Bankens forretningsplan: åpnings- og utviklingsplan med kalkyler. Slik åpner du din egen bank: detaljerte trinnvise instruksjoner om egnede lokaler og nødvendig utstyr

Innenfor rammen av dette avsnittet vil det bli beskrevet metoder for å gjøre bankens kontor «åpent» for privatkunder. For systematisk å belyse problemstillingen, la oss presentere prosedyren for å promotere et bankkontor i privatkundemarkedet i form av tre hovedkomponenter:

1) Kontorvisualisering;

2) Markedsføring av bankkontoret;

3) Markedsføring av produktspekter;

Kontorvisualisering

Ved å visualisere et bankkontor, det vil si å skille det fra den generelle massen av bankkontorer, skape et vennlig bilde for kundene, kan hvert element som ikke ble tatt i betraktning på det tidspunktet da kontoret var rettet mot å betjene bedriftskunder være viktig. For eksempel, ofte i bankkontorer, spesielt hvis de åpnet på 90-tallet av det tjuende århundre, brukes en solid pansret dør, som bare åpnes etter å ha trykket på ringeknappen og klienten har dialog med sikkerhetstjenesten. Vinduene i selve banken er dekket med utvendige sprosser, og det eneste reklamemidlet er en solid, men liten gullplate med navnet på banken og åpningstider. En slik dør skremmer umiddelbart vekk en potensiell kunde, som rett og slett ikke vet om de venter på ham bak denne døren, og vekker tanker om at siden den er låst, jobber derfor ikke banken med vanlige kunder.

Det åpner selvsagt nye handelskontorer i områder med høyest trafikk, oftest i første linje med bygninger, i lokaler hvor det er ønskelig med butikkfront. Praktisk beliggenhet på den daglige ruten fra hjem til jobb og fra jobb til hjem gjør at potensielle kunder kan kontakte kontoret til en slik bank på et passende tidspunkt. Den første linjen med hus gir best synlighet av bankens butikkfront og muligheten til å tiltrekke bileiere som en mer velstående kategori av kunder. Utvikling av et nettverk av filialer er et kapitalkrevende prosjekt, som ikke alle russiske banker kan gjøre, spesielt med tanke på den ganske lange tilbakebetalingsperioden for en fullt funksjonell detaljhandelsfilial. Samtidig, i en krisesituasjon for banken, fungerer et omfattende nettverk av filialer som "ballast", som trekker den til bunnen på grunn av behovet for å bruke penger for å støtte deres funksjon, i fravær av tilstrømning av midler fra klienter. Uten et detaljhandelsnettverk vil det imidlertid være vanskelig for banken å utvikle en detaljhandelsvirksomhet, selv om noen tillegg til filialer kan omfatte drift av kassedisker og drifts- og konsulentskranker i kjøpesentre, som er mer økonomisk i forhold til å opprette og vedlikeholde. . For øyeblikket, ifølge noen banker, i Moskva er det ganske vanskelig å finne lokaler som er egnet for et bankkontor, lokalisert i samsvar med de tidligere beskrevne parameterne og til en rimelig pris. Prisfaktoren spiller en viktig rolle på grunn av lavere lønnsomhet til et bankkontor sammenlignet med detaljhandel, som kan betale høyere leie for lokalene de er interessert i. I tillegg er kostnadene ved å organisere et kassaapparat, depot og generelle reparasjoner av lokalene for banken som oftest høyere enn for en butikk eller salong. Til tross for disse faktorene øker antallet kommersielle bankfilialer i Moskva hvert år.

Hva skal du gjøre hvis du allerede har filialer i Banken som ikke er plassert på de beste stedene, kanskje ikke engang på første linje med hus, er lukket med en pansret dør, det er ingen butikkvinduer eller store skilt? Beboere i de omkringliggende husene og forbipasserende som skynder seg på jobb, forestiller seg ikke engang at det er en fantastisk bank ved siden av dem som er klar til å gi dem det maksimale spekteret av tjenester. Det er bare ett svar på dette spørsmålet. La oss begynne å visualisere kontoret! Samtidig utvikler vi en produktlinje og en annonsestrategi, men visualiseringen må være klar først. Potensielle kunder bør se banken: "Her er vi og vi er åpne for deg!" Et prosjekt for å visualisere enda ett kontor er en ganske kompleks prosedyre som det ville være ønskelig å automatisere. I sine prosjektaktiviteter bruker organisasjoner ofte Microsoft Project-produktet, som lar dem strømlinjeforme prosjektledelsen. Som et eksempel, la oss presentere et kort prosjekt for å visualisere et av bankens kontorer.

Kampanje for bankkontor

Når visualiseringen av kontoret er fullført, er det tilrådelig å forberede et prosjekt for promotering, siden selve det faktum å ha et kontor kan tiltrekke seg et visst antall kunder. Dette er imidlertid ikke nok, siden banktjenester generelt krever langsiktig og «tillitsbasert» interaksjon med kunder. Derfor bør kundene vite hva slags bank som er "visualisert" i nærheten av dem, og hvilke tjenester den tilbyr, og om den er egnet for potensielle kunder. Prosjektet for å fremme et bankkontor i det lokale bankkontormarkedet er ment å svare på disse spørsmålene.

I prosessen med å velge en bank av private kunder, som allerede nevnt, er et viktig motiv bekvemmeligheten av kontorplasseringen: i nærheten av deres bosted, arbeid, på ruten fra jobb til hjem, etc. Andre klientmotiver: tariffer og priser, teknologisk effektivitet av tjenester, en stor kurv av tjenester og produkter, etc. er sekundære, spesielt med tanke på at disse parameterne er svært like for alle banker. I denne forbindelse er det i nærheten av hvert bankkontor en det lokale bankmarkedet. Det lokale markedet er preget av antall personer som besøker bankens kontor med ulik grad av hyppighet, eller samtidig befinner seg i nærheten av bankens kontor. Under nær kontoret refererer til territoriet ved siden av bankens kontor innen gangavstand; for hvert kontor bestemmes området rundt individuelt. Nærheten til kontoret er ikke en klar grense for det lokale markedet, siden bankens tjenester også kan brukes av kunder som befinner seg utenfor det angitte territoriet. I denne forbindelse, før du starter et reklameprogram for bankprodukter, er det tilrådelig å "introdusere" banken for folk som bor eller arbeider i nærheten av kontoret. Den enkleste måten er å fortelle beboerne i husene rundt kontoret om banken ved å sende bankmateriell til postkassene deres. Du bør imidlertid ikke bare distribuere reklamebrosjyrer, da de vil gå tapt i den generelle strømmen av lignende materialer. Et alternativ for å skille fra strømmen av annen reklameinformasjon kan være originaliteten til reklamemateriell, forskjellen mellom heftet og andre: en uvanlig form, farge. Et budsjettvennlig, men ikke mindre effektivt grep kan være å pakke en reklamebrosjyre i en konvolutt. Potensielle kunder er mer "respektfulle" overfor brev, og erfaringsmessig havner slike materialer oftere i leiligheten. Heftet kan inneholde generell informasjon om banken, år den ble stiftet, en liste over hovedtjenestene og deres kjennetegn og kontoråpningstider. Det er viktig å presentere informasjon på en positiv måte. Du bør ikke bruke strenge og solide, men samtidig dystre farger i utformingen av hefter; det er bedre å tilby mer positive og lyse farger. Også ganske effektiv, rettet mot folk av den eldre generasjonen, er utgivelsen av en bedriftsavis, som beskriver bankens historie som en serie seire og konstant utvikling. Det er nødvendig å fortelle om lederne (eierne) av banken, deres biografi, etc. Spesiell oppmerksomhet bør rettes mot bankens deltakelse i innskuddsforsikringssystemet, og forklarer at slik deltakelse er et slags tegn på bankens kvalitet. Det er også nødvendig å gi utdrag fra loven, og dermed føre den potensielle innskyter til den konklusjon at en privat bank ikke er mindre pålitelig enn en statlig bank.

For øyeblikket kan en innskyter fokusere på vilkårene for innskuddet, og ikke på kredittinstitusjonens pålitelighet. Den gjennomsnittlige privatkunden er ofte dårlig informert om innskuddsforsikringssystemet, vilkårene for refusjon av innskudd og mengden av forsikrede innskudd. I denne avisen har banken mulighet til å utføre forklaringsarbeid med potensielle innskytere. I tillegg er det i hvert distrikt gratis distriktsaviser som er knyttet til lokale myndigheter, og en omfattende artikkel om banken ved siden av intervjuer tatt med ledere av lokale myndigheter forbinder banken i leserens øyne som "egen bydel" og (eller) «en bank med statsgarantier». Selvfølgelig er det verdt å merke seg at aviser på dette nivået hovedsakelig leses av personer i pensjonsalder, men gitt at nå folk fra forskjellige generasjoner (foreldre og voksne barn) ofte bor i samme leilighet, er sannsynligheten for at hele familien vil lære om banken øker mange ganger. I samme aspekt kan du bruke regional kabel-TV, hvor reklametiden ikke er veldig dyr. En original løsning vil være å gjennomføre en kort serie programmer der banksjefer svarer på spørsmål fra beboere i området eller en rapport fra bankens kontor og intervjuer med ansatte. Denne tilnærmingen danner igjen bildet av banken som en åpen og nær struktur for innbyggerne i regionen. Å finne seg selv i det indre av et bankkontor, vil seeren føle seg mer komfortabel, siden han allerede er kjent med det fra TV-bildet. En god hjelp i slik promotering av bankens kontor er kontakter med lokale administrasjoner, hvis ledere vanligvis er villige til å ta kontakt med banker.

Det er vanskeligere å formidle informasjon om banken til personer som jobber i nærheten av kontoret, siden de er i konstant bevegelse fra hjem til kontor og tilbake. På arbeidsplassen er det vanskeligere å informere dem uten å forstyrre arbeidsprosessen. Men som et av alternativene kan en ganske enkel metode foreslås: distribusjon av hefter nær metroutganger, ved innganger til bedrifter, under vindusviskerne til parkerte biler. Selvfølgelig er avkastningen på slik annonsering relativt liten, men kostnadene forbundet med det er også små. Her bør du også ta hensyn til interessen til den potensielle kunden, så heftet skal være uvanlig og skille seg ut fra den generelle massen av reklamebrosjyrer som distribueres daglig i T-banepassasjer. Utvilsomt, med all rikdom av valg av ulike tilbud (og ikke bare banktjenester), blir originaliteten og attraktiviteten til tilbudsdesignet et av de viktige motivene for en klient til å velge en kredittinstitusjon.

Kampanje for produktutvalg

Metodene for å promotere selve kontoret beskrevet i forrige avsnitt kan gi noe kunderespons, selv om de i stor grad er metoder for å presentere banken for offentligheten. Hovedkundestrømmen bør dannes av produkttilbud rettet mot spesifikke kundesegmenter.

Det er flere måter å formulere et kundeforslag på, teoretisk er det mer riktig å analysere og segmentere potensielle kunder som på et eller annet tidspunkt er i nærheten av banken. Vi foreslår å vurdere fire alternativer for å markedsføre bankens tjenester:

1) Markedsføring av bankens tjenester ved bruk av BTL-teknologier. BTL-teknologier ("under linjen") betyr en type markedskommunikasjon designet for å ha en indirekte eller direkte innvirkning på forbrukeren. En person blir overtalt av et "levende eksempel" til å kjøpe et produkt eller bruke denne eller den tjenesten, slik at han ikke er i tvil om kvaliteten på produktet; sistnevnte får prøve på, ta på og til og med prøve.

• Mulige kampanjer inkluderer bruk av salgskonsulenter i kjøpesentre og butikker i nærheten av bankens kontorer, og tilbyr og selger debet- og kredittkort på stedet (samling av dokumenter).
• Bruk av salgskonsulenter i gatene rundt, som tilbyr å betale for telefonen (foreta en overføring, veksle valuta, åpne et innskudd) på bankens kontor og motta en suvenir eller en mer verdifull gave for dette.
• Besøke salgskonsulenter til kontorer i nærheten av banken og invitere sine ansatte til å prøve bankens tjenester og motta en gave for det. Også utstede kort på arbeidsplassen til potensielle kunder.

Samtidig gir ikke BTL-teknologier en mulighet til å selge en spesifikk tjeneste; de ​​er rettet mot å promotere bankkontoret som et sted for å levere tjenester. Dette skyldes det faktum at banktjenester er vanskelige å tilby i form av et produkt som kan "røres" og "prøves" under kampanjeprosessen. Mer sannsynlig er muligheten til å "prøve" et bankkontor.

2) Markedsføring av bankens tjenester ved bruk av utendørs reklame i nærheten av kontoret.

• Plassering av reklamestrukturer i nærheten av bankens kontorer, nær motorveier og på fotgjengerveier.
• Plassering av reklamebannere i T-banen - ved utgang og rulletrapper.

3) Markedsføring av bankens tjenester ved hjelp av målrettet kommunikasjon til potensielle kunder.

• Distribusjon av personlige brev til potensielle kunder i banken som tilbyr bankens tjenester. Ett brev inneholder én tjeneste.
• Distribusjon av ikke-tilpassede tilbud via postbokser (forseglet i en konvolutt)

• Annonsering av bankprodukter i lokalavisen.
• Reklame for bankprodukter på kabel-TV.
• Annonsering i aviser for gratisannonser.
• Dele ut salgsfremmende postkort når du går ut av t-banen.

Kampanjemetodene ovenfor kan brukes enten separat eller i kombinasjon.

Etterfølgende hendelser skjer i henhold til det verste scenariet. Siden begynnelsen av februar 1997 har kunder "flyktet" fra banken og dens filialer, og ingen grad av overtalelse for å stabilisere situasjonen stopper dem.

Hver dag går kundene med sjekker for å motta kontanter fra bankens kasse. Det var allerede en kø av folk som ønsket å ta ut pengene sine. Nåværende kontoer stenges massevis, og klienter bytter til service i en nybygd Sberbank-filial som ligger i nærheten.

Nå var det ikke tid til å overtale kunder, hver filial prøvde å ordne sin egen personlige skjebne og hoppe fra det "synkende skipet", som hadde et "hull", til fast grunn, det vil si inn i en fungerende bank.

Etter skjebnens og forsynets vilje skulle jeg på denne vanskelige tiden ha et annet barn, og jeg ble værende på "skipet", eller rettere sagt, gikk i fødselspermisjon. Da jeg kom tilbake på jobb i 1998, var det ikke flere kunder, og jobben til en tidligere låneansvarlig var fullstendig forandret. Nå var hovedoppgaven min å selge bankens debitorer til kreditorene, og helst til en høyere pris. Men vi må hylle ledelsen av bankfilialen: under masseavgangen til bankens kunder ble det tatt en beslutning om å forlate dem på bankens valutakontor. På grunn av vekslingskontorets arbeid betalte filialen ut kreditorer før andre kolleger, og spørsmålet om hensiktsmessigheten av å videreføre filialens ansatte kom på dagsorden.

Det var i denne vanskelige tiden ideen om å åpne en bankfilial i Krasnodar ble født. Jeg hadde femten års erfaring innen bank og et naturlig ønske om å gjøre noe jeg kunne godt.

For å åpne var det nødvendig å finne en bank som var interessert i å gå inn og utvide sitt filialnett. Forhandlingsprosessen med store Moskva-banker ble startet, og det ble besluttet å forhandle med de hundre største bankene i landet når det gjelder nettoformue. Etter å ha utarbeidet et begrunnelsesbrev, som kort beskrev klientgrenen til Sovetsky, dens låneportefølje, omsetning og saldo på klientkontoer før masseavgangen fra banken, begynte initiativgruppen å sende den til de største bankene.

En av Moskva-bankene ble interessert i utsiktene til å gå inn på et regionalt nettsted og sendte et e-postformat for å rettferdiggjøre åpningen av en filial.

1. Økonomiske og geografiske indikatorer for regionen, inkludert tilstanden til industri, konstruksjon, landbruk, transport og kommunikasjon, natur- og menneskelige ressurser, befolkningens levestandard.

2. Føderale programmer implementert i regionen.

3.Økonomisk-politisk situasjon i regionen.

4. tilstanden til banksektoren og hovedkonkurrenter.

5. Potensiell klient til den opprettede filialen.

6. Foreslått plassering av filial (gjerne med fotografier av bygget og kopier av plantegning av bygget).

7.Vedlegg: selvbiografi og kandidat til stillingen som filialsjef.

Å jobbe i en vellykket bank stimulerte den kreative prosessen, og innen to uker ble det utarbeidet en begrunnelse og sendt til. Den utarbeidede begrunnelsen tilfredsstilte den regionale bedriftsledelsen, og lederen av initiativgruppen ble invitert til et intervju i Moskva. Under forhandlinger med ledelsen ble det utstedt standardkrav for utarbeidelse av "Branch Business Plan for halvåret".

Deretter satte bankens regionale forretningsavdeling i oppgave å presentere intensjonsprotokoller, signert av kunder, for å åpne en konto i en fremtidig filial. Slike protokoller ble signert av klienter og sendt til. Det neste trinnet var knyttet til det faktum at før filialen begynte å operere, ville en av kundene åpne en brukskonto ved å bruke "Bank-Client"-systemet og overføre omsetningen for service til bankens hovedkontor i Moskva; var nødvendig for å finne flere alternativer for den foreslåtte plasseringen av filialen fra 450-500 kvm, med god parkering, i sentrum, i skjæringspunktet mellom travle gater. Det var nødvendig å overtale klienten til å åpne en konto i en ukjent Moskva-bank og overføre all organisasjonens omsetning dit, og samtidig se etter alternativer for å finne en bankfilial. Begge oppgavene ble fullført. Banken vurderte kundens eneste omsetning som ubetydelig.

Men på dette tidspunktet økte volumet av forfalte lån fra banken, og alle planer om å åpne filialer i regionene ble innskrenket.

Unnlatelsen av å åpne en filial førte til skuffelse, men det ble besluttet å ikke forlate prosessen med å søke etter en bank klar til å åpne en filial i Krasnodar. På dette tidspunktet var det blitt ledig et ferdig banklokale, hvorfra driftsbanken flyttet til andre lokaler. Det virket som om seieren allerede var nær.

Til slutt klarte vi å åpne et representasjonskontor for en liten bank i Moskva og begynte arbeidet med å tiltrekke kunder til bankens hovedkontor gjennom internettbetalingssystemet. Opplevelsen av å jobbe som leder av et representasjonskontor er beskrevet i en annen artikkel.

Men ønsket om å oppnå resultater og oppfylle målet om å åpne en filial forble. I denne forbindelse fortsatte arbeidet med å utarbeide en forretningsplan for å åpne en filial til en stor bank.

Forretningsplanen for å åpne en filial inneholdt følgende hoveddeler:

1. Hovedretninger for utvikling av filialen i tre år, beskrivelse av regionen, analyse av markedsmuligheter, konkurranse, etterspørsel etter banktjenester mv.

2. Arbeidsplan for klienten, inkludert:

· planlagt struktur av kundeporteføljen;

· et sett med markedsføringsaktiviteter for klientpolitikk, vurdering av klientinteresse i eksisterende og nye finansielle produkter, tjenester, ordninger;

· kompleks av klientarbeidsaktiviteter (for hovedkunder)

3. Kredittarbeidsplan:

· vurdering av den planlagte strukturen i låneporteføljen fordelt på tiltenkte låntakere;

· et sett med markedsføringsaktiviteter for kredittpolitikk (vurdering av kundeinteresse i eksisterende og nye kredittordninger).

4. Transaksjoner med verdipapirer:

· drift med bankens egne regninger

· planlagt struktur på filialens verdipapirportefølje

· arbeid med regionale "plattformer", operasjoner med verdipapirer fra regionale utstedere.

5. Transaksjoner med utenlandsk valuta:

· konverterings- og handelsoperasjoner med hard valuta og hard valuta, planlagte motparter, transaksjonsvolumer (etter valuta), forventet økonomisk effekt;

· valutatransaksjoner med kontantvaluta (planlagte avdelingskontorer, hovedkunder, forventet økonomisk effekt);

· estimert størrelse på åpen valutaposisjon (delt etter valuta).

6. Annen virksomhet (leasing, factoring og boliglån osv.)

7. Utgifter til opprettelse av filial. Tilbakebetaling av prosjekt:

· beregning av kostnader for å opprette en filial (under hensyntagen til de foreslåtte plasseringsalternativene);

· beregning av prosjektets tilbakebetaling (basert på prognosen for filialens resultatvekst i seks måneder).

8. Søknader.

· Vedlegg nr. 1 - "Prognostisert balanse for filialen"

· Vedlegg nr. 2 - "Finansens økonomiplan";

· Vedlegg nr. 3 - "Estimat av filialens administrative og økonomiske utgifter (med forklaring);

· Vedlegg nr. 4 - "Bemanningstabell for filialen for året";

· Vedlegg nr. 5 - Prognoserapport om filialens resultat og tap for året";

· Team;

· Dechiffrere elementene i estimatet for administrative og økonomiske utgifter.

To versjoner av filialens økonomiske plan ble utarbeidet for Slavyansky Bank. Den første versjonen av finansplanen forutsatte følgende grunnleggende betingelser for filialens virksomhet:

· 1 år - gjennomsnittlig rente for å tiltrekke innskudd over 3 år - 25% per år, plasseringsrente - 30% per år, plassering av fri balanse på hovedkontoret - 3% per år;

· 2 år - gjennomsnittlig rente for å tiltrekke innskudd over 3 år - 11%, plasseringsrente - 18% per år, plassering av fri balanse på hovedkontoret - 3% per år;

· 3 år - gjennomsnittlig rente for å tiltrekke innskudd over 3 år er 7% per år, plasseringsrenten er 14% per år, plassering av den frie saldoen ved hovedkontoret er 3% per år.

Den andre versjonen av finansplanen ga at renten i 3 år skulle forbli uendret og være 25 % per år, plasseringsrenten ville være 30 % per år, og plassering av den frie saldoen ved hovedkontoret ville være 3 % per år.

Bank "Slavyansky" studerte den presenterte økonomiske planen og vurderte den som kompetent utarbeidet. Men på grunn av det faktum at banken ennå ikke har ledige kredittressurser på 50 millioner dollar, anså banken det økonomisk ulønnsomt å gå til regionen og vente til filialen når sin designkapasitet for å tiltrekke seg innskudd, og å forfølge en kredittpolitikk ved å bruke de innsamlede midlene.

Forretningsplanen ble forbedret etter hver forhandling med banker.

Neste trinn etter å ha utarbeidet forretningsplanen var å velge banker fra de hundre største i henhold til Expert magazine-vurderingen og bestemme den grunnleggende listen som det var planlagt å forhandle med. Dessuten ringte ikke banker som allerede hadde åpne filialer i Krasnodar. Dette arbeidet ble utført i Moskva med aktiv støtte fra forfatterens søster, kandidat for filosofiske vitenskaper, forsker ved Moscow State University. M. V. Lomonosova (Pseush A.A.). Uten hennes hjelp og støtte ville kanskje forfatteren, etter den første fiaskoen, ha stoppet ytterligere forsøk på å åpne en filial til en stor bank.

Som følge av foreløpige telefonsamtaler ble konseptet for utbygging av bankens kontornett avklart, og det ble videre arbeidet med dette.

Det ble ført forhandlinger med mer enn 50 store banker, hvorav møter fant sted med IBG Nikoil, Probusinessbank, Dialogue-optimum, BIN-bank, National Reserve Bank, Promsvyazbank, Moscow Industrial Bank, Stroykredit, Solidarity Bank, Russian Standard, Globex Bank, Guta Bank, Promtorgbank, East Bridge Bank, Academkhimbank.

BIN Bank utstedte sitt forretningsplanformat i form av tabeller:

1. Filialens potensielle kunder for det første året, navn og planlagte saldoer, fordelt på kvartal;

2. Forretningsutviklingsplan fordelt på kvartal for to år etter type foreslåtte tjenester;

3.Stabsstruktur av filialen ved åpningstidspunktet;

4. Et grunnleggende sett med utstyr som er nødvendig for å åpne en bankfilial;

6.Finansiell plan for filialen;

7. Bankens kredittpolicy og listen over dokumenter for vurdering av spørsmålet om innvilgelse av lån.

Gjennomført markedsundersøkelse om åpningen av en bankfilial i Krasnodar lar oss trekke følgende konklusjoner:

1. Banker utvikler i samsvar med sine spesifikasjoner sitt eget konsept for utvikling av et filialnett.

2. Mange banker (disse er hovedsakelig banker inkludert i de 30 beste bankene i henhold til vurderingen) er klare til å kjøpe en bygning og bære alle kostnadene ved å bygge et kassasenter og låne ut til regionale kunder ved hjelp av egne ressurser.

3. Andre banker (dette er banker rangert under 30. plass) ser etter ferdige banklokaler med minimumsleie, eller ønsker å åpne en filial gjennom franchising.

4. Tredjebanker kjøper lokale banker, og øker dermed filialnettet.

Hovedspørsmålet som blir hørt hele tiden er regionens evne til å tiltrekke seg frie midler for å danne filialens forpliktelser.

De fleste banker er klare til å jobbe med foretak fra ulike sektorer av økonomien, men noen forfølger veldig klare interesser i visse sektorer av økonomien. For eksempel er National Reserve Bank hovedsakelig interessert i luftfartsindustrien, så vel som unike bedrifter i deres bransje som inntar ledende posisjoner i markedet. Han er klar til å kjøpe slike foretak og investere i teknisk omutstyr til slike monopoler. Ved utbygging av filialnett går banken først og fremst ut fra konseptet med å kjøpe en lokal bank. Dermed kjøpte banken en lokal bank i Voronezh, og det samme er filialen til NRB-Ukraina i Kiev.

Forhandlingsprosessen angående åpning av en bankfilial med National Reserve Bank var den mest spennende. Under forhandlinger med den første visepresidenten i banken (Tkachenko V.V.) ble bankens interesse for luftfartsindustrien gitt uttrykk for, og i det øyeblikket hadde forfatteren forslag om behovet for investeringer i flyplassen i Maykop. Han satte oppgaven med å organisere et møte med autoriserte representanter fra republikken Adygea og National Reserve Bank, samt utarbeide et brev signert av presidenten i Adygea (Sovmen Kh.M.) om beredskap til å starte samarbeid med banken. Dessuten har Tkachenko V.V. tydelig skissert kostnadene ved å gjenoppbygge flyplassen, midler mot eiendeler. Et slikt møte ble arrangert av forfatteren av artikkelen på nivå med ministeren for økonomisk utvikling og handel i Republikken Armenia (Hashira A.A.) og den første visepresidenten for National Reserve Bank (Tkachenko V.V.), deretter et brev ble sendt til banken signert av presidenten for Republikken Armenia (Sovmen X .M.) datert 16. oktober 2002. I brevet ble følgende prosjekter navngitt som prioriterte objekter som krever investeringer:

1. Rekonstruksjon av flyplassbygningen og rullebanen i Maykop;

2. Utviklingsprogram for sanatorium-resortområdet i Republikken Adygea "Lago-Naki";

3. Bygging av Teuchezhskaya vannkraftverk.

Men brevet forble uten hensyn, siden den første visepresidenten V.V. Tkachenko, som det ble ført forhandlinger med, gikk på jobb i Russlands sentralbank, og den nye personen i denne stillingen anså det som upassende å investere i Maikop-flyplassen.

Interessene til Solidaritetsbanken er feriesteder og rekreasjonssentre, fordi... Bankens hovedgrunnlegger, Federation of Independent Trade Unions, er eier av mange sanatorier og rekreasjonssentre over hele Russland og utvikler et filialnettverk tilsvarende hvor eiendommen ligger.

Russian Standard Bank spesialiserer seg på detaljmarkedet, gir lån til befolkningen for kjøp av dyre husholdningsapparater, biler og kontorutstyr, og er klar til å gå inn i regionen i form av et representasjonskontor.

Moscow Bank for Reconstruction and Development - kommunikasjon, forsikring, mobilkommunikasjon. Banken kjøpte en kontrollerende eierandel i Kuban-GSM og det arbeides med å åpne en bankfilial i Krasnodar.

Dermed er hver bank på markedet et individ og naturlig nok er tilnærmingene til å utvide filialnettet forskjellige.

I samsvar med instruksjonen fra sentralbanken i Den russiske føderasjonen datert 23. juli 1998 nr. 75-I "Om prosedyren for å anvende føderale lover som regulerer prosedyren for registrering av kredittorganisasjoner og lisensiering av bankaktiviteter," kan en kredittorganisasjon åpne filialer , informasjon om hvilke som må finnes i charteret.

Hovedbanken som åpner en filial i en annen region er forpliktet til å sende en melding om åpning av en filial til to adresser: til på stedet og til den lokale territoriale i regionen. Sammen med varselet sender banken originale kopier av:

· forskrifter om filialen, som inneholder filialens fullstendige og forkortede navn, samt en liste over bankoperasjoner og transaksjoner som er delegert til filialen;

· spørreskjemaer av kandidater til stillingene som ledere og regnskapsfører i filialen, vedlagt kopier av vitnemålet attestert av kredittinstitusjonen;

· en kopi av betalingsdokumentet som bekrefter betaling av gebyret for åpning av filial.

En kredittinstitusjon som åpner en filial må overholde økonomiske standarder fastsatt av sentralbanken i Den russiske føderasjonen, være finansielt stabil de siste seks månedene, og ha lokaler for å imøtekomme filialen. Dessuten kan lokalene enten være bankens eiendom eller leies av en annen person. Banklokalene må ha et sikkerhets-, brann- og alarmsystem, og for kontanttransaksjoner - en teknisk styrket kasse i samsvar med kravene fra sentralbanken i Den russiske føderasjonen.

Den territorielle institusjonen til Bank of Russia på stedet hvor filialen åpnes, innen to uker etter mottak av meldingen, gjennomgår de innsendte dokumentene, godkjenner kandidatene til lederne og regnskapssjefen for filialen, og avgir en uttalelse om overholdelse av lokalene der filialen vil være i samsvar med kravene til sentralbanken i Den russiske føderasjonen. Deretter sender hoveddirektoratet til sentralbanken i den russiske føderasjonen i regionen sin konklusjon til det territorielle hoveddirektoratet til sentralbanken i den russiske føderasjonen på stedet for hovedbanken. Den positive konklusjonen er ledsaget av ett eksemplar av spørreskjemaene og selvbiografiene til kandidater til stillingene som leder og regnskapssjef i filialen med et notat om godkjenning.

Etter å ha mottatt en positiv konklusjon fra den territorielle institusjonen til Bank of Russia på stedet hvor filialen ble åpnet, godtar den territorielle institusjonen til Bank of Russia som overvåker virksomheten til kredittinstitusjonen reglene for filialen og gjør en tilsvarende oppføring på forskriftens tittelblad. Innen en måned fra datoen for mottak av kredittorganisasjonens melding om åpning av en filial, sender det territoriale hoveddirektoratet til sentralbanken i Den russiske føderasjonen, på stedet for hovedbanken, til sentralbanken i Den russiske føderasjonen. en konklusjon om åpning av en filial av kredittorganisasjonen. En kopi av betalingsdokumentet som bekrefter betaling av gebyret for åpning av filial er vedlagt konklusjonen.

Avdelingen for lisensiering av bank- og revisjonsaktiviteter til sentralbanken i Den russiske føderasjonen, etter å ha mottatt konklusjonen, innen ti virkedager, tildeler et serienummer til filialen, legger inn informasjon om filialen i boken for statsregistrering av kredittinstitusjoner og varsler kredittorganisasjonen og territorialkontorene til Bank of Russia om dette.

En bankfilial har rett til å begynne å operere i regionen fra datoen for en oppføring om den i Book of State Registration of Credit Institutions og tilordne et serienummer til den.

I tillegg til godkjenning av kandidater til lederstillinger i en filial i det territorielle hoveddirektoratet til sentralbanken i Den russiske føderasjonen, i noen regioner, spesielt i Krasnodar-territoriet, er godkjenning av kandidater gitt av en spesiell kommisjon fra den russiske føderasjonen. regionadministrasjonen, hvor kandidaten til en lederstilling er representert ved hovedbanken og kommisjonen har rett til å stille kandidaten til stillingen som avdelingsdirektør spørsmål om utsikter for filialens virksomhet i regionen.

I utgangspunktet er disse spørsmålene knyttet til filialens kredittpolitikk, volumet av kredittressurser som morbanken angivelig er klar til å sende til regionen, renten på lån, bankens bransjefokus og dermed filialens utsikter til å øke sin kunde. utgangspunkt. Basert på resultatene av intervjuet har kommisjonen rett til å godkjenne eller avvise den innsendte kandidaten til lederstillingen til en filial av en kredittinstitusjon.

I praksis tar det derfor fra to til fire måneder å åpne en filial av en kredittinstitusjon, avhengig av beredskapen til banklokalene og effektiviteten til de ansatte ved de territorielle statskontorene til sentralbanken i Den russiske føderasjonen.

LISTE OVER BRUKTE REFERANSER

2. Markedsundersøkelse om åpningen av forfatterens filial fra 1999 til 2003.

– La oss starte med hvilke store globale trender i bankmarkedet vil du trekke frem for øyeblikket?

Jeg vil dele spørsmålet i to deler. Det er allerede "klassikere av sjangeren": å redusere marginene til den klassiske bankvirksomheten, faktorer og risikoer på tvers av land, og lignende. Alt her er ganske klart, selv om man kan diskutere lenge om disse trendene. Men jeg vil gjerne fokusere på noe annet. Jeg tror at det i nær fremtid vil være (og allerede er) dramatiske endringer i samhandling med klienter. Både når det gjelder interaksjonsformater og når det gjelder bankenes rolle i dette samspillet. Vi ser allerede den økende innflytelsen fra finansielle startups på banksektoren og den harde konkurransen om kunden. Disse selskapene, enten vi liker det eller ikke, vil ta fra oss deler av markedet. Derfor er grunnlaget for bankvirksomheten i fremtiden å bygge interaksjon med både kunder og nye markedsaktører.

IT-selskaper og smarte tjenester har konkurrert med banker i enkelte nisjer. Kan et IT-selskap bli en fullverdig bank?

Kanskje hvis han lærer å håndtere risiko og er i stand til å bygge relasjoner med klienter. Vellykkede banker gjør dette ganske bra. Det er også verdt å stille spørsmålet: hvorfor skal en aksjonær i et IT-selskap bli en bank hvis markedet vurderer effektiviteten til de fleste IT-selskaper høyere enn effektiviteten til bankene? Det kan være verdt å tenke på hvordan man kan utvikle en eksisterende høyteknologisk virksomhet ved å inngå partnerskap med de samme bankene.

Hvordan har bankens rolle i å tilby finansielle tjenester endret seg i dag ettersom konkurrenter utenfor bank dukker opp?

Dessverre eller heldigvis har ikke bankenes rolle endret seg mye: attraksjon, plassering, transaksjoner. Men det dukker opp selskaper som samhandler med kunden og tilbyr ham ikke bare finansielle tjenester. Derfor er arbeidet til banker med kunder i det tradisjonelle formatet kortsiktig, det vil si at kunden nå sannsynligvis ikke trenger en finansiell løsning i sin rene form. Han har behov for for eksempel å reise på ferie, få medisinsk behandling, utdanning - dette handler ikke bare om finansielle produkter, men om en hel rekke tjenester. Følgelig vil markedet bevege seg mot å møte disse komplekse behovene.

Omfattende tilfredsstillelse av alle behov, i det minste økonomiske, er økosystemene eller markedsplassene som eksisterer i dag. Etter din mening, vil fremtidige økosystemer bygges på grunnlag av spesifikke finansinstitusjoner/regulatorer, eller vil fremtiden ligge på én global markedsplass?

Jeg tror det er verdt å si at markedsplasser eller økosystemer (det er bedre å bruke dette begrepet) vil bygges på en kundebase. Det vil si at kundene selv bestemmer hvilke løsninger de trenger, hvor og når. Vinneren vil være den som samhandler direkte med klienten og administrerer forholdet.

Faktisk har eksisterende banker (med kontorer) tre alternativer: bygge en digital bank separat, prøve å utvikle en virksomhet basert på en eksisterende base, eller kombinere de to første tilnærmingene

Men et økosystem kan ikke oppstå av seg selv. Noen må være initiativtaker. Enten privat næringsliv eller staten.

Ja, men jeg tror at vellykket bygging av et økosystem er mulig på en eksisterende og tilstrekkelig stor kundebase. Følgelig mottar de aktørene som har denne kundebasen preferanser og fordeler. Dette er store markedsaktører: mobiloperatører, store banker, store nettbutikker. Men staten vil definitivt gå i denne retningen. Og vi ser allerede denne bevegelsen.

La oss gå tilbake til temaet banker og teknologi. Hvordan kan effektivt samarbeid mellom banker og fintech-startups se ut? Hva er lettere for en bank i dag - å kjøpe ferdige fintech-løsninger eller å utvikle egne fintech-divisjoner?

Det er verdt å gjøre en reservasjon med en gang. Vi er på et punkt hvor det ville være en feil å se kun på fintech-startups. Å fokusere på fintech-startups er etter min mening feil, fordi integrering av selskaper fra ulike bransjer i skjæringspunktet mellom teknologier kan bli et verktøy for å lage løsninger for kunden.

– Trenger du å utvide ditt interesseområde?

Nøyaktig. I dag implementeres mange teknologier på andre områder, spesielt innen bioteknologi, kunstig intelligens, HR, etc. Men hvis vi kommer tilbake til spørsmålet om å effektivt bygge samarbeid, så er det verdt å snakke om ambisjonene og mulighetene som deltakerne i dette partnerskapet har. Effektivitet betyr ikke bare å velge en strategi, men en kombinasjon av dem. Et alternativ er å samhandle med startups. Det andre er når vi utvikler kompetanse i oss selv. Det tredje formatet for interaksjon er når vi kjøper en oppstart eller delvis går inn i virksomheten. Som praksis viser, bruker markedsaktører alle disse alternativene. AK BARS Bank foretrekker for tiden de to første: vi utvikler selv kompetanse og bygger partnerskap. Vi anser også oppkjøp av startups som en lovende retning. Jeg vil legge til at oppstartsmarkedet i seg selv ikke er like stort i Russland som i andre land, så vi ser på startups fra hele verden.

Spørsmålet om transformasjon ble stilt av en grunn. Digitalisering, eksterne tjenestekanaler, mobilbank - dette fører til at kunder trenger å besøke bankkontorer mindre og mindre. Tror du en moderne bank trenger fysiske filialer?

Banker trenger ikke kontorer. Kundene trenger dem fortsatt. Noen bruker selvsikkert digitale løsninger, mens andre er mer komfortable med å samhandle med banken offline. Det er mer praktisk for dem å komme til kontoret og løse problemene deres der i kommunikasjon med en levende person. Men dette forholdet vil helt sikkert endre seg mot eksterne kanaler. Veksthastigheten til RBS er vanskelig å forutsi nå, men på et tidspunkt kan den bli eksplosiv. Og vi må være klare til å levere kvalitetstjenester og løsninger i alle eksterne kanaler som kunden bruker.

Hva vil da skje med offline klienter og kontorer? Til hvilke formål vil det være nødvendig å opprettholde et butikknett av filialer?

Jeg tror de vil se mindre og mindre ut som tradisjonelle bankkontorer. Det vil ikke være noe barrieremiljø, bankene vil tilby flere og flere ikke-bankløsninger: et visst utvalg tjenester for kundens liv. Men vi bør ikke glemme at du kan utvikle en virksomhet uten kontorer, du kan til og med okkupere en viss markedsandel i et bestemt kundesegment. Men hvis vi snakker om interaksjon med et bredt kundesegment, så uten fysiske kontorer, eller snarere offline-punkter, vil det være ekstremt problematisk å bygge en slik bank.

Det betyr at vi fortsatt snakker om et bredt segment. Det vil si at kontorer ikke bare trengs for å betjene premiumklienter i et behagelig miljø for dem?

VIP-kunder, inkludert kunder av AK BARS Bank, bruker ganske aktivt digitale kanaler. Og dette er ikke overraskende når tid er en av de verdifulle ressursene. Den fysiske kanalen er praktisk for kunder som ønsker å kommunisere med en bankmedarbeider personlig, i en live dialog.

Veksthastigheten til RBS er nå vanskelig å forutsi, men på et tidspunkt kan den bli eksplosiv

Faktisk har eksisterende banker (med kontorer) tre alternativer: bygge en digital bank separat, prøve å utvikle en virksomhet basert på en eksisterende base, eller kombinere de to første tilnærmingene. Begge tilfeller har sine fordeler og ulemper. En ny digital bank er en seriøs investering i teknologi, team og markedsføring. Derfor velger de fleste banker den andre veien som mindre risikabel.

Oleg, du er ansvarlig for kundeavdelingen, og det vi snakker om (introduksjon av nye teknologier) er umulig uten arbeidet til bankens IT-avdeling. Hvordan bør kommunikasjonen mellom IT-avdelingene og forretningsavdelingene i banken ideelt sett struktureres?

Ideelt sett bør det ikke være noen inndeling i denne typen enheter. Kolleger må være ett lag. Men hvis vi snakker om de nåværende realitetene til bankorganisasjoner, bør kommunikasjon bygges på prinsippene for partnerskap. Partnerskap kan være et effektivt verktøy for å løse problemer. Partnerskap påtar seg også ansvaret til partene i partnerskapet. Og her er det verdt å snakke om prinsippene for en bedriftskultur der slike verdier som resultatansvar og teaminteraksjon dyrkes. Fra organisasjonsstrukturens synspunkt kan vi bygge en vilkårlig flat modell, men hvis bedriftskulturen og verdiene beskrevet ovenfor kun er deklarert, vil effektivt arbeid ikke fungere. Det vil si at bedriftskultur er et av de nødvendige elementene for effektiv samhandling av høy kvalitet mellom IT og virksomhet.

– Hvor raskt kan bankens IT-avdelinger implementere kundeforespørsler?

Fra noen minutter til flere måneder. Vi forstår at alt avhenger av kompleksiteten til problemet som skal løses. Hvis vi snakker generelt om hastigheten på å introdusere nye løsninger til klienten, kan jeg gi et eksempel på mobilapplikasjonen vår, når nye utgivelser kommer ut annenhver uke.

– Fortell oss da mer om hvilke teknologiske løsninger du jobber med nå?

Når det gjelder elektronisk virksomhet, jobber AK BARS Bank i to hovedretninger: utvikling av kjernebankvirksomheten, som vil gi resultater i nær fremtid, og løsninger for "i morgen". Den første kategorien inkluderer utvikling av mobilplattform, online salgsplattform, investerings- og betalingsløsninger og chatbots, datainnsamling og behandling. Den andre inkluderer fjernidentifikasjon, raske overføringer, samtalebank osv. Men jeg vil nok en gang understreke at målsettingen her ikke er introduksjon av de nyeste teknologiene, men heller å tilby kundene en ny opplevelse, nye løsninger basert på disse teknologiene.

– Hvordan bygge en ideell teknologisk bank? Generelt, hva er, etter din forståelse, idealet for en teknologisk bank?

Som jeg nevnte ovenfor, er det ikke et mål i seg selv å opprette en teknologisk bank. Det er behov for å svare på kundenes behov. Følgelig, for å møte og til og med overgå forventningene, må vi tilby tjenester av høy kvalitet som i stor grad er teknologibaserte. Derfor er den ideelle teknologibanken en som raskt, enkelt og praktisk løser kundeproblemer og tilbyr nye løsninger. Og den andre komponenten er å øke effektiviteten til bankprosesser.

Finanssektoren er forskjellig fra andre virksomhetsområder, og for å lykkes der må man ha en viss kunnskap. Men dette vil ikke være nok til å lage en bankforretningsplan og dens vellykkede implementering. For å starte din egen kredittinstitusjon trenger du nok midler til investeringer. Ingenting er imidlertid umulig, og hvis du setter deg et mål, kan det oppnås. En forretningsbank er et gjennomførbart prosjekt, men den bør drives av personer med erfaring på dette feltet. Den økonomiske retningen regnes som en av de mest lovende og lønnsomme. Det er verdt å merke seg at det for tiden er et stort antall budsjettinstitusjoner som opererer, så konkurransen i dette segmentet er ganske hard.

Første forberedelser

I følge statistikk regnes bankfinansiering som en av de mest lønnsomme. Du må finne et passende lokale, tegne opp den riktige strukturen og beregne alle kostnader på forhånd. Med andre ord, lag en kompetent forretningsplan for å åpne en bank.

Før du starter et prosjekt, må du analysere tilstanden til markedet i din region. Markedsundersøkelser er en integrert del av enhver virksomhet. Kanskje det er mange kredittinstitusjoner i det nødvendige området, så kan virksomheten din vise seg å være ulønnsom. I dette tilfellet bør du finne en spesialisering som vil skille banken din fra resten. Selvfølgelig vil det være ganske vanskelig å gjøre dette, men hvis det fungerer, vil resultatet ikke vente lenge på å komme. I det siste har bankvirksomheten bare utviklet seg, og staten gir denne virksomheten ganske betydelig støtte.

Å velge en retning

En forretningsplan for en forretningsbank bør være basert på aktivitetene dine. Dagens praksis viser at store kredittinstitusjoner driver med flere områder samtidig, og de gjør det veldig bra. Her snakker vi om forretningsgiganter: Sberbank, VTB 24 osv. Den nye kredittinstitusjonen må være forskjellig fra resten, spesialisere seg på én ting.

Dermed velger små og mellomstore banker en retning, for eksempel å utstede lån til lav rente, og markedsføre dette tilbudet på markedet. Du kan fokusere på å betjene bedriftskunder, juridiske personer, små bedrifter, etc. Det viktigste er kvaliteten på arbeidet, fordi kunden velger mellom et stort antall forskjellige organisasjoner, og for at han skal bli betjent av deg, trenger du å jobbe på høyeste nivå.

Bankens forretningsplan skal være nøye gjennomtenkt og inneholde utviklingsområder i prioritert rekkefølge. Dette vil i stor grad lette videre aktiviteter.

Analyse av prospekter

Det forrige spørsmålet indikerte behovet for å velge et prioritert arbeidsområde. For å unngå feil på dette stadiet, må du analysere markedsmiljøet nøye, lage en prognose for de neste fem årene og sette opp strategiske mål. Som et eksempel på en banks forretningsplan kan følgende områder for prospektanalyse nevnes:

• forskning på det lovgivende rammeverket og makroøkonomi;
• studere konkurrentenes arbeid og deres interaksjon med det ytre miljøet;
• markedsutvikling;
• salgsprognoser;
• dannelse av en kundebase.

Du må forstå hva befolkningen er mest interessert i på et bestemt tidspunkt: innskudd, lån, behovet for å åpne filialer, muligheten til å utføre transaksjoner gjennom en mobilapplikasjon og en datamaskin. Og start fra den etterspurte posisjonen, se etter potensielle kunder, kontakt dem, tilby dine tjenester og garantere privilegier.

Viktigheten av strategisk planlegging

Uten markedsundersøkelser er det ikke verdt å prøve å erobre dette området. Husk: alle videre beslutninger er basert nøyaktig på resultatene av analysen! Etter at du har bestemt deg for en prioritert retning, må du utarbeide en forretningsplan for utviklingen av banken for de neste 3-5 årene. Den bør også inneholde strategiske mål.

Denne delen av arbeidet bør ikke undervurderes; først etter hvert vil enhver gründer forstå den utrolige viktigheten av dette trinnet. Vanligvis identifiseres følgende mål:

• vinne kundens tillit, tilby service på toppnivå;
• gradvis utvidelse av virksomheten, forbedring av eksisterende produkter;
• tiltrekke nye investeringer;
• redusere risikosituasjoner;
• skape en karrierestige for ansatte, øke motivasjonen for å finne kvalifisert personell.

Type struktur av kredittinstitusjonen

Finanssektoren involverer tilstedeværelsen av flere typer strukturer, valget av disse avhenger av retningen på aktiviteten din. Dette må avgjøres før du åpner en organisasjon. Det er fem forskjellige typer totalt:

• sentral, som er en statsbank;
• kommersielle, hvis hovedmål er å tjene penger;
• universell, i stand til å tilby et stort antall forskjellige tjenester;
• investering, som utfører sine aktiviteter når de jobber med investeringer;
• sparing, som omhandler innskudd og bevaring av midler.

Bankens spesialisering velges også separat. For tiden er kredittinstitusjoner av markedstype hovedsakelig vanlige. Deres særegenhet er at eiendeler inkluderer verdipapirer, og forpliktelser inkluderer egenkapital.

Tjenester levert av banken

Utvalget av produkter og tjenester som en kredittinstitusjon leverer til kunder avhenger helt av den valgte spesialiseringen. Forretningsplanen til en bankfilial skal ha klart definerte instruksjoner om tjenestene som ytes. Det er verdt å fremheve de mest populære og prioriterte typene økonomisk bistand:

• meglervirksomhet utført på valuta- og aksjemarkedene;
• arbeid med innskudd;
• utstede og betjene plastkort (i tillegg til gunstige forhold, bør du vurdere å lage et interessant design);
• utstedelse av lån og kreditter;
• åpne og vedlikeholde bankkontoer;
• levering av kontanttjenester.

Til tross for at alle nå bytter til nettjenester, er det fortsatt mange som foretrekker å løse alle problemer personlig, i avdelingen. Derfor bør dette faktum også tas i betraktning når du oppretter en bankforretningsplan.

Å få en lisens

For å åpne din egen kredittinstitusjon, må du få den nødvendige tillatelsen og få en lisens. Men først bør du registrere et CJSC (lukket aksjeselskap) og registrere deg hos skattetjenesten. Der vil du kunne få eter. Bankens forretningsplan med beregninger må inkludere denne utgiftsposten, siden du må betale flere statlige avgifter, samt foreta en rekke andre betalinger.

Blant de viktigste tillatelsene som må innhentes er:

• lisens fra sentralbanken i Den russiske føderasjonen;
• et dokument som bekrefter registreringen hos RGPP (Russian State Assay Chamber);
• tillatelse fra tollutvalget.

Ledelse og ansatte i kredittinstitusjonen

Det er verdt å merke seg at en bank som kredittinstitusjon kun kan fungere som et aksjeselskap. Følgelig utføres ledelsen av organisasjonen av aksjonærmøtet. Det foregår vanligvis ikke mer enn 1-2 ganger i året, og under møtet diskuteres alle aktuelle saker. For eksempel utvikles en utviklingsstrategi for en kredittinstitusjon for de neste 12 månedene, og nødvendige ledelsesbeslutninger tas.

Bankens nåværende virksomhet kontrolleres av styret, utøvende makt tilhører styret i banken. Det er det siste organet som alle andre strukturelle inndelinger er direkte underordnet. Staben dannes ut fra standardkrav til en bankmedarbeider.

Hva er de strukturelle inndelingene?

I de fleste tilfeller snakker vi om filialer til en kredittinstitusjon, hvor kunder kan bruke alle bankens tjenester. Først må du åpne minst ett kontor slik at folk vet hvor de skal gå hvis de har spørsmål.

La oss forestille oss et eksempel på en forretningsplan for en bankfilial. Vanligvis inneholder den følgende avdelinger: kontanter, valuta og innskuddsoperasjoner, økonomi og regnskap, verdipapirer, utlån, etc.

I tillegg til de viktigste kan du også organisere ytterligere som skal gi støtte, for eksempel en sikkerhetstjeneste osv. Før du ansetter en ny medarbeider, må det gjennomføres en sikkerhetsstyringskontroll for å identifisere eventuelle brudd. Hvis en person består det og har nødvendig kunnskap og kvalifikasjoner, blir han en del av bankens system.

I tillegg har hver kredittinstitusjon en internkontrolltjeneste, som rapporterer til styret. Hennes ansvar inkluderer:

• kontrollere de ansattes arbeid for overholdelse av alle nødvendige normer og standarder;
• forespørsel om dokumenter;
• tiltrekke ansatte fra andre avdelinger.

Eksempel på en bankforretningsplan

Hvert år studerer markedsføringsspesialister ulike forretningsområder, evaluerer fortjeneste, utgifter osv. Så for å åpne en liten kredittinstitusjon, trenger du en investering på minst 100 millioner rubler.

Det er ganske vanskelig å gi et eksempel på en forretningsplan for en bank i denne artikkelen, siden det er en pakke med flere dokumenter. Men det er fullt mulig å beskrive hovedkostnadene. Mesteparten av investeringen vil definitivt gå til leie av kontor, reparasjoner, rekruttering av personell, utfylling av nødvendige dokumenter og innhenting av alle lisenser og tillatelser. Hvis du vil åpne en stor bank som kan tilby et bredt spekter av tjenester, vil du trenge mye mer investering.

Når det gjelder tilbakebetalingen av prosjektet, er ikke dette en engangsting. Selvfølgelig bør bankens forretningsplan gjenspeile dette punktet, men å forutsi det nøyaktig ser ut til å være en vanskelig oppgave. I gjennomsnitt varierer tilbakebetalingstiden fra 5 til 10 år.

Risikoer

Når du utvikler en bankforretningsplan, er det nødvendig å ta hensyn til alle punkter og nyanser. Det anbefales å forutse den mest ugunstige situasjonen på forhånd og beskrive i detalj algoritmen for å komme ut av den. Risiko er en integrert del av ethvert prosjekt. Det er umulig å forutsi alt, så du må være forberedt på ubehagelige utviklinger.

Ofte vurderer ikke gründere noen faktorer som risiko engang, noe som er en av de største feilene. Etterpåklokskap fører tross alt til ekstra kostnader, øker tilbakebetalingstiden osv. Markedet for produkter og tjenester er det første en nybegynner forretningsmann bør tenke på. Tross alt må organisasjonen ha målkunder som sannsynligvis vil bruke tjenestene til kredittinstitusjonen.

Ved å oppsummere alt det ovennevnte, kan det bemerkes at gjennomføringen av prosjektet med å åpne en kredittinstitusjon er en veldig møysommelig og kompleks foretak, men den kan implementeres. Hvis du tar en ansvarlig tilnærming til å utarbeide en bankforretningsplan, beregner så mange risikoer som mulig og tiltrekker deg den nødvendige mengden midler, kan du lykkes betydelig med bestrebelsen din. Når det kommer til lønnsomhet er det ingen tvil om at det å åpne bank er en av de mest kostnadseffektive investeringene.

Beslutningen om å gå inn i bankvirksomheten bør bare tas når du har nødvendig kunnskap på området, relevant arbeidserfaring og tilstrekkelige midler til å investere. Vi må forstå at mekanismen for å lage en slik struktur er ganske kompleks, men gjennomførbar. Videre anses retningen som lønnsom og lovende.

Før start

Å investere i å åpne en bank regnes som en av de mest lønnsomme hvis du utarbeider en kompetent forretningsplan for banken på forhånd, finner passende lokaler, korrekt organiserer strukturens interne struktur og nøyaktig beregner alle mengder pengestrøm.

Men før du lager en forretningsplan for en bank, bør du gjennomføre en detaljert og grundig markedsundersøkelse av markedet i regionen der du planlegger å åpne din økonomiske struktur. Hvis det er nok lignende strukturer i regionen, kan satsingen vise seg å være ulønnsom. Men hvis du finner en spesiell spesialitet for henne, vil hun ha større sjanse til å lykkes. Undersøkelsen er i alle fall laget for å vise hva listen over tjenester skal være og hvilke mengder pengestrøm du kan stole på.

Det er verdt å tenke på at banksektoren de siste årene har vist høye utviklingsrater, og staten gir den til og med en viss støtte i dette.

Type bankstruktur

Før du begynner å investere i å åpne en bank, må du bestemme deg for hvilken type finansstruktur du vil åpne. Generelt skilles følgende typer banker ut:

• sentralt er en statlig struktur;
• kommersiell - en virksomhet som utfører forretningsaktiviteter;
• universell – dekker grunnleggende typer tjenester;
• investering - fungerer henholdsvis med investeringer;
• sparing - akkumulerer penger fra bedrifter og enkeltpersoner.

Bedrifter på mellomnivå kan ha en spesialisering som har sin egen spesifikke organisering og levering av tjenester. De kan være:

• marked - å ha verdipapirer i eiendeler, og egne midler i gjeld;
• oppgjør - spesialiserer seg på kontantoppgjørsoperasjoner;
• kreditt - eiendeler dannes fra kundegjeld, og forpliktelser - fra egne midler;
• detaljhandel – et bredt spekter av tjenester;
• interbank – tjene penger på samhandling med andre finansinstitusjoner.

I dag er finansinstitusjoner av markedstype de vanligste. Men hvilken du bør velge avhenger av hvilken type institusjoner som er rådende i ditt område. Jo færre banker som vil tilby den typen tjeneste du velger, jo mer lovende vil virksomheten din være.

Beskrivelse av tjenester

Hvilken type bankstruktur du velger vil avgjøre utvalget av tjenester banken din kan tilby kundene. De mest populære tjenestene er:

• meglervirksomhet på aksje- og valutamarkeder;
• depotvirksomhet;
• service av plastkort;
• utstedelse av bankgarantier;
• utlån;
• kontanttjeneste;
• utføre oppgjør på vegne av;
• åpne og vedlikeholde bankkontoer.

Registrering av lisenser og tillatelser

For å organisere arbeidet til en bank, må du registrere et lukket aksjeselskap, registrere deg hos skattekontoret og få ditt unike identifikasjonsnummer fra det.

For offisielt arbeid må du også få en rekke tillatelser, de viktigste er:

• generell lisens fra sentralbanken i Den russiske føderasjonen, som gir rett til å drive bankvirksomhet;
• registreringsbevis fra det russiske statsanalysekammeret;
• passende tillatelse fra Statens tollutvalg.

Ledelse og personell

Siden banken kun opererer som et aksjeselskap, utføres forvaltningen av generalforsamlingen. Ved slike årlige arrangementer bestemmes institusjonens utviklingsstrategi, dens aktiviteter og ledelsesbeslutninger tas. Øvrige ledelsesspørsmål avgjøres av styret. Den utøvende delen er overlatt til styret i banken. Alle strukturelle inndelinger av institusjonen, som er dannet i samsvar med dens mål og mål, er underordnet ham.

Interne strukturelle inndelinger

De viktigste interne strukturelle divisjonene i banken er avdelinger som direkte leverer tjenester til kunder. Dette er strukturelle enheter som avdelinger:

• kontanttransaksjoner;
• innskuddsoperasjoner;
• valutatransaksjoner;
• økonomisk regnskap;
• regnskap;
• verdifulle papirer;
• utlån;
• markedsføring og andre.

Ytterligere avdelinger kan også organiseres for å hjelpe de viktigste. For eksempel sikkerhetsavdeling, personalavdeling, teknisk støtteavdeling, juridisk avdeling, informasjonsstøtteavdeling, økonomisk avdeling.

Alle ansatte i organisasjonen må ikke bare være kompetente på feltet som er betrodd dem, men også ha en passende høyere utdanning.

Hver bank skal ha sin egen Internkontrolltjeneste, som skal rapportere om sitt arbeid til styret minst én gang i året. Hennes kompetanseområder inkluderer:

• kontrollere i hvilken grad bankansattes operasjoner og handlinger overholder etablerte standarder, kontroller interne dokumenter, etc.;
• motta alle nødvendige dokumenter for verifisering;
• i forbindelse med deres aktiviteter har ansatte i tjenesten rett til å lage kopier av alle mottatte dokumenter;
• om nødvendig tiltrekke ansatte fra andre avdelinger.

Prosjektfinansiering

I følge eksperter vil det å åpne en liten bank i dag kreve minst 100 millioner rubler. En betydelig del av disse midlene skal brukes på leie av lokaler, reparasjoner, rekruttering og betaling av personale, utstedelse av tillatelser, opprettelse av sikkerhetssystem mv. Jo høyere nivå på banken, jo mer investering vil være nødvendig.

Tilbakebetalingstiden for et slikt prosjekt avhenger også av typen finansinstitusjon, men i gjennomsnitt kaller eksperter perioden fra fem til ti år. Etter denne perioden vil det komme betydelig overskudd.