Аналіз стратегії АТП на ринку послуг. Формування стратегії автотранспортного підприємства

Мета-дослідити принципи розробки стратегії маркетингу в умовах турбулентної адаптивності фірми до ситуації на ринку.

Завдання:1. Виявити чинники, які впливають процес вироблення стратегії маркетингу.

Розробити конструктивну модель процесу вироблення стратегічних планів розвитку фірми.

Стратегія маркетингу означає концентрацію сильних сторін на мінімальних факторах ринку і базується на двох істотних умовах: стратегічних перевагах, з погляду споживача, у формі сприятливої ​​ціни на ринку; стратегічної мети фірми

У портфоліо-методі фірма сприймається як сукупність стратегічних ділових одиниць:

вся діяльність фірми;

поєднання ''товар - ринок”;

самостійні госпрозрахункові центри у відділі реалізації та/або послуг.

Завдання портфоліо-планування полягають у створенні гармонійного портфоліо для фірми: ризик, шанси, небезпечні зони розвитку.

Мета полягає в наступному:

детально осмислити позицію фірми над ринком (аналіз фактичного стану фірми);

визначити цілі, систему цілей, стратегії та комплекс заходів;

об'єднати приватні плани у загальний.

Залежно від мети можна аналізувати всі ресурси фірми і створювати концепції окремих напрямів діяльності, характеризуються tqm, що структура ринку, споживачі, потенціал ринку, конкуренція та інші зміни маркетингового середовища дуже різняться.

Щоб проводити портфоліо-аналіз та використовувати його результати для довгострокового планування, необхідно:

мати уявлення про стан ділових напрямів діяльності, встановити пріоритети у своїй діяльності та бюджетних асигнуваннях;

знати галузі діяльності фірми, що обіцяють успіх, щоб направити в них інвестиції.

В рамках портфоліо-аналізу необхідно зробити наступні кроки:

Визначити та розмежувати стратегічні одиниці фірми.

Визначити для кожної стратегічної одиниці ринкову привабливість та позицію у конкурентній боротьбі.

Визначити відхилення від стандартної стратегії.

Вирішення поставлених завдань і є реалізація на практиці

портфоліо-аналізу.

У визначенні стратегічних одиниць фірми допоможе у відповідь питання:

Чи є у фірмі сфери, що належать за певними ознаками до товару (якість, ціна, корисність товару)?

Чи є у фірмі області, які мають гомогенні та відповідно гетерогенні ознаки (споживачі, система поширення товару, структура ринку, особливо вступ на ринок)?

Чи є області фірми, які мають гомогенні та відповідно гетерогенні ознаки (процес виробництва, інтенсивність досліджень, потреба в поясненнях, структура витрат, потреби у фінансах, зниження обсягу)?

Отримана при цьому інформація буде використана для виявлення областей, які є максимально однорідними (гомогенні) і які необхідно об'єднати в стратегічні одиниці.

Для більшої зручності всі ознаки стратегічних груп слід розбити на підгрупи (ознаки продукту, ознаки ринку, виробничі ознаки, ознаки економічні та витратні) і подати у вигляді таблиць.

Для визначення привабливості ринку проводиться дослідження наступних питань:

зростання та обсяг ринку (товарний обсяг, потенціал, ступінь насичення);

якість ринку (організаційно-технічний рівень виробництва, захищеність ноу-хау, зростання інвестицій, структура та стабільність споживачів, бар'єри для входу, конкуренція тощо);

ситуація, що стосується конкурентної боротьби (структура та інтенсивність діяльності конкурентів, діапазон цін, попит на товар);

стан маркетингового середовища (кон'юнктура, інфляція, правове оточення, громадська думка, державна політика, екологія).

Друга складова, необхідна для побудови портфоліо-матриці, - це позиція конкурентної боротьби.

відносна позиція над ринком (фінанси, частка ринку, рентабельність, ризик, потенціал маркетингу);

відносний потенціал виробництва (мобільність технології, географічні переваги, економічна безпека; забезпечення енергією та сировиною);

відносний потенціал НДДКР (рівень досліджень, потенціал та безперервність нововведень);

відносна кваліфікація керівних кадрів та співробітників (професіоналізм, клімат для інновацій, якість управління, прибуток, синергетичний ефект).

Для кожної навчальної підгрупи вибираються АТП та конкретні транспортні послуги. Потім проводиться маркетингове дослідження. Результати попередніх даних зводяться до таблиці. Дані таблиці обробляються за допомогою методів теорії ймовірностей та математичної статистики.

Якщо фактичний портфоліо дає уявлення про сфери діяльності підприємства на момент отримання інформації, то цільовий портфоліо - про плановані стратегії для стратегічних одиниць фірми.

Диференційоване вивчення окремих сфер діяльності (основне завдання портфоліо-методу) дозволяє розробляти диференційовані стратегії діяльності на ринку для різних стратегічних одиниць. У табл. 6.1 за допомогою матриці показано класичну стандартну стратегію.

Таблиця6.1 Класична матриця з дев'ятьма полями

По суті можуть утворитися три основні напрями:

наступальна стратегія (інвестування);

оборонна стратегія (збереження позицій);

стратегія дезінвестування (відхід, ліквідація).

Розглянемо заходи щодо реалізації політики фірми для

різних стратегічних альтернатив.

Розвиток вільних ринкових відносин, їх постійне та безперервне вдосконалення стало важливою передумовою стратегічного планування та зростання обсягів виробництва на підприємствах автомобільного транспорту.

Слово «стратегія» надійшло сучасну теорію управління з військової науки (stratos – війська і ago – веду). У військовій галузі стратегія визначається виходячи з мети, заданої зверху, і полягає у визначенні шляхів її досягнення.

Стратегія підприємства – це загальне перспективне напрям розвитку, що з досягненням довгострокових цілей підприємства, у якого відбувається прийняття управлінських рішень. Стратегія служить інструментом виконання місії, досягнення мети підприємства, що наказує, визначає форми та способи діяльності, шлях до досягнення мети. Стратегія є основою формування порядку розподілу ресурсів між сферами діяльності підприємства.

Наявність довгострокової стратегії функціонування дозволяє транспортному підприємству приймати цілеспрямовані рішення у поточній діяльності.

Стратегічне планування – це процес визначення стратегії автотранспортного підприємства шляхом аналізу його стратегічних позицій на ринку автотранспортних послуг, дослідження факторів внутрішнього та зовнішнього середовища та розробки дій, які можуть призвести до досягнення, утримання, розвитку та капіталізації його конкурентних переваг.

Стратегічне планування є єдиним способом усвідомлення існуючих та майбутніх проблем, формального прогнозування розвитку ситуації та обґрунтування прибуткових стратегій фукціонування автотранспортних підприємств на основі оцінки їх потенційних можливостей.

На процес стратегічного планування автотранспортного підприємства впливають як внутрішні, і зовнішні чинники. До внутрішніх факторів належать:

Характер системи керування транспортним процесом;

наявність конкурентоспроможних факторів транспортного процесу;

Витрати та своєчасність доставки вантажів;

Якість доставки вантажів;

Можливість залучення додаткових фінансових ресурсів;

Підприємницькі здібності керівництва підприємства.

До зовнішніх факторів належать:

Співвідношення тарифних показників транспортної послуги конкурентів;

Переваги та недоліки технічної характеристики транспортної послуги конкурентів;

Переваги та недоліки маркетингової політики конкурентів;

Відстань клієнтури;

Платоспроможність клієнтури;

Ступінь прогресивності клієнтури;

Податкова система;

рівень тарифів;

Ліцензування;

Інвестиційна політика.

При стратегічному плануванні мають бути враховані такі специфічні особливості автомобільного транспорту:

Висока соціально-економічна значимість автомобільного транспорту, що визначається комунікаційними функціями транспортних послуг;

Велика конкуренція на ринку автотранспортних послуг за рахунок функціонування державних, муніципальних, відомчих автотранспортних організацій та приватних автоперевізників;

Підвищення ступеня ризику виконання послуг за рахунок протікання перевізного процесу поза автотранспортними організаціями, через що виникає необхідність страхування вантажів та відповідальності перевізника.

Алгоритм стратегічного планування можна як наступних етапів:

Цілепокладання;

Стратегічний аналіз;

Стратегічний прогноз;

обґрунтування стратегії;

Розробка бізнес-проектів.

p align="justify"> Процес вироблення стратегії передбачає вирішення наступних завдань: визначення загальної стратегії, з'ясування конкурентної стратегії, уточнення функціональних стратегій підприємства.

Різноманітність різних варіантів загальних стратегійможе бути зведено до трьох основних типів: стратегія стабільності, зростання, скорочення.

1. Стратегія стабільності- Підтримка існуючих напрямів діяльності підприємства.

2. Стратегія зростання- Розширення організації, яке може здійснюватися через проникнення на нові ринки, шляхом поглинання конкуруючих фірм, а також за рахунок створення спільних підприємств.

3. Стратегія скороченнязастосовується, коли виживання організації перебуває під загрозою. Її різновидами є:

Стратегія розвороту (відмова від виробництва нерентабельних продуктів, зайвої робочої сили, погано працюючих каналів розподілу, пошук ефективних шляхів використання ресурсів);

Стратегія відділення (за наявності кількох видів бізнесу, якщо при цьому один з них працює погано, провадиться відмова від нього);

Стратегія ліквідації (продаж активів підприємства).

Організація може вибрати один із типів стратегій, застосовувати певні поєднання різних типів (що характерно для великих, диверсифікованих компаній).

Конкурентна стратегіяспрямовано досягнення конкурентних переваг. Вона має забезпечити кращі показники у вигляді витрат за виробництво, випуску продукції з унікальними властивостями і фокусування реалізації продукції одному з сегментів ринку.

Функціональна стратегіявключає дії з усіх напрямків виробничо-господарської та фінансової діяльності підприємства.

Стратегія диверсифікаціївиробництва передбачає диверсифікацію грошових капіталів (розподіл їх між різними об'єктами вкладень з метою, зниження ризику виникнення втрат капіталу чи доходів від нього), валютних резервів та ін. Диверсифікація буває горизонтальна (розширення асортименту) та концентрична (випуск нових товарів).

Автотранспортні підприємства загального користування, зокрема вантажні перевезення, що практично здійснюють, практично не витримують конкуренції з іншими перевізниками через високі ціни на транспортне обслуговування. Перевезення вантажів здійснюється здебільшого над ринком малодоходных масових перевезень соціально значимих вантажів, обслуговуючи постійну клієнтуру. Мінімальна прибутковість і високі витрати виробництва не дають змоги оновити рухомий склад і вийти на більш вигідні сегменти ринку транспортних послуг. Найчастіше керівництво автотранспортних підприємств не ставить перед собою довгострокових цілей. Автотранспортними підприємствами меншою мірою використовуються базисні (фундаментальні) стратегії розвитку, а більшою мірою – функціональні та ділові (конкурентні).

Недооцінка ролі стратегічного планування практично часто є однією з основних причин кризового стану АТП.

Вся галузь

СФЕРА КОНКУРЕНЦІЇ

Один сегмент ринку

1. Лідерство з допомогою економії на издержках. Підприємства, які вирішили використати цю стратегію, всі свої дії спрямовує на усіляке скорочення витрат.

Передумови: велика частка ринку, наявність конкурентних переваг (доступ до дешевої сировини, низькі витрати на доставку та продаж товарів та ін), суворий контроль витрат, можливість економії витрат на дослідження, рекламу, обслуговування.

2. Стратегія диференціювання. Підприємства, які вирішили використовувати цю стратегію, всі свої дії спрямовують на створення продукту, який має більшу користь для споживачів у порівнянні з продуктом конкурентів. При цьому витрати не належать до першочергових проблем.

Передумови: особливий престиж підприємства; високий потенціал щодо НДДКР; досконалий дизайн; виготовлення та використання матеріалів найвищої якості; можливо повний облік вимог споживачів;

3. Стратегія концентрації на сегменті. Підприємства, які вирішили використати цю стратегію, всі свої дії спрямовують на певний сегмент ринку. При цьому підприємство може прагнути до лідерства за рахунок економії на витратах, або диференціювання продукту, або до поєднання того чи іншого.

Передумови: підприємство має задовольняти вимоги споживачів ефективніше, ніж конкуренти.

1.1.2 Модель "продукт – ринок"

Для умов зростання ринку використовують підхід, який запропонував Ігор Ансофф. Сутність підходу ілюструє матриця, загальний вигляд якої зображено на рис.2.

Рис.2. Матриця "Продукт - Ринок"

наявні нові

наявні

ПРОДУКТИ

Кожне з 4-х полів матриці представляє певну стратегію та її елементи.

Поле 1 показує спрямованість стратегії організації на існуючі продукти та ринки. Мета цієї стратегії – стабілізація чи розширення ринку. Ця стратегія використовується організаціями в умовах чи ненасиченого ринку. Можливі шляхи досягнення цілей – збільшення споживання (через зниження цін, погіршення якості продукції) та залучення покупців конкуруючих продуктів (через рекламу, зниження цін).

Такі стратегії отримали назву " скорочення витрат " чи " обробка ринку " і передбачають посилення маркетингових зусиль.

Поле 2 включає стратегії, створені задля розвиток ринку. Вони передбачають вихід на нові ринки з товаром, що вже випускається. Можливими шляхами може бути: збут нових регіональних, національних чи міжнародних ринках; нові сфери використання старого продукту, впровадження на нові сегменти ринку.

Поле 3 включає стратегії, створені задля розробку нових продуктів (інновації), які збуватимуться на старих ринках. Ці стратегії застосовуються організаціями, які мають потужні проектні служби.

Поле 4 представляє стратегії диверсифікації, під якими розуміється зміна напрямів та сфер діяльності, тобто. включення у виробничу програму виробів, які мають прямої подібності з виробами, що випускаються. Причинами, що спонукають підприємства випускати нові продукти і виходити з ними на нові ринки, можуть бути: прагнення залишити ринки даної галузі, що стагнують, і проникнути в галузі з високою нормою прибутку, зменшення ризику ("не всі яйця в одному кошику"), а також фінансові вигоди .

1.1.3 Модель "частка ринку - зростання ринку"

Цей підхід був розроблений американською консультаційною фірмою "Бостон консалтинг гроуп" і ґрунтується на концепції життєвого циклу продукту (див. рис.3). Матриця утворена характеристиками - частка ринку (використовується показник: частка ринку підприємства порівняно з найсильнішим конкурентом) та зростання ринку.

Показник частка ринку був обраний тому, що, як показали дослідження, він найбільше впливає на рентабельність. Кожне поле матриці відображає чотири основні типи стратегії конкуренції. Вони отримали назви: "знак питання", "зірки", "дійні корови", "кульгаві качки".

Рис.3. Матриця "частка ринку - зростання ринку"

ЧАСТКА РИНКУ

висока низька

РОСТ РИНКУ

1. "Знаки питання" - це поле включає продукти, що знаходяться на початковій фазі Жц. Вони мають низьку частку ринку, але обіцяють високі темпи зростання попиту. Тому стратегії засновані на залученні інвестицій, щоб у майбутньому у міру створення конкурентних переваг досягти високого прибутку. Основна турбота менеджменту полягає в оцінці можливості досягнення розширення ринку з урахуванням наявних ресурсів.

2. "Зірки" - це поле включає продукти, що знаходяться у фазі зростання Жц. "Зірки" приносять певний прибуток, проте вимагають значних витрат на зміцнення своїх позицій на ринку. При уповільненні зростання попиту чи його стагнації " зірки " переміщуються у 3-тє поле.

3. "Дійні корови" - це поле включає продукти, що досягли фази зрілості. Висока частка ринку, яку вони займали, стала наслідком переваг у сфері економії витрат. Прибуток цими продуктами прибуток значний і може використовуватися для фінансування інших СЕБ.

4. "Кульгаві качки" - це поле включає продукти, що відносяться до фази насичення та занепаду. Вони не мають ні великої частки ринку, ні високих темпів зростання. Поки вони приносять прибуток, їх слід залишити у портфелі продукції.

У разі виникнення небезпеки, що ці продукти будуть завдавати збитків, їх слід виключити з портфеля продукції підприємства.

1.1.4 Модель "привабливість ринку - переваги у конкуренції"

Ця модель розроблена фахівцями консультативної фірми "Маккінзі" та представляє розвиток описаної вище моделі. Характеристиками моделі є привабливість ринку та переваги підприємства у конкуренції.

Модель має вигляд двокоординатної матриці, що зображена на рис.4.

Рис 4. Модель привабливості ринку - переваги у конкуренції

ВІДНОСНІ ПЕРЕВАГИ

малі середні великі

Позиції підприємства відбиваються у матриці кружком, площа якого відповідає тому чи іншому значенню СЕБ.

У матриці представлено 9 полів. Праве верхнє поле - стратегія інвестицій і зростання, праве нижнє поле - стратегія отримання максимальної вигоди, ліве верхнє поле - стратегія посилення позицій через створення конкурентних переваг, ліве нижнє поле - стратегія відходу з даного ринку або стратегія очікування, коли спочатку підуть конкуренти, після чого можна буде захопити велику частку ринку. Для СЕБ, що є посередині, рішення приймаються залежно від характеру ситуації.

1.2 Управління стратегічними змінами

Стратегічні зміни представляють сукупність сил зовнішнього середовища, які трапляються як результат взаємодії складніших причин і впливають на організацію ззовні.

У багатьох випадках реалізація стратегії розглядається як крок, що логічно випливає з формулювання стратегії. Однак для тих, хто б'ється над проблемами управління стратегічною зміною, ототожнення їх із упорядкованою та раціональною послідовністю формулювання/реалізація видається складним. Управління стратегічною зміною зазвичай безладне, складне і викликає стреси. Часто цим змінам заважає повсякденна практика – старі методи ведення справ. І навіть якщо існує внутрішня згода та розуміння необхідності змін, шаблонна поведінка може перешкоджати перебудові. Це, ймовірно, відбувається тому, що в організаційну структуру впроваджується повсякденна практика, яка підтримує звичний стиль роботи та ускладнює вихід за її межі. Наприклад, функціональна структура, взаємовідносини з владою, взаємодія між людьми та системи контролю підпорядковуються старій повсякденній практиці, а не новій наміченій стратегії.

Часто є прагнення зберегти усталені методи роботи, і для будь-якої перебудови в такій ситуації потрібно більше, ніж просто внутрішню згоду на зміни. Крім того, необхідно буде змінити структури та процеси, в які впроваджено стару практику. Це означає, що справжню стратегічну перебудову можна здійснити лише змінивши культурні процеси, і такі зміни необхідно закріпити широкому фронті, що з багатьох взаємозалежних аспектів культури - структури, системи, символів тощо.

Додатковий зміст цього ланцюжка міркувань полягає в тому, що якщо зміни реалізуються через існуючі структури та процеси, то, можливо, традиція поглинатиме та послаблюватиме намічену стратегію. Більше того, якщо вплив традиції у збереженні старих видів повсякденної практики глибокий, дуже важливо, щоб керівна група, яка здійснює зміни, не тільки розуміла стратегію та погоджувалася з нею, а й сама була щиро віддана їй і твердо вірила, що перебудова необхідна.

Принципи обраної стратегії залежить від рівня підтримки стратегії практично. Іноді буває вигідно змінити деякі з цих принципів, щоби підвищити популярність нововведень.

Підтримка зазвичай створюється у вигляді залученості. Якщо члени керівної групи відчувають, що стратегія - справді їх, що вони їй володіють, тоді є велика ймовірність, що необхідні зміни будуть зроблені, навіть якщо це болісно і важко. Важливо, щоб у процесі розробки стратегії змін брали участь ті керівники, які відповідатимуть за її реалізацію, таким чином у них сформується особиста зацікавленість у процесі. Однак, парадигма може обмежувати дії керівництва. Воно, наприклад, може мати низку переконань та припущень про свої сили, потреби покупців та можливості конкурентів, які не виражені явно і ніколи не обговорюються. Якщо створення стратегії цілком надано цій групі, існує небезпека, що дискусії і дебати, необхідні високоякісного стратегічного планування, будуть недостатньо активні. Ймовірно, що отримана у результаті стратегія буде деяким поетапним пристосуванням до існуючих методів роботи. Навіть якщо використовуються дані аналітиків, існує небезпека, що результати аналізу будуть використані вибірково – щоб виправдати стратегію, що виникла з попередніх поетапних рішень.

Таким чином, перед нами постає дилема: якщо розробка концепції стратегії надана "об'єктивним стороннім" - наприклад, співробітникам з відділу стратегічного планування або зовнішнім консультантом - якість цієї концепції може бути високою, але шанси її реалізацію низькі. Однак якщо стратегію розробляють члени керівної групи, існує небезпека, що вони сформують високий рівень прихильності до "поганої" стратегії. Необхідно зменшити небезпеку впливу парадигми, але використати переваги залучення. Такі процеси мають викликати високий рівень підтримки обґрунтованого стратегічного спрямування.

Під стратегією зміни розуміють той чи інший підхід, вибраний залежно від зовнішніх чи внутрішніх обставин. Не існує однієї універсально оптимальної стратегії змін, хоча часто можна почути про успіхи менеджерів, які працюють як у сфері бізнесу, так і у сфері державного управління (особливо вищого), що швидко здійснюють масштабні зміни (наприклад, приватизацію), без урахування думки, знань, досвіду і навіть роботи людей, яких торкаються такі зміни. Цей підхід може бути корисним протягом дуже короткого часу і використання його на більш тривалий термін часто призводить до великих витрат, а не до позитивних змін, що сприяють підвищенню ефективності організаційних процесів. При використанні стратегії зміни необхідно пам'ятати, що менеджер має вибір.

Вихідним завданням формування стратегії змін є гарантія ефективної відповіді організації на існуючу потребу чи проблему, і ця відповідь потребує підтримки з боку членів організації. Стратегія повинна гарантувати існування або створення умов, за яких компанія матиме найвищі шанси досягти успіху.

Ключем до подолання опору та досягнення успіху у здійсненні змін є залучення всіх учасників організації до процесу змін. Принцип залучення означає, що всі люди, на яких позначиться зміна, будуть повністю залучені до ідентифікації потреби або проблеми та у виробленні рішення. Ступінь залучення співробітників може бути різною і коливається в проміжку від низького до високого. Звичайно ж, є такі зміни, які мають незначний характер, їх без заперечень прийме та підтримає переважна більшість, наприклад, перейменування та зміна логотипу компанії, - цей захід може відбуватися і без залучення всіх працівників. Вважається, що чим вище залученість, тим ефективніше реалізовуватиметься стратегія змін.

Регулювати ступінь залучення співробітників можуть менеджери компанії, які відповідають за процес проведення змін, або керівництво та управлінці компанії. Щоб забезпечити залучення співробітників, здійснюються різні дії з боку менеджерів, які залежать від обраного ступеня залучення.

Зміни у зовнішньому середовищі можна класифікувати за низкою ознак:

1) за місцем появи;

2) за факторами впливу довкілля;

3) за тимчасовою ознакою;

4) територією охоплення;

5) за ступенем впливу;

6) за джерелами походження;

7) за силою дії;

8) за ступенем впливу і т.д. Аналіз цих впливів факторів та вироблення стратегії адаптації до них є процес управління стратегічними змінами на підприємстві.

Передумовою створення механізму управління стратегічними змінами є постійне відстеження причинно-наслідкових зв'язків економічних явищ і процесів, і навіть дослідження змін, які у зовнішньому середовищі поліпшення системи управління організацією.

2. Стратегічний менеджмент на автотранспортному підприємстві ВАТ "ДальТранс"

Сьогодні підприємство зазнає господарських складнощів, які полягають у відсутності належного капітального ремонту рухомого складу і, як наслідок: скорочення його чисельності.

Протягом 2003 року було знято з експлуатації через відсутність запчастин на ремонт 13 вантажівок марки "КамАЗ-5320"; 3 автобуси марки Ікарус-280; 2 газелі.

2.2 Визначення місії та цілей організації. Побудова дерева цілей

Місією автотранспортного підприємства згідно зі Статутом ВАТ "ДальТранс" є задоволення суспільних потреб у транспортних послугах на території Далекосхідного Федерального округу.

Виходячи з місії, головною метою ВАТ "ДальТранс" є організація вантажопасажирських перевезень на території Далекосхідного Федерального округу. Ця мета деталізується більш конкретні завдання, які у " дереві цілей " (рис.5).

Рис.5. Дерево цілей ВАТ "ДальТранс"

Таким чином, стратегічні цілі компанії дуже далекі та широкі, що дозволяє завжди мати орієнтир для подальшого розвитку.

2.3 Характеристика стану та перспектив розвитку галузі

У транспортному комплексі - однією з провідних галузей краю представлені практично всі види транспортних комунікацій. Нас цікавитиме автомобільний транспорт.

Автодорожня мережа зосереджена переважно у південній частині краю. Протяжність доріг загального користування становить понад 5 тисяч кілометрів, у тому числі з твердим покриттям - 4,5 тисячі кілометрів. Головні автомобільні дороги:

дороги федерального значення "Амур" (Чита-Хабаровськ з мостовим переходом через річку Амур), "Уссурі" (Хабаровськ-Владивосток) та "Схід" (Хабаровськ-Находка);

дороги регіонального значення Хабаровськ-Комсомольськ-на-Амурі; Селіхіно-Миколаївськ-на-Амурі; Ваніно-Лідога та інші.

У північній частині краю та Федерального округу дороги найчастіше відсутні, що створює труднощі у комунікаціях та досягненні деяких цілей компанії "ДальТранс".

Аналіз сучасних тенденцій та проблем розвитку транспортної інфраструктури та основних фондів вказує на те, що вони набули системного характеру та потребують комплексного підходу до їх вирішення. Прогнозоване зростання попиту перевезення всіх видів транспорту з одного боку, і негативні явища у транспортній системі загалом і окремих її підгалузях з іншого, створюють загрозу загальноекономічного зростання Росії загалом і її регіонів, ослаблення позицій Росії світовому ринку транспортних послуг. На міжнародних транспортних ринках за умов постійного посилення технічних вимог до транспортних засобів наслідком є ​​зниження конкурентоспроможності вітчизняних перевізників.

Техніко-економічні характеристики більшості експлуатованих транспортних засобів Хабаровського краю, у тому числі і нових, що поставляються транспортним машинобудуванням, суттєво нижчі від світового рівня. У транспортній інфраструктурі Хабаровська найбільш суттєво відставання у застосуванні сучасних транспортних технологій, а також в інформатизації транспорту.

Наслідком цього на внутрішньому ринку Хабаровського краю є недостатня якість послуг, високий рівень витрат, збереження неприпустимо високих показників транспортної аварійності та негативного екологічного впливу транспорту.

Таким чином, ВАТ "ДальТранс" відчуває нестачу сучасних технологій для ефективної роботи транспортного підприємства за світовими стандартами. Відсутня необхідні запасні частини, нестача палива, засобів автоматизації, недостатній рухомий склад підприємства.

2.4 Аналіз довкілля по СТЕП-факторам

Проведемо аналіз зовнішнього середовища ВАТ "ДальТранс" за СТЕП-факторами (соціальними, технологічними, економічними, політичними, правовими)

Таблиця 1

Аналіз зовнішнього середовища ВАТ "ДальТранс" за СТЕП-факторами (соціальними, технологічними, економічними, політичними, правовими)

	Стан фактора та тенденції розвитку	Характер впливу на організацію ("+"позитивне; "-"негативне)	Можлива реакція організації
1. Соціальний	Висока, але є тенденція до скорочення	"+" створення робочих місць; "-" Відсутність постійного покупця послуг	Проведення маркетингових досліджень, пошук нових ринків
1.1 Безробіття
1.2 Соціально-культурний фактор	Досить низький, поступово росте	"-" залучення додаткових інвестицій у край, що тісно пов'язане з транспортною системою.	Введення певних пільг для різних категорій споживачів
2. Технологічний	Слабка, але існує тенденція до оновлення	"-" виходять з ладу багато одиниць рухомого складу	Додаткове вкладення коштів на оновлення транспортного парку
2.1 Техніко-економічна оснащеність рухомого складу
3. Економічний	Значна, але можлива стабілізація	"-" Знецінення коштів "+" При виплатах за довгостроковими позиками	Передбачати у договорах індексацію платежів
3.1 Рівень інфляції
3.2 Рівень споживчих доходів	Низький рівень доходів, але спостерігається поступове зростання	"-" Впливає на зменшення кількості наданих послуг	Зниження цін до можливого рівня на пасажирські перевезення
4. Політичний	Задовільне, розробка стратегій та перспектив розвитку комунікацій	"+" стимулювання державою транспортних підприємств; "-" Регулювання транспортних підприємств	Пошук стабільних споживачів, забезпечення стабільності діяльності
4.1 Транспортна стратегія РФ
4.2 Економічна політика	Побудова ринкової економіки, повільно	"+" Зростання попиту на транспортні послуги	Вихід на нові ринки та утримання старих
5. Правовий	Задовільно, поступово впорядковується	"-" Постійні зміни у структурі господарської діяльності	Забезпечити резервний фонд підприємства
5.1 Стан законодавства

Причина, через яку виникла необхідність проведення аналізу зовнішнього середовища, полягає в необхідності виявлення факторів, що впливають на ефективність діяльності підприємства, щоб знизити несприятливий їх вплив та по можливості простимулювати позитивний вплив. Основними проблемами підприємства є відсутність капітального ремонту рухомого складу та, як наслідок: скорочення його чисельності. Протягом 2003 року було знято з експлуатації через відсутність запчастин для ремонту 13 вантажівок марки "КамАЗ-5320"; 3 автобуси марки Ікарус-280; 2 газелі.

Далі під час аналізу інших чинників мікрооточення слід досліджувати ринок робочої сили в Хабаровського краю. Чисельність економічно активного населення і чисельність зайнятих економіки в Хабаровського краю скорочується. Порівнюючи динаміку безробіття в Хабаровському краї з середніми даними по Російській Федерації, бачимо, що рівень загального безробіття в області вищий за середні країни показників, а рівень зареєстрованого безробіття - нижче. Серед зареєстрованих безробітних висока частка жінок (70 - 80% за період 1992 - 2002 рр.). Працююче населення Хабаровського краю характеризується високим рівнем освіти. Частка осіб з вищою та середньою освітою серед зайнятого населення помітно вища за середні по Російській Федерації показники.

Взагалі, у нашому випадку, ця компонента мало впливає на ВАТ "ДальТранс", оскільки на найближчі 3 роки планується збільшити персонал тільки на 7 осіб. А при тому, що рівень безробіття (офіційно зареєстрований) становить близько 10 тис. осіб і в регіоні низький рівень середньої зарплати, то труднощів із пошуком кандидатів на вакансії не передбачається.

Оцінюючи привабливості галузі слід зазначити те що, що у регіоні щодо високими оцінками у інвестиційному рейтингу виявилася транспортна (7 місце) складова. Це не випадково, оскільки територія області характеризується високою господарською та транспортною мережею. З складових транспорт елементів ВАТ "ДальТранс" найбільше взаємодіє з Акціонерним комерційним "Кредитно-страховим банком", в якому є розрахункові рахунки організації і через який відбуваються всі фінансові операції, а також Хабаровським відділенням соціального страхування.

Аналіз роз'яснив становище та стан підприємства у зовнішньому середовищі. Це дало змогу відкоригувати стратегічні аспекти розвитку компанії.

2.5 Аналіз конкуренції у галузі

2.5.1 Аналіз споживачів

При проведенні аналізу безпосереднього оточення ВАТ "ДальТранс" в першу чергу необхідно розглянути споживачів цієї організації, які дуже впливають на неї. Специфіка наданих послуг така, що ВАТ "ДальТранс" не є виробником товарів народного споживання, тому переважна кількість споживачів - це насамперед юридичні особи різних організаційно-правових форм.

На частку ж фізичних осіб, які користуються послугами ВАТ "ДальТранс", не припадає і 2% від загального обсягу наданих послуг.

У Хабаровську постійними споживачами організації є такі підприємства, які потребують транспортних послуг: АТ "Дальбудзамовник", АТ "Домобуд", муніципальні унітарні підприємства м. Хабаровська, муніципальне підприємство "Держбудбудзамовник", державне підприємство "Далькомуненерго".

Потрібно при аналізі споживачів враховувати і той факт, що більше половини з усіх послуг, що пропонуються, виявляються не на регіональному, а на федеральному ринку (за 3 квартали цього року 46% транспортних перевезень було реалізовано в Хабаровському краї і 54% за її межами).

З 2000 року спостерігається стале зростання споживання послуг ВАТ "ДальТранс" поза Хабаровського краю. Причому змінюється і географія споживачів, наголошується на тенденції скорочення регіонів, куди здійснюються поставки. Але це вважатимуться негативним чинником, оскільки припиняється взаємодію Космосу з регіонами РФ, значно віддаленими від Хабаровського краю. В умовах, коли ВАТ "ДальТранс" відчувала проблеми з наданням своїх послуг, договори укладалися з будь-якими організаціями незалежно від їхнього розташування, причому з багатьма з них були бартерні відносини. Тепер же внаслідок кон'юнктурних змін, коли попит на їхні послуги помітно зріс, ВАТ "ДальТранс" може саме визначатися щодо тих регіонів, де продовжувати надавати свої послуги. Звісно, ​​тепер перевага надається сусіднім та прилеглим регіонам.

2.5.2 Аналіз постачальників

Далі необхідно проаналізувати основних постачальників ВАТ "ДальТранс" (Додаток 1). Ця таблиця показує, що це найважливіші джерела " сировини " надання основних видів послуг (транспортні перевезення) на ВАТ " ДальТранс " доводиться закуповувати від частини поза регіону, що призводить до підвищення ціни послуги через високих транспортних витрат. Останнім часом організація змінила двох стратегічно важливих постачальників обладнання. Постачання палива до цього року здійснювало Хабаровський НПЗ, але після закінчення терміну договору через нижчу ціну при аналогічній якості було вирішено віддати перевагу іншій організації з міста; також змінився і постачальник вантажівок, раніше постачання машин на ВАТ "ДальТранс" виробляв тільки ВАТ "Мечел", але в 2003 був укладений контракт з іншою далекосхідною компанією транспортних перевезень "АвтоТрансСервіс". Інші менш значимі деталі закуповуються біля Хабаровська.

2.5.3 Аналіз конкуренції у галузі

При аналізі мікрооточення ВАТ "Дальтранс" також слід вивчити конкурентів. У Хабаровському краї великих конкурентів підприємства немає, оскільки жодна з місцевих транспортних організацій не охоплює таку широку географію перевезень. Проте безпосередніми конкурентами є транспортне підприємство "Амур", транспортне підприємство "Хабтранспорт", ПАПТ-6 і транспортне підприємство "ЕСТИМ". Розглянемо цінову конкуренцію між цими організаціями (Додаток 1)

Виходячи з наведеної вище таблиці видно, що ВАТ "ДальТранс" не є лідером за рівнем цін, і багато конкурентів встановлюють ціни нижче їх рівня, що, природно, не може не позначатися на рівні попиту. Це результат обумовлений високою собівартістю послуг порівняно з конкурентами, тому що доводиться завозити матеріали з інших регіонів, а також тривалий час незмінною технологією і обладнанням, що повільно оновлюється. Ситуація щодо цінової конкуренції дозволяє організації трохи відставати, а, по деяким послугам проти конкурентами і перевищувати їх у тому, що у регіоні значно дешевше робоча сила і зарплата для підприємства вбирається у 9 місяців 2000 року 1580 рублів, тоді як в інших транспортних підприємств, що надають аналогічні послуги витрати на оплату праці вище в 2 та більше разів, що дозволяє ВАТ "ДальТранс" підтримувати ціни на конкурентному рівні. Але високий рівень попиту послуги нівелює цінові переваги, а номенклатура послуг на ВАТ "ДальТранс" вище, ніж в конкурентів. Обсяги перевезень перевищують у 1,6 та 2 рази відповідно Транспортне підприємство "Амур" та Транспортне підприємство "Хабтранспорт". Тому ці організації не задовольняють потреб своїх споживачів і ВАТ "ДальТранс" успішно діє на цій території, надаючи до 24% транспортних послуг. Сприятливо складена кон'юнктура ринку дозволяє здійснювати і заміну обладнання та його збільшення (в середньому за останні 2 роки основні фонди збільшилися на 4 млн. рублів, і склали суму 42,0 млн. рублів), що при збереженні стійко підвищеного попиту може знизити собівартість послуг та за рахунок цього.

2.6 Визначення ключових факторів успіху

Ключові фактори успіху – це характерні для галузі фактори, з наявністю яких пов'язане успішне ведення бізнесу у цій галузі.

Транспорт поряд з іншими інфраструктурними галузями забезпечує базові умови життєдіяльності суспільства, будучи важливим інструментом досягнення соціальних, економічних, зовнішньополітичних та інших цілей. Така важливість транспорту в Росії - один із ключових факторів успіху для підприємств. Вибір Росії на користь ринкової економіки, зроблений на початку 90-х років, і реформи, що почалися, істотно змінили умови роботи транспорту і характер попиту на транспортні послуги.

Цей чинник успіху пояснюється тим, що сьогодні в економічних умовах, що склалися, необхідне уточнення пріоритетів розвитку транспортної системи та завдань держави в галузі розвитку транспорту та підтримки транспортних підприємств. З цією метою Уряд РФ розробив транспортну стратегію, яка:

визначає напрями розвитку транспортної системи, основні завдання, форми та зміст діяльності держави у транспортній сфері на період до 2025 року;

встановлює єдину для транспорту систему пріоритетів та визначає напрями їх реалізації на окремих видах транспорту з урахуванням їхньої специфіки;

є основою для вироблення рішень у сфері державної транспортної політики, розроблення цільових програм у галузі транспорту та суміжних з транспортом галузях економіки, вирішення соціальних, оборонних та інших залежних від транспорту проблем розвитку окремих галузей, регіонів та економіки в цілому;

розглядається як база для вироблення єдиного бачення сучасної ролі транспорту та перспектив його розвитку органами виконавчої та законодавчої влади різних рівнів, бізнесом, користувачами транспортних послуг, усіма верствами

У цілі цієї програми входить сприяння держави у розвитку автомобільного транспорту до за рахунок запровадження різних податкових пільг для транспортних підприємств.

Таким чином, вплив державної політики на діяльність ВАТ "ДальТранс" сьогодні має позитивний характер, тому що держава підтримує розвиток транспортних підприємств і це є ключовим фактором успіху в галузі.

2.7 Аналіз внутрішнього середовища організації

Складемо матрицю SWOT-аналізу внутрішнього середовища ВАТ "ДальТранс".

Сильні сторони висококваліфікований персонал; стійке становище над ринком даних послуг; зростання важливості автомобільного транспорту.	Слабкі сторони залежність від послуг інших організацій (переважно постачальників палива); нестача оборотних коштів; застаріле обладнання та транспорт.
Можливості позитивні контакти з вітчизняними та європейськими транспортними підприємствами; вихід на всеросійський ринок транспортних послуг.	зниження прибутку, через зростання собівартості послуг проти конкурентами; загроза виникнення нових конкурентів.

Таким чином, в результаті проведеного SWOT-аналізу транспортного підприємства вдалося виявити сильні, слабкі сторони підприємства, а також можливості та загрози.

2.8 Обґрунтування стратегії підприємства

Як було зазначено раніше, основними стратегічними цілями компанії є створення широкої мережі філій ВАТ "ДальТранс" в ДВФО; досягнення високих показників роботи у галузі; розширення організації до всеросійського рівня.

Ця стратегічна спрямованість є ефективною та реальною в перспективі для організації за такими показниками:

Відповідність стандартам: показники відповідності стандартам встановлюють відповідність якості транспортних послуг та процесів відповідним нормам. Ці показники дозволяють виміряти ступінь відповідності послуг потреб споживача; кількість повернень; відданість процедурам; результати тестування; ефективність бюджету; узгодженість із законодавчими та нормативними актами; а також характеристики, пов'язані з безпекою, захищеністю та впливом на здоров'я. Таким чином, стратегічні цілі ВАТ "ДальТранс" відповідають поставленим стандартам.

Відповідність цілям: показники, що характеризують відповідність ділових процесів цілям організації, фокусуються на взаємодії учасників ділового процесу, а також на тому, якою мірою ця взаємодія дозволяє забезпечити досягнення цілей ділового процесу. Ці показники дозволяють вимірювати такі чинники, як добре послуга задовольняє чи навіть збуджує споживача. Налаштування на споживача, гнучкість та чутливість – приклади показників, орієнтованих на вимір відповідності ділового процесу цілям споживачів. Таким чином, проведені маркетингові дослідження ВАТ "ДальТранс" показали задовільну оцінку діяльності компанії та довіру до неї.

Вартість процесу: показники вартості процесу пов'язані із витрачанням ресурсів у рамках процесу виробництва транспортних послуг. Змінні витрати включають постачання, які використовуються при виробництві продуктів та послуг, а також фактори виробництва, такі як працю, машинний час, накладні витрати, інтегровані у процес. Постійні витрати безпосередньо не пов'язані з виконанням процесів, повинні вимірюватися та керуватися прямо. Так, у компанії "ДальТранс" є обґрунтований бізнес-план розвитку, де обґрунтовується економіко-технічна можливість розвитку компанії в напрямку стратегічних цілей.

Список літератури

1. Віханський О.С. Стратегічне управління. - М: Гардарика, 1999.

2. Герчікова І.М. Менеджмент: Підручник, 2-ге вид. - М.: Банки та біржі. ЮНІТІ, 1995.

3. Голубков Є.П. Маркетинг: стратегії, плани, структури. - М.: Справа, 1995.

4. Гончаров В.В. - Посібник для вищого управлінського персоналу: У пошуках досконалості управління. - М.: МНДІПУ, 1997.

5. Дурович А.П. - Маркетинг у підприємницькій діяльності. - Мінськ.: Фенікс, 1997.

6. Хоскінг А. Середовище підприємництва. Курс підприємництва. - М: Інтер, 2000.

7. Економіка підприємств/За ред. Волкова П.М., Акуленко Н.В., Єлізарова С.М. та ін - М.: Інфра-М, 1998.

8. Менеджмент. Підручник Видання 2-ге, перероблене та доповнене. За редакцією до. н., А.С. Булатова. - М: Економіка, 1997.

9. Євдокимов Н.С. Аналіз довкілля на транспортних підприємствах // Проблеми теорії та практики управління. – 2001. – №1 – С.62-70.

10. Євдокимов Н.С. Транспортні підприємства Хабаровського краю // Проблеми теорії та практики управління. – 2001. – №3 – С.30-42.

Віханський О.С. - Стратегічне управління, - М.: Гардаріка, 1999. - С. 147.

Голубков Є. П. Маркетинг: стратегії, плани, структури. - М.: Справа, 1995. - с. 124.

«ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ВАНТАЖНОГО АВТОТРАНСПОРТНОГО ПІДПРИЄМСТВА В СУЧАСНИХ УМОВАХ Федеральне агентство з...»

-- [ Сторінка 1 ] --

Л.В.Ейхлер, Н.М.Чепелєва

ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ

ВАНТАЖНОГО

АВТОТРАНСПОРТНОГО

ПІДПРИЄМСТВА

В СУЧАСНИХ УМОВАХ

Федеральне агентство з освіти

Сибірська державна автомобільно-дорожня академія

Л.В.ЕЙХЛЕР, Н.М.ЧЕПЕЛЬОВА

ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ

ВАНТАЖНОГО

АВТОТРАНСПОРТНОГО

ПІДПРИЄМСТВА

В СУЧАСНИХ УМОВАХ

Монографія Омск Видавництво Сибаді УДК 656.1 ББК 39.38 Е 34 Науковий редактор д-р екон. наук, проф. кав. "Економіка та менеджмент на транспорті" Г.А. Кононова (СПбДІЕУ)

Рецензенти:

д-р. екон. наук, проф., зав. кав. "Економіка, податки та оподаткування" А.Е.Міллер (ОмГУ), канд. екон.наук, доц., зав.каф. "Загальна економіка право" З.В. Глухова (СібАДІ) Робота схвалена редакційно-видавничою радою академії як монографія.

Ейхлер Л.В., Чепелєва Н.М.

Формування стратегії вантажного автотранспортного підприємства у сучасних умовах: Монографія. Омськ: Вид-во Сібаді, 2006. 101 с.

Монографія може бути корисною студентам старших курсів спеціальностей, пов'язаних з економікою та управлінням на транспорті, в курсовому та дипломному проектуванні, аспірантам, економістам, менеджерам, науковцям, які займаються дослідженнями в галузі економіки.

Табл. 18. Іл. 11. Бібліогр.: 130 назв.

ISBN 5 - 93204 - © Л.В. Ейхлер, Н.М. Чепелєва, 2006

ВСТУП……………………………………………………

1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

ВАНТАЖНИМ АВТОТРАНСПОРТНИМ ПІДПРИЄМСТВОМ….….………….………..6

1.1. Особливості стратегічного керування вантажним автотранспортним підприємством у сучасних умовах

1.2. Поняття потенціалу вантажного автотранспортного підприємства як одного із складових вибору стратегії

1.3. Методи формування стратегії вантажного автотранспортного підприємства у сучасних умовах

2. АНАЛІЗ ПОЛОЖЕННЯ І ПРОБЛЕМИ ВАНТАЖНИХ АВТОТРАНСПОРТНИХ

ПІДПРИЄМСТВ У СУЧАСНИХ УМОВАХ

2.1. Комплексний аналіз вантажних автотранспортних підприємств.

2.2. Вплив факторів довкілля на діяльність вантажних автотранспортних підприємств

2.3. Стратегії, що застосовуються вантажними автотранспортними підприємствами в сучасних умовах.……………..................……………………….……..... ..52

3. ОРГАНІЗАЦІЙНО-МЕТОДИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПРОЦЕСУ

ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ВАНТАЖНОГО АВТОТРАНСПОРТНОГО

ПІДПРИЄМСТВА В СУЧАСНИХ УМОВАХ..…

3.1. Оцінка потенціалу вантажного автотранспортного підприємства у сучасних умовах

3.2. Застосування методу сценаріїв при прогнозуванні розвитку ринку автотранспортних послуг.

3.3. Модель формування стратегії вантажного автотранспортного підприємства у сучасних умовах.

ВИСНОВОК.………………..……

Бібліографічний список………………………..……………....…

ДОДАТКИ…..……………………………………………………………..................91

ВСТУП

Вантажні автотранспортні підприємства (ГАТП) мають велике значення для економіки країни, і тому їх розвиток має відбуватися темпами, що забезпечують задоволення потреб у перевезеннях. За останні п'ять років у Росії спостерігається зростання ВВП, покращуються показники роботи підприємств.

Найважливіше питання управління значно розукрупненими ГАТП

- Вибір подальшого напряму діяльності. Водночас розробка ефективної стратегії для багатьох є складною проблемою.

Показники діяльності автотранспортних підприємств знаходяться у великій залежності від наявності та платоспроможності споживачів.

Скорочення обсягів робіт промислових та будівельних підприємств, викликане загальним економічним спадом у 1990-х рр., призвело до незатребуваності послуг ГАТП. Списання рухомого складу (ПС), здавання в оренду виробничих площ, скорочення штату співробітників відбилися на розмірі підприємств.

Разом із розвитком економіки виникають нові ринки збуту послуг ГАТП. На сьогоднішній день найважливішим завданням для підприємства є здатність до прогнозування розвитку перевезень у регіоні та вибір стратегії поведінки: вихід на нові ринки, диверсифікація чи ліквідація. Має бути реструктуризація діяльності ГАТП на основі стратегічного планування як основного елемента управління. У Сібаді протягом кількох років ведуться розробки методичної бази управління стратегічним розвитком та вибору критеріїв оцінки підприємств, тому що в сучасних російських умовах не можна побудувати роботу підприємства згідно з перекладними американськими книгами, тому що в них відсутні алгоритми, моделі або інші наукові обґрунтування, що дозволяють підприємству здійснити Вибір стратегії.

В даний час керівники та фахівці ГАТП можуть у своїх діях спиратися на методичні розробки з низки напрямків управлінської діяльності. Однак багато питань щодо процедури формування стратегії підприємств, що перебувають в умовах спаду, залишаються або дискусійними, або недостатньо опрацьованими для практичного застосування. При цьому вирішення подібної проблеми вже давно не викликає сумнівів і дозволяє говорити про вдосконалення методологічної бази стратегічного управління, адекватної сучасним ринковим умовам.

У цій роботі узагальнено основні підходи при виборі стратегії ГАТП, проаналізовано проблеми управління у сучасних умовах.

Наведено результати дослідження факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають на стан ГАТП, систему стратегічного планування та прийняття управлінських рішень.

Наводиться оцінка потенціалу ГАТП для вибору стратегії поведінки на ринку автотранспортних послуг (АТУ), розробки методичних рекомендацій щодо формування стратегії ГАТП для підвищення його стійкості та конкурентоспроможності, проаналізовано методи стратегічного планування та прогнозування розвитку АТУ залежно від стану довкілля.

1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО

УПРАВЛІННЯ ВАНТАЖНИМ

АВТОТРАНСПОРТНИМ ПІДПРИЄМСТВОМ

–  –  –

Перехід до ринкових відносин у Росії призвів до необхідності застосування нових методів управління. Відмінність сучасної ситуації від часу, коли плани диктувалися вищою організацією, у тому, що тепер вантажні автотранспортні підприємства мають самі визначати цілі своєї діяльності, складати короткострокові та довгострокові плани. На початку 1990-х років. ГАТП не застосовували практично стратегічне планування, проте мали досвід контролю над виконанням отриманих планів.

Термін "стратегічне управління" останнім часом став часто використовуватися в науковій літературі. У статтях, підручниках розглядаються стратегічний маркетинг, стратегічне планування, стратегічний менеджмент, відмінність цих понять відчутно для вітчизняних підприємств.

Ще недавно управлінці не мали досвіду розробки стратегії як невід'ємної частини управління. Її застосування стало необхідним після переходу від планової економіки до ринкової.

Відсутність наукових розробок, що допомагають визначати цілі діяльності, ще більше посилило становище підприємств. Зміна обстановки країни негативно позначилася на вантажних автотранспортних підприємствах: почалося падіння обсягів перевезень, старіння рухомого складу, відсутність нових надходжень, скорочення персоналу, зменшення майнової бази, розукрупнення підприємств. За таких обставин важливо об'єктивно оцінити можливості підприємства, визначити доцільність подальшої роботи у цій галузі.

Негативним фактором стала для підприємств поява приватних перевізників, які склали серйозну конкуренцію для великих вантажних автотранспортних підприємств, що спричинило зниження тарифів та інші проблеми.

Для успішного функціонування підприємству необхідно враховувати аналіз довкілля, поведінку конкурентів; підприємство потребує інвестицій для досягнення цілей та контролю за їх реалізацією.

Управління підприємством, що у стані спаду своєї діяльності, вимагає великої передбачливості і дуже відрізняється від управління прибутковим, вантажним автотранспортним підприємством, що розвивається. У період початку ринкових змін поняття «стратегія»

не застосовувалося. Перед дослідниками постало завдання використовувати праці зарубіжних авторів для підприємств, що у стадії згортання діяльності нових російських умовах.

Плани у поданні керівництва підприємств, як правило, асоціюються зі стійким зовнішнім середовищем, вони будувалися шляхом перенесення досягнутих результатів на майбутнє (екстраполяція). Але сучасне середовище характеризується невизначеністю, швидкою мінливістю, швидкість реакції підприємств на ці події набагато нижча за швидкість зміни самих подій. Важко визначити, які послуги завтра користуватимуться попитом.

Виникла потреба у прогнозуванні попиту не задовольнялася, адже вантажні автотранспортні підприємства не мали досвіду такої роботи, і керівництво підприємств вважало, що не може вплинути на споживачів. Поняття «стратегія» мало відомо у практиці управління російськими підприємствами, тоді як зарубіжними фірмами застосовувалося давно, багато іноземних авторів займалися цим питанням.

Вперше термін «стратегія» був запропонований для використання в бізнесі в середині ХХ століття західними вченими і спочатку викликав подив серед управлінців. Буквальний переклад цього слова звучить як «мистецтво генерала». Воно веде свою історію з часів Олександра Македонського і спочатку вживалося лише у воєнній термінології.

За минулі 50 років його встигли добре вивчити та з успіхом застосувати на практиці.

Поступово зміст цього слова ставав дедалі ширшим. Дж. Б. Куїнн став позначати їм будь-які навички управління, «вміння організувати сили для перемоги над супротивником». Стратегія використовується, щоб здобути перемогу, досягти успіху. Не маючи здатності передбачати ситуацію, важко прийняти правильне рішення. Шлях до кардинальних змін – розвитку підприємства, нових видів діяльності – неможливий без вибору мети діяльності. Пасивна політика за умов ринку призводить до розукрупнення підприємств чи банкрутства.

У сучасній теорії управління визначається як «інтегрований процес планування, організації, координації, мотивації та контролю, необхідний для досягнення цілей організації». Це особлива функція праці, покликана вирішувати комплекс економічних, правових, психологічних та інших завдань, які становлять суспільні відносини. Організація – формування керуючої та керованої систем, координація – встановлення гармонії з-поміж них . При системі управління, яка повсюдно застосовувалася на ГАТП і зараз також поширена, керуюча система на основі отриманих від об'єкта управління даних віддає команди з подальшої роботи.

Головним недоліком такого підходу до управління є орієнтація на внутрішнє середовище підприємства (організація виробництва, зниження витрат, ефективність використання всіх ресурсів, зростання продуктивності праці), що не дає виходу зі складного стану в умовах ринку. Система управління – механізми, що дозволяють приймати скоординовані та ефективні рішення, винаходилася і розвивалася в міру еволюції завдань, що стоять перед підприємством, починаючи від масового виробництва і закінчуючи сучасною ситуацією. Від характеру довкілля та здатності підприємства протистояти її змінам залежать організаційна структура управління підприємством, його стратегія та стиль поведінки на ринку автотранспортних послуг.

У менеджменті розрізняють два стилі поведінки підприємства, що відрізняються реакцією на зміни зовнішнього середовища: підприємницький та інкременталістський (приростний).

Інкременталістський стиль орієнтований на постійне отримання прибутку, поширений у всьому світі і спрямований на мінімізацію відхилень від традиційної поведінки, зміни не вітаються, і реакція підприємства на них відбувається постфактум: дії робляться, коли потреба в них стала очевидною, і зводяться до мінімізації змін, що склалися. положенні. Підприємства, поведінка яких є підприємницьким, відрізняються здатністю швидко перебудуватися. Зміни, які можуть статися в майбутньому, передбачаються. У табл. 1 представлена ​​коротка порівняльна характеристика двох стилів поведінки підприємств, складена на основі робіт.

З другої половини ХХ століття починає стрімко скорочуватися життєвий цикл товарів, підприємств і навіть цілих галузей. Розвиток довкілля ставить перед фірмами дедалі більше нових завдань, і керівникам часто не вистачає досвіду, щоб вирішити їх. Одна з нових систем у країнах – стратегічне ринкове управління. Воно не розглядає лише показники фірми, а зосереджено ще й на ринковому середовищі, де фірма функціонує, змушує вивчати ринок.

На сьогоднішній день немає єдиного та загальноприйнятого визначення слова "стратегія". Автори книг з менеджменту по-різному трактують це поняття. Стратегія як план визначає вибір поведінки у будь-якій ситуації.

Таблиця 1 Коротка порівняльна характеристика стилів поведінки ГАТП

Інкременталістський Підприємницький Широко поширений, адаптація до уста- Рідко зустрічається, орієнтація на встановлених правил ринку новлення правил гри на ринку Мінімум відхилень у поведінці, реак- Прагнення до змін зовнішнього середовища на зміни зовнішнього середовища події як джерела розвитку ходить постфактум Пошук зростання за рахунок внутрішніх резервів Пошук зростання за рахунок змін довкілля Орієнтація на отримання прибутку Орієнтація на інновації та зростання Г. Мінцберг визначає стратегію як «заяву, покликану задати напрямок діяльності». К. Ендрюс також розуміє стратегію як "патерн прийняття рішень, який визначає та розкриває завдання та цілі фірми, задає основну політику та плани реалізації поставлених цілей…". Стратегія сприймається як усвідомлена і навмисна діяльність у разі і спонтанно що виникає у іншому. На думку Г. Мінцберга, підприємство може мати стратегію, навіть не підозрюючи про це. Вважається, що стратегія дозволяє впорядкувати та розподілити ресурси організації ефективним способом, вибудувати позицію, досить гнучку та сильну для досягнення поставленої мети, всупереч втручанню зовнішніх сил. Управління в організації має бути узгоджене зі стратегією, в основі формулювання якої лежить бажання впоратися з конкуренцією.

Згідно з К. Ендрюсом, стратегія зберігає свою дієвість протягом тривалого часу, від неї залежать розмір і характер інвестицій, використання наявних ресурсів. Автор розглядає процес формування стратегії як досить трудомісткий, що вимагає великої кількості інформації, аналізу та методичного забезпечення;

його основними етапами є аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища, визначення місії, вироблення стратегії.

Необхідність дослідження довкілля зумовлена ​​тим, що вона визначає можливість подальшого існування підприємства. Нездатність керівництва вантажних автотранспортних підприємств вчасно звернути увагу на зміну її найбільш важливих факторів може стати причиною того, що останні негативно вплинуть на вантажне автотранспортне підприємство в цілому, спричинять його ліквідацію або погіршення стану виробництва. Внутрішні фактори визначають здатність підприємства до стійкості та оновлення.

Процес вибору та впровадження стратегії обговорюється багато років. Р. Румельт пропонує такі оцінки стратегій: послідовність, гармонійність, переваги, здійсненність. Довгострокове планування, на думку І. Ансоффа, полягає у підготовці людських ресурсів та виробничих потужностей до очікуваного зростання чи скорочення діяльності.

Відмінність стратегічного планування у цьому, що його зосереджено ринковому середовищі, у якому функціонує підприємство, і приділяє увагу як прогнозування, а й вивченню ринку. Так поняття стратегії змінюється у міру розвитку підприємств та ситуації на ринку взагалі. Не зменшуючи значущості внеску інших авторів, слід зазначити роботу І. Ансоффа «Стратегічне управління». Ця праця послужила відправною точкою для багатьох дослідників процесу стратегічного управління.

Пізніше еволюцію систем управління розглянув Д. Аакер у роботі «Стратегічне ринкове управління», він виділив три етапи розвитку розглянутого процесу, починаючи з 1950-х гг. і закінчуючи 2000 р. всі перелічені поняття бюджетування, довгострокове планування, стратегічне планування і стратегічне ринкове управління дуже схожі, проте мають деякі відмінності .

У табл. 2 зроблено спробу порівняння систем управління зарубіжних фірм та вітчизняних вантажних автотранспортних підприємств та їх розвитку.

Порівняння систем управління вітчизняних ГАТП у радянський період із зарубіжними фірмами дає уявлення про те, наскільки не готові були автотранспортні підприємства до ринкових змін, тоді як у зарубіжних фірмах застосовували вже стратегічне ринкове управління. Використовувати зарубіжну систему управління у Росії досить складно, оскільки вона була пристосована до російським умовам, була потрібна її адаптація.

Стратегія дедалі частіше використовувалася у наукових працях разом із поняттями «маркетинг», «конкуренція». Такі вчені, як Р. Фатхутдінов, Ст.

Гончаров, М. Алексєєва проводили дослідження у сфері вдосконалення управління та планування російських підприємствах, з підвищення їх конкурентоспроможності, і розробили застосовні російських умов методи управління.

Діяльність В.В.Гончарова зустрічається твердження, що " необхідність стратегії відпадає, коли реальний перебіг розвитку подій виведе організацію на бажані результати " . У цьому можна засумніватися, оскільки необхідність у стратегії існує завжди, більше того, прийняття стратегічних рішень іноді негативно позначиться на діяльності та результатах підприємства, як зазначає М. Алексєєва.

Для Росії досвід зарубіжних країн корисний для вивчення і, безсумнівно, заслуговує на увагу, хоча представлений у вигляді набору фактів, що відбулися, з життя західних фірм, які працюють в інших умовах.

Тому внесок російських учених у науку управління підприємствами досить вагомий. Надалі, мабуть, через інтеграцію економік різних країн світу та переходу до єдиних міжнародних фінансових стандартів, відмінностей між країнами стане менше. Стратегічне ринкове управління в умовах зовнішнього середовища, що швидко змінюється (несподівані загрози та можливості) дозволяє приймати рішення швидко і незалежно від циклу планування.

–  –  –

Мінлива довкілля стимулює використання більш чутливих методів управління: інформаційну систему в реальному часі як доповнення до періодичного аналізу середовища; виявлення інформаційно ненасичених областей; збільшення стратегічної гнучкості;

розвиток духу підприємництва (підприємницького стилю управління). У цілому нині стратегічне ринкове управління носить випереджальний характер, оскільки має проводити зміни, що відбуваються всередині і зовні підприємства. Прагнути потрібно не стільки до пасивної адаптації, скільки до зміни довкілля у своїх інтересах.

На відміну від інших механізмів управління, воно дає можливість самим диктувати розвиток середовища, потреби клієнтів та покликане допомогти керівникам вантажних автотранспортних підприємств швидко приймати рішення та формувати уявлення про майбутню стратегію.

Якщо підприємство не готове до реалізації планів або чекає на сприятливий момент, то реалізація стратегії може затягтися на невизначений термін.

Важливим виявляється розпізнавання потреби у стратегічній реакції. Для визначення цього моменту потрібен постійний контроль ключових показників: обсягу продажу, частки ринку, прибутку, рентабельності активів. Багатьом підприємствам вдалося своєчасно визначити цей період через відсутність інформації чи процесу пошуку рішення. Щоб уявити момент, коли необхідно прийняти стратегічно важливе рішення, запропоновано схему, що демонструє етапи життєвого циклу вантажного автотранспортного підприємства (рис. 1).

1-й етап - момент зародження автотранспортного підприємства. Далі слідує стадія зростання, переходить у стадію зрілості (3-й етап) – пік прибутку виробництва. Керівники пропустили цей момент та не звернули уваги на зниження зростання прибутку. Постійні успіхи розслаблюють, а стадія зрілості виробництва дала можливість використовувати максимальну кількість інвестицій нових видів діяльності, модернізації існуючих, нового підйому.

Далі настає період спаду, коли вантажне автотранспортне підприємство скорочує свою роботу в усіх напрямках, втрачає конкурентоспроможність. Вступ підприємства до етапу згортання господарську діяльність свідчить, що необхідно кардинально змінювати виробництво, зайнятися його реструктуризацією, оскільки існуюче не задовольняє ринок через насичення останнього чи старіння технології. Реорганізація ж може спричинити стабілізацію становища і дати шанс нового підйому підприємства.

Якщо не вжити жодних заходів у цей момент, неминуче банкрутство (5-й етап), яке вимагатиме санації чи ліквідації. Санація, звичайно, також може покращити становище підприємства, але необхідність її проведення говорить про те, що керівництво, не володіючи далекоглядністю та грамотністю управління, допустило виникнення критичної ситуації.

Після змін, що відбулися в країні за останнє десятиліття (докладніше це буде розглянуто в наступному підрозділі роботи), вантажні автотранспортні підприємства опинилися на стадії згортання діяльності. Основні ознаки даного етапу життєвого циклу: зниження обсягів перевезень, старіння основних виробничих фондів та рухомого складу, скорочення чисельності персоналу, встановлення тарифів нижче за точку беззбитковості, скорочення підрозділів підприємства, негативні фінансові результати, скорочення майнової бази, розукрупнення, відсутність інвестицій. На загальному фоні зниження якості послуги підприємства з будь-яких причин не мають попиту, підприємство стає неконкурентоспроможним і не може впливати на ситуацію на ринку.

Подальші дії керівництва не призвели до покращення, а лише сповільнили настання банкрутства. Зрештою, підприємства довелося ліквідувати, а на їх базі створено нові підприємства (7-й етап), діяльність яких не відрізнялася від попередніх. Кардинальної зміни в їхніх справах не відбулося, незважаючи на те, що, зіткнувшись із переліченими вище проблемами і оголосивши себе банкрутами, ГАТП списали борги, а ОПФ продали за безцінь новим підприємствам, по суті самим собі. Нерідко керівництво «нових» підприємств залишалося «старим». Змінивши назву та розпочавши заново виробничу діяльність за вже відомим сценарієм, підприємства стикаються з тими ж проблемами, якщо не використовують стратегічне ринкове управління у своїй діяльності та не враховують вимог ринку. Знову нависає загроза банкрутства та ліквідації підприємств, оскільки вони продовжують витрачати свої активи (етап 9.1).

Навпаки, ГАТП, які змінили напрямок діяльності, змогли знайти фінансування для відновлення парку рухомого складу, вийти на нові ринки збуту, перебувають у стадії нового підйому (етап 9.2).

Вони постійно шукають нових клієнтів, видів діяльності, орієнтуючись на зовнішнє оточення.

Сучасна ситуація вимагає від підприємства орієнтації зовнішні умови, що досягається при стратегічному управлінні. Велика увага має приділятись прогнозуванню розвитку ринку автотранспортних послуг. В цілому поведінка вантажних автотранспортних підприємств повинна мати підприємницький характер, який набуває все більшого поширення в усьому світі.

–  –  –

Мал. 1. Життєвий цикл ГАТП Під стратегією ГАТП пропонується розглядати план роботи найближчим часом, складений з урахуванням впливу довкілля задля досягнення поставленої мети, що дозволяє підвищити конкурентоспроможність і розподілити ресурси підприємства найкраще. Стратегія може бути як свідомою, так і спонтанною, але в цілому стратегія як план створює швидше переваги, ніж негативний ефект, хоча й необов'язково призводить до великого успіху, оскільки потребує серйозного та наполегливого підходу. Це дає можливість використовувати зміни довкілля з метою підприємства, отримувати прибуток навіть за умов швидко мінливої ​​ситуації з урахуванням прогнозування.

Розглядаючи можливість використання стратегічного управління на автомобільному транспорті, необхідно враховувати особливості галузі. Серед російських вчених, які займаються проблемами стратегічного управління автомобільним транспортом, відомі Н.Н Громов, В.А Персіанов, А.А. Зайцев, А.А. Сміхів. У своїх роботах ці автори врахували вихід з кризи, що намітився, позначивши транспорт рушійною силою позитивних змін довгострокових тенденцій економічних показників.

У роботах багато уваги приділено підвищенню конкурентоспроможності на транспорті. Головним визнається зниження витрат, оскільки цінова конкуренція грає значної ролі. У зв'язку із цим автори докладно розглядають питання тарифів на транспорті.

Так, А. Сміхов пропонує моделі, що описують стан ринку АТУ. Йдеться не лише про змістовний опис ситуацій, що виникають, а й про оцінку можливих дій суб'єктів транспортного ринку. Докладно описано моделі сервісу, каналів вантажопотоків, встановлення конкурентоспроможних тарифів. Все перелічене вище спирається, на відміну від робіт іноземних авторів, на сучасні методи математичного програмування та дослідження операцій.

Заслуговує на увагу робота Н. Громова «Менеджмент на транспорті», де місія транспорту розуміється як стійке транспортне обслуговування економіки та населення, забезпечення національної безпеки та гармонійного соціально-економічного розвитку країни.

p align="justify"> Особливе значення поставлених і вирішених проблем транспортного сервісу, ідентифікації торгових зон, моделювання поведінкової стратегії АТП, рівня тарифів полягає в тому, що вони тягнуть за собою нові дослідження в даній галузі. Ще потребують уваги завдання системного моделювання роботи АТП, розвитку ринкових відносин; не вирішено завдання раціонального використання кредитів та прогнозованого прибутку виробничо-транспортної системи. Нові завдання пов'язані із всебічним удосконаленням організації транспортного виробництва, підвищенням його ефективності, стратегічним плануванням, що забезпечує необхідний рівень якості робіт.

1.2. Поняття потенціалу вантажного автотранспортного підприємства як одного із складових вибору стратегії Ефективна робота будь-якого ГАТП, його зростання та розвиток визначаються правильним вибором стратегічних орієнтирів, що дозволяють якнайкраще реалізувати можливості підприємства. Видається доцільним дослідити потенціал вантажного автотранспортного підприємства з метою вибору рекомендацій щодо формування стратегії, оскільки сила впливу кожного з факторів довкілля обумовлена ​​їх особливостями.

Вибір стратегії неможливий без визначення критеріїв, яким має відповідати автотранспортне підприємство як об'єкт керування. У цьому параграфі зроблено спробу розкрити поняття потенціалу вантажних автотранспортних підприємств із метою їх класифікації під час виборів стратегії.

Нині єдиного визначення економічного потенціалу немає. Автор одного з них вважає: «…є загальне уявлення, що економічний потенціал – щось, що передбачає евентуальну здатність створювати якийсь матеріальний чи інтелектуальний продукт». Наскільки це вдається підприємству залежить від стану його потенціалу і визначається здатністю функціонувати в певних умовах.

Потенціал у перекладі з латинської – сила, міць. Це сукупність наявних коштів, можливостей у сфері, характеризується як «сукупність що у розпорядженні виробництва стратегічних ресурсів, мають визначальне значення можливостей і меж функціонування виробництва, у тих чи інших умовах». До стратегічних І. С. Бесєдін пропонує відносити види ресурсів, величина та структура яких можуть бути змінені при прийнятті стратегічного рішення. Якщо робота підприємства відбувається в умовах неплатежів, то такими ресурсами для підприємства будуть фінансові чи інші ліквідні активи, оскільки як потенціал розглядаються ресурси, що забезпечують конкурентні переваги.

Потенціал підприємства поняття абстрактне та визначається його внутрішнім середовищем, сильними та слабкими сторонами. У науковій літературі поняття науково-технічного, соціально-економічного, економіко-технологічного потенціалів. У роботах Ф. Котлера, Р. А. Фатхутдінова, Дж. Еванс, Н. Н. Сафронова, А. С. Большакова, А. Б. Крутика, І.

Ансоффа, Ст. інвестиційного потенціалу.

Слід зазначити, що з визначенні потенціалу авторів робіт відрізняє ресурсний чи поэлементный підхід.

Ресурсний підхід розглядає потенціал як сукупність ресурсів організації (країни) чи обсяг продукції, який можна одержати, використовуючи їх. Найчастіше відзначені матеріальні, трудові, фінансові ресурси. Вирізняють також організаційно-управлінські, інформаційні, технологічні, тимчасові ресурси.

Інші автори, навпаки, розглядають 34 великі групи ресурсів, до складу яких входить кілька показників. Наприклад, у складі виробничих ресурсів є основні виробничі фонди, нематеріальні активи, просторові ресурси (виробничі площі) тощо.

Найімовірніше, ресурсний підхід виник у зв'язку з особливістю галузі, виробництва, конкретного підприємства, фірми, організації.

Як зазначає І. С. Бесєдін, ті ресурси, які представляють у певний момент найбільшу цінність, які забезпечують конкурентні переваги, визначають потенціал підприємства (для якихось підприємств – основні фонди, інші інформаційні ресурси або кадрові). Але, з іншого боку, ресурси власними силами що неспроможні гарантувати конкурентного переваги без можливості їх використовувати.

У середині минулого століття І. Ансофф зазначив, що «ті фірми успішніші, які розподіляють свою роботу між функціональними службами (сферами), кожна з яких має специфічну можливість». Це виробництво, маркетинг, фінанси, НДДКР, навички корпоративного управління. Кожна з цих функцій має однакові складові – кваліфікацію, технічну базу, обсяг знань, обладнання, тобто всі перераховані раніше ресурси. Проте потенціал це щось більше, ніж сукупність всіх ресурсів, оскільки робота функціональних служб (областей) дає синергічний ефект.

Такий підхід більш правильний, оскільки за всієї значущості виробничих чи фінансових ресурсів де вони принесуть успіху ГАТП без маркетингових досліджень, наукових розробок, раціональної організаційної структури. Поелементний підхід розглянуто в роботах, де нарівні з перерахованими вище функціональними областями враховані персонал, імідж, організаційна культура. Усі перелічені функціональні елементи підприємства – функціональні зони – важливий чинник підвищення ефективності роботи підприємства у ринкових умов. Складові елементи потенціалу взаємопов'язані та взаємодіють один з одним.

Як функціональні зони не можна розглядати кадри, час, інформацію, тому що все це відноситься до ресурсів ГАТП і властиво всім його функціональним службам. Те саме можна сказати і про пропозицію І. С. Бесєдіна виділяти, поряд з організаційним та економічним, ще й технологічний, продуктовий потенціали, потенціал переміщень, що відображають по суті виробничий потенціал, лише розглянутий дуже докладно, що дещо розмиває чіткість уявлення про нього та не торкається інших видів потенціалу підприємства.

Ресурси використовуються всіма функціональними службами ГАТП:

маркетингом, фінансами, виробництвом, НДДКР, організаційною. Потенціал не висловити одним показником, який адекватно відображав би процеси, але можливо оцінити стан його основних елементів, що відображають сукупний потенціал підприємства. Відповідно до елементів, що утворюють потенціал ГАТП, пропонується розглядати маркетинговий, фінансовий, виробничий, науковий та організаційний потенціал підприємства (рис. 2).

–  –  –

де Хij - Параметр, що визначає координату i в просторі j.

Перераховані вище окремі види потенціалу можна подати у вигляді моделей, щоб йому можна було дати оцінку. Так, у роботах І. С. Бесєдіна, Л. В. Шкуріної перевага надається грошовому вираженню параметрів потенціалу підприємства або робиться спроба висловити потенціал у грошовій оцінці. Однак якісна характеристика дозволяє ширше підійти до оцінки потенціалу ГАТП, оскільки деякі параметри, що відображають будь-який вид потенціалу, не можна або важко об'єктивно оцінити в грошових одиницях.

Так, наприклад, маркетинговий потенціал залежить від частки ринку у його загальній ємності – найважливішого показника, що характеризує успішну діяльність ГАТП. На нього впливають різноманітність асортименту, ринкова демографія (соціальне розшарування суспільства, зміна рівня доходів основної маси населення та зміна суспільних цінностей). Для підтримки постійної конкурентоспроможності необхідно проводити широкі дослідження нових ринків, розробку нових послуг, а також здійснювати ефективне обслуговування, що сприяє великій кількості продажів, формує та зберігає лояльність покупців.

Збут, реклама, просування послуг одне з центральних місць у визначенні маркетингового потенціалу підприємства. Воно може розраховувати успіх лише у тому випадку, якщо має активний збут, агресивну, творчо організовану рекламу.

При оцінці маркетингового потенціалу можна використовувати таку модель:

Пм = f (Др, А, І, Ок, С), (2)

де Др частка ринку,%. Є для ГАТП суттєвою та впливає на ефективність роботи; керівництво намагається її контролювати;

А різноманітність асортименту послуг, що багато в чому визначає стійкість підприємства, його адаптивність;

І вартість ринкових досліджень та розробок;

Ок витрати на перед- та післяпродажне обслуговування клієнтів;

Фінансовий стан багато в чому визначає вибір стратегії. Детальний аналіз фінансового стану підприємства дозволяє виявити наявні сильні сторони та слабкості. Фінансовий потенціал пропонується розглядати як

Пф = f (П, ДС, К), (3)

де П – прибуток;

ДС – кошти;

К - капітальні вкладення у виробництво (інвестиції), можливість залучення додаткового фінансування.

Оцінка виробничого потенціалу має дати відповідь такі питання, как: Чи є можливість здійснювати свої послуги з меншими витратами проти конкурентами? Чи є вибір постачальників? Який стан основних виробничих фондів? Чи можна обслуговувати ринки, які недоступні конкурентам? Виробничий потенціал виражається формулою

Пп = f (ОПФ, МОЗ, Ц, Q, Ч), (4)

де ОПФ - основні виробничі фонди;

МОЗ – матеріальні запаси;

Ц – вартість транспортні послуги;

Q – обсяг перевезень;

Ч – чисельність персоналу.

Вирішення багатьох проблем підприємства залежить від наукового потенціалу, що виражається рівнем забезпечення виробництва передовими технологіями та кваліфікованими фахівцями. Науковий потенціал визначається як

Пн = f (Зн), (5)

де Зн – питома вага витрат підприємства придбання передових технологій, сучасних засобів обслуговування, прикладних програм, ноу-хау, підвищення кваліфікації персоналу, перепідготовку кадрів, застосування оргтехніки, автоматизацію виробництва, у загальному обсязі витрат ГАТП.

p align="justify"> Організаційна культура управління складається з поведінки людей в організаційному середовищі і являє собою цілісну систему вироблених в організації моделей поведінки, звичаїв, вдач і очікувань.

Досвід впровадження стратегічного управління показав, що успіх стратегічного планування більше залежить від загального культурного середовища, в якому здійснюється управління, ніж від конкретних методів управління.

Культура та імідж підприємства підкріплюються репутацією. Організаційний потенціал виражається як

По = f (Зо), (6)

де З питома вага витрат підприємства на утримання соціальної сфери, підтримання іміджу, внутрішніх традицій підприємства (адміністрування, єдиноначальність) у загальному обсязі витрат.

Кожен фактор внутрішнього середовища накладає відбиток на діяльність вантажного автотранспортного підприємства і є його недоліком, або перевагою. Їх вплив загалом підприємство визначається з сили (слабкості) окремих складових потенціалу. Про стан чинників внутрішнього середовища можна будувати висновки за показниками діяльності вантажного автотранспортного підприємства, причому кожен із новачків можна визначити кількома показниками (рис. 3).

–  –  –

Мал. 3. Елементи потенціалу ГАТП Сукупність показників, що оцінюють окремі види потенціалу, дуже велика. Серед них можна виділити такі: фінансову стійкість підприємства, розмір та стан основних виробничих фондів, оборотність оборотних коштів, дебіторську та кредиторську заборгованість, тариф на перевезення, обсяг транспортних послуг, кількість укладених договорів, у тому числі на закордонні перевезення.

Також важливими показниками є частка підприємства над ринком автотранспортних послуг, традиції адміністрування, єдиноначальності, чисельність і кваліфікація персоналу, величина капітальних вкладень.

Отже, можна дійти невтішного висновку, що сукупний потенціал складається з п'яти основних елементів маркетингового, виробничого, фінансового, наукового, організаційного. Поэлементный підхід кращий проти ресурсним щодо складових сукупного потенціалу вантажного автотранспортного підприємства. Як рекомендації пропонується прийняти за основу якісну оцінку потенціалу підприємства, оскільки грошова оцінка не завжди дозволяє об'єктивно оцінити показники, що характеризують потенціал підприємства. Для визначення показників, що характеризують той чи інший вид потенціалу підприємства, потрібний аналіз діяльності вантажних автотранспортних підприємств.

1.3. Методи формування стратегії вантажного автотранспортного підприємства у сучасних умовах При формуванні стратегії повинні враховуватися стан довкілля і потенціал ГАТП, тому є доцільним розглянути ряд існуючих методів формування стратегії вибору оптимального, який сприяв би вантажному автотранспортному підприємству у досягненні поставленої мети відповідати своєї місії.

Наведені нижче методи дозволяють скласти план розвитку довкілля і моделювати внутрішній стан підприємства, оскільки досить важко передбачити подальшу поведінку учасників ринку та їх вплив на підприємство. Наявність прогнозу необхідна, тому що він дозволяє у разі зміни ситуації внести корективи у діяльність та вибрати оптимальний варіант. Відповідно до розглянутого у параграфі 1.1 матеріалу, стратегія сприймається як план роботи.

Серед методів, що дозволяють сформувати стратегію ГАТП, найбільшого поширення набули такі:

1) метод короткострокового (середньострокового, довгострокового) планування;

2) метод експертних оцінок;

3) метод "мозкового штурму";

4) метод сценаріїв розвитку;

5) метод фінансового моделювання (бізнес-планування).

Всі ці способи засновані на екстраполяції, моделюванні чи експертному опитуванні.

Екстраполяція – метод наукового прогнозування, що є поширення висновків, отриманих зі спостереження над однією частиною явища, на іншу його частину. Іншими словами, це перенесення встановлених у минулому тенденцій на майбутній період. Сьогодні не можна точно скласти прогноз, використовуючи даний метод, оскільки події розвиваються стрімко і плюси одного періоду можуть обернутися мінусами в іншому.

Моделювання – дослідження будь-яких явищ, процесів чи систем об'єктів шляхом побудови та вивчення моделей. Моделі служать для визначення або уточнення характеристик і раціоналізації способів побудови об'єктів, що знову конструюються. Там базується будь-який метод наукового дослідження, як теоретичний, використовує різного роду знакові, абстрактні моделі, і експериментальний, використовує предметні моделі.

Метод дуже зручний, оскільки дозволяє уявити ситуацію ще до її вчинення та прорахувати всі можливі варіанти. Побудова моделі широко використовується як урядом, і приватними підприємствами, а моделі відрізняються широтою охоплення та ступенем деталізації. В управлінні виробництвом зазвичай складаються деталізовані моделі з невеликим охопленням.

В. В. Леонтьєв вважав, що «модель це науковий інструмент, що найбільше пристосований для аналізу функціонування економічних систем», а модельний підхід – незамінний засіб систематичного вивчення функціонування чи порушення функціонування сучасної економіки. У роботі Леонтьєва вперше складено економічний баланс регіону, автор є творцем глибокої та розгалуженої теорії міжгалузевого аналізу економічних систем. На його думку, прийняття стратегічного рішення в сучасній економіці потребує системи інформаційного забезпечення.

Опитування експертів – кількісні чи порядкові оцінки процесів чи явищ, які неможливо піддати безпосередньому виміру, ґрунтується на судженнях фахівців. Цей метод найдешевший і повсюдно зустрічається в менеджменті, до того ж дозволяє врахувати людський фактор, інтуїцію досвідчених фахівців. Залежно від складності проблеми, прогнозування може здійснюватися паралельно двома чи кількома групами.

Якщо отримані дані представлені в однакових форматах, використання методів статистики підвищує надійність оцінок прогнозованих характеристик.

Особливістю формування стратегії у ринкових умов прогнозний, нежорсткий характер цього виду роботи. Стратегія як план містить орієнтири, у яких має намір здійснювати свою діяльність ГАТП. Чинники довкілля досить мінливі, що, своєю чергою змінює стратегічний план. Тому одна з умов формування стратегії – припущення, що ситуація може змінитися прямо у протилежному напрямку.

Існує думка, що прогнозування - це ймовірнісне визначення ходу подальших подій, яке може здійснюватися:

перед плануванням (прогноз обсягів перевезень на основі відомої передісторії; після цього прогнозу плануються майбутні обсяги перевезень, витрати);

одночасно із плануванням (наприклад, планування автотранспортних перевезень з урахуванням особливостей клімату, сезонних умов);

після планування (наприклад, через нестабільність валюти, інфляцію чи інші фактори, які можуть змінитися протягом звітного періоду). Тому складаються песимістичний та оптимістичний прогнози.

Планування – процес обґрунтування рішення та розподілу ресурсів (матеріальних, фінансових, людських) для його реалізації, воно залежить від цілей організації та обраної відповідно до нього стратегії.

Для того, щоб досягти бажаної мети та здійснити обрану стратегію, необхідно розробити докладний план, що включає:

матеріально-технічне планування (обладнання, запаси);

фінансове планування (прибуток, рентабельність, заробітна плата персоналу, оборотність коштів);

планування чисельності персоналу;

тимчасове планування (мережеві графіки, графіки Ганта);

планування інформаційних ресурсів організації.

Часто для цього підприємствам слід розробити бізнес-план або інвестиційний план. Сутність та основні принципи реалізації кожного з них полягають у наступному.

Метод короткострокового планування заснований на згладжуванні ряду і з успіхом застосовується, наприклад, у плануванні щоденних (щотижневих) закупівель товарів, що швидко псуються, для прогнозу обсягу продажів. Період короткострокового прогнозування від кількох днів до 12 років.

Метод досить простий і діє у стабільній ситуації, проте підприємство дуже ризикує при спадах виробництва чи «стрибкоподібному»

попит споживачів.

Надмірне захоплення цим методом є перешкодою для ефективного планування, як стверджує автор, пріоритет короткострокового планування над довгостроковим – перша та головна причина невдач. Будь-яке підприємство має безліч невідкладних завдань, що потребують вирішення в максимально короткі терміни, але термінові завдання не завжди є найважливішими. Загальний напрямок дій має відповідати цілям довгострокового планування.

Метод довгострокового планування ґрунтується на виявленні тренду – тенденції розвитку низки та застосовується у прогнозах на найближчі роки.

p align="justify"> Період середньострокового прогнозу від двох до десяти років, довгострокового більше 10 років (у деяких випадках до 25 років), так як стратегічне планування розраховане на тривалий період.

Взагалі, розробкою плану займається плановик, тоді як вибір стратегії лягає на плечі керівника. На думку М.М. Алексєєва, плановики і керуючі – дві протилежні людські категорії. Найвищі керуючі найчастіше люди, які досягли своєї посади за рахунок енергії, підприємницької обдарованості. На відміну від них плановики віддають перевагу теоретичному підходу до проблеми.

Тому необхідна активна взаємодія менеджерів та плановиків, як у процесі планової діяльності, так і в обговоренні питань стратегії підприємства. Для цього дуже зручно використовувати метод "мозкового штурму". Він застосовується при вирішенні питань про розробку нових товарів, використання нових технологій, стратегічно важливих для підприємства, і в тих випадках, коли потрібні не лише аргументи, а й контраргументи.

У таких випадках також використовують метод експертних оцінок. Він набув широкого поширення останнім часом, як і метод сценаріїв розвитку, і використовується для виявлення майбутніх дій конкурентів, потенційних покупців, руху товаропотоків, робочої сили.

Його застосовують у політичних та військових дослідженнях.

Метод сценаріїв із великим успіхом використовується США з початку 1960-х гг. Він дає можливість оцінити найбільш ймовірний перебіг подій та можливі наслідки прийнятих рішень. У сценарій включаються описи тенденцій розвитку, взаємозв'язку між характеристиками рішення, перелік можливих небезпек, невдалих впливів, що управляють. Останні два методи дешеві та прості, дозволяють врахувати різні думки та дійти спільного рішення.

Вибір методу прогнозування залежить від багатьох чинників (рис.

4): наявності даних про минулі події, виконання та точності прогнозу, часу та витрат на складання. Одні методи вимагають наявності даних, інші розробляються за відсутності достатньої інформації. Якщо ГАТП має у своєму розпорядженні час, рекомендовані якісні методи (метод сценаріїв (Дельфі)). Він не вимагає збору інформації, дозволяє скоротити грошові та тимчасові витрати та отримати сценарій.

ФЕДЕРАЛЬНЕ АГЕНТСТВО ПОВІТРЯНОГО ТРАНСПОРТУ (РОСАВІАЦІЯ) ДАЛЕНЕСХІДНЕ МІЖРЕГІОНАЛЬНЕ ТЕРИТОРІАЛЬНЕ УПРАВЛІННЯ ПОВІТРЯНОГО ТРАНСПОРТУ ФЕДЕРАЛЬНОГО АГЕНТСТВА2 .Хабаровськ Про стан безпеки польотів в авіапідприємствах, підконтрольних Далекосхідному міжрегіональному територіальному управлінню повітряного транспорту Федерального агентства повітряного транспорту в першому півріччі 2015 року Аналіз стану безпеки польотів у...»

«ФЕДЕРАЛЬНЕ АГЕНСТВО ПОВІТРЯНОГО ТРАНСПОРТУ ДАЛЕВОСХІДНЕ МІЖРЕГІОНАЛЬНЕ ТЕРИТОРІАЛЬНЕ УПРАВЛІННЯ ПОВІТРЯНОГО ТРАНСПОРТУ Додаток № 1 До наказу Далекосхідного МТУ ВТ Рос102,2. № 229 ЗВЕДЕНИЙ АНАЛІЗ СТАНУ БЕЗПЕКИ ПОЛЬОТІВ В АВІАПРЕДПРИЄМСТВАХ, ПІДКОНТРОЛЬНИХ ДАЛЕНОСХІДНОМУ МІЖРЕГІОНАЛЬНОМУ ТЕРИТОРІАЛЬНОМУ УПРАВЛІННІ ПОВІТРЯМ 2 ТАК м. Хабаровськ № Зміст Стор. п/п Наказ Далекосхідного міжрегіонального територіального...»

«УРЯД БРЯНСЬКОЇ ОБЛАСТІ ОФІЦІЙНА БРЯНЩИНА Інформаційний бюлетень 9 (183)/2014 4 квітня БРЯНСЬК ЗАКОНОДАВСТВО ЗАК ВІН БРЯНСЬКОЇ ОБЛАСТІ ПРО ВНЕСЕННЯ ЗМІСТ «ПРО ТРАНСПОРТНИЙ ПОДАТОК» ПРИЙНЯТЬ БРЯНСЬКУ ОБЛАСНУ ДУМУ 27 БЕРЕЗНЯ 2014 РОКУ Стаття 1. Внести до пункту 7 статті 3 Закону Брянської області від 9 листопада 2002 року № 82-З «Про транспортний податок» (у редакції законів Брянської області від 12 листопада 2004 року № 69-З, від 10 жовтня 2006 року № 78-З, від 5). .»

«МІНІСТЕРСТВО ТРАНСПОРТУ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ (МІНТРАНС РОСІЇ) ФЕДЕРАЛЬНЕ АГЕНТСТВО ПОВІТРЯНОГО ТРАНСПОРТУ (РОСАВІАЦІЯ) ФГОУ ВПО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСЬКИЙ ДЕРЖАВНИК заочний Кафедра №24 «Допустити до захисту» Завідувач кафедри к.т.н. (наукове звання, ступінь) Глазков А.С. (підпис, прізвище, ініціали) ВИПУСКНА КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА (пояснювальна записка) Тема: «Аналіз особливостей конструкції та експлуатації літака Cessna-172S та його силовий...»

«ФЕДЕРАЛЬНЕ АГЕНТСТВО МОРСЬКОГО ТА РІЧКОВОГО ТРАНСПОРТУ Федеральна державна бюджетна освітня установа вищої професійної освіти «Державний університет морського та річкового флоту імені адмірала С.О. Макарова» а Кафедра Портів, будівельного виробництва, основ та фундаментів ов ар АННОТАЦІЯ ак Дисципліни Інженерна геологія та геомеханіка.М Напрямок Будівництво код найменування (спеціальність) Профіль «Гідротехнічне будівництво» О С. 1. Цілі та завдання...»

«ДОНЕЦЬКА НАРОДНА РЕСПУБЛІКА ЗАКОН ПРО АВТОМОБІЛЬНИЙ ТРАНСПОРТ Прийнятий Народною Радою Голова Донецької Народної Республіки Народної Ради 21 серпня 2015 року Донецької Народної (Постанова №I-302П-НС) Республіки А.Є. Пургін Цей Закон визначає принципи організації та діяльності автомобільного транспорту. РОЗДІЛ I ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ ТА ДІЯЛЬНОСТІ АВТОМОБІЛЬНОГО ТРАНСПОРТУ Глава 1. Загальні принципи діяльності автомобільного транспорту Стаття 1. Визначення основних...»

«П.А. Корчагін, Є.А. Корчагіна, І.А. Чакурін ЗНИЖЕННЯ ДИНАМІЧНИХ ВПЛИВ НА ОПЕРАТОРА АВТОГРЕЙДЕРУ В ТРАНСПОРТНОМУ РЕЖИМІ Федеральне агентство з освіти ГОУ ВПО «Сибірська державна автомобільно-дорожня академія (Сібаді)» П.А. Корчагін, Є.А. Корчагіна, І.А. Чакурін ЗНИЖЕННЯ ДИНАМІЧНИХ ВПЛИВ НА ОПЕРАТОРА АВТОГРЕЙДЕРУ В ТРАНСПОРТНОМУ РЕЖИМУ Монографія Омськ Сибаді УДК 621.879 ББК 39.311 К 70 Рецензенти: д-р наук, проф. В.С. Щербаков (Сібаді); канд. техн. наук В.А....»

«ФЕДЕРАЛЬНЕ АГЕНТСТВО ЗАЛІЗНИЧНОГО ТРАНСПОРТУ Федеральна Державна бюджетна установа вищої професійної освіти «Петербурзький державний університет шляхів сполучення» (ФДБОУ ВПО ПГУПС) Науково-технічна бібліотека Науково-бібліографічний відділ Підприємництво Бібліографічний покажчик 9. ледве використовується російський термін "підприємництво" аналогічний англійській - "бізнес"...."

«ФЕДЕРАЛЬНЕ АГЕНТСТВО ПОВІТРЯНОГО ТРАНСПОРТУ (РОСАВІАЦІЯ) ДАЛЬНЕСХІДНЕ МІЖРЕГІОНАЛЬНЕ ТЕРИТОРІАЛЬНЕ УПРАВЛІННЯ ПОВІТРЯНОГО ТРАНСПОРТУ АНАЛІЗ СТАНУ БЕЗПЕКИ ПІДКОНТРОЛЬНИХ ДАЛЬНЕСХІДНОГО МІЖРЕГІОНАЛЬНОГО ТЕРИТОРІАЛЬНОГО УПРАВЛІННЯ ПОВІТРЯНОГО ТРАНСПОРТУ, ЗА 2014 РІК м. Хабаровськ Аналіз стану безпеки польотів в авіаційних підприємствах, підконтрольних Далекосхідному транспорту...»

«Д. Ю. Долгушин, Т. А. Мизникова ЗАСТОСУВАННЯ КЛІТИННИХ АВТОМАТІВ ДО МОДЕЛЮВАННЯ АВТОТРАНСПОРТНИХ ПОТОКІВ Омськ 2012 Д.Ю. Долгушин, Т.А. Мизникова ЗАСТОСУВАННЯ КЛІТИННИХ АВТОМАТІВ ДО МОДЕЛЮВАННЯ АВТОТРАНСПОРТНИХ ПОТОКІВ Омськ 2012 Міністерство освіти і науки РФ Федеральна державна бюджетна освітня установа вищої професійної освіти «Сибірська державна автомобільно-дорожня академія (СібАДІ) Д.Д. Долгушин, Т.А. Мизникова ЗАСТОСУВАННЯ КЛІТИННИХ АВТОМАТІВ К...»

«ЕКОНОМІКА ЗАЛІЗНИЧНОГО ТРАНСПОРТУ УДК 35.073.5 Практика побудови ризикорієнтованої системи внутрішнього контролю та аудиту у ВАТ «Російські залізниці» У статті розглядаються принципи і практика побудови єдиної ризик-орієнтованої системи внутрішнього контролю та аудиту в ВАТ компанією та однією з необхідних умов забезпечення ефективності її економічної діяльності, фінансової стійкості, підвищення інвестиційної...»

«ФЕДЕРАЛЬНЕ АГЕНТСТВО МОРСЬКОГО І РІЧКОВОГО ТРАНСПОРТУ ФЕДЕРАЛЬНА ДЕРЖАВНА БЮДЖЕТНА ОСВІТАЛЬНА УСТАНОВА ВИЩОЇ ПРОФЕСІЙНОЇ ОСВІТИ ТА ІМЕНІ АДМІРАЛУ С. О. МАКАРОВА» С. А. Барановська Н. І. Сербенко ТЕАТР У КУЛЬТУРІ ДИТИНСТВА Рекомендовано Редакційно-видавничою радою Державної університету морського та річкового флоту імені адмірала С. О. Макарова Санкт-Петербург УДК 111.12:792 ББК (Щ) 85.33 Рецензенти: лікар...»

« інформаційного простору НАН України, Київ, Україна, [email protected]Анотація. Розглядаються два способи балансування матриці контейнерних потоків під час вирішення завдання перевезення дрібнопартійних вантажів у контейнерах. Запропоновано математичну модель та алгоритм вирішення завдання розвезення порожніх контейнерів, які можуть бути використані для...»

«Н.Г. Гавриленко ОСОБЛИВОСТІ ЦИКЛІЧНОГО РОЗВИТКУ ТРАНСПОРТНОГО КОМПЛЕКСУ РОСІЇ Омськ 2011 Міністерство освіти і науки РФ ФДБОУ ВПО «Сибірська державна автомобільно-дорожня академія (Сібаді)» Н.Г. Гавриленко ОСОБЛИВОСТІ ЦИКЛІЧНОГО РОЗВИТКУ ТРАНСПОРТНОГО КОМПЛЕКСУ РОСІЇ Монографія Омск Сибаді УДК 656 ББК 39 Г 12 Рецензенти: д-р екон. наук, проф. А.Є. Міллер (ОмДУ); д-р екон. наук, проф. В.Ю. Кірничний (СібАДІ) Монографія схвалена редакційно-видавничою радою СібАДІ....»

2016 www.сайт - «Безкоштовна електронна бібліотека - Наукові публікації»

Матеріали цього сайту розміщені для ознайомлення, всі права належать їхнім авторам.
Якщо Ви не згодні з тим, що Ваш матеріал розміщений на цьому сайті, будь ласка, напишіть нам, ми протягом 1-2 робочих днів видалимо його.

Розробка комплексу маркетингу послуг. Цінова політика підприємства. Політика просування послуг. Актуальність маркетингу послуг нині зумовлена ​​тим що незважаючи на визначальну роль послуг у сучасній економіці маркетинг послуг все ще слабко розвинений.

Поділіться роботою у соціальних мережах

Якщо ця робота Вам не підійшла внизу сторінки, є список схожих робіт. Також Ви можете скористатися кнопкою пошук

Інші схожі роботи, які можуть вас зацікавити.
11512.		Аналіз маркетингової діяльності та розробка бізнес-плану маркетингу торговельного підприємства на прикладі ТОВ «Інтел»	237.86 KB
	У роботах цих авторів особливий акцент робиться на розкриття таких проблем як: використання методів та інструментів контролінгу маркетингу для аналізу ефективності маркетингової стратегії організації; дослідження конкурентоспроможності та виявлення конкурентних переваг організації; бізнес планування; роль маркетингу у стратегічному плануванні діяльності підприємства. Проте аналіз вищевказаних джерел показав, що авторами недостатньо розкрито проблему практичного використання методів та інструментів маркетингу для...
19264.		Розробка плану маркетингу з прикладу ЗАТ «Хлібопродукт ДМБ».	72.5 KB
	Розробка плану маркетингу з прикладу ЗАТ Хлібопродукт ДМБ. Основні результати курсової роботи - об'єктивна оцінка потенціалу ЗАТ Хлібопродукт ДМБ та розробка плану маркетингу підприємства. Метою даної роботи є вивчення діяльності підприємства та побудова плану маркетингу для ЗАТ Хлібопродукт ДМБ.
10153.		Сфери застосування маркетингу. Принципи маркетингу Етапи розвитку маркетингу. Основні стратегії маркетингу. Зовнішнє середовище підприємства. Види ринків. Сегмент ринку. Інструментарій маркетингу	35.17 KB
	Сегмент ринку. Розрізняють три основні сфери діяльності в управлінні підприємством: - раціональне використання готівкових ресурсів; організація обмінних процесів підприємства із зовнішнім середовищем для реалізації поставлених власником завдань; підтримка організаційно-технічного рівня виробництва здатного відповідати викликам ринку. Тому відносини поза підприємством з іншими учасниками ринку прийнято позначати як маркетингову діяльність підприємства, яка не має безпосереднього відношення до власне виробничого...
14346.		Розробка плану маркетингу фірми (з прикладу NN Dance Complex)	2.33 MB
	Збільшення маркетингового бюджету дозволяє сформувати, виявити потреби населення в товарах, сприяти їхньому задоволенню, але водночас може негативно вплинути на реакцію існуючих та потенційних споживачів. Витрати підприємства на маркетингову діяльність становлять вагому статтю у загальному бюджеті видатків підприємства.
1762.		Розробка плану маркетингу на підприємстві на прикладі ТОВ БЕСТ ГРУП	35.33 KB
	План маркетингу як об'єкта дослідження: теоретичний огляд литературы. Огляд основних понять та підходів щодо маркетингового планування: поняття та типологія планів маркетингу. Структурні компоненти плану маркетингу на підприємстві.
21669.		Розробка технологічного плану поліграфічного підприємства	162.93 KB
	Поліграфічне виробництво пройшло тривалий шлях розвитку – від перших кустарних друкарень, через мануфактурний та машинний періоди – до сучасних з технічного оснащення та організації виробництва поліграфічних підприємств.
12906.		Розробка плану розвитку підприємства сфери кіно та телебачення	205.86 KB
	Мета цього дипломного проекту полягає в тому, щоб на основі діагностики телемовної компанії ЗАТ «ТВ Дар'ял» розробити комплекс заходів щодо розвитку даного акціонерного товариства, який максимально точно відповідатиме концепції телеканалу.
19463.		Дослідження діяльності та розробка комплексу маркетингу для підприємства СП ВАТ «Комунарка»	215.8 KB
	Для того щоб дати техніко-економічне обґрунтування підприємства, що випускає продукцію або надає послуги, необхідно проаналізувати асортимент продукції, що випускається, надаються основні економічні показники дані про рентабельність продукції та обсяг продажів. Також необхідно скласти динамічний ряд, що відображає обсяги продажів, побудувати трендову модель і спрогнозувати обсяг продажів на наступні роки. Дамо техніко-економічне обґрунтування СП ВАТ Комунарка Ціль: визначити обсяг продажів продукції...
15297.		Розробка поточного (квартального) плану чинного нафтопереробного підприємства (на прикладі встановлення «Парекс»)	1.39 MB
	Коротка характеристика продукції. Планування собівартості продукції. Калькулювання виробничої повної собівартості продукції напівфабрикатів незавершеного виробництва готової продукції, що реалізуються на бік. Використання методу директ-костинг для побудови графіка беззбитковості виробництва та реалізації продукції.
1674.		АВТОМАТИЗАЦІЯ ОБЛІКУ РОБОТИ АВТОТРАНСПОРТНОГО ПІДПРИЄМСТВА	1.08 MB
	Автотранспортне підприємство МП ОПАТП здійснює пасажирські перевезення, супроводжуючи планові рейси формуванням певної документації: формування маршрутного журналу, листа-доходу кондукторів, облік робочого дня водіїв.