес // Икономика и управление на системите за управление. – 2016. – Т. 19. – № 1.3. – с. 352-358.

Структура на аналитичен доклад за управление на риска

Типичният аналитичен доклад за управление на риска по проект се състои от три части.

Първата част описва самия проект, включително неговия код, ръководител на проекта, мениджър на риска, екип по проекта и спонсор на проекта. Следното описва първоначалния и действителния обхват на проекта, както и посочва отклонения от обхвата и причините за тях. След това, по преценка на докладчика, се предоставя описание на възникналите възможности, като се посочва кои от тях са използвани по проекта и кои са пропуснати.

Във втората част е необходимо да се дадат разширени отговори на следните въпроси:

• Какво се оправи и какво се обърка?
• Какви грешки бяха направени?
• Какво можеше да се направи по-добре?
• Какво можеше да се направи по различен начин?
• Какви „изненади” не бяха предвидени?
• Трябваше ли да изразходвате резерва, за да коригирате грешки?
• Налагаше ли се да се оттегляте на резервни позиции?
• Какви уроци могат да се научат за в бъдеще?

Третата част се състои от доклади на лица, управлявали конкретни рискове. Тези доклади трябва да посочват дали рискът е възникнал и ако е така, по каква причина. Трябва също така да посочи как индикаторите за риск, които са били наблюдавани, са се променили по време на работата по проекта и, ако индикаторите започнат да се приближават до рисковата зона, какви методи за превенция са използвани.

Критерии за ефективност на управлението на риска

Следната таблица представя критериите за успех на процеса на управление на риска по даден проект:

25. ISO 10006:2003. Системи за управление на качеството. Насоки за управление на качеството на проекта.

Този международен стандарт не е сам по себе си управлениеспоред УП. Той дава насоки по качество UP процеси.

Стандартът предоставя основни принципи и практики, които влияят върху качеството на разработване и изпълнение на проекти. Той групира проектните процеси в две категории: PM процеси и процеси, свързани с продукта на проекта.

Стандартът е приложим за проекти с различна степен на сложност, малки или големи, краткосрочни или дългосрочни, изпълнявани в различни условия на околната среда, независимо от вида на продукта или процеса.

Стандартът разделя понятията за процеси на управление и фази на изпълнение на проекта. Един проект може да бъде разделен на различни взаимозависими процеси и фази като средство за планиране и наблюдение на изпълнението на целите и оценка на свързаните с тях рискове.

Фазите разделят жизнения цикъл на проекта на управляеми етапи, като разработване на концепция и проектна документация, изпълнение и въвеждане в експлоатация.

Общо стандартът идентифицира 11 групи процеси:

стратегически (определяне посоката на проекта);

свързани с ресурси и персонал;

свързани с взаимоотношенията;

относно обхвата на приложение;

отнасящ се до времето;

свързани с разходите;

свързани с трансфер на информация;

свързани с рисковете;

свързани с обществени поръчки.

Осем принципа на управление на качеството:

1) ориентация към клиента;

2) лидерство на мениджъра;

3) участие на служителите;

4) процесен подход;

5) системен подход към управлението;

6) непрекъснато усъвършенстване;

7) вземане на решения въз основа на факти;

8) взаимноизгодни отношения с доставчици.

26. PMI. Ръководство за сборника от знания за управление на проекти (Ръководство PMBOK). Ръководство за корпуса от знания за управление на проекти.

Ръководство за RMBOKе американски национален CP стандарт и се използва широко в целия свят. Стандартът се основава на модел на процес за описване на PM дейности.

Основните цели на разработването на Насоките са уеднаквяване на терминологичното пространство и използването на този документ като основно справочно ръководство за сертифициране на специалисти по управление на проекти (RMR).

Ръководството определя:

UP структура (част 1). Тази част съдържа основна информация за UP, дефинира основни термини и общ преглед на главите на ръководството. Особено внимание се обръща на концепциите за жизнения цикъл на проекта, организационните структури и проектната среда;

Стандартът PM (част 2) включва описание на пет групи процеси на управление: 1) иницииране, 2) планиране, 3) организация на изпълнение, 4) контрол и 5) завършване. В рамките на тези групи процеси са описани 44 основни процеса на управление и връзките между тях;

PM Knowledge Areas (част 3) се състои от девет области на знание: управление на 1) интеграция, 2) съдържание, 3) крайни срокове, 4) разходи, 5) качество, 6) човешки ресурси, 7) комуникации, 8) рискове, 9) проектни доставки. Тази част предоставя подробно описание за всеки от 44-те процеса на управление, включително общо описание на процеса, входна и изходна информация и списък с препоръчани методи и инструменти.

IN Ръководство за RMBOKвключва описание на процесите на управление, изброени по-долу:

· Управление на интеграция на проекти;

· Управление на обхвата на проекта;

· Управление на времето на проекта;

· Управление на разходите по проекта;

· Управление на риска по проекта;

· Контрол на качеството;

· Управление на човешките ресурси;

· Управление на проектни комуникации;

· Управление на доставката на проекти.

Една от посоките на развитие на стандарта RMBOKбеше адаптирането му към спецификите на индустрията. Вече са пуснати разширения на стандарта за държавни и строителни проекти.

27. Проекти в контролирани среди (PRINCE2).

Стандартът, управляващ управлението на отделни проекти, е разработен от Министерството на търговията на правителството на Обединеното кралство - ПРИНЦ 2 . Този стандарт също така регулира процеси на управление и контролни параметри на ниво индивидуален проект. Стандартът ясно дефинира връзката между процесите на управление и изискванията към структурата и характеристиките на създадения в рамките на проекта продукт.

Стандартът се използва широко в публичния и частния сектор в Обединеното кралство и все повече се приема в международен план.

Сравнително нова област на стандартизация са процесите на управление на такива обекти като програмаИ куфарчепроекти.

В продължение на почти десет години стандартите, издадени в Обединеното кралство от Министерството на търговията на правителството, се използват в правителствени програми и за сертифициране на програмни мениджъри.

28. Стандарт за управление на портфолио от проекти. Институт за управление на проекти, САЩ.

Основните цели на разработването на стандарта са да формулира концептуалното пространство за управление на портфолио от проекти, да дефинира стандартни процеси и техните резултати без препратка към специфичните за индустрията бизнес характеристики, както и да опише ключовите роли на управлението на портфолио, областите на отговорност и правомощия. Голямо значение се отдава на стратегията на организацията и възможността за проследяване на постигането на целите чрез процесите на интегрирано управление на портфейли от проекти, програми и индивидуални проекти. Разкрива се връзката с функционалните области на управлението: финанси, маркетинг, корпоративни комуникации, управление на персонала.

Процесите на управление на портфейла са представени от две групи:

група процеси формиране на портфолио;

група процеси наблюдение и контрол.

29. Международни изисквания за компетентност на ръководителите на проекти. Базово ниво на компетентност на IPMA.

Разработен основен стандарт IPMA, - ICB (IPMA Competence Baseline, версия 3, издадена през 2006 г.). Този стандарт определя изискванията за квалификация на специалистите в областта на PM и е основа за международно сертифициране. В съответствие с правилата и изискванията IPMAВ Русия са разработени национални изисквания за компетентността на ръководител на проекти и програма за сертифициране на специалисти по управление на проекти. Специалистите, преминали сертифициране по тази система, получават международни сертификати, признати в целия свят.

Международните изисквания за компетентността на ръководителите на проекти, както и базираният на тях руски национален стандарт, издаден от руската асоциация UP SOVNET, определят изискванията към знанията и квалификацията на специалистите, както и към процеса на тяхното сертифициране на четири нива на квалификация в областта на управлението на проекти:

1) специалист по управление на проекти;

2) ръководител на проекта;

3) водещ ръководител на проекти;

4) програмен директор.

Международни изисквания за компетентност на специалистите по УП (ICB)съдържат три групи взаимосвързани елементи на знания, включително:

1) 20 технически елемента от знания, свързани със съдържанието на управлението на проекти;

2) 15 елемента на поведенчески знания, свързани с междуличностните отношения между индивиди и групи, участващи в проекти, програми и портфолиа;

3) 11 елемента на контекстуално знание, свързани с въпроса за взаимодействието между екипа на проекта в контекста на проекта и организациите, които са инициирали и участвали в проекта.

30. Стандарт за управление на проекти и програми в P2M организация.

P2M е един от най-авторитетните съвременни стандарти в областта на управлението на проекти и програми, препоръчван от експерти като международен. Неговите разпоредби ръководят управленските практики на много национални и международни корпорации.

Първоначалната идея на стандартната концепция P2M е да представи проекти и програми като основни елементи на стратегическото управление на една организация.

Стандартът включва както раздели, описващи общите понятия и терминология на управлението на проекти и програми, така и единадесет основни сегмента (области) на управление.

Разделът за програмно управление предоставя дефиниции и система от връзки между основните понятия. Процесите на управление на програмата включват управление на интегрирането на проекти в рамките на програма за тяхното оптимизиране. Основен апарат за управление на програматасъстои се от:

От методологията на управление на индивидуални проекти;

Интегрално управление (интеграция на проекти и програми помежду си и със средата);

Управление на сегменти;

Обща методология за управление на програмата (разработване на мисия, дефиниране на стойност, формиране на екип от изпълнители, участници и заинтересовани страни на програмата, разработване на система от индикатори за проследяване на напредъка на програмата, създаване на нейната архитектура и платформа) .

UP по сегмент включва следното области на управление:

Стратегически;

Финанси;

системи;

Организационна структура;

Постигане на цели и показатели;

Ресурси;

рискове;

Информационни технологии;

Взаимоотношения между участниците в проекта;

комуникации;

Управление на проекти за подобряване.

31. Модел на организационна зрялост в областта на управлението на проекти ORM3.

В края на 2003г PMIпусна модел на зрялост за управление на организационни проекти ORM3, който първоначално беше позициониран като международен стандарт в тази област.

А-приори PMI, организационен PM е системно управление на проекти, програми и портфейли от проекти, насочени към постигане на стратегическите цели на компанията. Това е използването на знания, умения, инструменти и техники в проектните дейности на организацията за постигане на стратегически цели чрез изпълнение на проекти.

Концепцията за „зрялост на организационното управление” описва способността на организацията да избира и управлява проекти по такъв начин, че най-ефективно да подпомага постигането на стратегическите цели на компанията.

Главна цел ORM3:

Осигурете стандарт за корпоративен УП, който дефинира основните елементи на корпоративната УП система на всички нива – от стратегия и проектно портфолио до индивидуални проекти;

Служи като инструмент, който позволява на всяка организация да определи собствената си зрялост в PM, както и да разработи посоката и конкретните стъпки за развитие на корпоративната PM система.

Стандартен ОРМЗсе състои от набор от знания (в обичайния книжен формат), както и база данни и инструменти в електронен вид.

Инструменталният компонент на стандарта се състои от три взаимосвързани елемента:

1) знанияпредставя база данни с най-добри практики в PM (около 600 практики, свързани с различни обекти на управление: портфолио от проекти, програма и проект, както и с различни степени на зрялост на описание на процеса);

2) клас- инструмент, който помага на потребителите, като отговарят на въпросник (повече от 150 въпроса), независимо да оценят текущата зрялост на PM в организацията, да определят основните области на компетенции и съществуващи практики;

3) ако една организация реши да развие PM практики и да премине към нови, по-високи нива на зрялост на PM, тогава елементът подобрение,което помага на компаниите да изберат стратегия и да определят последователността на развитие на системата за управление.

32. Сертифициране по стандартите на Международната асоциация за управление на проекти.

Международно сертифициране на PM специалисти - процес на определяне на съответствието:

Професионални знания, опит и умения на кандидата - установените изисквания за специалист УП;

Дейности на кандидата - Етичен кодекс на ръководителя на проекта.

Сертификате потвърждение за опита и професионализма на специалист в областта на УП от независим, авторитетен орган.

Система за сертифициране IPMAвъз основа на международните изисквания за компетентност на специалистите по управление на проекти (IBC). Системата за сертифициране е предназначена да установи съответствието на професионалните знания, опит и умения на кандидатите с установените изисквания към специалистите в областта на УП. Сертификатна програма IPMAвключва четири нива, всяко от които има свои собствени изисквания за съответствие. Въз основа на резултатите от сертифицирането на специалист може да бъде назначено, в зависимост от нивото на сертифициране, едно от следните заглавия:

1) директор на проектав състояние да управлява портфолио от проекти или програма, а не само един проект, използвайки подходяща методология и инструменти;

2) Старши ръководител на проектаспособен да управлява сложен проект и да координира няколко подпроекта в него;

3) Ръководител проектСпособен да управлява проект с ограничена сложност. Това показва, че в допълнение към способността му да прилага знания в PM, той също демонстрира подходящо ниво на опит;

4) асистент ръководител на проектаумее да прилага познания в областта на УП и може да бъде включен в проекта като един от членовете на управленския екип, но общите му познания са недостатъчни за изпълнение на по-сложни задачи.

Сертифицирането се извършва от оторизирани сертифициращи органи в страните членки на IPMA. Сертифицирането може да се извърши както на базата на ICB, така и на базата на национални изисквания за компетентност на специалистите, разработени в съответствие с изискванията на IPMA. IPMA поддържа общ регистър на сертифицирани специалисти и гарантира, че сертификатите, издадени в една държава, са валидни във всяка друга страна.

33. Сертифициране по стандартите на Американския институт за управление на проекти (PMI).

Система за сертифициране PMIвъз основа на стандарт RMBOK.Нива на сертифициране:

Професионален ръководител на проекти (RMR);

Сертифициран PM специалист (CAPM).

Сертифициране за професионален ръководител на проекти RMR изисква теоретични познания в областта на PM и потвърждаване на практически опит в прилагането на тези теоретични знания. Да имат висше образование с минимум бакалавърска степен и минимум 4500 часа работа в областта на УП в пет групи процеси. Кандидатът трябва да има и поне 35 часа обучение по PM. Кандидатът може да посочи всяко обучение в тази област, независимо от датата. Освен това кандидатът трябва да подпише и да спазва Кодекса за професионална етика на ръководителя на проекта.

Последният етап от получаването на статут RMRе да преминете изпит-тест, 200 въпроса, на които трябва да се отговори за 4 астрономически часа. За да преминете успешно, приблизително 2/3 трябва да са верни.

SARM.Този сертификат е предназначен за специалисти, които имат познания в областта на PM, но все още нямат достатъчен практически опит. SARMе PM практик, който е демонстрирал основни знания, както и способността да прилага инструменти и техники за PM. Като член на екипа на проекта, сертифицираният професионалист обикновено търси насоки, наставничество и одобрение от по-опитни PM практици.

За да получите диплома SARM,Кандидатът трябва да отговаря на изискванията за образование и опит на PMIи демонстрира високо ниво на разбиране и познаване на PM, както е показано от изпита за сертифициран PM специалист. Изпитът е подобен по форма на изпита за степен. RMR,но се състои от 150 въпроса и продължава три часа. И също така да имат висше образование с минимум бакалавърска степен и минимум 1500 часа работа в областта на PM в пет групи процеси. Кандидатът трябва да има и поне 23 часа обучение по PM.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Публикувано на http://www.allbest.ru/

Въведение

1 Теоретични основи на оценката на риска във финансово-икономическата дейност на предприятието

2 Анализ на системата за управление на риска в Shell LLC

2.2 Характеристики на рисковете в Shell LLC

2.3 Управление на риска в Shell LLC

3 Подобряване на ефективността на управлението на риска в Shell LLC

3.1 Ефективност на управлението на риска от Shell LLC

3.2 Контрол на индивидуалните рискове в дейността на Shell LLC

4 Заключение и изводи

Списък на използваните източници

Приложения

Въведение

Във всяка финансова дейност има риск. Изследователите са единодушни по този въпрос. Но доскоро във финансовата дейност на страната на риска като икономическа категория не се обръщаше нужното внимание. Това очевидно се обяснява с факта, че дълго време тази категория не се разглеждаше като обект на теоретични изследвания, а беше свързана с практиката. През последните десетилетия ситуацията започна да се променя: тази тема стана обект на голямо внимание, а с началото на икономическите реформи - обект на нашите изследователи. Въпреки това определението за риск, неговото място във финансовата дейност, източниците на риск в бизнеса и методите за управление на риска се тълкуват нееднозначно от различни автори.

Обикновено рискът се свързва само с неблагоприятни икономически последици от бизнеса, водещи до загуби на ресурси и печалби. И в този смисъл елиминирането на риска е полезно и необходимо. Като изучавате източниците и факторите на риска, можете да го предотвратите, тоест да напуснете рисковата зона. Но този подход е само за бизнесмени, занимаващи се с рутинен бизнес.

Всъщност предприемачът поема рискове, обикновено независимо от възможните загуби, поради наличието на мощен стимул, като увеличаване на печалбата, един вид специфичен предприемачески подход.

Пълното елиминиране на риска не е основната цел на управлението на риска на предприятието, тъй като разходите, необходими за това, правят невъзможно постигането на приемливо ниво на рентабилност на неговите финансови и икономически дейности. Значението на оценката на риска и управлението на риска в бизнес дейностите нараства от година на година. Усъвършенстват се формите и методите за управление на риска.

Глобализацията на пазарите, ясно изразените глобални тенденции в консолидацията на предприятията чрез сливания и придобивания, създаването на гигантски мултинационални холдинги и конгломерати, интегрирането на Русия в глобалното икономическо пространство и засилената конкуренция във всички сегменти на световния пазар изискват повишено внимание от страна на Руските предприятия както за ефективността на текущите дейности, така и за подобряване на качеството на прогнозите за развитие на пазара, въз основа на които се изгражда стратегията за развитие на предприятието. Системата за управление на риска е ключово звено за осигуряване на качеството на стратегическото планиране на предприятието и в резултат на това за осигуряване на неговата конкурентоспособност на пазара.

В стопанската дейност на едно предприятие винаги съществува опасност от възникване на загуби, произтичащи от спецификата на определени стопански операции. Възможността за такива загуби представлява риск. Финансовите рискове са свързани с вероятността от загуби или неполучаване на нещо.

Осъзнаването на бизнес участниците за тяхната уязвимост към риск доведе до разработването на стратегии за управление на риска, което доведе до зашеметяващ растеж в онези пазарни сегменти, които предлагат защита от риск. Всичко това определя актуалността на избраната тема.

Управлението на риска е от голямо значение. Работата разглежда видовете рискове, с техните характеристики, дава класификация на рисковите фактори и разглежда етапите

Целта на тази работа е да проучи теоретичните основи на оценката на риска, да анализира рисковете в дейността на предприятието и да разработи мерки за тяхното намаляване.

Постигането на целта на работата идентифицира редица от следните задачи:

Изучаване на същността и ролята на рисковете в дейността на предприятието;

Проучете въпроса за оценката на рисковете от дейността на предприятието на етапа на вземане на управленско решение;

Помислете за видовете рискове на предприятието;

Дайте обща характеристика на предприятието;

Провеждане на анализ на риска на предприятието;

Предложете методи за подобряване на системите за управление на риска в предприятието.

Обект на изследването е Shell LLC

Предмет на изследване са ситуациите, условията, факторите, предизвикващи появата на рискове в предприятието.

Теоретичната и методологическа основа на изследването са научните трудове на местни и чуждестранни автори, посветени на проблемите на рисковете в предприятието и тяхното стратегическо управление.

Като изследователски инструменти в работата бяха използвани методи на системен, статистически и логически анализ.

Работата се състои от въведение, три глави, заключение, списък с литература и приложения.

1 Теоретични основи на управлението на риска

1.1 Същността и ролята на рисковете в дейността на предприятието

контрол на управлението на риска

Понятията „риск“ и „несигурност“ имат много дълга, дълга история. Този проблем обаче започва да се изучава сериозно едва през 19-ти и 20-ти век, въпреки че дори преди това се появяват много трудове, които разглеждат различни аспекти на риска. Много отдавна, с развитието на световната търговия, търговците започнаха да застраховат евентуалните си загуби. В допълнение към финансовите форми на управление на риска, те отдавна използват диверсификация на риска.

Математическата посока на изследване е разработена от Абрахам Моавр, който публикува няколко издания на книгата „Теории на шанса“ (1733 г.). Запознаха се с понятието дисперсия. Резултатите от тази работа намериха широко практическо приложение. Стана реалистично да се определи вероятността даден параметър да попадне в даден диапазон на допустими отклонения. Ефективно решение на този проблем е предложено в трудовете на Томас Байс. В резултат на това стана възможно да се изчислят стойностите на вероятността въз основа на емпирични данни.

Имената на Найт, както и Мил и Сениър, се свързват с появата на класическата теория за предприемаческите рискове. Тези автори идентифицират два компонента в структурата на дохода: лихва като дял от инвестирания капитал и рисково плащане. Според тях рискът е очакването на загуба.

J.M. се придвижи много по-далеч по пътя на разграничаване между риск и несигурност. Кейнс, който очертава възгледите си в „Трактат за парите“ (1930 г.) и във фундаменталната „Обща теория на заетостта, лихвата и парите“ (1937 г.). В Общата теория той разграничава два вида предложения за бъдещето:

дългосрочен и краткосрочен, разглежда въпросите на ликвидността на финансовите инструменти и предлага препоръки по този въпрос, подчертава резервирането като начин за борба с риска. Той е първият, който представя класификация на бизнес рисковете. Кейнс обосновава, че цената на даден продукт трябва да включва разходи, свързани с амортизацията, включително ускорена амортизация, промени в пазарните условия, аварии и катастрофи. Предлага се дори терминът „рискови разходи“, който е необходим на предприемача, за да компенсира отклонението на действителните приходи от очакваните приходи.

Кейнс идентифицира три вида рискове в икономическата сфера:

Бизнес риск или риск на кредитополучателя - това се отнася до риска от неполучаване на приемлив паричен поток;

Рискът на заемодателя да не изплати заема, който Кейнс разделя на две възможности: умишлен фалит (прекомерно доверие) и случаен фалит (недостатъчно обезпечение);

Инфлационен риск. В същото време Кейнс заключава, че парите винаги са по-малко надеждни от реалната собственост. Основният извод от неговите трудове е необходимостта от засилване на ролята на държавата в икономиката като гасител на риска.

Нобеловите лауреати Милтън Фридман и Джеймс Бюканън твърдят, че напротив, рисковете в областта на разпределението на ресурсите за държавата са с порядък по-високи, отколкото за пазарите. В своя труд „Ако парите можеха да говорят” Фридман направи опит да се доближи до математическото описание на рисковете и да представи математически модел на икономическите явления.

По-късно сериозен напредък в разбирането на риска и несигурността е постигнат в теорията на стратегическите игри. Теорията на игрите въведе фундаментално нов аспект в разбирането на несигурността, доказвайки, че източникът на несигурност е и намерението на другите. Джон фон Нойман (1903-1957) очерта своята теория за стратегическите игри през 1926 г.

По-късно, заедно с Оскар Моргенщерн, той публикува работата „Теория на игрите и икономическо поведение“ (1944 г.).

През 1952 г. Хари Марковиц публикува работата „Изграждане на портфолио“, която впоследствие оказва силно влияние върху теорията и практиката на финансовата дейност и през 1990 г. донася на автора Нобелова награда за икономика. Задачата беше да се използва концепцията за риск при изграждането на портфейли за инвеститори, които смятат планираната печалба за желателна и нейните колебания за нежелателни. Рискът и нестабилността стават синоними. Дисперсията на възвръщаемостта е статистика, която измерва доколко възвръщаемостта на ценната книга варира около средната стойност. Като замени груби, интуитивни оценки на несигурността със статистическо изчисление, авторът представи смислена процедура за конструиране на така нареченото ефективно портфолио.

Основната област на бизнес рисковете са инструментите на финансовия пазар. Най-сложните и рискови от тях са дериватите.

Работата по задълбочено проучване на риска продължава. В момента в Торонто работи Международният институт за изследване на риска, където последният се изучава във връзка с управленските и търговски сфери на дейност, фондовата борса и валутните сделки. Един от най-богатите хора в света Уорън Бъфет обяви проект за създаване на компания, която ще предоставя нови видове услуги за оценка, управление и застраховане на рискове във финансовата индустрия.

Икономистите вече правят разлика между риск (този, който може да бъде количествено определен с известна степен на сигурност) и несигурност (неспособността да се знае със сигурност какво ще се случи в бъдеще). Несигурността е състояние, при което е невъзможно да се проведат каквито и да било изследвания с цел получаване на каквито и да било количествени или качествени характеристики и/или конкретни резултати.

Несигурностите са класифицирани по различен начин в работата на J. von Neumann и O. Morgenstein „Теория на игрите и икономическо поведение“ (1994): комбинативен брой опции, които е невъзможно да се видят в определеното време дори с високоскоростни компютри (пълен търсенето на опции е невъзможно; пример за голям брой стратегически опции може да бъде шахът). Случайни фактори на възникване на събития в резултат на действието на случайни сили: разпръскване на попадения в целта по време на стрелба, случайни потоци на заявки в системата за обслужване, случайни потоци на средства в банковата система или предприятието и др.; стратегическа несигурност (по същество несигурност на играта) поради неизвестното поведение на врага (партньор - друг участник в играта, включително игра с природата); В чист вид подобни несигурности са много рядко явление. Обикновено е по-реалистично да се намерят смесени версии от тях; например повечето игри могат да се разглеждат според вида на несигурността.

Понятието риск се използва в редица науки. Изследвания върху анализа на риска могат да бъдат намерени в литературата по технически науки, правни въпроси, психология, медицина и философия. Във всеки случай изследването на риска се основава на предмета на изследване на тази наука и, естествено, разчита на собствени подходи и методи. Такова разнообразие от области на изследване на риска се обяснява с многостранния характер на това явление.

От особен интерес е сравнението на класическите и неокласическите теории за предприемаческия риск и техните икономически приложения.

В класическата теория на предприемаческия риск (J. Mill, N.U. Senior) последният се отъждествява с математическото очакване на загубите, които могат да възникнат в резултат на избраното решение. Рискът тук не е нищо повече от щетите, причинени от изпълнението на това решение.

Това тълкуване на същността на риска предизвика възражения сред някои икономисти, което доведе до развитието на различно разбиране за съдържанието на риска.

През 30-те години нашия век икономистите А. Маршал и А. Пигу развиват основите на неокласическата теория за предприемаческия риск. Основите на тази теория са следните:

Предприемачът работи в условия на несигурност;

Предприемаческата печалба е случайна променлива.

Предприемачите в своята дейност се ръководят от следните критерии:

Размерът на очакваната печалба;

Големината на възможните му колебания.

Според неокласическата теория, при еднакъв размер на потенциалната печалба, предприемачът избира опцията, свързана с по-ниско ниво на риск. Въпреки че последиците от риска обикновено се възприемат като финансови загуби или по-малка печалба, при благоприятни условия е възможно да се постигне по-високо ниво на доходност от изчисленото в процеса на планиране.

Анализът на многобройните опити за класифициране на финансови и инвестиционни рискове, извършени у нас през последните години, както и изследването на чуждестранния опит в определянето на инвестиционните рискове, ни позволява да идентифицираме общи характерни подходи към изследването на естеството на риска, неговите източници и прояви.

Д. Фишър споделя систематични, т.е. постоянно присъстващ и неконтролируем, рисков и несистематичен, който е контролируем и управляем. Тъй като има различни дефиниции на понятието „риск“, в най-обща форма рискът се разбира като вероятността от загуби или загуба на доход в сравнение с прогнозирания вариант.

През последните години, както в Русия, така и в чужбина, процесът на оценка и последващо управление на риска на предприятието като правило е неразделна част от системата за управление на активите и пасивите (ALM) на предприятието. Оценката на риска в такива системи беше сведена до оценка на лихвения риск, пазарния риск и анализ на рентабилността на операциите. В същото време слабите страни на системата бяха следните фактори:

В бизнес практиката на предприятията са въведени ограничен брой типови договори, които не винаги напълно отговарят на променящите се изисквания на бизнес средата за дадено предприятие;

Използвани са ограничен брой методи за аналитични изследвания;

Използвани са ограничен брой възможности за оценка на стойността на имуществото на предприятието;

За извършване на аналитични изследвания бяха използвани ограничен брой интервали и размер на интервалите от време.

По този начин практиката, развита в Русия през последните години за въвеждане на отделни елементи на управление на риска в предприятията, се свежда главно до управление на кредитния и пазарния риск. В резултат на това много предприятия, които не са взели предвид в своята дейност адекватно влиянието на други, много значими рискови фактори, като макрополитически, регионални, отраслови и др., Претърпяха значителни финансови загуби поради невъзможността да се предвиди качествено предстоящото криза и следващата.поради спад в ефективното търсене и обемите на продажбите на продукта.

Картата на риска служи като основа за по-нататъшно формализиране на информацията за рисковете и за разработване на мерки за управление и оценка на риска на предприятието. В процеса на формализиране на рисковите фактори в числена форма, на всеки уникален фактор или група фактори се присвояват тегловни коефициенти, съответстващи на степента на влияние на всеки рисков фактор върху ефективността на бизнес процеса на предприятието, в което присъства посоченият рисков фактор . Резултатът от този вид операция е числена интегрирана рискова карта на предприятието, в която рисковите фактори са подредени според степента на значимост на тяхното влияние, както върху отделните бизнес процеси, така и върху ефективността на предприятието като цяло. Такава карта е основата за извършване на работа, свързана с разработването на мерки за управление на общия риск на предприятието.

1.2 Оценка на риска от финансово-икономическата дейност на предприятията на етапа на вземане на управленски решения

В условията на пазарни отношения проблемът за оценка на рисковете от финансово-икономическата дейност на предприятията придобива самостоятелно теоретично и приложно значение като важен компонент на теорията и практиката на управление.

Бизнесът не трябва да избягва риска, а да може да го управлява. Едно от основните правила на финансово-икономическата дейност гласи: „не избягвайте риска, а го предвидете, опитвайки се да го намалите до възможно най-ниското ниво“.

Рискът трябва да се разбира като следствие от действие или бездействие, в резултат на което съществува реална възможност за получаване на несигурни резултати от различно естество, както положително, така и отрицателно въздействие върху финансовата и икономическата дейност на предприятието.

Когато се анализира дейността на компанията, класификацията на риска е важна. Изискванията за класификация на риска могат да бъдат обобщени, както следва:

Тази класификация не трябва да съдържа видове и подвидове риск, тоест рисковете не могат да бъдат групирани в определени групи. Това може да бъде само „виртуална“ асоциация. В противен случай може да възникне „ерозия“ на риска, т.е. да се намали значимостта му и в резултат на това неправилно изследване и оценка;

Всеки риск трябва да бъде идентифициран и оценен поотделно, като колкото по-точно е дефиниран рискът, толкова по-лесно се оценява;

Предложената класификация не е твърда. Всеки ръководител, когато извършва финансово-икономическа дейност, може самостоятелно да допълва дадения списък от рискове.

Основната цел на предложената методология за оценка на риска е да ги систематизира и да разработи интегриран подход за определяне на степента на риск, засягащ финансово-икономическата дейност на предприятието. Следният алгоритъм за оценка на риска е предложен за използване в Shell LLC, който е показан на фигура 1.

Получаване и обработка на информация

Информацията е съвкупност от нова информация за света около нас. Всички изследователи на риска не обръщат достатъчно внимание на оценката на качеството на информацията, с която оценяват риска.

Изискванията за качество на информацията трябва да бъдат както следва:

надеждност (коректност) на информацията - мярка за близостта на информацията до оригиналния източник или точността на предаване на информация;

обективност на информацията - мярка за това как информацията отразява реалността; недвусмисленост;

ред на информацията - броят на предавателните връзки между първичния източник и крайния потребител;

пълнота на информацията - отразява изчерпателния характер на съответствието на получената информация с целите на събиране;

релевантност - степента на приближаване на информацията към същността на проблема или степента на съответствие на информацията със задачата;

релевантност на информацията (значимост) -- важност на информацията за оценка на риска; цена на информацията.

Снимка 1- Блок-схема на цялостна оценка на риска в Shell LLC

Предлага се да се установи връзка между риска и качеството на информацията, използвана за оценката му. Предполага се, че вероятността от риск от вземане на некачествено (нерентабилно) решение зависи от качеството и обема на използваната информация. Това предположение е взето от неокласическата теория на риска. Според тази теория, ако има няколко възможности за вземане на решение (с еднаква доходност), се избира решението с най-ниска вероятност за риск (флуктуация). Може да се предположи, че дори да има няколко опции с една и съща печалба, се избира решение, което се основава на по-добра информация, тоест има връзка между риск и информация.

Фигура 2 показва очакваната връзка между вероятността за риск от вземане на решение с лошо качество (нерентабилно) и обема/качеството на информацията в Shell LLC.

Фигура 2 - Връзка между риск и информация в Shell LLC

Високата вероятност за възникване на риск съответства на минимум качествена информация.

Таблица 1 по-долу ви позволява да анализирате всяка информация и ясно да проверите нейното качество.

Таблица 1 - Оценка на информацията, използвана в Shell LLC

Тази таблица ви позволява да анализирате всяка информация и ясно да проверите нейното качество. Числата 1--10 в горната част на таблицата показват качеството на информацията: колкото по-добра е информацията, толкова по-висок номер ѝ се присвоява. Резултатът от анализа може да бъде крайната стойност на качеството на информацията, която се намира като средно аритметично.
Източниците и начините за получаване на информация са следните:

Документираната информация е най-ценният вид информация;

Пресата и печатните издания са традиционно най-обемният и широко използван метод за получаване на информация; данни за партньорски оператор; използване на косвени знаци (метод на съвместния процес). Нито един процес не протича във вакуум, изолирано от околната среда. Това води до факта, че винаги ще бъде придружено от някои независими процеси, чиито прояви могат да бъдат открити;

агентски методи - платено систематично изпълнение на задачи от лице във ваши интереси.

Фиксиране на рискове

При оценката на финансовите и икономически дейности се предлага да се регистрират рисковете, т.е. да се ограничи броят на съществуващите рискове, като се използва принципът на „разумна достатъчност“. Този принцип се основава на отчитане на най-значимите и често срещани рискове за оценка на финансовата и икономическата дейност на предприятието. Препоръчва се използването на следните видове рискове: регионален, природен, политически, законодателен, транспортен, имуществен, организационен, личен, маркетингов, производствен, сетълмент, инвестиционен, валутен, кредитен, финансов.

Съставяне на алгоритъм за решението, което трябва да се вземе

Този етап от оценката на рисковете от финансово-икономическата дейност е предназначен за постепенното разделяне на планираното решение на определен брой по-малки и по-прости решения. Това действие се нарича съставяне на алгоритъм за решение.

Качествена оценка на риска

Качествената оценка на риска предполага: идентифициране на рисковете, присъщи на прилагането на предложеното решение; определяне на количествената структура на рисковете; идентифициране на най-рисковите области в разработения алгоритъм за вземане на решение.

За извършване на тази процедура се предлага да се използва таблица за качествен анализ. Тази таблица показва алгоритъма на действията при вземане на решение в редове и предварително фиксирани рискове в колони. Така че, когато решите да поставите нови базови станции в едно от комуникационните предприятия, оценката на риска може да изглежда така, вижте таблица 2

След съставянето на тази таблица се извършва качествен анализ на рисковете, присъщи на внедряването на това решение.

Основната цел на този етап на оценка е да се идентифицират основните видове рискове, засягащи финансовите и икономически дейности. Предимството на този подход е, че още в началния етап на анализ ръководителят на предприятието може ясно да оцени степента на риск въз основа на количествения състав на рисковете и вече на този етап да откаже да приложи определено решение.

Таблица 2 - Качествена оценка на риска на примера на Shell LLC

Количествена оценка на риска

Предлага се количествената оценка на риска да се основава на методологията, използвана при извършване на одити, а именно: оценка на риска въз основа на контролни точки на финансово-икономическата дейност. Използването на този метод, както и резултатите от качествения анализ, позволяват да се извърши цялостна оценка на рисковете от финансовата и икономическата дейност на предприятията.

Количествената оценка на риска се извършва въз основа на данни, получени по време на тяхната качествена оценка, тоест ще бъдат оценени само тези рискове, които са налице по време на изпълнението на конкретна операция на алгоритъма за вземане на решение.

За всеки регистриран риск се съставя таблица за оценка на риска въз основа на данни, получени от статистически, научни, периодични източници, както и от личния опит на мениджърите. Тези таблици за оценка на риска са съставени по такъв начин, че най-пълно да идентифицират съставните рискови фактори. С помощта на този подход се постига висока ефективност на качествената оценка на финансово-икономическата дейност на предприятието. Проблемът със субективизма при оценяването може да бъде елиминиран с помощта на метода Делфи.

В съставените таблици са избрани стойностите, които най-точно отговарят на поставените въпроси. В някои случаи се предлага независимо определяне на стойността на риска по десетобална скала. След избиране на стойността на риска, ако нивото му надвишава 0,8, в съответната колона се прави произволна маркировка (+). Последният етап от попълването на колоните на таблицата е да се посочи стойността на качеството на информацията, въз основа на която е взето решението. В края на таблицата крайната количествена оценка се сумира като средноаритметично на всички показатели на рисковите компоненти. Като илюстрация предлагаме част от таблицата за оценка на организационния риск, попълнена в реална ситуация в Таблица 3

Вземане на решение

Вземането на решение е последната и най-критична процедура в оценката на риска.

При разработването на стратегия за поведение и в „процеса на вземане на конкретно решение е препоръчително да се разграничат и подчертаят определени области (рискови зони) в зависимост от нивото на възможните (очаквани) загуби във финансовите и икономическите дейности.

По този начин, въз основа на обобщение на резултатите от изследванията на много автори по проблема за количествената оценка на рисковете във финансово-икономическата дейност на предприятията, е разработена и предложена емпирична скала на риска, която може да се използва при количествената му оценка в маса

Таблица 3 - Обобщена таблица за оценка на организационния риск (фрагмент), използвайки примера на Shell LLC

Вземането на решение се състои от три етапа:

Етап 1 - предварително вземане на решение

Предварителното решение се взема на базата на средноаритметичната стойност на даден вид риск и качеството на информацията поотделно за всяка операция от алгоритъма за вземане на решение

Етап 2 - анализ на критичните стойности

На този етап от оценката се извършва анализ на тези рискови компоненти, чиито стойности надвишават критична стойност (в нашия случай тази стойност е 0,8). Необходимостта от това действие е да се идентифицират и подчертаят тези компоненти, за които вероятността от риск е много висока, което може да доведе до загуба на всички инвестирани средства и фалит на предприятието.

Таблица 4 - Емпирична скала на риска на примера на Shell LLC

Етап 3 - вземане на окончателно решение

Окончателното решение се взема въз основа на резултатите от предварителното решение и анализ на критичните стойности. Както бе споменато по-рано, когато се вземат решения в условия на несигурност, трябва да се обърне специално внимание на качеството на информацията. В тази връзка се предлага да се използва таблица 5 с информация за риска за вземане на решения.

Таблица 5 - Таблица с информация за риска за вземане на решения в Shell LLC

Тази таблица е съставена въз основа на крайните резултати, получени по време на тестването на предложения метод в Shell LLC.

1.3 Класификация и видове рискове на нефтени и газови предприятия

Рисковете се разделят на:

Икономически;

Социално-политически;

Фискална и парична.

Застрахователният риск съчетава посочените по-горе - това е рискът от промени в настоящите и бъдещи системни условия.

Е.С. Озеров предлага обща класификация на рисковете в следната интерпретация: Таблица 6

Таблица 6 - Обща класификация на рисковете

Видове рискове		Домашни
1.Физическо	Замърсяване на околната среда	Скрити дефекти
	Технически катастрофи	Пожари и аварии в съоръжения
	Природни бедствия	Недостатъци в оборудването и технологията
2. Правни	Нестабилност на политиката	Грешки в документа
	Несъвършенство на законите	Неизпълнение на договори
	Недостатъци на държавното регулиране	Съдебни разноски
	Конфликти с държави	Забрани за диверсификация
3.Икономически	Насищане на пазара	Маркетингови грешни изчисления
	Липса на ресурси	Оперативни загуби
	Неотчетена инфлация	Ниска ликвидност
	Икономически спад	Загуби, дължащи се на персонал
4. Финансови	Липса на заеми	Финансови провали
	Нестабилност на валутата	Валутни загуби
	Държавен дълг	Загуба на кредитоспособност
5. Социални	Отношение към инвеститорите	Проблеми със съседите
	Социални конфликти	Трудови конфликти
	Престъпността в региона	Престъпления на място

Предложената класификация отчита както външните, така и вътрешните рискове. Разкриването на тези рискове ще позволи да се вземе предвид тяхното въздействие при управлението на нефтените предприятия и да се решат икономически проблеми с минимални загуби.

За субектите на пазара на нефт и газ източниците и последствията от рисковете са разнообразни. Външните рискове са причинени от проявата на външни фактори (околна среда, междудържавни отношения, финансови рискове и др.). Вътрешните фактори са рискове, които възникват по време на създаването на обект на микро ниво.

Нека разгледаме видовете рискове, които носят нефтените и газовите предприятия.

По време на разработването на методология за идентифициране (оценка) на рисковете в нефтената и газовата индустрия експертите идентифицираха следните видове рискове:

Индустриални рискове (рискове, свързани с възможни промени в цените на петрола и петролните продукти, конкуренция в индустрията и геоложки проучвателни дейности);

Странови и регионални рискове (политически рискове, рискове, свързани с чуждестранни активи);

Финансови рискове (кредитен риск, валутен риск, лихвен риск, инфлационен риск);

Правни рискове (рискове, свързани с промени във валутното регулиране, промени в данъчното законодателство);

Екологични рискове (замърсяване на околната среда);

Риск от недостиг на висококвалифицирани човешки ресурси;

Индустриални рискове

В процеса на извършване на стопанска дейност те използват инфраструктурата на монополни доставчици на услуги за транспортиране на газ, нефт и петролни продукти. Компаниите нямат контрол върху инфраструктурата на тези монополни доставчици и нивото на начисляваните тарифи. Трябва да се отбележи, че тарифите се регулират от регулаторните органи на Руската федерация, но въпреки това тарифите се увеличават ежегодно, което води до увеличаване на разходите за компаниите. В допълнение, липсата на контрол върху инфраструктурата на доставчиците на услуги може да доведе до сривове в логистичната система на предприятието.

За да намали въздействието на тези рискове, предприятието:

Извършва дългосрочно планиране на стоковите потоци, своевременно резервиране на обеми изпомпване на нефт и петролни продукти и необходимия подвижен състав;

Извършва оптимално преразпределение на стоковите потоци по видове транспорт;

Предприема мерки за използване на алтернативни и собствени източници на електроенергия.

Тези мерки позволяват да се намалят до приемливо ниво рисковете, свързани с използването на услуги и закупуването на стоки от монополни доставчици, и да се осигури непрекъсната работа на предприятието.

Рискове, свързани с възможни промени в цените на петрола и петролните продукти

Финансовото състояние на предприятието е пряко свързано с нивото на цените на суровия нефт и петролните продукти. Компанията няма възможност да контролира цените на своите продукти, които зависят от колебанията в баланса на търсенето и предлагането на световния и вътрешния пазар, обема на потреблението на тези пазари, както и от действията на регулаторните органи. Основната последица от по-ниските цени на петрола и петролните продукти е влошаването на финансовото състояние на предприятието. За да се намали отрицателното въздействие на горните рискове в предприятието:

Разработени са цялостни мерки за намаляване на разходите за добив;

Въведена е гъвкава система за разпределение на стоковите потоци, която позволява своевременно и своевременно преразпределение на стоковите потоци при значителна разлика в цените на петрола и петролните продукти между външния и вътрешния пазар;

Налице е система за бизнес планиране, която се основава на сценариен подход за определяне на ключови показатели за ефективност на предприятието в зависимост от нивото на цените на петрола на световния пазар. Този подход дава възможност за намаляване на разходите, включително чрез намаляване или отлагане на инвестиционни програми за бъдещи периоди. Тези мерки позволяват да се намалят рисковете до приемливо ниво и да се гарантира, че предприятието изпълнява задълженията си. Трябва да се отбележи, че в съответствие с аналитичните доклади на Министерството на икономическото развитие въз основа на резултатите от 2009 г., от април 2009 г. се наблюдава тенденция към увеличаване на стойността на износа, което се дължи на възстановяването на петрола цени (от 43,5 долара за барел през първото тримесечие до 74,1 долара за барел - през четвъртото тримесечие).

Рискове, свързани с конкуренцията в индустрията

В руската петролна и газова индустрия има силна конкуренция между водещи руски петролни и газови компании в основните области на производство и икономическа дейност, включително:

Придобиване на лицензи за право на ползване на земните недра с цел добив на въглеводороди на търгове, организирани от руски държавни органи;

Придобиване на други дружества, които притежават лицензи за право на ползване на недра с цел добив на въглеводороди или съществуващи активи, свързани с добива на въглеводороди;

Изпълнение на чуждестранни проекти;

Привличане на водещи независими сервизни компании;

Закупуване на високотехнологично оборудване;

Придобиване на съществуващи предприятия от мрежата за дистрибуция на дребно; и парцели за ново строителство;

Разширяване на пазарите и обемите на продажбите.

Изпълнението на ръководството на портфолио от стратегически проекти, насочени към развитие в ключови области на дейност, осигурява постепенно укрепване на позицията на Компанията в конкурентната среда на нефтената и газовата индустрия, осигурявайки намаляване на рисковете, свързани с конкуренцията в индустрията.

Рискове, свързани с геоложки проучвателни дейности

Основната стратегическа цел на компанията е да увеличи базата от въглеводородни ресурси в количествено и качествено отношение, за да осигури необходимото ниво на производство, което от своя страна до голяма степен зависи от успешното изпълнение на геологопроучвателните дейности. Основният риск, свързан с геоложките проучвателни дейности, е непотвърждаването на планираните нива на запасите от въглеводороди. Важен фактор е провеждането на геоложки проучвателни работи в различни географски региони, включително райони с неблагоприятни климатични условия, което често води до риск от увеличаване на разходите.

Странови и регионални рискове

Политически риск

В момента политическата ситуация в Русия е стабилна, която се характеризира със стабилността на федералните и регионалните клонове на правителството. Като цяло политическата ситуация в страната се оценява като стабилна и се смята, че към момента няма рискове от негативни промени.

Рискове, свързани с чуждестранни активи

Навлизането в нови региони е свързано както с възможността за получаване на допълнителни ползи, така и с рисковете от подценяване на икономическата и политическа ситуация в страните, в които се намират активите на Компанията, което в последствие може да доведе до загуба на активи или непостигане на планираните резултати показатели. В момента нивото на рисковете, свързани с чуждестранни активи, се оценява като приемливо, но не може да гарантира липсата на негативни промени, тъй като описаните рискове са извън контрола на Дружествата.

Финансови рискове

Политиката на Дружеството в областта на управлението на риска е насочена към идентифициране и анализиране на рисковете, пред които е изправено Дружеството, установяване на подходящи лимити и контроли, мониторинг на рисковете и спазване на установените лимити. Политиката за управление на риска се преразглежда редовно, за да отразява правилно текущите пазарни условия и дейността на групата в тези условия. Управлението на финансовия риск в Дружеството се осъществява от служителите на Дружеството в съответствие със сферите на тяхната професионална дейност.

Комитетът за управление на финансовия риск определя единен подход за управление на финансовия риск в Дружеството. Този подход се основава на намаляване на въздействието на рисковете и вероятността от тяхното възникване чрез прилагане на подходящи мерки и процедури за контрол. Дейностите на служителите на Компанията и Комитета за управление на финансовия риск спомагат за намаляване на потенциалните финансови щети за Компанията и постигане на нейните цели.

Кредитен риск

Ръководството на Дружеството обръща повишено внимание на процеса по управление на кредитния риск. Дружествата са въвели редица мерки, които позволяват както ефективно наблюдение на състоянието на риска, така и управление на риска, включително: оценка на кредитоспособността на контрагентите, определяне на индивидуални лимити в зависимост от финансовото състояние на контрагента, мониторинг на авансовите плащания, мерки за работа с бизнеса вземания - направления и др.

Тези действия позволяват на ръководството на Дружествата да бъде уверено, че към момента няма значителни рискове от загуба, надвишаваща размера на натрупаните резерви. Компаниите поставят временно свободни средства на депозит в редица руски банки. Дружествата имат политика, в съответствие с която кредитоспособността на банките, в които са депозирани, се оценява редовно и банките се класират по степен на надеждност.

Валутен риск

По-голямата част от брутните приходи идват от експортни операции за продажба на газ, нефт и петролни продукти. Съответно, колебанията в обменните курсове между валутите и рублата оказват влияние върху резултатите от финансовата и икономическата дейност на Дружествата, което е рисков фактор. Валутният риск на дружеството е значително намален поради наличието на разходи, които са деноминирани в чуждестранна валута. Значителна част от заемите на Дружеството са привлечени на международния кредитен пазар в щатски долари. Задълженията за текущо обслужване по тези заеми също са деноминирани в долари. Валутната структура на приходите и пасивите действа като механизъм за хеджиране, при който многопосочните фактори взаимно се компенсират. Балансираната структура на вземанията и задълженията във валута минимизира влиянието на факторите на валутния риск върху резултатите от финансово-икономическата дейност на Дружествата. По отношение на небалансирания дял на вземанията и задълженията на Дружеството се прилага хеджиране на тези рискове, като във всяка конкретна ситуация използва вътрешни инструменти и резерви за ефективно управление на валутния риск и гарантиране на изпълнението на задълженията на Дружеството.

Лихвен риск

Като голям кредитополучател Дружеството е изложено на рискове, свързани с промени в лихвените проценти. Основният източник на заеми е международният финансов пазар. По-голямата част от дълговия портфейл се състои от заеми и заеми, деноминирани в щатски долари. Лихвеният процент за обслужване на част от съществуващите кредити (дялът не е фиксиран и може да се променя) е базиран на междубанкови лихвени проценти (LIBOR). Увеличаването на тези лихвени проценти може да доведе до увеличаване на разходите за обслужване на дълга на Дружеството. Увеличаването на цената на заемите за компаниите може да има отрицателно въздействие върху показателите за платежоспособност и ликвидност. Понастоящем обаче процентът LIBOR е на относително ниско историческо ниво и има средносрочна тенденция към стабилизиране, което в съчетание с относително малкия дял на кредитите, базирани на LIBOR, предполага ниско ниво на влияние на лихвения риск върху компанията.

Инфлационен риск

Рискът от инфлация се взема предвид при изготвянето на финансовите планове на Дружествата. Съществуващите и прогнозирани нива на инфлация са далеч от критичните стойности за компаниите и индустрията като цяло; въз основа на това влиянието на инфлационните фактори върху финансовата стабилност на компаниите в бъдеще не изглежда значително.

Риск, свързан с промени във валутното регулиране

Фирмите са участници във външноикономическите отношения. Част от активите и пасивите на Дружествата са деноминирани в чуждестранна валута, следователно промените от държавата в механизмите на валутно регулиране като цяло могат да повлияят на финансовата и икономическата дейност на Дружеството. В същото време в момента валутното законодателство на Руската федерация е значително либерализирано. Това се дължи на общата политика на държавата, насочена към осигуряване на свободна конвертируемост на рублата. Извършената либерализация на валутното регулиране намалява рисковете от негативни последици за дейността на Компанията, свързани с последващи промени във валутното законодателство.

Риск, свързан с промени в данъчното законодателство

Фирмите са едни от данъкоплатците, чиято дейност се основава на принципите на добросъвестността и откритостта на информацията пред данъчните власти. Фирмите носят тежестта на плащането на данък добавена стойност, данък върху доходите, данък върху добива на полезни изкопаеми, данък върху собствеността и данък върху земята. Резултатите от данъчната реформа могат да бъдат оценени положително: данъчната система е структурирана, механизмите и правилата за събиране на данъци са опростени, данъчните ставки са намалени. Практиката на разглеждане на дела в Конституционния съд на Руската федерация показва, че разпоредбите на основния закон засягат данъчните права на стопански субекти и защитават данъкоплатците от неразумно и внезапно увеличаване на данъчната тежест. От данъчния период за 2009 г. пределната цена на данъка за добив на полезни изкопаеми е увеличена от 9 на 15 щатски долара за барел, увеличен е амортизационният бонус за нови дълготрайни активи и периодът за отписване на стойността на лицензът е намален на две години. Започвайки от данъчния период за 2009 г., периодите на амортизация за някои видове оборудване и конструкции в нефтената и газовата промишленост (включително кладенци за добив на нефт) са намалени; от 2010 г. периодите на амортизация за сондажно оборудване и някои видове конструкции в нефта и газовата промишленост са намалени. Посочените фактори ни позволяват да заключим, че данъчната система на Руската федерация става все по-стабилна, а дейността на стопански субекти в Руската федерация, от гледна точка на данъчните последици, става все по-предсказуема. В същото време не можем да изключим възможността държавата да увеличи данъчната тежест на платците, причинена от промени в някои елементи на данъчното облагане, премахване на данъчни облекчения, увеличени мита и др.

Правни рискове

Фирмите основават своята дейност на стриктно спазване на гражданското, данъчното, митническото и валутното законодателство. Компаниите не могат да гарантират липсата на негативни промени в руското законодателство в дългосрочен план, тъй като повечето рискови фактори са извън контрола на компаниите. Намаляването на отрицателното въздействие на тази категория рискове се постига чрез наблюдение и своевременно реагиране на промените, направени в различни области на законодателството, както и чрез активно взаимодействие със законодателните и изпълнителните органи и обществените организации по въпросите на тълкуването и усъвършенстването на законодателните норми.

Рискове, свързани с промени във валутното регулиране

Установяването на ограничения от страна на държавата, които намаляват възможността за конвертиране на доходите от рубли в чуждестранна валута и обратното конвертиране на рубли поради изискванията за задължително репатриране и конвертиране, може да има неблагоприятен ефект върху резултатите от дейността на Дружествата. В момента валутното законодателство на Руската федерация е значително либерализирано, което значително намалява рисковете от негативни последици за дейността на компаниите.

Рискове, свързани с промени в данъчното законодателство

Всички компании са данъкоплатци, които плащат федерални, регионални и местни данъци, по-специално данък върху добива на полезни изкопаеми, данък върху добавената стойност, корпоративен данък върху доходите, единен социален данък, данък върху корпоративната собственост и данък върху земята. Понастоящем процесът на реформиране на руското данъчно законодателство може да се счита за завършен. Законодателният орган е кодифициран. Общата част на Данъчния кодекс, в сила от 1999 г., закрепва основните принципи на данъчното облагане и въвеждането на нови данъци; действието на тези принципи и фокусът върху защитата на имуществените интереси на данъкоплатците се прилагат в практиката на правоприлагането. Специална част от Данъчния кодекс установява данъци, които формират данъчната тежест на емитента, и определя елементите на данъчното облагане. През последните 10 години ставката на данъка върху добавената стойност е намалена с 2%, ставката на данъка върху печалбата с 15%, е установена регресивна скала на ставките за единния социален данък, данък върху продажбите и други задължителни плащания са премахнати.

Рискове за околната среда

Производствените дейности на нефтените и газовите компании включват потенциален риск от увреждане или замърсяване на околната среда, което в резултат може да доведе до гражданска отговорност и необходимостта от извършване на работа за отстраняване на такива щети.

Компанията напълно осъзнава своята отговорност пред обществото за създаване на безопасни условия на труд и поддържане на благоприятна околна среда, непрекъснато следи дейността си за спазване на съответните екологични стандарти и изпълнява програми за опазване на околната среда.

Политиката на компанията в областта на опазването на околната среда е насочена към осигуряване на съответствие с изискванията на действащото екологично законодателство чрез инвестиране на значителни средства в мерки за опазване на околната среда, включително използване на технологии, които минимизират отрицателното въздействие върху околната среда.

Риск от недостиг на висококвалифицирани човешки ресурси

Проблемът с недостига на висококвалифицирани кадри остава актуален независимо от икономическата ситуация. С възстановяването на икономиката индустрията все повече ще се нуждае от висококвалифицирани специалисти, недостигът на които може да доведе до забавяне или анулиране на проекти, по-ниски нива на производителност и увеличени оперативни разходи. В Русия някои от водещите руски инженери, висши мениджъри и други специалисти наближават пенсионна възраст. Въпреки това, няма абсолютна сигурност, че сред по-младото поколение ще има достатъчен брой специалисти, способни да заемат техните места. В същото време образователните институции произвеждат рекорден брой такива специалисти. Все пак трябва да се има предвид, че те ще изискват много години практическо обучение по време на професионалната си кариера, за да се гарантира, че тяхното ниво на обучение отговаря на нуждите на индустрията.

Възможни мерки за управление на този риск:

За да избегнат дублиране на функции и неефективност, компаниите трябва да дефинират, координират и управляват централно HR процеси. Това ще позволи на специалистите по човешки ресурси да се концентрират върху проблемите на работата с персонала;

Създаване на привлекателен имидж на индустрията за младите специалисти;

Ефективно използване на опита на по-старото поколение служители. Професионално развитие на служителите както на местно, така и на регионално ниво, съчетано с инвестиции във формиране на корпоративна култура и обучение на персонала на чужди езици. Това ще помогне да се избегнат езиковите бариери и недоразуменията, като същевременно се преодолеят културните различия между чуждестранните мениджъри и местните служители.

Глава 2. Анализ на системата за управление на риска в Shell LLC

2.1 Общи характеристики на Shell LLC

Всички предприятия, занимаващи се с проучване и добив на нефт и газ, рафиниране и маркетинг на нефт и петролни продукти, естествено, са свързани със средства, и то доста значителни. И продавачът, и купувачът се стремят да защитят своите интереси и да премахнат всички възможни рискове.

Тъй като петролната и газовата индустрия е актив, трябва да се научите да управлявате рисковете, като вземете предвид разнообразието на системата за „материално богатство“.

Shell работи в нефтената и газовата индустрия в Русия от 1983 г., а през 1992 г. регистрира компанията Shell Oil за продажба на смазочни материали. Shell в Русия следва общата политика на държавата, като допринася за решаването на належащи социални проблеми. В образователната област Shell предоставя подкрепа на университетите и участва в програма за обучение на руски студенти в университети в Обединеното кралство.

В момента Shell е един от най-големите чуждестранни инвеститори в руската икономика. Днес компаниите и съвместните предприятия на Shell работят в Русия в различни бизнес области: проучване, производство и транспортиране на нефт и газ, маркетинг на смазочни материали, химикали и петролни продукти, моторни и индустриални масла, както и в изграждането и експлоатацията на мрежа на бензиностанции.

Днес Shell е голяма световна компания, занимаваща се с доставка и търговия на дребно с петролни продукти. Shell LLC работи в областта на продажбите на петролни продукти. Формата на собственост на дружеството е дружество с ограничена отговорност. Най-големите акционери (участници) са Shell Oversiz Holding Ltd. (100%) (Великобритания). Shell е един от лидерите в добива, търговията и производството на нефт и газ. Това се дължи на факта, че бяха привлечени специалисти с богат опит и опит, които се оценяват на пазара на нефтената и газовата индустрия. Това намалява риска от фалит по време на работа на предприятието.

Дейностите на Shell се ръководят от стандартите на Общите бизнес принципи на Shell. Те включват ангажимент за основните права наред със законната роля на бизнеса. Shell се ангажира да работи с почтеност, дори когато нашето проучване на нефт и газ ни отведе до трудни места и политически чувствителни страни. Shell редовно плаща данъци и такси.

Списък на документите, предоставени от дружеството на заинтересованите страни:

Удостоверение за държавна регистрация;

Документ, даващ право на използване на търговска марка, регистрирана по установения начин;

Сертификат за съответствие на предоставяните от предприятието услуги за производство, преработка и продажба на нефт и нефтопродукти в съответствие със стандартите и законовите изисквания;

Тарифи и цени за предоставяне на услуги за производство и продажба на петролни продукти;

Книга за оплаквания и предложения, номерирана, прошита и запечатана;

Описание на процедурата за разглеждане на жалби и рекламации;

Подобни документи

Понятието, ролята и икономическото съдържание на рисковете във финансово-икономическата дейност на предприятието. Класификация и методи за оценка на търговските рискове, система за управление на риска. Оценка на рисковете в дейността на предприятието АД "Галантус" и начините за тяхното намаляване.

курсова работа, добавена на 28.10.2014 г


Разработване на мерки за намаляване на рисковете в предприятието. Понятието риск и неговото икономическо съдържание. Анализ на бизнес рисковете на ТЕЦУП "Сийфууд Сервиз". Начини за подобряване на ефективността на механизма за управление на риска. Създаване на отдел за управление на риска.

дисертация, добавена на 26.06.2010 г


Теоретични основи на концепцията, признаците и класификацията на рисковете. Основни методи за управление на риска. Анализ на финансовото състояние на предприятието, като се вземе предвид рисковият фактор. Избор на мерки за намаляване на рисковете. Оценка на ефективността на предложените дейности.

курсова работа, добавена на 23.12.2014 г


Идентифициране и оценка на рисковете, засягащи акционерната стойност и инвестиционната привлекателност на IDGC of Siberi, JSC. Политика за управление на основния бизнес риск. Подход за определяне на праговите нива на решение за управление на риска.

дисертация, добавена на 15.10.2015 г


Определяне на спецификата на иновационните рискове. Методи за намаляване на рисковете от иновациите. Разглеждане на идея, търговско предложение или проект като цяло. Оценка на риска на иновационен проект и разработване на механизъм за управление на риска.

курсова работа, добавена на 22.03.2016 г


Основни видове иновационни рискове. Основни етапи и методи на управление на риска. Методи за анализ на риска. Цялостна характеристика на иновациите. Обосновка и избор на проекта. Разглеждане на иновативен проект и разработване на механизъм за управление на риска.

курсова работа, добавена на 20.02.2015 г


Основните проблеми на управлението на риска в контекста на глобализацията на икономическото пространство. Причини и характеристики на възникване на риска. Обща схема за управление на риска на проекта, техния количествен анализ и ранжиране. Основи на оценката на инвестиционния риск.

резюме, добавено на 25.04.2012 г


Произход и икономическа същност на рисковете, техните показатели и методи за оценка. Видове загуби и мястото на финансовия риск в типологията на бизнес рисковете на търговското предприятие. Начини и значение на управлението на търговския риск във финансовия мениджмънт.

курсова работа, добавена на 07.10.2010 г


Същността на рисковете в търговията. Видове рискове при търговски сделки. Основни методи за определяне степента на риска. Основни начини за управление на търговските рискове. Предотвратяване на загуби, самозастраховане, застраховане, диверсификация и хеджиране на риска.

презентация, добавена на 26.10.2016 г


Същността и концепцията на индустриалния риск: роля в развитието на икономиката и нейните отрасли, етапи на управление. Анализ на методологичните подходи за оценка на рисковете в индустрията. Основни насоки за подобряване на оценката и управлението на отрасловите рискове в индустрията.

Съвременният бизнес свят е динамичен. След две години междувременно време (2014-2015 г.) постепенно се очертават характеристиките на нова реалност за перспективите за развитие на бизнеса в Русия. В условията на свиващ се пазар и слаба рубла, предприятията са принудени да формират и напълно да развият своя експортен потенциал, което ще изисква допълнително преструктуриране на управлението. В тази връзка системата за управление на риска, която предприятията ще трябва да създадат по един или друг начин, може да се превърне в ресурс за привлекателност за инвеститорите и фактор за успех на външните и вътрешните пазари.

Същността на управлението на риска

Тази статия отразява материалите на статията по темата за организационните аспекти. Управлението на риска се предлага да се разбира като набор от целенасочени процедури за идентифициране, оценка и намаляване на риска за стойностите, установени от стратегическия избор, което предполага многоетапен процес на изпълнение. Икономическата цел на управлението е да намали или компенсира щетите за организацията, когато настъпят неблагоприятни последици от решения.

В условията на несигурност в икономическата дейност на предприятието управлението на риска е комплекс от регулиране на стратегически, тактически, проектни и оперативно-производствени отношения. Интегрираният подход има редица предимства (съответната диаграма е разположена по-долу), а от гледна точка на управленските функции се използва почти целият арсенал от управленски инструменти, включително компоненти на финансовото управление, логистиката, икономиката, счетоводството, продажбите и др. . Комплексът от процедури е насочен към:

• прогнозиране на рискови събития и тяхното идентифициране;
• обосновка за избягване на риска;
• обосновка на приемливостта на риска;
• минимизиране на риска с помощта на наличната гама от инструменти;
• отстраняване на причините и последствията от рискови събития;
• адаптиране на компаниите, преживели кризата, към новите бизнес условия;
• защита от фалит.

Рамка за демонстриране на ползите от интегриран подход към управлението на риска

Неопределеността на дейността е слабо свързана с мащаба на дейността. Наистина, редовното управление, което може да се използва в големи предприятия, дава значителна преднина в сравнение с емпиричните методи за управление в малкия бизнес. Но, първо, разходите за управление рязко се увеличават, и второ, самият брой рискови фактори става значително по-голям. Ето защо можем да кажем с увереност, че едно от условията за успешна дейност е прилагането от ръководството на бизнеса, независимо от неговия размер, на антирискови мерки. Друг е въпросът колко систематично е управлението на риска?

Обект на управление са самият риск, икономическите отношения, съпътстващи вероятни неблагоприятни събития и рисковите инвестиции. Субектите на управление могат да се разглеждат както в широкия, така и в тесния смисъл на думата. От обща позиция всички те са членове на екипа на организацията, включително мениджъри и служители. В тесен смисъл субекти са специално упълномощени ръководители, служители и поделения на дружеството. Целите и задачите на управлението на риска са свързани с етапите на развитие на бизнеса и преминаването му през етапите на жизнения цикъл. Диаграмата на промените в състава на целите на управлението на етапите от дейността на организацията и съответните задачи са показани на диаграмата по-долу.

Динамика на целите и състава на задачите за управление на риска по етапи на развитие на фирмата

Понятие и съдържание на системите за управление на риска

Системата за управление на риска (СУР) като набор от взаимосвързани елементи, от една страна, съдържа две подсистеми: контролна и управлявана. В допълнение, RMS действа като компонент на система от по-висок ранг - общо корпоративно управление и се ръководи от изискванията на стратегията на организацията. От друга страна, системата включва технологичен комплекс за управление и комплекс от организационни средства и структури. Обърнете внимание на диаграмата на „Сградите на RMS“, представена по-долу. Той показва основните елементи на системата за управление на риска.

Схема „Сграда на RMS” във връзката на технологични и организационни аспекти

Системата за управление на риска на предприятието е елемент от механизма за вътрешен контрол и управление на риска, който е част от общото корпоративно управление, технологичен инструмент и инструменти, които осигуряват ефективността на управлението на риска. Тази система осигурява организационните предпоставки, принципи и структури за проектиране, внедряване и подобряване на бизнес процесите на организацията за управление на риска. По този начин RMS създава инфраструктура за управление на риска на регулярна основа.

Гарантирането, че нивото на несигурност е сведено до минимум по отношение на постижимостта на задачите, поставени пред управлението, развитието и практическото развитие на процесите за управление на риска е основната цел на RMS. Тези цели разглеждат резултатите, които трябва да бъдат постигнати в съответствие със стратегията за развитие в програмите на тактическо и оперативно ниво. RMS служи за регулирано управление на оценените рискове, както и за поддържане на интегралния риск на компанията на нивото на предпочитания приемлив риск. По-долу е публикувана диаграма на връзката между интегралното управление на риска и заинтересованите страни.

Схема за разрешаване на конфликта на водещи бизнесмени чрез интегрално управление на риска

Системата за управление на риска, особено в големите компании, се нарича корпоративна система за управление на риска (CRMS). Освен просто разширяване на абревиатурата, това обикновено води до повишени изисквания към нивото на регулиране на дейностите в системата. От гледна точка на решаването на основните задачи в CRMS се изпълняват последователно следните етапи.

1. Диагностика на RMS на ниво бизнес единици и цялата компания.
2. Разработване на основни CRMS структури (организационни, информационни, финансови и др.).
3. Създаване на регулаторна и методическа подкрепа за CRMS.
4. Структуриране на бази данни за идентифицирани рискове и рискови събития.
5. Разработване на механизми за мониторинг и докладване на възникващи събития.
6. Идентифициране, идентифициране и оценка на рисковете, съставяне на план за тяхното минимизиране и компенсиране.
7. Формиране на карта на риска.
8. Интегриране на процедурата за актуализиране на картата в процеса на бизнес планиране.
9. Анализ и оценка на фактите за реакция при рискови събития.

Специфика на стандартизацията на управлението на риска

Системите за управление на риска в местните предприятия са изградени въз основа на западни стандарти, които са доста слабо адаптирани към нашите реалности. Тук нямам предвид опита на банките и застрахователните компании. Изглежда, че в този сектор на икономиката точката на безвръщане е премината и темповете на развитие на управлението на риска и системите за управление на риска, които ги поддържат, могат да се считат за задоволителни. Интересувате ли се на какво могат да разчитат руските компании, предимно тези от производствения сектор, за да увеличат бързо своя потенциал за управление на риска? За целта е необходимо да се докоснем до историята на развитието на системния подход към управлението на риска в света и у нас.

Схема на световната история на развитието на стандартите в областта на управлението на риска

Състав на действащи национални и международни стандарти в областта на управлението на риска

По-горе е диаграма на историята на стандартизацията и състава на текущите стандарти в областта на управлението на риска в света. Очевидно е, че за да може едно руско предприятие да задоволи нуждите на инвеститорите и да вдъхне доверие на международната арена, подходът към изграждането на CRMS трябва да бъде поне близо до международните стандарти. И за да отговаря на изискванията на платформите за борсова търговия, международното и руското корпоративно законодателство, самата система трябва да бъде прозрачна и разбираема за компетентна заинтересована страна.

Моделът за управление на риска COSO ERM не е стандарт и представлява задълбочено методологично развитие. Следователно е трудно да се пренебрегне COSO кубът и да не се подчертаят основните му постулати. По-долу има две диаграми, които дават преглед на тази концепция. В модела:

• дефинирани са основните понятия на системата за вътрешен контрол;
• подробно са описани основните компоненти на процеса по управление на риска;
• интегриран модел за управление на риска е представен в кубична визуална форма;
• разработени са принципите на тази система за управление;
• формулирани са функциите и отговорностите на участниците в процеса на управление на риска;
• описва се самия процес на управление;
• бяха дадени препоръки към външни и вътрешни заинтересовани страни за осигуряване на успешното функциониране на RMS в компаниите.

Ключови компоненти на модела за управление на риска COSO ERM

Компанията винаги е оставена лице в лице със своите рискове и се защитава вътрешно от заплахи и последствията от тяхното прилагане. Регулаторните органи също заемат своето място на „отдалечените подходи към бойния фронт“. А бизнесът със сигурност има нужда от подкрепата на регулаторите. Друго нещо е, че вътрешните стандарти са копие на техните западни колеги. В същото време трябва да разберете, че реалната практика на общата маса фирми в развитите страни е отишла далеч напред поради по-дълга история и различно ниво на култура на управление. Въпреки това, като основа, ресурсите, предоставени от регулаторите, са полезни за стартиране на внедряването на CRMS.

Схема на състава на регулаторите, които определят изискванията към RMS

Алгоритъм за изграждане на CRMS във фирма

Вие и аз си спомняме аксиомата, че управлението и неговите компоненти са във връзка със стратегията на компанията. Той определя принципите на управленската дейност и основните акценти. Спецификата на управлението на риска е, че местната стратегия за управление на риска подлежи на сериозни корекции в средата на процеса на управление. За изграждането на RMS е важен опитът на компанията в практическото приложение на финансова и икономическа теория, данъчно и гражданско право, външни регулаторни активи и стандарти.

Вътрешна и външна поддръжка за изграждане на RMS във фирма

Изграждането на система за управление на риска съгласно предложения по-долу модел се основава на опита на руски компании с акцент върху методологията COSO. Този модел включва следните етапи на алгоритъма.

1. Анализ на околната среда. На първо място, те анализират елементите на външната среда (дейността на Централната банка на Руската федерация, Държавната дума, Министерството на финансите, Федералната данъчна служба и др.), Бизнес средата, пазарните условия и бизнес ресурси. Всичко това създава външни рискови фактори.
2. Създаване на процеси за управление на риска на клиента. Успехът на внедряването на CRMS зависи от това. Много често в руските компании клиентът е финансовата услуга, което се свързва с доминиращата роля на финансовите рискове във функционирането на компанията. В някои случаи клиентът е генералният директор и е особено ценно, ако неговите инициативи са подкрепени от позицията на основните акционери.
3. Определяне на организационната структура на управляващата подсистема. Системата може да се управлява от специално назначен специалист или ръководител на отделен отдел, който координира различни области: рискови инвестиции, застрахователни операции, рискови инвестиции. Тази организационна структура се нарича концентриран модел. Вторият вариант за организиране на RMS може да бъде разпределен модел за управление на риска.
4. Разработване на нормативна документация за системата: политики за управление на риска, регламенти (концепции) за управление на риска, декларации за риск. Политиката служи като основен CRMS документ, тя е публично достъпна на корпоративния портал.
5. Разработване и коригиране на корпоративна карта на риска. Тук циклично се изпълняват дейности за идентифициране, идентифициране и оценка на рисковете на компанията.
6. Разработване на стратегия за управление на риска. В стратегията, в допълнение към принципите за избор на методи за работа с рискове и механизми за тяхното финансиране, специално място заемат показателите за ефективност на RMS и разпределението на зоните на отговорност между управляващото дружество и бизнес звената.
7. Действителното прилагане на програмата за минимизиране на риска и компенсация.
8. Разработване на процес за управление на операционния риск.
9. Редовен CRMS одит.
10. Внедряване на процедури за информиране за промени в CRMS.
11. Създаване и развитие на системи за контрол и мониторинг.
12. Внедряване на процедури за съхранение и архивиране на генерираната в системата информация.

Принципи за прилагане на RMS

Принципите на работа на RMS във фирмата определят и процесите на нейното внедряване и развитие. Тези принципи подлежат на спазване от ръководителите, специалистите, отговорни за прилагането на системните процедури и всички служители на компанията.

1. Принципът на целевата ориентация. Целите са посочени в стратегическите документи на компанията: стратегии за развитие, стратегически планове за действие, корпоративни карти, бизнес планове.
2. Принципът на балансиране на рискове и печалби. RMS трябва да насърчава баланса между риска и рентабилността на бизнеса, като взема предвид изискванията на законодателните актове и разпоредбите на вътрешните разпоредби.
3. Принципът на отчитане на несигурността. Несигурността присъства във всяка бизнес дейност и е неразделна част от решенията на компанията. RMS служи за систематизиране на информацията за източниците (факторите) на несигурност и спомага за нейното намаляване.
4. Системен принцип. Систематичният подход ви позволява своевременно и пълно идентифициране, идентифициране и оценка на рисковете, намаляване на техните отрицателни последици или компенсиране на въздействието върху бизнес резултатите.
5. Принципът на качествената информация. Функционирането на RMS изисква навременна, сигурна и точна информация. При вземането на решения обаче е необходимо да се вземат предвид ограниченията и предположенията на източниците на информация, възможната субективност на позицията на експертите и особеностите на използваните методи за оценка и моделиране на рискови ситуации.
6. Принципът на възлагане на отговорност за управление на риска. Въвежда се понятието „собственик на риска“, като този статус се присвоява на един от мениджърите на компанията. На него се възлага отговорност за съответните управленски процедури в рамките на възложените правомощия и функционален състав.
7. Принципът на ефективност. RMS трябва да осигурява разумна и икономически обоснована комбинация от ефективност на управлението и разходи за неговата организация и производство.
8. Принципът на приемствеността. СУР работи при условия на закономерност (цикличност) на основните процеси и тяхната непрекъснатост. Процесите в системата започват в момента на разработване на стратегията на компанията и обхващат всички сфери на нейната дейност.
9. Принципът на интеграция. Системата за вземане на решения на всички нива на управление трябва да включва предметната област на RMS. Решенията се вземат и одобряват, като се вземат предвид обстоятелствата и вероятността от неблагоприятни последици, свързани с тяхното приемане.
10. Принципът на разширяване. RMS включва идентифициране, оценка и разрешаване на всички възможни заплахи за дейността, които не се ограничават само до финансови и застрахователни рискове. За последните три принципа по-долу са представени диаграми на основните им елементи.

Състав на процедурите за принципа на непрекъснатост на RMS

Диаграма на основните елементи на принципа на разширение RMS

Оценка на компанията за управление на риска

Какво трябва да направи една компания, ако тепърва обмисля внедряване на RMS или ако елементите на системата вече са налице, но не е ясно как и в каква посока да продължи? В този случай експертите препоръчват да се извърши анализ на системата за управление на риска в предприятието, за да се определят нейните силни и слаби страни и начини за по-нататъшно развитие.

Би било много полезно за настоящите и потенциалните заинтересовани страни в дейността на компанията и инвестирането в нея да се запознаят с реалното състояние на нещата от гледна точка на редовното управление на риска. През 2015 г. консултантската група KPMG проведе проучване „Практики за управление на риска в Русия“, в което 48 респонденти бяха запитани за провеждането на RMS диагностика. Резултатите от отговорите са представени в диаграмата по-долу.

Резултати от проучване на 48 руски компании за RMS диагностика.

В системата от последователни функции за управление на риска най-важна роля играят оценка на ефективността на системата за управление на риска.

Ефективност на управлениетопредставлява съотношението на общия резултат от управленските дейности към разходите за ресурси, изразходвани за постигането му.

Ефективността на управленската дейност се влияе значително от редица фактори, чиято съвкупност може условно да се раздели на две основни групи.

Първата група включва фактори, които имат пряко влияние върху ефективността на администрацията, като:

♦ управленски потенциал на организацията, т.е. съвкупността от всички ресурси, с които разполага системата за управление;

♦ общите разходи за поддържане и функциониране на системата за управление се определят от характера, метода на организация, технологията и обема на работата по осъществяване на управленските функции;

♦ контролен ефект, т.е. съвкупността от всички икономически, социални и други ползи, които организацията получава в процеса на извършване на управленски дейности.

Всички горепосочени показатели могат да бъдат определени като основни фактори за ефективност на управлението.

Втората група се състои от второстепенни фактори, които имат косвено влияние върху ефективността на системата за управление. Тези фактори включват:

♦ квалификация на ръководители и изпълнители;

♦ фондообезпеченост на системата за управление, т.е. степента и качеството на осигуреност на административните работници със спомагателни средства (компютри, офис техника и др.);

♦ социално-психологическо състояние в трудовия колектив;

♦ организационна култура.

Като част от критериите за ефективност на управлението могат да се разграничат общи и специфични показатели. Общите показатели характеризират крайните резултати от дейността на организацията, а специфичните показатели характеризират ефективността на използването на отделните видове ресурси.

За да се оцени ефективността на управлението на търговските предприятия, най-препоръчително е да се използват такива общи показатели като печалба и рентабилност.

Общият размер на печалбата, получена от предприятието за определен период, обикновено се състои от печалба от продажби на продукти (работи, услуги), печалба от други продажби и печалба от непродажбени операции.

Печалбата от продажбата на продукти, услуги или извършена работа се определя като разликата между общия размер на приходите от продажбата на продукти (без данък върху добавената стойност и акцизи) и сумата на разходите за производство и продажба, включени в себестойността.

Печалбата от други продажби се определя като разликата между сумата, получена от продажбата на имоти или други материални активи на предприятието и тяхната остатъчна стойност.

Печалбата от извънпродажбени операции се изчислява като разликата между приходите и разходите по операции, които не са свързани с продажбата на продуктите на предприятието или неговото имущество.

Приходите от неоперативни дейности включват:

♦ приходи от финансови инвестиции на предприятието в ценни книжа;

♦ доходи от имоти под наем;

♦ баланс на получени и платени глоби;

♦ положителни курсови разлики по валутни сметки и операции в чуждестранна валута;

♦ получаване на суми за погасяване на отписани на загуба вземания през предходни години;

♦ печалба от минали години, установена и получена през отчетната година;

♦ получени суми от купувачи за преизчисления за продадени през миналата година продукти;

♦ получени лихви по сметки на дружеството в кредитни институции.

Неоперативните разходи на предприятието се формират в резултат на сумирането на:

♦ липси и загуби от загуба на материални ценности и средства;

♦ отрицателни курсови салда по валутни сметки и операции в чуждестранна валута;

♦ загуби от минали години, установени през отчетната година;

♦ отписване на вземания;

♦ некомпенсирани загуби от природни бедствия;

♦ разходи за анулирани поръчки;

♦ съдебни разноски;

♦ разходи за поддържане на консервирани производствени мощности.

Получената от предприятието балансова печалба се разпределя между държавата и предприятието. След внасянето на данъка върху доходите в съответните бюджети предприятието разполага със средства, които формират нетната му печалба. Нетната печалба на предприятието се насочва към фонд натрупване, фонд потребление и резервен фонд.

Въз основа на реда за формиране на печалбата се извършва нейният факторен анализ. Основната цел на факторния анализ е да се оцени динамиката на показателите на баланса и нетната печалба, да се установи степента на влияние върху финансовите резултати на редица фактори, които включват:

♦ увеличаване или намаляване на производствените разходи;

♦ ръст или спад в обемите на продажбите;

♦ подобряване на качеството и разширяване на продуктовата гама;

♦ идентифициране на резерви за увеличаване на печалбата.

Най-важният показател, характеризиращ ефективността на управлението на търговско предприятие, е неговата рентабилност. Рентабилността се определя като печалбата, получена от всяка рубла изразходвани средства.

Системата от показатели за рентабилност се основава на състава на имуществото на предприятието и бизнес операциите, извършвани от предприятието. От тази гледна точка има:

1) рентабилност на имуществото на предприятието - определя се като съотношението на нетната печалба към средната стойност на активите на предприятието;

2) рентабилност на нетекущите активи - представлява отношението на нетната печалба към средната стойност на нетекущите активи;

3) рентабилност на текущите активи - изчислява се като отношение на нетната печалба към средната стойност на текущите активи;

4) възвръщаемост на инвестициите - съотношението на печалбата от инвестиционните проекти към дългосрочните разходи за тяхното изпълнение;

5) възвръщаемост на собствения капитал - отношението на нетната печалба към размера на собствения капитал;

6) рентабилност на привлечените средства - определя се като съотношение на таксите за ползване на заеми към общия размер на дългосрочните и краткосрочните заеми;

7) рентабилност на продадените продукти - съотношението на нетната печалба към приходите от продажбите на продукти.

Използвайки изброените по-горе показатели за рентабилност, можете да оцените не само общата ефективност на системата за управление на организацията, но и ефективността на използването на отделни видове ресурси (активи) на предприятието.

Много по-трудно е да се оцени ефективността на управлението на нестопански организации. От гледна точка на оценката на ефективността на тяхното функциониране, всички организации с нестопанска цел могат да бъдат разделени на две основни групи:

1) организации, чиито резултати от работата могат да бъдат оценени с помощта на икономически показатели;

2) организации, чиито резултати от дейността се изразяват в неикономически стойности, като намаляване на нивото на заболеваемост или престъпност, повишаване на нивото на образование, подобряване на екологичната ситуация и др.

За оценка на ефективността на организациите, включени в първата група, могат да се използват същите методи, както за оценка на ефективността на търговските организации.

Много по-трудно е да се оцени ефективността на функциониране на организациите, които са част от втората група. В момента почти няма методи за преобразуване на неикономически показатели в икономически показатели.

Дори в онези индустрии, където има такива техники, те не намират широко практическо приложение. Например, отдавна е разработена методология за изчисляване на икономическите щети, причинени на природата поради замърсяване на водоизточници от промишлени зауствания. В същото време при оценката на ефективността на проектите за изграждане на нови пречиствателни съоръжения не се отчитат предотвратените щети. Така се оказва, че повечето екологични програми са нерентабилни от икономическа гледна точка.

Следователно, основната посока в разработването на методи за оценка на икономическата ефективност на нестопански организации и програми трябва да бъде разработването на методи за превръщане на неикономическите показатели в икономически. Това ще позволи по-обективно и пълно отчитане на влиянието на различни фактори върху работата на определена организация или проект.