Կառավարչի բանավոր հանձնարարականի կատարման վերաբերյալ. Հինգ քայլ՝ ենթակաների համար առաջադրանքներ դնելու համար

Ի՞նչ կասեք խիստ մաթեմատիկական մոտեցման մասին: Արի փորձենք!

Աքսիոմ թիվ 1.Եթե ​​դուք ղեկավարում եք մարդկանց, ուրեմն նրանց առաջադրանքներ եք տալիս

Թեորեմ թիվ 1:Եթե ​​լավ ես դնում նպատակներ, ուրեմն լավ առաջնորդ ես։

Հիմա անդրադառնանք ապացույցին։ Տեսնենք, թե ինչ փուլերից է բաղկացած առաջադրանքի կարգավորումը։

Առաջարկում եմ հետևյալ ալգորիթմը.

1. Տեղեկատվություն փոխանցել:

2. Տրամադրել հետադարձ կապ - համոզվեք, որ ենթական ճիշտ է հասկացել ձեր հրահանգները:

3. Իրականացման հստակ պարտավորություններ ձեռք բերել:

4. Զեկուցել ընթացիկ և վերջնական վերահսկողության և հաշվառման ընթացքի մասին:

5. Տրամադրել ձեռնարկվող միջոցառումների ցանկը, եթե հայտնաբերվեն սկզբնական պլանից որևէ շեղում: Այսինքն՝ խոսեք «B» պլանի մասին։

Ի՞նչը կարող է ավելի լավ լինել, քան ցուցադրական հարվածը: Դրական օրինակներ! Եկեք դիմենք նրանց:

Ուղարկել տեղեկատվություն

Տեղեկությունը կարող եք հակիրճ փոխանցել։

Օրինակ. Վաճառքի բաժնի ղեկավարը զրուցում է վաճառքի մենեջերի հետ վաճառք. Դուք պետք է մեկ շաբաթվա ընթացքում լրացնեք նոր հաճախորդներին զանգահարելու պլանը:

Դուք կարող եք օգտագործել SMART մոդելը: Անշուշտ հիշում եք այս հապավումի վերծանումը։ ՍՄԱՐԹ-ը վերաբերում է նպատակների և խնդիրների սահմանման բնութագրերին: Այս հայեցակարգին համապատասխան յուրաքանչյուր նպատակ և նպատակ պետք է լինի.

• S (Specific) - կոնկրետ:
• M (Measurable) – չափելի։
• A (Achievable (Ac), Ambitious (Am) – հասանելի, մի կողմից, իսկ հավակնոտ, մյուս կողմից:
• R (Համապատասխան) ​​– փոխկապակցված այլ նպատակների հետ:
• T (Time bound, Trackable) – սահմանված է ժամանակի և հետագծելի:

Ես հասկանում եմ որոշ ընթերցողների հեգնական ժպիտը։ Ես մեկ անգամ անդամ վերապատրաստումորպես արձագանք նա ասաց. «Շատ շնորհակալ եմ, որ մարզմանը SMART և SPIN չունեք»: Այո, այս սխեմաները շատերին են հայտնի։ Բայց արդյո՞ք դա բոլորի համար է: Իսկ այն շատերը, ովքեր կարդացել կամ լսել են դրանց մասին, արդյո՞ք դրանք լիարժեք օգտագործում են։ Դա նման է իմանալու, որ վազելը լավ է քեզ համար և ամեն օր վազել 3-5 կմ: Տարբեր բաներ, չէ՞:

Այսպիսով, եկեք նայենք մի քանի օրինակների: Գնումների բաժնի պետը խնդիր է դնում գնումների մենեջերին. SMART բնութագրերը կնշեմ փակագծերում տառերով։ Դուք պետք է ուսումնասիրեք շաբաթվա երկու անմիջական մրցակիցներին մինչև հաջորդ երեքշաբթի ժամը 10-00 (M, T): Ի՞նչ պետք է իմանանք:

• Առաջինը տասը ընտրված ապրանքների գներն են և հնարավոր զեղչերը՝ կախված ծավալներից (S, M):
• Երկրորդը տարկետումն է (S, M):
• Երրորդ – առաքման ժամանակները (S, M):
• Շաբաթը կարճ ժամանակահատված է (Am), բայց բավարար (Ac):
• Այս տեղեկատվությունը մեզ թույլ կտա հասկանալ, թե որքանով ենք մենք շահութաբեր, առաջին հերթին (R):
• Եվ, երկրորդը, մենք կկարողանանք ավելի լավ պայմաններ ստանալ առկա մատակարարներից (R, Am)

Անմիջապես կասեմ, որ կան այս տառերի այլ վերծանումներ: Ավելին, մոդելը համադարման չէ։ Դուք կարող եք օգտագործել ձեր սեփական առաջադրանքի առանձնահատկությունները: Հիմնական բանն այն է, որ այս հատկանիշները գոյություն ունեն: Որովհետև եթե մենեջերն իր նոր ենթակային միջին բարդության խնդիր դնելիս ասում է՝ «Գործը պետք է լավ արվի, եկեք անենք», ապա այս տարբերակը, մեղմ ասած, գոհացուցիչ չէ։

Այսպիսով. Յուրաքանչյուր առաջադրանք պետք է ունենա.

1) ենթակաների մոտիվացիա.

2) Առաջադրանքը կատարելու ալգորիթմ, եթե այն գերկրեատիվ չէ:

3) արդյունքը հստակ ձեւակերպված է, սպասված, հասկանալի.

4) խնդրի լուծման միջոցները և դրանց առկայությունը.

5) իրականացման իրականության (և, հնարավոր է, անհրաժեշտության) հիմնավորումը, եթե առաջադրանքը նոր է և (կամ) բարդ.

6) Առաջադրման ժամանակը.

Օրինակ. Բաժանմունքի ղեկավարն իր ենթակայի համար ուսումնական խնդիր է դնում:

Մոտիվացիա ենթակաների համար

• «Քեզ համար շատ ավելի հեշտ կլինի աշխատել»:
• Մեկ այլ մոտիվացիայի տարբերակ. «Ձեր ձեռք բերած նպատակները ձեր փողն են ապագայում»:
• Եվ էմոցիոնալ բացասական դրդապատճառային արտահայտության օրինակ. «Եթե չես կարողանում հաղթահարել, ապա ինչպիսի՞ մասնագետ ես»:

Առաջադրանքը կատարելու ալգորիթմ (եթե առաջադրանքը ստեղծագործական չէ)

• Առաջին. Դուք ուսումնասիրում եք տեղեկատվությունը:
• Երկրորդ. Դուք ուրիշներին հարցնում եք, թե ինչ դժվարությունների են հանդիպել։
• Երրորդ. MIT համակարգի հինգ քայլերը դուք ինքներդ եք նշանակում։
• Չորրորդ. Քննարկում ինձ հետ.
• Հինգերորդ. Դու անգիր ես սովորում:
• Վեցերորդ. Դուք կիրառում եք այն:

Արդյունք

Դուք պետք է տիրապետեք MIT-ի նոր համակարգին՝ այն ամեն օր օգտագործելու համար: Ինչպես հասկացա, այս համակարգում հինգ քայլ կա: Դուք պետք է կարողանաք կատարել յուրաքանչյուր քայլ և հասկանալ, թե դա ուր է տանում:

Խնդրի լուծման գործիքները և դրանց առկայությունը

Իրականության հիմնավորումը (և անհրաժեշտության դեպքում)

• «Այլ ընկերություններ արդեն ներկայացրել են սա: Մի՞թե մենք ավելի վատ ենք»:
• Կամ այս տարբերակը: «Դա անելու համար դուք պետք է ձեր ուշադրությունն ու ժամանակը տրամադրեք: Մենք պետք է փորձենք»:
• Եվ այսպես, դա հնարավոր է։ «Դուք կարող եք դա սովորել 10 օրվա ընթացքում»:

Այսպիսով, այն ամենը, ինչ մենք հիմա անում էինք, ենթականերին տեղեկատվություն հաղորդելն էր: Մենք տվել ենք խնդրի կարգավորման ընթացքում տեղեկատվության փոխանցման երկու մանրամասն օրինակ՝ SMART մոդելը և MARS մոդելը: Այժմ անցնենք խնդրի ձևակերպման ալգորիթմի հաջորդ քայլերին։

Հետադարձ կապ – համոզվեք, որ ուղղությունները ճիշտ են հասկացվել

Պետք է ստուգել, ​​թե մարդն ինչքանով է հասկացել իր առաջադրանքը։ Ոմանց համար կարող եք օգտագործել ռազմական մեթոդը. «Ասա ինձ, ի՞նչ հասկացաք»: Ես առաջարկում եմ այլ օրինակներ.

1) «Ասա ինձ, ի՞նչ դժվարություններ ես տեսնում»:

2) «Որտե՞ղ եք սկսել հիմա»:

3) «Խնդրում եմ, ասա ինձ, թե ինչ ես անելու»:

Պարզապես ենթականերից, հատկապես նորին մի հարցրեք՝ «հասկանո՞ւմ եք», քանի որ մեծ է հավանականությունը, որ դուք կլսեք «Այո», որի հետևում կա «Ոչ»: Ամեն դեպքում, երկխոսության մեջ եղեք ձեր ենթակայի հետ, խոսեք, քննարկեք, համոզեք ու պատվիրեք։

Իրականացնել հստակ պարտավորություններ

Առաջադրանքը ենթադրում է դրա ավարտը։ Իսկ կատարումը ենթադրում է պարտավորություն։ Եվ պարտավորություններ պետք է ստանան.

1) «Կարո՞ղ եք գլուխ հանել դրան»:

2) «Կարո՞ղ եք դա անել: Կարող ես?"

3) «Մինչև ո՞ր ամսաթվին կավարտեք ամեն ինչ»:

Եթե ​​ենթական ձեզ պատասխանում է «կփորձեմ», նշանակում է, որ նա որևէ պարտավորություն չի ստանձնում: Դուք կարող եք նրան հակադարձել «Կփորձե՞ս, թե՞ կփորձես»:

Զեկուցել ընթացիկ և վերջնական հաշվապահական հաշվառման և վերահսկողության գործընթացի մասին

Վերահսկումը խթանում է կատարողականությունը: Իսկ այն գիտելիքը, որ նա վերահսկվելու է, ազդում է նաև ենթակայի վրա։

1) «Շաբաթը մեկ անգամ երեքշաբթի կամ չորեքշաբթի դուք գալիս եք ինձ մոտ և ասում, թե ինչ է արդեն արվել»:

2) «Վասիլի Սերգեևիչը կստուգի քեզ, դու շաբաթը երկու անգամ մոտենում ես նրան և ասում, իսկ նա մեկնաբանում է»։

3) «Տեսեք, ես կարող եմ ստուգել ձեզ ցանկացած պահի, զգոն եղեք»:

Ներկայացրեք այն միջոցառումների ցանկը, որոնք պետք է ձեռնարկվեն, եթե հայտնաբերվեն սկզբնական պլանից որևէ շեղում

Ասացեք ձեր ենթակային, թե ինչ անել, եթե առաջադրանքը չի ստացվում, ամեն ինչ սխալ է, ամեն ինչ շատ վատ է: Ասացեք նրան պլան Բ-ի մասին անկանխատեսելի դժվարությունների դեպքում.

1) «Եթե ինչ-որ բան իսկապես չի ստացվում, զանգահարեք ինձ կամ եկեք, և մենք կքննարկենք դա»:

2) «Եթե հասկանում եք, որ դա չի ստացվի, դիմեք Վասիլի Սերգեևիչին»:

Դե ուրեմն։ Թիվ 1 թեորեմն ապացուցված է. Ես գնում եմ նոր թեորեմներ հանելու և ապացուցելու համար, իսկ դուք՝ ձեր ենթակաների համար առաջադրանքներ դնելու։ Կհանդիպենք կառավարչական բարձրության վրա:

Լուսանկարի աղբյուրը՝ YouTube.com

Վերջերս Բելառուսի մշտական ​​նախագահ, ուժեղ բիզնես գործադիր և գլխավոր հայրենասեր Ա.Գ. Լուկաշենկոն արդյունավետ և անխնա պատժեց տասնյակ բարձրաստիճան ղեկավարների երկարատև արդյունքների բացակայության համար, և այս գործընթացը լուսաբանվեց հեռուստատեսությամբ ամբողջ երկրում:

Ահա տեսանյութը.

Տպավորիչ է, չէ՞: Ինչպես նա նրանց! Մենք այդպես կանեինք։ Բայց այս արարքի մասին մտածելն ինձ հակասական զգացումներ է առաջացնում: Ձեր ենթականերին հրապարակայնորեն դատապարտելու խնդիրն այն է, որ նրանց սխալները միշտ պարունակում են ձեր սեփական մեղքը: Այսինքն՝ դատելով նրանց՝ դու դատապարտում ես քեզ։ Եվ մինչ դուք զբաղվում եք ձեր պերճախոսությամբ, ահա թե ինչի մասին են նրանք մտածում։

Ես խիստ կասկածում եմ, որ Ալեքսանդր Գրիգորիևիչը, ինչպես ցանկացած ղեկավար, ինքն է մեծապես մեղավոր իր ենթակաների անհաջողությունների համար: Իհարկե, դժվար է հստակ եզրակացություններ անել՝ նստելով մոսկովյան հարմարավետ բնակարանում, մինչ բելառուս երաշխավորը խիզախորեն խառնում է կեղտը և այրում հերետիկոսությունը իր ժառանգության վրա, բայց ես դեռ ռիսկի կդիմեմ որոշ ընդհանրացումներ անել:

Այսպիսով, ո՞րն է ղեկավարի դերը իր ենթակաների անհաջողությունների մեջ և ի՞նչ կանոններ են ապահովում հանձնարարված առաջադրանքների կատարման հաջողությունը:

Ձեր ծրագիրը

1. Հետևողական եղեք ձեր առաջադրանքների մեջ

Կառավարչի սխալները.

• Նա խնդիր էր դրել, որը անհամապատասխան էր մյուս գերատեսչությունների խնդիրներին։Առաջադրանքը, որը հակասում է այլ ստորաբաժանումների նպատակներին, անխուսափելիորեն կբախվի վերջիններիս դիմադրության պատին: Պետք չէ քաղաքացիական պատերազմ սկսել սեփական ենթակաների ձեռքով։
• Սահմանեք այնպիսի խնդիր, որը հակասում է (վերջնաժամկետների, ռեսուրսների կամ նպատակների առումով) աշխատողի այլ առաջադրանքների հետ:Պատահում է, որ մենեջերը այնպիսի գաղափար է ունենում, որն այնքան հրաշալի է, որ արժե Նոբելյան մրցանակ: Որպեսզի դա չվերանա, շտապ հանձնարարում է իր ենթակային, անգամ չհարցնելով, թե ինչ է անում հիմա։ Եվ հետո նա զարմանում է, թե ինչու աշխատողը չի կարող կատարել մեկ առաջադրանք:

Այս առաջադրանքը հակասո՞ւմ է ձեր մյուս առաջնահերթություններին:

2. Բացատրեք ձեր նպատակը

Կառավարչի սխալները.

• Առաջադրանքը ներկայացվել է անհասկանալի կամ ոչ կոնկրետ ձևով։Իհարկե, առաջադրանքը հասկանալը և դրա տարրալուծումը կատարողի պարտականությունն է, սակայն վերջնական արդյունքը պետք է հստակ և հստակ նշվի ղեկավարի կողմից:
• Չի բացատրել, թե ինչու է առաջադրանք դրվել.Նույն առաջադրանքը կարող է կատարվել տարբեր ձևերով՝ կախված նրանից, թե ինչի համար է այն արվում: Համոզվեք, որ առաջադրանքը կավարտվի դրա նպատակի ըմբռնմամբ:
• Ես համոզված չէի, որ առաջադրանքը ճիշտ է հասկացվել։Ձեր ասածը և աշխատողի լսածը երկու մեծ տարբերություն են: Ավելի լավ է աշխատակցին խնդրեք արտահայտել առաջադրանքի իր ըմբռնումը: Եվ նույնիսկ ավելի լավ - .

Թեստի հարց ենթակայի համար.

Ինչպե՞ս հասկացաք, թե ինչի պետք է հասնել:

3. Իմացեք ձեր ենթակաների հնարավորությունները այնպես, կարծես ձեր սեփականը լինեիք:

Կառավարչի սխալները.

• Դրեք մի խնդիր, որի համար ենթական չունի հմտություններ կամ փորձ:«Աճի» նպատակների գերակշռության դարաշրջանում հազվադեպ չէ մի իրավիճակ, երբ նախապես հայտնի է, որ արդյունքի հասնելու համար աշխատողը պետք է գերազանցի ինքն իրեն: Այնուամենայնիվ, հաջողության հավանականությունը ցածր է։
• Նա միտումնավոր անհնարին խնդիր դրեց.Հեքիաթներում լայնորեն կիրառվում է խնդիր դնելու այս մեթոդը. / Գրի՛ր քո անունը, որպեսզի անմիջապես չմոռանաս այն»։ (Լ. Ֆիլատով, «Աղեղնավոր Ֆեդոտի մասին»): Իրական կյանքում ավելի լավ է առաջադրանքները կապել իրականության հետ։

Թեստի հարց ենթակայի համար.

Ինչպե՞ս կհասնեք արդյունքների:

4. Զինեք ձեր ենթակային

Կառավարչի սխալները.

• Չեն տրամադրել ենթականերին անհրաժեշտ ռեսուրսներով.Ստորադասին մանգաղով տանկեր ուղարկելը հերոսական արարք է, բայց ոչ արդյունավետ։ Խոշոր առաջադրանքները մեծ ռեսուրսներ են պահանջում։
• ենթականերին չի տրամադրել անհրաժեշտ տեղեկատվություն.Ով տեղեկություն ունի, նա խաղաղություն ունի։ Իրավիճակի առանձնահատկությունները չհասկանալը կարող է աշխատակցին տանել ձախողման:
• Առաջադրանք դրեք ուրիշի պատասխանատվության ոլորտում:Երբեմն, նպատակադրման թեժ պահին, ղեկավարներն իրենք են մոռանում, որ այլ մարդիկ են պատասխանատու այս հարցի համար:

Թեստի հարց ենթակայի համար.

Արդյո՞ք բավարար ռեսուրսներ և լիազորություններ ունեք արդյունքի հասնելու համար:

5. Հիշեք միջանկյալ հսկիչները

Կառավարչի սխալները.

• Չի իրականացրել միջանկյալ հսկողություն.Երբ ղեկավարը չի հիշում առաջադրանքի մասին, ենթակաները եզրակացնում են, որ կարող են սպասել դրան:
• Նա խնդիր է դրել՝ շրջանցելով կատարողի անմիջական ղեկավարին՝ դրանով իսկ թույլ չտալով նրան լուծում տալ խնդրին։ Եթե ​​կա մենեջեր, ով կարող է ձեր փոխարեն միջանկյալ հսկողություն անել, մի մոռացեք տեղեկացնել նրան առաջադրանքի մասին։

Թեստի հարց ենթակայի համար.

Ինչպե՞ս և ո՞ւմ եք զեկուցելու աշխատանքների ընթացքի մասին։

Տես նաեւ:

• — Ի՞նչ անել, եթե ղեկավարը կոնկրետ առաջադրանքներ չի դնում:
• Ինչպես առաջադրանքներ դնել՝ քայլ առ քայլ ուղեցույց, որը հաշվի է առնում աշխատողների հոգեբանությունը

Խնդրի կարգավորման ի՞նչ գաղտնիքներ եք օգտագործում: Կիսվեք ստորև բերված մեկնաբանություններում:

Հաճախ բիզնեսում արդյունքներն ու ակնկալիքները չեն համընկնում` առաջացնելով հիասթափության զգացումներ և ժամանակի վատնում: Երբեմն դրա համար մեղադրում են գործեր վարող մարդկանց՝ խոսելով իրենց նվազագույն կարողությունների, անպատասխանատվության և ավելորդ ծուլության մասին։ Փորձառու ղեկավարը չէ, որ մեղադրում է աշխատակցին, այլ փորձառու մենեջերը, ով սկսում է իրենից:

Ըստ վիճակագրության՝ ամենից հաճախ ենթակաները չեն հասկանում իրենցից սպասելիքները և նույնիսկ ամբողջությամբ չեն հասկանում հանձնարարված պատասխանատվությունը։

Ինչպես ցույց տվեց պրակտիկան, ճշգրիտ գիտությունների և կառավարման միջև շատ ընդհանրություններ կան, և դա վկայում է նաև առաջադրանքները ճիշտ դնելու միջոց. Պարզ տրամաբանություն և կառուցվածք, որին հետևելով՝ մենեջերը գոհ է արդյունքից, իսկ աշխատակիցը՝ մենեջերից։

Օգտագործելիս նպատակը չափազանց պարզ կլինի ՍՄԱՐԹ տեխնոլոգիաներ(անգլերենից թարգմանված է որպես «Խելացի»), այս տեխնիկան է տվյալ առաջադրանքի որակը գնահատելու չափանիշ.

Ալգորիթմ աշխատակիցների համար խելացի առաջադրանքների սահմանման համար

Քայլ 1. Տեղեկատվության տրամադրում:

Առաջադրանքը պետք է լինի.

S – Հատուկ (պարունակում է ամբողջական և հստակ տեղեկատվություն՝ հստակ հասկանալու համար):

M – չափելի (դրա աստիճանական ձեռքբերումը գնահատելու պարամետրեր):

A – Հասանելի (դժվար, բայց իրականանալի):

Ռ – Արդյունքներին ուղղված (ինչպես նա կհասկանա, որ հասել է):

T – Որոշվում է ժամանակին (վերջնաժամկետներում):

Շատերը գիտեն այս տեխնիկան, բայց ո՞վ է այն մշտապես օգտագործում: Ի վերջո, իմանալը և կիրառելը երկու տարբեր բաներ են: «Պետք է դա անել լավ և արագ, գնալ և անել դա որքան հնարավոր է շուտ», համեստ ասած, հեռու է իդեալական լինելուց։

Քայլ 2. Մոտիվացիա.

Ստորադասին կարող ես ասել, որ նա աշխատանքի է ընդունվել որևէ գործառույթ կատարելու համար, և նա այլընտրանք չունի. և դուք կարող եք լուսավորել դրա իրականացումը: Երկրորդ տարբերակը կլինի ավելի աշխատատար ու արդյունավետ։ Հետազոտությունն ապացուցել է, որ մոտիվացված աշխատակիցը շատ անգամ ավելի արդյունավետ է, քան վախեցածն ու նախատողը: Իրականացումից շահելու մոտիվացիան (աճ, կարիերա, պատիվ. յուրաքանչյուրն ունի իր սեփականը) ավելի արագ է ակտիվացնում մարդուն։

Ի վերջո, նա, ով դա անում է իր համար, և ոչ թե այն պատճառով, որ պարզապես պետք է, ավելի լավ է աշխատում։

Քայլ 3. Բեմականացման տրամաբանություն.

Առաջարկվող ալգորիթմը դարձել է կառավարիչների համար անբաժանելի գործիք:

1. Ձայն օգտագործելով SMART-ը:
2. Զրույցի երկու մասնակիցների համար էլ գրի՛ր ձեւակերպումը:
3. Հարցեր տալու եւ դրանց հստակ պատասխանելու հնարավորություն տվեք։
4. Նրանից տեղեկություններ վերցրեք ասվածի իր ըմբռնման մասին (ամենանշանակալից կետերից մեկը):
5. Համոզվեք, որ նա ճիշտ է հասկանում գործի դրական ելքը և պատասխանատվության ոլորտները:
6. Չհասկացված կողմերի ուղղում.
7. Կրկին ստուգեք բոլոր կարևոր մանրամասների ճիշտ ընկալման համար:

Քայլ 4. Գնահատեք լուծելու միջոցները:

Բացարձակապես պարտադիր չէ ձեր գործընկերոջը պատմել բոլոր նրբությունները, բավական է համոզվել, որ նա օգտագործում է անհրաժեշտ ռեսուրսները. Եթե ​​փորձառու մարդը կարող է քննարկել երիտասարդների համար տեղեկատվություն ստանալու մեթոդները (համացանց, գործընկերներ, կոնկրետ գրքեր), խոսել խնդրի լուծման անցյալի փորձի մասին, ավելի մանրամասնել: Հիմնական կետ. եթե ցանկանում եք, որ արդյունքը հավասար լինի սահմանված նպատակին, ապա հնարավորինս մանրամասն գրեք հիմնական և պարտադիր կետերը։

Քայլ 5. Քննարկել ռիսկերը:

Նախապես քննարկեք այն կետերը, որոնք մտահոգություն են առաջացնում հարցերի լուծման ճանապարհին, և ինչի հետ նա հաստատ համաձայն չէ, և գուցե պատրաստ չէ առերեսվելու։ Այս կերպ դուք կարող եք պաշտպանվել ձեզ հետաձգելու ժամկետները, տեսնել հնարավոր սխալները և վերահսկողության ոլորտները:

Քայլ 6. Պարտավորվեք հետևել դրան:

Առաջնորդներն ընդունում են «Ես կանեմ առավելագույնը» կամ «կփորձեմ» բառերը որպես հանձնարարված առաջադրանքը կատարելու պատրաստակամություն: Կարևոր է չշփոթել երկու իմաստները. «կփորձեմ» չի հավասարվում «ես արդյունքի կհասնեմ»: Եթե ​​անձը կոնկրետ պարտավորություն չի ստանձնում դրական ավարտին, ամենայն հավանականությամբ, լիարժեք վերադարձի ակնկալիք չկա:

Քայլ 7. Գործողությունների ծրագիր ժամանակացույցից շեղումների համար:

Լինում են իրավիճակներ, երբ վերջնաժամկետը գալիս է, բայց ձեռքբերումներ չկան։ Կառավարման 2 սխալ կա՝ բացատրված չէ, թե ինչ անել, եթե ամեն ինչ սխալ է ընթանում, և միջանկյալ վերահսկողության պակաս կա։ Օգնում է գործողությունների հստակ հաջորդականությունը ռիսկի դեպքում, ապա ձախողումներ չեն լինի, երբ ոչինչ հնարավոր չէ շտկել։

Հնարամիտ բանը պարզ է, ցանկացած մենեջեր հեշտությամբ կարող է հասնել լիարժեք ըմբռնման և առավելագույն ազդեցության: Հաջողության հիմնական գործոնը լինելու է բոլոր յոթ քայլերի իրականացումը միանգամից, քանի որ տեխնոլոգիան աշխատում է միայն այն դեպքում, երբ ես այն օգտագործում եմ ամբողջությամբ և կայուն։

Կյանքը կապված է խնդիրների հետ: Նրանք ամենուր են՝ մեծ ու փոքր, կարևոր ու ոչ կարևոր, հրատապ և ոչ այնքան հրատապ։

Կինս խնդրում է Ամանորի տոմսեր պատվիրել, ես իմ ենթակայիս խնդրում եմ գործարքի համար փաստաթղթեր պատրաստել։ Եթե ​​ես այսօր չամրագրեմ տոմսեր, վաղը դրանք ավելի թանկ կարժենան։ Աշխատակիցը փաստաթղթերը ժամանակին չի պատրաստում՝ գործարքը կչեղարկվի, և ընկերությունը կկորցնի գումարը:

Ծրագրի կամ ընկերության հաջողությունը կախված է առաջադրանքների կատարման արդյունքներից: Ուստի ցանկացած բիզնեսի առաջին խնդիրը առաջադրանքների կատարումն է։

Կառավարիչը ցանկանում է, որ իր ենթակաները հստակ և ժամանակին կատարեն առաջադրանքները: Եթե ​​առաջադրանքը չի կատարվել կամ ավարտվել, բայց սխալ է, մեղավորը աշխատողն է: Առաջադրանքների կատարման մեքենան խափանվել է: Մեքենան փոխարինման կարիք ունի։ Սա առաջնորդի հոգեբանությունն է։ Եվ ես այդպես էի մտածում, մինչև հասկացա, որ առաջադրանքների ոչ հստակ կատարման պատճառը աշխատակիցները չեն։

Նրանք ռոբոտներ չեն, այլ խելացի, մտածող, ստեղծագործ ու պատասխանատու մարդիկ։ Ես ինքս եմ նրանց ընտրել թիմի համար։ Խնդիրն ինձ հետ է. ես, ինչպես շատ մենեջերներ, բավարար ուշադրություն չեմ դարձնում նպատակներ դնելուն:

Արդյունավետ խնդրի բանաձև

Արդյունավետ առաջադրանքի բանաձևը, որը աշխատակիցները ստանձնում են ուրախությամբ և եռանդով, բաղկացած է վեց պարզ կանոններից.

1. Բացահայտեք խնդիրը

Առաջնորդի յուրաքանչյուր առաջադրանքի հետևում ցավ կա։

Եթե ​​ես ենթակային խնդրում եմ ինչ-որ բան անել, նշանակում է, որ դա ինձ ինչ-ինչ պատճառներով պետք է։ Բայց ղեկավարները հարկ չեն համարում դա բացատրել իրենց ենթականերին։ Արդյունքում աշխատողը կարծում է, որ շեֆը պարզապես ցանկանում է ենթականերին ծանրաբեռնել առօրյա գործերով։

Առնչվող հոդված. Որտեղ փնտրել կատարողների աշխատանքը պատվիրակելու համար

Օրինակ, ես խնդրում եմ մենեջերին վերլուծել առաջատար զեկույցը: Մենեջերի հիմնական աշխատանքը հաճախորդի հետ աշխատելն է: Վերլուծությունը շեղում է հիմնական աշխատանքից: Մենեջերը հիմարաբար տվյալներ է հավաքում և հաշվետվություն կազմում ամեն դեպքում, պարզապես սովորական և անկարևոր առաջադրանքից արագ ազատվելու համար:

Ճիշտ դրված առաջադրանքը խնդիր է, որը աշխատողը պետք է լուծի հնարավորինս լավագույն ձևով և ստեղծագործաբար։ Սա հրահանգ կամ ուղղակի հրահանգ չէ։

Խնդիրները լուծելով, այլ ոչ թե հիմարաբար հրամաններ կատարելով, աշխատողը զարգանում է: Նա հանդես է գալիս ոչ սովորական գաղափարներով, որոնք օգնում են ընկերությանը առաջ շարժվել:

2. Բիզնես մասշտաբով նկարագրեք խնդրի իմաստը

Եթե ​​աշխատողը չի հասկանում, թե ինչու է նա պատրաստում նույն վերլուծությունը, նա դա վատ կանի: Բացատրեք, թե հետո ինչ կլինի աշխատանքի արդյունքի հետ:

Հաշվետվության վերլուծությամբ կաշխատեն մարքեթինգի մասնագետները։ Հավաքած տվյալների հիման վրա նրանք կկարգավորեն ապրանքի գովազդային արշավը, որը կգրավի նոր հաճախորդներ։ Փոխակերպումը կաճի, ընկերությունը կաճի:

Այսպիսով աշխատակիցը կզգա առաջադրանքի կարևորությունը բիզնեսի զարգացման համար։

3. Ձևակերպել խնդրի էությունն ու պայմանները

Նկարագրեք այն արդյունքը, որը ցանկանում եք ստանալ: Անհրաժեշտության դեպքում պայմաններ և սահմանափակումներ. Տվեք ձեր ղեկավարին հստակ ժամկետներ:

Հաշվեք վերջին երեք ամսվա առաջատարների քանակը: Ես պետք է հասկանամ, թե արդյոք փոխակերպումը իրականում նվազել է: Եթե ​​այո, ապա ո՞ր պահին: Կազմեք հնարավոր պատճառների ցանկը:

4. Բացատրեք ժամկետները

Կառավարիչները հաճախ վերջնաժամկետ են սահմանում առաջադրանքի համար, բայց չեն բացատրում, թե ինչու է այս կոնկրետ ամսաթիվը կարևոր: Արդյունքում, աշխատողի համար վերջնաժամկետը միայն X օրն է, մինչև որ պետք է ավարտվի սովորական աշխատանքը:

Առնչվող հոդված. Արդյո՞ք աշխատողները պետք է տուգանվեն խախտումների համար:

Վերլուծությունն անհրաժեշտ է մինչև երկուշաբթի։ Երեք շաբաթից մենք սկսում ենք լայնածավալ գովազդային արշավ։ Շուկայավարներին ժամանակ կպահանջվի կայքերը հարմարեցնելու համար:

Դուք բացատրեցիք աշխատակցին, թե ինչու պետք է առաջադրանքը կատարվի որոշակի ժամկետում: Նա հասկանում է, որ այլ մարդկանց աշխատանքը կախված է առաջադրանքի ավարտից, և ավելի պատասխանատու մոտեցում է ցուցաբերում խնդրի լուծմանը:

5. Մոտիվացնել

Աշխատողը աշխատավարձ է ստանում. Ղեկավարները հաճախ մտածում են, որ սա բավարար մոտիվացիա է։ Բայց դա ճիշտ չէ: Աշխատակիցները միշտ չէ, որ հասկանում են, թե ինչու այս կամ այն ​​առաջադրանքն ընկավ իրենց ուսերին։ Բացատրեք ձեր ընտրությունը ղեկավարին:

Մարքեթոլոգը կարող է վերլուծել տվյալները: Բայց ես կցանկանայի, որ դու դա անես։ Դուք ավելի լավ եք ճանաչում ձեր հաճախորդներին և հավաքում եք ավելի ամբողջական տեղեկատվություն:

Ենթականը իրեն առանձնահատուկ է զգում, հերոս է, գերմարդ է և ցանկանում է եռանդով պայքարել։

6. Առաջադրանքը գրավոր դիր

Եթե ​​առաջադրանքը ճիշտ եք դրել, բայց բանավոր արել եք, իսկ աշխատողը թելադրանքով գրել է նոթատետրում, մի բան հաստատ կկորչի։ Առաջադրանքը բանավոր քննարկելուց հետո ստեղծեք գրավոր ամփոփագիր:

Սովորության ձևավորում

Իմանալը, թե ինչպես դնել խնդիր, որպեսզի այն ավարտվի, գործի կեսն է: Գիտելիքը պետք է անընդհատ կիրառենք գործնականում։ Դա անհնար է առանց ավտոմատացման: Դուք կբավականացնեք մեկ-երկու շաբաթ: Այդ ժամանակ հրատապ գործեր կհայտնվեն, և դուք մանրամասն չեք նկարագրի առաջադրանքը։ Մեկ անգամ - մեծ բան չէ: Բայց որտեղ մեկ ժամանակը հաքեր է, երկրորդն ու երրորդը միշտ կհայտնվեն: Շուտով դուք կթքեք այս աղետալի բիզնեսի վրա և կրկին կվերածվեք ռոբոտների պատվերների դիստրիբյուտորի։

Ինչ-որ բան պետք է անընդհատ հիշեցնի ձեզ առաջադրանքների ճիշտ սահմանման մասին, որպեսզի սխեման սովորություն դառնա: Megaplan-ն օգնում է ինձ: Առաջադրանքի կարգավորման ձև - ավտոմատ հիշեցում:

Առաջադրանքի անունը միշտ ցանկալի գործողություն է: Ի՞նչ պետք է անի ձեր աշխատակիցը: Հարցի պատասխանը խնդրի ճիշտ ձևակերպումն է։

Բարի լույս Մաքսիմ: