У дома » Данъци » Резюме на книгата: Александър Фридман - Вие или Вие сте професионална експлоатация на подчинени. Преглед на „Ти или ти“

Резюме на книгата: Александър Фридман - Вие или Вие сте професионална експлоатация на подчинени. Преглед на „Ти или ти“

Александър Фридман

Ти или ти: професионална експлоатация на подчинени. Редовно управление за рационален лидер

Всички права запазени. Никаква част от електронната версия на тази книга не може да бъде възпроизвеждана под никаква форма или по какъвто и да е начин, включително публикуване в интернет или корпоративни мрежи, за лична или обществена употреба без писменото разрешение на собственика на авторските права.

Предговор към второто издание

За хората и хомункулите

Изразявам дълбоката си благодарност на всички читатели, които отделиха време да ме информират за недостатъците и неточностите, прокраднали се в първото издание на тази книга. Благодарение на вашето внимание и дори педантичност, успях да финализирам и, надявам се, да подобря редица глави и раздели.

Освен това искам да благодаря на студентите от моите семинари и на служителите на компании, в които съм ръководил и продължавам да провеждам консултантски проекти за прилагане на редовно управление. Благодарение на вашата подкрепа и често на вашия критичен дух, успях да усъвършенствам, тествам и подобря принципите, които трябва да се използват за подобряване на ефективността на системата за корпоративно управление.

Предкризисното изобилие и последвалите „временни затруднения” в икономиката разкриха един дълбоко скрит досега проблем: ниската ефективност на компаниите. Мениджърите все още изобщо не отчитат резултатите от бизнеса или само следят финансовите резултати, без да обръщат внимание на състоянието на системата за корпоративно управление. Според мен е уместно да се обърне внимание на два основни параметъра, които определят, в допълнение към естественото съответствие с целесъобразността на разходите, реалната ефективност на бизнеса: производителността на труда и съдържанието на работа на персонала.

Производителността на труда определя колко конвенционална работа ще произведе един служител за единица време. Разбира се, работата на мениджъра е по-трудна за „дигитализиране“ от работата на стругар, но това, както разбирате, не го прави по-лесно. По отношение на производителността на труда Русия значително изостава от онези страни, чиито продукти по един или друг начин срещаме както на вътрешния, така и на външния пазар. Очевидно това състояние на нещата води до по-високи разходи и съответно липса на възможности за реална конкуренция.

Освен колко ще работи служителят, явно е важно и какво точно ще прави и кога. Това е, което наричам „работно съдържание“. Ясно е, че ако служител, дори и с висока производителност, прави нещо, което изобщо не трябва да се прави или е необходимо, но не сега, тогава това ще има по-скоро отрицателно въздействие върху крайната ефективност, отколкото положително.

Но, за съжаление, повишеното търсене на мениджъри доведе до появата на онези, които започнах да наричам „хомункули“. Техните отличителни черти са авангарден външен вид, впечатляващо самочувствие, свободно владеене на управленска терминология, готовност за разрешаване на всеки проблем и пълна неспособност да приложат плановете си на практика.

Така че липсата на „попътен вятър“ под формата на благоприятни икономически тенденции няма да позволи на лошо организираните компании да живеят добре, а започналото постепенно съживяване на пазарите изисква истински управленски професионализъм от мениджърите, в противен случай всичко ще отиде при конкурентите. Не е добре да обвиняваме за всичко правителството, некадърните подчинени и лошото време. Мениджърът е човек, отговорен за всичко, което се случва в неговата „юрисдикция“. И нищо, освен недостатъчният професионализъм в областта на управлението, не ни пречи да постигнем ефективността, която ще ни позволи наистина да се конкурираме на нашия пазар. Нека оставим оправданията на слабите. Силният трябва да управлява; изборът е известен: ти или ти. И нека късметът и успехът са на страната на тези, които търсят възможности.

Предговор

Няколко скучни думи за ефективността на управлението

Скучно, защото след публичното признание на факта, че страната е навлязла в период на икономическа нестабилност, буквално всички започнаха да говорят за ефективността на управлението: първо висшите служители, а след това само мързеливите не забелязаха.

Преди това тази тема не беше особено в нашата чест по причини, приблизително същите като здравословния начин на живот: никой не отрича нейната полезност, но също така не бърза да я следва.

Дори не знам кой, кога и защо класифицира персонала като така наречените „нематериални активи“. Ако сметнете колко струват на една компания всички видове разходи за персонал, сумите излизат доста внушителни. Що се отнася до производителността на труда, в световната табела за ранговете сме на място, с което и един малко мислещ шовинист не трябва да се гордее.

Както разходите, така и самата възможност за превръщане на идеи, планове и планове в реални резултати зависят от яснотата на оперативното управление на подчинените и следователно от управленската квалификация на мениджъра.

В една ера на просперитет никой естествено не иска да се занимава с опасения относно ефективността на управлението. Всички по правило са заети с екстензивно развитие и се наслаждават пълноценно на плодовете на новия просперитет. Както подобава на просветените хора, ние, разбира се, изпитваме леко чувство за вина за нашата лекомислие и си обещаваме, че някой ден в бъдещето определено ще се занимаваме с полезния, но „безвкусен“ въпрос за ефективността. Но, за съжаление, обикновено оставаме твърде дълго в зоната си на комфорт.

Във времена на икономическа нестабилност значението на ефективността — да не се бърка с ефективността — на управлението нараства многократно!

Подходите на повечето от нашите лидери за решаване на този проблем напомнят мислите на една маймуна от известна приказка, която не успя да си построи къща: през лятото вече беше топло, а през зимата вятърът и дъждът силно пречеха.

По време на криза, която обикновено остава незабелязана, се оказва, че моментът на оптимална свобода на маневриране е пропуснат и всички ресурси се изразходват за борба с последиците от същата тази хронична неефективност.

Народната мъдрост учи, че такъв модел на поведение не облагородява дори маймуна. Така че може би е време да започнем да се държим като представител на Хомо сапиенс? Все още няма друг изход и никой освен нас не е виновен за това, че преди това „нямахме свободно време“. Трябва ли обаче да свикваме да преодоляваме трудностите, създадени от собствените ни ръце? Струва ми се, че тази дейност, поради своята популярност и традиция, е достойна да бъде узаконена като национален спорт.

И още една не по-малко „скучна“ тема. По време на криза хората винаги са загрижени за намирането на допълнителни финансови ресурси. Въпрос: има ли голяма полза от наливането на бензин в спукана - тоест неефективна - система? Разбира се, може да са необходими допълнителни средства, но те ще бъдат полезни само ако в същото време някой най-накрая се заеме сериозно с ефективността на управлението. В противен случай този привлечен ресурс, който е скъп в съвременните времена, ще бъде изразходван без особена полза.

Ако принадлежите към онова разумно малцинство лидери, които дори в добре охранени времена не забравиха за основните закони, тогава сега, в сурови времена, ще трябва да продължите този славен и достоен за подражание път с особено усърдие.

Може да ви се стори, че преувеличавам. Силна препоръка: преценявайте трезво случващото се около вас. Да криеш главата си в пясъка, оставяйки другата част от тялото си навън, е недостойно за лидер. Вашето време е дошло и много зависи от това как играете играта си.

За какво е тази книга?

За професионалната експлоатация на персонала и редовното управление като средство за осигуряване на този полезен процес.

Не, това не е грешка. Заглавието всъщност има думата „експлоатация“, написана навсякъде. Разбира се, на фона на всеобщите призиви за хуманизация, либерализация, отказ от авторитаризма, необходимото сплотеност на екипите, разгръщане на творчески потенциал, привличане на истински таланти и пълно участие на подчинените в процеса на вземане на решения, това може да изглежда богохулство.

Бизнесът е еднопосочен път. Всеки, който е поел по този път, трябва да разбере: няма да стане по-лесно. Всеки ден мениджърът трябва да решава все по-сложни проблеми. Казват, че най-скъпо ни струва пренебрегването на изтърканите истини. И така, ето за тях.

Каквото и да се говори, имаме капитализъм в нашия двор с всичките му характерни черти. Но тази система не предполага равенство.

Бизнесът трябва да е печеливш. Печалбата, както помним от „Капитала” на незабравимия Карл Маркс, може да се извлече само от принадената стойност. Присвояването му с последващо връщане на част от този, който го е произвел, се нарича експлоатация. Съгласен ли си? Тогава нека наричаме нещата с истинските им имена и няма да сведем очи от срам и да се изчервим от срам.

В началото тя много ме заинтригува. Тя обеща да отговори на въпроси, които са много важни за мен. След 50 страници бях разочарован, че книгата не даде или не отговори напълно на тези въпроси. Така че не препоръчвам да го четете.

Но тя наистина ме накара да мисля за себе си, да сравня различни гледни точки и ми даде много идеи. Често се случва да прочетете книга и изведнъж да разберете какво е написано в друга книга, която сте чели преди 2 години.

Това е една голяма реклама за обученията на Александър Фридман. Има много много красиви и интелигентни дискусии за ползите от теорията на управлението, необходимостта от непрекъснато учене и факта, че с дължимото старание и отвореност към нови неща, овладяването на управлението е достъпно за всеки. Но самата теория не е разкрита! Пише се само колко е хубаво и че всеки уважаващ себе си лидер е длъжен да се учи. Има постоянна „работа с възраженията” на читателя. Непрекъснато се рисуват тъжни и болезнени картини на провал в правилното изучаване на теорията за управление. Има натиск върху всички болезнени точки и мазоли на типичния лидер. А през страницата уж мимоходом, но със завидна упоритост се споменава, че авторът провежда обучения.

Вярно, казват, че обучението му е наистина добро.

Това е като рекламен YouTube канал на фирма, извършваща ремонтни или строителни дейности. Необходимо е да се направи това, за да се привлече вниманието, като се каже уж полезна информация, но в същото време е необходимо да се кажат тези неща, за да не се даде нищо на конкурентите, и трето, трябва да се уверите, че след гледане всички видеоклипове, клиентът все още не може да свърши тази работа без вас!

След като изгледате поне 100 видеа от такъв канал, ще разберете това:
„Научих много интересни малки трикове за изграждане на вила. Но все още нямам представа как да я построя сам!!! Освен това несигурността ми само се увеличи: сега виждам колко различни малки неща има, където можете да направите грешка! "Още не знам колко от тях!!! Явно тези (авторите на канала) знаят как се прави вила, след като толкова много говорят за това! И колко още мълчат !!! Ще направя поръчка при тях!"

Хареса ми описанието как едни и същи прояви могат да бъдат оценени по различен начин в зависимост от това дали е постигнат успех:

За ролята на личността в историята е казано много. Но ми се струва, че оценката на определени качества на този човек значително зависи от настроението на публиката в момента или от очевидните резултати. И така, в началото, при атестирането на бъдещ кандидат, когато всички са изпълнени с надежда или когато новоназначеният изпълнителен директор води компанията към бърз успех, неговите качества като твърдост, решителност и готовност за поемане на рискове се представят като положителни и заслужаващи всички имитация.

Малките несъвършенства, ако не бъдат премълчани, се представят като резерви за растеж или като обстоятелства, които все още не са обхванати от благотворното влияние на новоизпечения лидер. Ако компанията не е демонстрирала радикален успех, тогава същите черти на характера вече са представени като очевидни причини за колапса: казват, че решенията са били твърде рисковани и напразно е била дадена оставката на членовете на стария екип , а новоизпеченият лидер отчужди хората със своята грубост.

И ако се вземе решение за замяна на играч на терена, често се оказва, че всички резултати, отбелязани преди като положителни, са постигнати изобщо не благодарение, а напротив, въпреки дейността на опозорения лидер и дори от съвсем различни хора.

Хареса ми типизацията на системите за управление:

Операционна система 1. „Директивно управление“

Определение: „Аз съм шефът, ти си глупак!“
Подчинените трябва да правят това, което и както лидерът определи. Вината за липсата на резултати не пада върху подчинения, освен ако не се е отклонил и на йота от получената заповед.

Основата за успех: безпрекословно изпълнение на заповедите на ръководителя, изключване на всички видове съпротива от страна на подчинените, липса на предпоставки и възможности за неизпълнение на някой от параметрите на работните задачи.

Предимства: бързина на вземане на решения поради централизация, висока контролируемост, добра дисциплина, неприкосновеност на авторитета на мениджъра.

Недостатъци: намаляване на скоростта на вземане на решения с нарастването на структурата, висока вероятност от фатални грешки в управлението, ниска степен на използване на човешкия потенциал, необходимост от благоприятни външни условия.

Ограничения: пълна зависимост от вродения диктаторски талант на лидера, намаляване на контролируемостта в съответствие с „квадрата на разстоянието“ от диктатора и увеличаване на мащаба на бизнеса и свързаните с това ограничени възможности за развитие на структурата.

Преобладаващи типове подчинени: психологически зависими, неконкурентоспособни на пазара на труда, непрофесионалисти. Ако диктаторът е Велик господар, то към този списък се добавят онези прагматици, които са готови да се учат от него, дори и с цената на унижение, възприемайки това като предизвикателство и полезен опит за последващо кариерно израстване или организиране на собствен бизнес.

Операционна система 2. „Управление на манипулациите“ (в АД НИПОМ - това)

Определение: „Какво правиш, скъпа?!” Винаги подчинените са виновни за нещо. Ако са започнали да го правят без команда, те са го правили без разрешение. Не започнахме поради липса на инициатива. Получихме резултата - защо е толкова малък? Не са го получили – защо, след като всички ресурси са им предоставени? Инструкциите са умишлено неясни. Една работа може да бъде поверена на различни изпълнители, без да се посочват взаимните им правомощия и без изобщо да се информират за факта на паралелна работа. На директен въпрос те могат да отговорят: „Помислете сами, за какво ви плащат?“

Основата на успеха: свръхпечалби чрез използване на „дупки“ в законите и разпоредбите, нарушения на всички видове вътрешни и външни задължения, методи за груба/измамна експлоатация на персонала.

Предимства: висока, макар и краткосрочна, възвръщаемост на човешкия потенциал, висока стабилност поради централизацията на всички видове власт, висок темп на растеж по време на периоди на нестабилност, възможност за „повторно раздаване на тестето“ или „промяна на игралната маса“ ” своевременно, готовност за поемане на рискове, висока (поради готовност за игнориране на задължения) скорост на корпоративни трансформации.

Недостатъци: лоша репутация, чести смени на значителна част от персонала, слаба устойчивост на тежка и системна конкуренция, висока зависимост от благоприятни външни условия, необходимост от постоянна борба с тези на подчинените, които се стремят да заблудят самата структура, печелейки своите собствена част от щастието.

Ограничения: пълна зависимост от нивото на вродения кукловодски талант на мениджъра, намалена контролируемост в съответствие с „квадрата на разстоянието“ от кукловода и растежа на мащаба на бизнеса, свързани с ограничени възможности за развитие на структурата.

Преобладаващи типове подчинени: психологически зависими, неконкурентоспособни на пазара на труда, непрофесионалисти. Професионални, но в същото време доверчиви, наивни и добродушни, които вярват на обещанията и успяват да издигнат добре конструкцията до момента на пълното разочарование и окончателното прозрение. Циници, на които всеки ден се дава възможност ясно да видят правилността на собствената си позиция в живота.

Операционна система 3. „Импровизационно управление“ (в Sports Attractions LLC - това)

Определение: „Вземи повече, хвърли по-нататък!“ От подчинените се очаква да бъдат бързи, проактивни, предприемчиви, бързи и за предпочитане напълно синхронизирани в мисленето си с лидера. Необходимо е да се познае какво, кога и как да се направи, тъй като няма систематичен начин за поставяне на задачи. Грешните, но бързи действия рядко се наказват, всичко се приписва на обстоятелствата. Резултатите са щедро възнаградени. Хората биват уволнявани заради упорити опити за уточняване на параметрите на работното задание, което често се бърка с глупост.

Основата за успех: предвиждане на нуждите на пазара, идентифициране на незаети и потенциално атрактивни бизнес сегменти, гъвкавост в отговор.

Предимства: висока бързина на вземане на решения, готовност за поемане на рискове, ангажираност и сплотеност на персонала, добро използване на човешкия потенциал, готовност за промяна на вида дейности, бърза смяна на работните технологии, творческа атмосфера.

Недостатъци: лоша контролируемост, хаотично изпълнение на работата, липса на систематични процеси, преобладаване на стратегията над тактиката и генерирането на нови идеи над оптимизирането на стари, склонност към тестване на идеи чрез действие в ущърб на предварителния анализ, висока цена на бизнес процесите, тенденция за отстраняване на възникнали проблеми в ущърб на тяхното предотвратяване.

Ограничения: ниска стабилност, тъй като мащабът на бизнеса нараства и/или конкуренцията става по-твърда/систематизирана, както и търсенето намалява. Необходимостта от възможности за екстензивен растеж за покриване на високите разходи за вътрешни процеси.

Преобладаващи типове подчинени: ентусиасти, майстори, харизматици, хамелеони/измамници.

Дефиниция: „Всичко, което е направено, е записано, всичко, което е написано, е направено.“ Поставянето на задачи, крайни и междинни резултати, съдържание на работа и методи за тяхното изпълнение, точки и форми на контрол/координация, видове и причини за награди/наказания се формализират, изпълняват и продават на подчинените.

Основата на успеха: единно разбиране на очакваните резултати и методите за постигането им, ранна и точна организация на необходимите действия с оптимален контрол и навременна корекция на процеса на изпълнение.

Предимства: висока възвръщаемост на човешкия потенциал, стабилност в краткосрочен и дългосрочен план, ниска зависимост от благоприятни външни условия, възможност за дългосрочно планиране на всички видове ресурси, ниска зависимост от персонала поради разчитане на технологията на работа, а не на способностите на служителите.

Недостатъци: висока цена на структурата, по-малка (в сравнение с други системи) гъвкавост и бързина на реакция, сложност на системата за корпоративно управление, ниска скорост на изпълнение на корпоративни трансформации, нежелание за поемане на рискове и действие в условия на висока несигурност.

Ограничения: необходимостта от универсално придържане към едни и същи парадигми, независимо от йерархията. Тази особеност дразни в по-голяма степен тези мениджъри, които възприемат позицията си като достойна награда за постигнатия успех и смятат, че сега могат да си отдъхнат.

Преобладаващи типове подчинени: професионалисти, конкурентоспособни на пазара на труда, които се интересуват от продължаване на кариерата и/или саморазвитие.

Примери:

Представете си, че сте закупили най-модерния ехолот и тържествено сте го влачили на гребната си галера. Лесно можете да предвидите, че ще се натъкнете на редица чисто технологични проблеми. От една страна, това не опровергава фундаменталната полезност на устройството, от друга страна, не ни позволява да извлечем полза от него в реално предвидимото бъдеще. Най-вероятно тържествено ще инсталирате това устройство на почетно място, ще задължите подчинените си да изтрият праха от него и гордо ще го покажете на гостите си.

Тоест всичко се свежда до: Първо стандартизирайте, оптимизирайте по-късно!

Заключение:

Мислех, че най-накрая съм намерил най-добрата книга в живота си, но не. Книгата е интригуваща, но не дава пълната картина. Така че, чувствам, ще трябва да приема съвета на древния китайски философ Лао Дзъ: „Ако не сте намерили книга, която искате да прочетете, напишете я сами.“

Оценки:

Подобряване на общите хоризонти: 4/5

Практическа употреба: 2/5

Шофиране, докато четете: 3/5

Александър Фридман

Ти или ти: професионална експлоатация на подчинени. Редовно управление за рационален лидер

Предговор към второто издание

За хората и хомункулите

Предговор

Няколко скучни думи за ефективността на управлението

Рекламно съдържание

Александър Фридман

ТИ ИЛИ ТИ:

ПРОФЕСИОНАЛНА ЕКСПЛОАТАЦИЯ НА ПОДЧИНЕНИТЕ

Редовно управление за рационален лидер

Предговор

Няколко скучни думи за ефективността на управлението

По-рано тази тема не беше особено в нашата чест по причини, приблизително същите като здравословния начин на живот: никой ревностно не отрича нейната полезност, но също така не бърза да я следва.

В една ера на просперитет никой естествено не иска да се занимава с опасения относно ефективността на управлението. Всички са заети с екстензивно, като правило, развитие и се наслаждават с всички сили на плодовете на сегашния просперитет. Както подобава на просветените хора, ние, разбира се, изпитваме леко чувство за вина за нашата лекомислие и си обещаваме, че някой ден в бъдещето определено ще се занимаваме с полезния, но „безвкусен“ въпрос за ефективността. Но, за съжаление, обикновено оставаме твърде дълго в зоната си на комфорт.

Във времена на икономическа нестабилност значението на ефективността – да не се бърка с ефективност – на управлението нараства многократно!

Да, и още една, не по-малко „скучна“ тема. По време на криза хората винаги са загрижени за намирането на допълнителни финансови ресурси. Въпрос: има ли голяма полза от наливането на бензин в спукана, тоест неефективна система? Разбира се, може да са необходими допълнителни средства, но те ще бъдат полезни само ако в същото време някой най-накрая се заеме сериозно с ефективността на управлението. В противен случай този привлечен ресурс, който е скъп в съвременните времена, ще бъде изразходван без особена полза.

Може да ви се стори, че преувеличавам. Силна препоръка: преценявайте трезво случващото се около вас. Да криеш главата си в пясъка, оставяйки другата част от тялото си навън, е недостойно за лидер. Това е вашето време и много зависи от това как играете картата си.

За какво е тази книга?

Не, това не е грешка. Заглавието всъщност има думата „експлоатация“, написана навсякъде. Разбира се, на фона на всеобщите призиви за хуманизация, либерализация, отхвърляне на авторитаризма, незаменимото сплотяване на екипите, обединяването на творческия потенциал, привличането на истински таланти и пълномащабното включване на подчинените в процеса на вземане на решения , това може да изглежда богохулство.

Здравейте, скъпи посетители на нашия блог. Продължаваме поредицата от интервюта и днес наш гост е експертът в областта на редовния мениджмънт, консултант и бизнес коуч – Александър Фридман.

Кои три качества трябва да притежава човек, за да стане добър лидер?

Кой трябва да плаща за обучение на служители? Защо пълната автоматизация на бизнеса не винаги е добра и как разбирате, че сте на правилното място?

Днес ще говорим за това и много повече и, разбира се, използвайки примери за малки предприятия. Прочетете статията допълнително или гледайте видеото - изборът е ваш 😉

Никита Жестков: Според вас какво място трябва да има мениджмънтът в малкия бизнес спрямо маркетинга?

Александър Фридман: От моя гледна точка управлението все още е на върха на всички процеси, защото управлява маркетинга.

Маркетингът сам по себе си няма да работи. Можете да наемете превъзходен специалист по супермаркети, но той също трябва да бъде управляван, а маркетингът ще трябва да бъде вграден в системата за управление на компанията, съответстваща на продажбите, логистиката и производството.

Кой ще направи всичко това? Всичко, което се случва от само себе си, е направено лошо. Това означава, че управлението идва отгоре и контролира.

И в този смисъл маркетингът принципно не се различава от логистиката, от всичко друго – това са компонентите на успеха.

Нека бъдем честни, кое е по-добре - да измисляш добре и да произвеждаш лошо или да произвеждаш добре и да продаваш зле? Безсмислено.

Резултатът ще бъде, ако свържем всичко правилно. Малките предприятия трябва да имат предвид всичко това. Защото на какъвто и крак да започне да куца, пак ще е лошо.

За мен знак за малък бизнес е, когато собственикът лично управлява своите подчинени и като правило интелигентността е достатъчна за това. Първо.

Но тъй като бизнесът се разраства, ако бизнесът може да бъде изведен в орбита, е време да придобиете професионални умения. По-добре по-рано, отколкото по-късно.

На вашия уебсайт често пишете следната фраза: няма магически хапчета, има система.

Тоест, убедени ли сте, че от всеки човек може да се направи добър лидер? Или все още има хора, които нямат предразположение към това?

Мениджърът е същата професия. И за всяка професия може да има способности и противопоказания. Има хора, на които поради природата им просто им е по-трудно.

За хората кои черти на характера биха били по-трудни?

Мога да посоча три качества, които са важни за един лидер:

Отвореност на мисленето. Това, което имам предвид под непредубеденост, е способността да се учи и да се учи отново.
Упоритост. Това предполага способност за преодоляване на препятствията, способност за прощаване на себе си, способност за работа с трудности.
И ако лидерът има постоянство, но няма отворено съзнание, постоянството се превръща в упоритост и категоричност.
Ако човек има отворен ум, но му липсва постоянство, той се превръща в „говорещ“. Разбира всичко, но не може да направи нищо.
Взискателност. Лидерът трябва да може да пита хората. Ако един мениджър не знае как да направи това, той може да работи само с изключително уважавани хора, от които няма нужда да изисква нищо, които ще направят всичко сами.

А без тези три качества на един лидер ще му е трудно. Останалите естествено са добре дошли. Но тези три качества ми се струват ключови.

Тези три качества присъщи ли са на руския човек? Често се сравняваме с американците. Все пак такъв ли е нашият манталитет или е такъв и сред американците?

Знаете ли, относно антропологията или социологията, културологията - не съм експерт, но ако ми позволите, ще го обърна малко по-различно.

Първо, струва ми се, че за Русия германският модел на управление е за предпочитане, защото психически ние сме по-малко в противоречие с тях.

Логично сме по-близо до тях, отколкото до американците. Това е моята гледна точка. Но пак казвам, Русия също е огромна, регионите се различават един от друг, така че това е много условен разговор.

Александър Фридман за модела на управление в Русия

Америка е ковачницата на мениджмънта, той е измислен там. Водещите школи по мениджмънт са там, малка част са във Великобритания, Франция, но основните са там.

Но понякога хората питат дали западното управление ще ни помогне? Уестърн - какво е това? Какво е на запад от Калининград?

За себе си намерих това обяснение - принципите на управление са непроменени. Като принципите на математиката или здравината на материалите.

Но прилагането на принципите не може да пренебрегне манталитета. И следователно директният трансфер на методи без разбиране как работи всичко е невъзможен.

Класическа история за парадокс. Когато Япония показа на Америка пазара за радио оборудване и автомобили през 60-те години.

Америка започна да копира японския опит. Но най-интересното е, че управлението е донесено в Япония от Едуардс Деминг, тоест донесено е от американец. И пак започнаха да правят обратен превод и стана зле.

Това е класика от всички учебници - конфликтът между американския и японския мениджмънт. Тук Русия изобщо не е изгнаник.

Това, извинете, са извинения на некадърни мениджъри, които при липса на резултат винаги отговарят на моите диалози с едно и също.

И изглеждат така: „Е, ние сме в Русия“. И? "Е, знаете какви хора имаме." Какви хора сме ние и вие? — Е, разбирате нашите обичаи. Винаги им казвам любимата си фраза:

„Момчета, ако не знаете как да управлявате, не е нужно да използвате митниците като извинение. Русия не трябва да носи отговорност за вас. Ако не можете да го направите сами, вината е на Русия.
Александър Фридман

Във всички страни манталитетът е различен, но принципите на управление са едни и същи. Няма нужда да подражавате на никого, трябва да учите.

Но когато изучаваме историята на успеха, не можем просто да копираме нещата, които харесваме.

Ще ви припомним старата история за стареца Хоттабич, който копирал телефона и го направил от черен мрамор. Всичко е наред, но по някаква причина телефонът не работи.

Опитът за „copy-paste“ без разбиране на целия механизъм, включително манталитета, е безсмислен. Обикновено казвам копирането - не, изучаването и разбирането - да.

Колко от последната ви книга е базирана на американска технология?

Моята книга „Как да наказваме подчинените“ не е базирана на американски технологии. Базира се на пресечната точка на управление, психология и малко педагогика.

Сега вероятно ще ви кажа нещо смешно. Моята книга, ако вярвате на търсенето на издателството, е единствената в света по наказание.

Извършено е търсене в англоезичното и рускоезичното пространство. Няма книги за наказанията специално в областта на управлението. И това точно отразява, както ми се струва, доста разбираема политика на двойни стандарти.

За собствената ми книга

Много държави имат закон, според който служител може да напусне едновременно, но работодателят може да го уволни в същото време.

Тоест имат равни права. Демократичността на западния мениджмънт е силно преувеличена, ние съдим за това от книги, които съдържат нежност, но реалността там е много по-сурова.

После за глобите. В Русия те са забранени. По официален начин. Но все пак правят всичко. Затова, кажете ми глобите мотивация ли са, стимулация или демотивация?

Факт е, че книгата ми „Как да наказваме подчинените“ засяга само моралните наказания.

Освен това считам материалното наказание за хората, които мислят, за изключително вредно.

Но нивото на по-нисък мениджмънт все още е толкова лошо, че просто няма да работи без глоби на продавачи или портиери.

Не мисля, че финансовото наказание е добър инструмент. Първо, глобата е признак на безпомощност, защото мениджърът не се нуждае от глоба, той има нужда от резултат.

Освен това считам глобата за форма на вътрешнокорпоративна корупция. Прост пример: Глобяваш ме за закъснение.

Знам цената. Тоест мога да ви платя тази сума и да закъснея. Така? Не, това са глупости.

Както вече казах, първото е управленско безпомощност, второто е, че взимайки пари от служител, мениджърът всъщност влиза в корупционен заговор.

И още една причина, трета - взимайки пари от служител, мениджърът признава собственото си безсилие.

Той е принуден да взима такса за нещо, което не може да даде резултати. Това ми се струва идеологически и технически абсолютно погрешно.

И смятам, че ръководителят с помощта на управленските компетенции трябва да осигури резултати и да не допуска служителят да извърши нарушение.

Нямате подхода, че във фирмата трябва да има човешки фактор. Или всичко е система?

Не можем да пренебрегнем човешкия фактор. Основната задача на лидера е да събере екип от съмишленици и да осигури резултати.

Смятам, че един от аспектите на работата на мениджъра е да осигури професионално управление на активите.

Активът са подчинените. При професионалната работа човешкият фактор не може да бъде пренебрегнат.

Трябва да осигурим индивидуален подход, трябва да се опитаме да дадем на хората работата, която харесват, и те ще я направят блестящо. Но дори и в малки компании не винаги ще намерите работа, която всички харесват.

И по това време на деня, и по това време на годината. Ами ако служител е в лошо настроение сутрин. Оказва се човешкият фактор.

Но защо не му дадете работа сега? Например: ако Маша обича круши, а Даша обича ябълки, а аз имам и круши, и ябълки, тогава вероятно е по-добре да нахраня един с това, което обича.

Но това не винаги може да се направи, защото ще възникне лична зависимост. Маша няма да може да яде ябълки, а Даша няма да може да яде круши. Всяка индивидуализация има граници, отвъд които става нерентабилна.

„Трябва да осигурим индивидуален подход, трябва да се опитаме да дадем на хората работата, която харесват, и те ще я направят блестящо. Но дори и в малки компании не винаги ще намерите работа по вкуса на всички.
Александър Фридман

Хареса ми фразата ти „професионална експлоатация“. Оказва се, че това води до факта, че всички грешки на персонала се свеждат до основната грешка на мениджъра.

Тоест със сигурност можем да кажем, че всичко, което се случва във фирмата, е действие на мениджъра?

Абсолютно. Грешните пчели произвеждат грешен мед. Хората работят така, както са управлявани.

И всеки лидер заслужава своите служители. Професионалният лидер няма лоши подчинени.

След като конкуренцията започне да расте, пазарът започне да се свива и настъпи криза, собственикът разбира, че винтовете трябва да се затегнат.

И започва да се проточва, а персоналът започва или да се руши, или да протестира.

В този случай възможно ли е да коригирате командата, която вече съществува, или все пак трябва да разберете, че старият кон вече не може да бъде впрегнат?

Наистина има такова нещо като етапи на организационно развитие.

Ако човек няма нужда да го бутаме, той вече е наш. Силите са демонтирани като оръжия нащрек. Протегнах ръка, взех го, направих го, добре. Но не можем да построим пететажна къща, използвайки технологията на плевнята.

Относно съмишлениците

Има такова нещо като необходимостта от промяна на принципите на управление. Един от основните аспекти на управлението на развитието е какво прави стратегическото управление.

Той трябва да разбере, че каквото и да започнете, ще има съпротивители, които променят статуквото. Това е първото. Второ, съпротивителите често са сред най-добрите.

Защото колкото по-добър е човек на предишния етап, толкова по-малко се интересува от промяна. Разбира се, компанията трябва да направи всичко, за да запази генофонда. Но компанията трябва да е готова да намали.

Един от най-належащите проблеми на всички мениджъри е, че персоналът непрекъснато притиска мениджъра.

За всеки проблем, за всяко малко нещо. Дайте ми някои от най-простите инструменти, които могат да бъдат приложени днес.

Глоба. Ще ти го дам. Но в същото време може да се направи резервация. Имам много негативно отношение към идеята за усвояване на професия чрез основната тайна.

Основната тайна е, че знам и мога. В нито една професия няма основна тайна. Трябва да знаете не решението, а принципа на решението.

И така, съвет: първото нещо е да дадете на хората гарантиран ден и час за среща. Количеството и честотата зависят от вида дейност. Например, всеки топ мениджър има гарантирани два часа веднъж седмично.

„Хората работят по начина, по който ги управляват. И всеки лидер заслужава своите служители. Професионалният лидер няма лоши подчинени.”
Александър Фридман

Но освен тази насрочена среща, трябва да имам други точки за достъп. Обикновено препоръчвам следното: подчинен може да се срещне с мен, да речем, в четвъртък от 15:00 до 16:00, както е предвидено.

Понеделник, вторник, сряда в края на деня винаги съм на място и подчертавам „капитанския мостик“. Подчиненият знае, че може да ми се обади, телефонът ми работи и да се свърже с мен.

Третата възможност е, че имам така наречените „прозорци на хаоса“ в графика. Да речем, че работя от 09:00 до 11:00, от 11:00 до 12:00 имам „прозорец на хаоса“.

И подчинен, който не може да изчака до „капитанския мостик“, тоест въпросът е спешен, тогава той отваря моя календар и казва: „Кога е следващият прозорец на хаоса на Александър?“

И накрая, аварийният канал. С вик „пазач“ той може да нахлуе в мен във всяка секунда и да ме вземе отвсякъде.

Но ние разбираме, че ако направи нещо, докато вика „стража“ и чака почивка... ще има възпитателен процес.

Ако бърка нещо в междучасието и чака до вечерта, ще има учебен процес. Ако вечерта каже, че го чака уговорена среща за втори път, ще има учебен процес.

Следователно не е достатъчно да създавате правила, трябва да ги поддържате. Обикновено всичко се подрежда в рамките на две седмици.

Но отново има нюанси: трябва да се срещате с някого веднъж седмично, с някой веднъж на ден и с някой веднъж месечно е достатъчно. Това ми е непознато.

За да обобщим, това е сравнително прост начин да освободите мениджъра от постоянното „потрепване“.

Това е поредица от планирани срещи - една, и възможност за извънреден достъп - две. И накрая, спешни - три.

ВЕЧЕ СМЕ ПОВЕЧЕ ОТ 29 000 души.
ВКЛЮЧИ

Възможно ли е веднага да се намери „готов“ служител в момента?

Пазар на труда, недостиг на кадри във всички градове, включително и в най-големите градове. В града има 300 000 души, казват, че не можете да ги намерите, в Москва казват, че не можете да ги намерите, в родната ми Латвия, където живеят около двеста милиона души, не можете да ги намерите.

Няма такова нещо като лош пазар на труда, има силна конкуренция за трудови ресурси. Следователно трябва да можете да се състезавате.

Следване. Изискванията към позицията трябва да са обвързани с функционалност. Много често се опитват да търсят Батман, тоест човек, който е силно мотивиран, професионалист, безумно морален и т.н.

Тоест всеки търси идеални хора. Но такива няма. Те все още вземат тези, които са там. Но те работят с тях като с идеални. Оказва се лошо. Има една поговорка: "Ако търсите магьосник, ще намерите разказвач на истории."

За идеалните служители

Следователно можете да го намерите, но преди всичко трябва да има вътрешна конкуренция, първо трябва да развиете своя собствена и едва след това да я търсите.

Но отново, ако това не противоречи на техните характеристики. Няма нужда да учите кучето си да се катери по дърветата.

Как можете да проверите дали човек няма да открадне? Има ли някаква специфична техника?

Техниката е доста стандартна. Първо, когато говорим за оценка на хората, трябва да помним цитата на американеца Джордж Патън, че в този мръсен свят няма гаранции, има възможност. Професионалистите работят с вероятности.

Ако направите нещо правилно, вероятността е по-голяма. Ако го направите погрешно, вероятността е по-ниска и значително експоненциално.

Но точност - никога. Има доста професионални тестове, които могат да разкрият очевидните склонности на човек не само да краде, но и да нарушава споразумения и да играе за себе си.

Не знам за други прости методи. Не съм готов да решавам сложни проблеми с прости методи.

Има методи за изследване, които включват и полиграфа. Но също така не гарантира 100% точност.

Да се върнем към реалния живот. Има такива изтъркани мнения - хората се променят или, напротив, хората не се променят.

Вторият вариант е по-популярен. В рамките на служителите: променят ли се или вече няма смисъл? Ако видим, че не успява.

Всеки човек има някаква еластичност, устойчивост, както всяка система. Той може да промени някои неща, но не може да промени други.

И следователно, когато нещо отново не работи, въпросът винаги е: „Какво причини това?“ Липса на знания, липса на опит, липса на умения?!

Защото се случва човек просто да няма технология, а компанията да няма изградена система за обратна връзка.

Нека разделим предприемачите на два вида. Има предприемачи, които вярват, че служителите могат и трябва да бъдат обучени.

И има такива, които казват, че сега ще инвестирам пари в него, той ще напусне и ще отвори собствен бизнес. И все пак трябва да се тренира или не и основният въпрос е кой трябва да плати?

Първо, трябва ли да тренирате? Нека решим проблема с инженерство. Имам нужда служителят да може да върши определени неща.

Ако знае как, вероятно няма нужда да бъде обучаван. От друга страна, има идея, че ако той не знае как, тогава трябва да го уволня и да търся някой, който може.

Но веднага ще кажа, че от гледна точка на формирането на екип все още е по-изгодно да обучаваш някой, който разбира нещо.

Ами ако напусне и отвори собствен бизнес? Мислехте ли, че ако не ги обучите, ще останат?!

Тук изобщо не виждам дилема, защото мениджърът много често търси решение без проблем. И ще кажа следното: в управлението няма безпроблемни решения.

Вие избирате между типове проблеми. И има проблеми с развитието, има и ентропийни проблеми.

И ние избираме между тях. Но ние никога не избираме между липсата на проблеми и наличието на проблеми.

Относно обучението

Кой плаща? Вярвам, че една компания трябва да инвестира в своите служители. Друг е въпросът, че тя трябва да преподава не това, което ги интересува, а това, от което компанията има нужда.

Преподаването на това, което е интересно, а не това, което е необходимо, може да се направи само като допълнителна мотивация. Ти ме контролираш, създаваш ми мотивация.

Например Александър Фридман постигна блестящи резултати и компанията му плати да вземе курс по развъждане на кактуси в пустинята Атакама, защото хобито на Александър е развъждането на кактуси.

Това по никакъв начин не влияе на уменията му за кръстат бод. Но това е изключително мотивиращо, защото самият той няма да плати за този курс.

И компанията плати за него и семейството му обучение и настаняване в SPA-Resort в Атакама. Александър Фридман е горд. Това е изключителен случай.

В други случаи компанията ме развива по професия и казва: „Александър, нямате право да откажете развитие.“

Демократичната компания McKinsey отговори добре на това - развивайте се или бъдете свободни.

Не можеш да откажеш, не те питам дали искаш да учиш. Ако искаш да работиш, ще учиш.

Ако не искаш да работиш, свободен си. Ще се научите от нас, а ние ще ви дадем техники.

Когато плащате за обучението ми, имате право да оказвате натиск върху мен. Тоест не ме питате дали искам да уча.

Не, разбира се, продавате го, кажете ми за какво е, но изведнъж все още не го исках. „Не, това не ме интересува.“

И ти ми казваш: „Александър, ти не разбираш. Това се дължи на вашия растеж и престой в компанията. Нямаме нужда от теб в сегашното ти качество. Но ние не искаме да те загубим.

Ето защо, ако искате да останете, пътят до там е чрез кръстат шев. Защото компанията е изправена пред стратегически и...”, а след това идва мотивацията. И трябва много добре да разбирам какво и между какво избирам.

Но ситуацията се променя, когато кажете: „Александър, сега вие плащате част от вашето обучение, а ние плащаме другата част.“

Първо, това се възприема като изнудване. Защо вие като лидер искате моето развитие, а аз трябва да плащам? Чрез моето обучение вие инвестирате в себе си.

Освен това има и такава концепция: платих и сега имам право да реша дали да я прилагам или не. Платих, мое е, нали?

Искам - правя, искам - не. Какво те интересува? Платих го. Купих си яке и не го нося. И така работи.

„Вярвам, че една компания трябва да инвестира в своите служители. Друг е въпросът, че тя трябва да преподава не това, което ги интересува, а това, от което компанията има нужда. Преподаването на това, което е интересно, а не това, което е необходимо, може да се направи само като допълнителна мотивация.
Александър Фридман

Следователно фактът, че хората ще бъдат мотивирани да го прилагат, за да печелят парите си, е напълно невярно послание.

Друг е въпросът, че трябва да можете да приложите пропуска. Това изисква и инструментални неща. Тоест завърших обучението и тогава мениджърът се среща с мен и казва: „Александър, бяхте ли на семинара за делегиране?

да - Кажи ми какво те интересува най-много? - О, там научих много нови неща. - Александър, доколкото знам, треньорът дава домашни. Изпълнихте ги, нали?

Щях да ги направя, но още не съм ги направила. - Кажете ми, моля (вади молив), кога смятате да направите това? -...

А, сега не можете да дадете краен срок. Моля, пишете ми по имейл, бих искал да бъда в течение с вашето развитие.

Да си представим, че на 5-ти мениджърът говори с мен и каза: „Александър, ти наистина си написа домашното и това е добре.

А сега ми кажи откъде ще започнеш?“ Разбираш ли?! Ти ме контролираш, създаваш ми мотивация.

Затова смятам, че трябва да плаща само фирмата. Всичко друго е изнудване.

По желание на мнозинството задавам въпрос. Имам 20 души в моята компания. И нека си представим, че искам да автоматизирам бизнеса си и накрая, като нормален предприемач, да изляза от него.

Така че бизнесът да работи за мен, а не аз за него. Колко време отнема 80-90% да не работите?

Ще започна от малко разстояние. Точно такъв ни е манталитетът. Ние не искаме да водим. Обмисляме това: колко можете да разклатите нервите си вече...

И това, между другото, е фундаментална разлика от другарите на запад от Калининград - поне от старата Европа и Америка. Цял живот работят там.

В различните страни е различно. Защото човек е неговото място за самореализация. Той няма никакво намерение да се пенсионира.

И ако напусне, може да наеме главен изпълнителен директор, но пак да участва в живота на компанията.

Ролята и структурата се променят, но човекът не напуска бизнеса. Второ. За да участвам по-малко - тази фраза "не аз за бизнеса, а бизнесът за мен" - е необходимо (сега ще се смеете на отговора) наистина да създадете система за корпоративно управление. Всичко.

Колко време? Плюс или минус километър?

няма да отговоря Защото зависи от вашия бизнес, зависи от моментното му състояние, зависи дали вашият бизнес има пари за професионален мениджър.

Управителят страда, защото не е професионалист. Имаме почти нулев пазар за професионални мениджъри, на които може да се повери фирмата, а тези хора са прикрепени някъде.

И докато няма достатъчно от тях за работа в сравнително малък бизнес, съветвам ви да забравите за тази история изобщо.

И бих задал въпрос, на който дори не искам отговори: защо толкова много искате да напуснете бизнеса? Отговорете си сами на този въпрос.

Възможно ли е това да се дължи на факта, че лидерът извършва подвизи всеки ден? Всеки ден отива на война, а не на работа, която носи удоволствие.

Ако не си професионалист, ти е трудно. Професионалистите рядко страдат по време на работа. Защо идват спокойно на работа? Всичко им е ясно. Това е принципна разлика.

В разгара на разговор

Но пак, от друга страна, ако човек работи от сърце, тогава също му е трудно, но когато излезе от работа, изпитва умора от работа.

Разбира се, той е уморен, но разбира какво е направил, разбира защо, разбира какво ще се случи утре.

Но когато е правил чудеса по цял ден, в непонятни скокове, когато се е борил с реалността, ето че изпълзява изтощен.

Защото разбира, че утре отново трябва да получи резултати по непознат за науката начин. Затова лидерите бягат.

Не защото са мързеливи. Уморяват се да страдат. Защо страдат? Защото не са професионалисти.

Затова, колеги, станете професионалисти, тогава гледайте. Ще имате отговор - „Колко време преди да мога да напусна бизнеса?“ Или може би не искате да го напуснете. Ние самите се нуждаем от такава крава.

„Лидерът винаги е там, където е необходим в момента. Това е изкуството на лидера – да разбереш къде трябва да си сега и какъв е моделът ти сега, как ще мотивираш хората.”
Александър Фридман

Последен въпрос. Да вземем двама исторически лидери – Спартак и Наполеон. Те имат концептуално различни управленски стратегии.

Спартак винаги е начело, пред отбора и пръв влиза в битката. Наполеон, естествено, стои на най-високата точка и сочи с пръст накъде да бяга.

Между другото и двете завършиха зле. Бих искал да кажа с цитат от Жванецки: „Без значение какво правите с човек, кучето пълзи до гробището.“ Както казва той: „Преяждането води до затлъстяване, а недостатъчното хранене води до анорексия.“

Въпросът ми е следният: отпред или отзад, или в центъра, заобиколен от защита, трябва ли да стои лидерът. Кое е по-добро в условията на 21 век?

Първо, аз не съм от ирония или полемика, аз съм много спокоен за тези фрази - "мениджмънт на 21 век", "мениджмънт на 20 век".

Лидерството е набор от инструменти. А лидерът трябва да може да има много лица. Той трябва да разбере кога да води атаката, кога да стои в центъра и кога да стои и да дава команди.

Защото има ситуации, в които трябва да водиш, да мотивираш и пръв да хванеш лопатата.

Лидерът е някой, който знае как да организира и вдъхновява. Няма отговор – в центъра, отзад или отпред.

Лидерът винаги е там, където е необходим в момента. Това е изкуството на лидера – да разбереш къде трябва да си сега и какъв е моделът ти сега, как ще мотивираш хората.