Проект маркетингової стратегії розвитку підприємства. Стратегії маркетингової діяльності

Сутність та зміст маркетингової стратегії

Згідно з класичним визначенням маркетинг є особливий вид людської діяльності, який націлений на задоволення потреб і потреб людини за допомогою обміну. Більш сучасний підхід пропонує розглядати його як особливу філософію бізнесу.

Стратегічний характер маркетингу обумовлений необхідністю вивчення ринкових здібностей та можливостей компанії. Кінцевим результатом стратегічного маркетингу виступає розробка маркетингових стратегій та тактик.

Визначення 1

Під стратегією маркетингу (маркетингової стратегією) слід розуміти сукупність ефективно розподілених і скоординованих ринкових ресурсів та видів діяльності, орієнтованих виконання завдань, стоять перед фірмою на певному товарному ринку. Інакше кажучи, вона є генеральною програмою маркетингової діяльності на цільових ринках, орієнтованою на довгострокову перспективу.

Основною метою маркетингової стратегії підприємства виступає виведення компанії на найвигідніше для неї ринкове становище, а також розробка комплексу заходів, що сприяють його досягненню. Основну роль розробці маркетингової стратегії грає комплекс маркетингу, інакше названий маркетинг-миксом. Найбільш популярною його моделлю є комплекс «4Р» (рисунок 1).

Малюнок 1. Комплекс маркетингу "4Р". Автор24 - інтернет-біржа студентських робіт

Відповідно до класичної моделі комплекс маркетингу включає продукт, ціноутворення, методи поширення і просування. Ця модель нерідко доповнюється позиціонуванням, упаковкою, процесом та персоналом.

Маркетингові стратегії підприємств мають дуже багатий елементний склад, що включає мети і завдання маркетингової діяльності, аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації, а також контентні заходи у сфері маркетингу, що знаходять своє відображення маркетинг-міксі.

Роль маркетингової стратегії у діяльності підприємства

Маркетингові стратегії грають величезну роль діяльності підприємства міста і є необхідним елементом будь-якого успішного бізнесу. Крім того, вони є необхідним інструментом реалізації загальнокорпоративної стратегії суб'єкта господарювання.

Маркетингова стратегія підприємства покликана координувати його маркетингову діяльність і забезпечувати її відповідність іншим її видами, і навіть узгодженість різних видів маркетингових решений. У цьому маркетингова стратегія повинна враховувати, як внутрішній потенціал підприємства, і умови довкілля, його навколишнього.

Маркетингова стратегія підприємства дозволяє відповісти на низку питань, основними з яких є:

• питання визначення ринкових сегментів, у яких підприємству слід зосередити свої зусилля;
• питання вибору окремих стратегій для елементів комплексу маркетингу (товари, ціни, реклама, стимулювання збуту та ін.);
• питання формування та затвердження бюджету видатків для реалізації обраних стратегій маркетингу тощо.

Функціональним призначенням маркетингової стратегії підприємства виступає виявлення ринкових потреб, вся сукупність яких умовно поділяється на два види - потенційні і існуючі. Стратегія маркетингу для підприємства спрямовано обидва їх.

Зауваження 1

Правильно розроблена та реалізована маркетингова стратегія є запорукою успіху підприємства на ринку та необхідною умовою його розвитку у довгостроковій перспективі.

Система маркетингових стратегій підприємства

Маркетингова стратегія підприємства є складовою загальної стратегії його розвитку та фактично виступає її органічним продовженням. Вона незмінно торкається діяльності всього підприємства та координує всі його ресурси, необхідні для досягнення стратегічних цілей бізнесу.

Займаючи серединне положення в ієрархії стратегічного планування та управління, маркетингові стратегії підприємства мають свій видовий склад. Основними видами маркетингових стратегій, що найактивніше використовуються на рівні бізнес-одиниць, є:

• стратегія мінімізації витрат;
• стратегія диференціації;
• Стратегія концентрації.

Цей підхід, озвучений М. Портером, вважається класичним, але не єдиним. Крім цього, своє поширення на практиці набувають такі види маркетингових стратегій, як:

• стратегія лідерства;
• стратегія претендента на лідерство;
• стратегія послідовників;
• стратегія "нішевиків".

Також маркетингові стратегії підприємства можуть мати агресивний, конкурентний, захисний чи сегментаційний характер, а також бути наступальними, оборонними чи відступальними.

p align="justify"> Кожна з представлених вище стратегій маркетингу, що використовуються на рівні підприємства, має свої особливості та умови реалізації. Так чи інакше, єдиної (оптимальної) маркетингової стратегії, що однаково підходить всім підприємствам, не існує. Маркетингова стратегія підприємства завжди має індивідуальний характер і визначається внутрішнім потенціалом бізнесу та умовами зовнішнього середовища.

Окрім іншого, маркетингові стратегії підприємства, володіючи властивістю системності, мають певну структуру. Загалом вона представлена ​​малюнку 2.

Малюнок 2. Система маркетингових стратегій підприємства. Автор24 - інтернет-біржа студентських робіт

Нижчим рівнем розробки стратегії маркетингу для підприємства виступає формулювання його місії та бачення. Далі визначається і формується набір функціональних стратегій бізнесу, що включають портфельні стратегії, стратегії розвитку та конкурентної боротьби. На наступному рівні розробці підлягають інструментальні маркетингові стратегії, що визначають способи найкращого використання окремих складових маркетинг-міксу з метою забезпечення зростання ефективності маркетингових зусиль підприємства на цільових ринках збуту.

Примітка 2

Так чи інакше, маркетингові стратегії суб'єктів господарювання охоплюють середньо- та довгострокові перспективи. Їх зміст та склад конкретизуються з урахуванням маркетингових елементів та розробляються виходячи з поставлених перед бізнесом цілей.

У процесі створення і функціонування підприємства що неспроможні уникнути використання основних принципів маркетингу. Під терміном "маркетинг" мається на увазі ринкова діяльність. У ширшому плані - це комплексна, різнобічна і цілеспрямована робота у сфері виробництва та ринку, що виступає, як система узгодження можливостей підприємства міста і наявного попиту, що забезпечує задоволення потреб, як споживачів, і виробника.

Розробка комплексу маркетингу, куди входять розробку товару, його позиціонування із застосуванням різноманітних заходів для стимулювання збуту, жорстко пов'язані з стратегічним менеджментом. Перш ніж вийти ринку з певної маркетингової стратегією, фірма повинна ясно представляти позиції конкурентів, свої можливості, і навіть провести лінію, якою боротиметься зі своїми конкурентами.

При формуванні маркетингової стратегії фірми слід враховувати 4 групи факторів:

• 1. тенденції розвитку попиту та зовнішнього маркетингового середовища (ринковий попит, запити споживачів, системи товароруху, правове регулювання, тенденції у ділових колах тощо);
• 2. стан та особливості конкурентної боротьби на ринку, основні фірми-конкуренти та стратегічний напрямок їх діяльності;
• 3. управлінські ресурси та можливості фірми, її сильні сторони у конкурентній боротьбі;
• 4. основну концепцію розвитку фірми, її глобальні цілі та підприємницькі завдання в основних стратегічних зонах.

Перший етап -аналізуються основні складові ринкового середовища у довгостроковому розрізі: попит, конкуренція, групи споживачів та їх переваги.

Другий етап- аналізуються власні ресурси та можливості та виявляються конкурентні переваги та недоліки.

Третій етап- Узгодження можливостей підприємства та інтересів окремих сегментів ринку, виділення цільового ринку.

Четвертий етап -розробка заходів впливу на цільовий ринок у напрямку використання конкурентних переваг та розвитку у рамках обраної стратегії.

Відправною точкою формування маркетингової стратегії є аналіз динамічно розвивається ринкового середовища та прогноз подальшого розвитку ринку, який включає: макро та мікросегментацію, оцінку привабливості обраних товарних ринків та їх сегментів, оцінку конкурентоспроможності та конкурентних переваг фірми та її товарів на ринку.

Ключовим моментом при розробці маркетингової стратегії фірми є аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища. Аналіз внутрішнього середовища дає змогу виявити можливості підприємства для реалізації стратегії; аналіз довкілля необхідний оскільки зміни у цьому середовищі можуть призвести як до розширення маркетингових можливостей, і до обмеження сфери успішного маркетингу.

Етапи розробки маркетингової стратегії

• · Дослідження стану ринку
• · Оцінка поточного стану
• · Аналіз конкурентів та оцінка конкурентоспроможності компанії,
• · Постановка цілей маркетингової стратегії
• · Сегментація ринку та вибір цільових сегментів (дослідження споживачів)
• · Аналіз стратегічних альтернатив та вибір маркетингової стратегії
• · Розробка позиціонування
• · Попередня економічна оцінка стратегії та інструменти контролю

Дослідження стану ринку та зовнішнього середовища

Аналіз ринку

• · Визначення меж ринку;
• · Оцінка ємності ринку;
• · Визначення ринкової частки компанії;
• · Первинна оцінка рівня конкуренції на ринку;
• · Тенденції розвитку ринку.

Головний інструмент аналізу ринку - маркетингові дослідження (кабінетні та польові).

Аналіз зовнішнього макроекономічного середовища:

• · Макроекономічні фактори. Деякі чинники економічної довкіллі повинні постійно діагностуватися і оцінюватися, т.к. стан економіки впливає цілі фірми. Це темпи інфляції, міжнародний платіжний баланс, рівні зайнятості, розподіл доходів населення, демографічні умови, що змінюються, і т.д. Кожен із них може становити або загрозу, або нову можливість для підприємства.
• · Політичні фактори. Активна участь підприємницьких фірм у політичному процесі є вказівкою на важливість державної політики для організації; отже, держава має стежити за нормативними документами місцевих органів, влади суб'єктів держави та федерального уряду.
• · Технологічні чинники. Аналіз технологічного середовища може щонайменше враховувати зміни у технології виробництва, застосування нових IT-технологій у проектуванні та наданні товарів та послуг чи успіхи у технології засобів зв'язку. Керівник будь-якої фірми повинен стежити за тим, щоб не зазнати «шоку майбутнього», що руйнує організацію.
• · Фактори соціальної поведінки. Ці фактори включають мінливі відносини, очікування та звичаї суспільства (роль підприємництва, роль жінок та національних меншин у суспільстві, рух на захист інтересів споживачів).
• · Міжнародні фактори. Керівництво фірм, що діють на міжнародному ринку, має постійно оцінювати та контролювати зміни у цьому широкому середовищі.

Оцінка поточного стану

Основні завдання етапу:

• · Аналіз економічних показників (фінансові результати, структура та величина витрат компанії, інвестиційні можливості);
• · Аналіз виробничих можливостей (технологічні можливості та обмеження, потенціал виробництва);
• · Аудит системи маркетингу (оцінка ефективності витрат на маркетинг, системи збирання та використання маркетингової інформації, обмеження маркетингового бюджету та комунікацій);
• · Портфельний аналіз для стратегічних бізнес-одиниць та продуктових лінійок (ABC-аналіз, визначення стадій життєвого циклу продуктів, матричні методи портфельного аналізу: матриця БКГ, матриця МКК (MCC), матриця GE/McKinsey тощо);
• · SWOT-аналіз;
• · Розробка прогнозу (перспективи розвитку фірми при існуючому положенні).

Аналіз конкурентів та оцінка конкурентоспроможності компанії

Аналіз конкурентівскладається з наступних елементів:

• · Виявлення конкурентів компанії;
• · Оцінка їх ринкової частки;
• · Визначення цілей конкурентів;
• · Визначення стратегій конкурентів;
• · Оцінка сильних і слабких сторін конкурентів;
• · Оцінка спектра можливих реакцій конкурентів;
• · Вибір конкурентів, яких слід атакувати і яких слід уникати.

Постановка цілей

Попередні етапи розробки маркетингової стратегії дозволяють провести оцінку поточного стану компанії та ринків, на яких вона присутня. Далі має бути сформульовано бажане бачення майбутнього стану компанії та її позицій на ринку. Це бачення і є метою у рамках маркетингової стратегії.

Основні завдання етапу:

• · Висунення цілей (виявлення завдань, що підлягають вирішенню);
• · Оцінка цілей (визначення необхідності вирішення завдань);
• · Встановлення ієрархії цілей.

Цілі маркетингової стратегії мають бути пов'язані з місією та цілями компанії в цілому. Цілі повинні бути збудовані в структуру у вигляді дерева, де досягнення всіх цілей, що стоять нижче, в сукупності дає досягнення вищої мети.

Сегментація ринку та вибір цільових сегментів

Основні завдання етапу:

• · Сегментація ринку, тобто. виділення конкурентних цільових сегментів ринків;
• · Вибір часу і методу виходу на цільові сегменти.

Аналіз стратегічних альтернатив

• · Класифікація конкурентних стратегій по Дж. Трауту та Е. Райсу
• · Класифікація конкурентних стратегій по Кеничі Омаї - модель 3К (3C)
• · Класифікація конкурентних стратегій за Ф. Котлером
• · Класифікація конкурентних стратегій за М. Портером
• · Стратегії блакитного океану (В. Чан Кім, Р. Моборн)
• · Стратегія корпоративного айкідо
• · Альтернативні моделі побудови стратегії

Усі ці моделі є спробою класифікації можливих конкурентних стратегій. За великим рахунком практично будь-яка можлива стратегія вписується в ці моделі. Ґрунтуючись на інформації, зібраній на попередніх етапах, компанії необхідно вибрати найбільш відповідну типову маркетингову стратегію, в рамках якої розроблятиметься детальний план маркетингу.

Розробка позиціонування

Попередня економічна оцінка маркетингової стратегії та інструменти контролю

• · Аналіз та прогнозування якості та ресурсоємності майбутніх продуктів компанії
• · Прогнозування конкурентоспроможності існуючих та майбутніх продуктів компанії
• · Прогнозування рівня цін та продажів на існуючі та майбутні продукти компанії
• · Прогнозування обсягу виручки та прибутку
• · Визначення контрольних показників та проміжних етапів контролю (строки та контрольні значення)

План маркетингу

На підставі маркетингової стратегії має бути розроблений детальний план маркетингу, який описує конкретні маркетингові заходи, які мають бути виконані в короткостроковій та середньостроковій перспективі.

Стратегічний маркетинг відображає взаємодію організації з навколишнім середовищем та покликаний забезпечувати переваги у конкурентній боротьбі. Тому стратегічний маркетинг об'єктивно займає позицію однієї з провідних функцій стратегічного менеджменту з метою перспективного розвитку, фінансової стійкості організації та гідного іміджу. Неправильна побудова стратегії ринкової участі неминуче призводить до краху, неминучого банкрутства.

Проблеми «виживання» над ринком Росії заступають «маркетингову стратегію» численними оперативними рішеннями не враховуючи елементів перспективи та зростання. Для багатьох російських організацій суттєвим гальмом поступального розвитку є відсутність досвіду створення ефективної системи маркетингових досліджень для прийняття та коригування управлінських рішень з урахуванням тенденцій та закономірностей ринку.

Стратегія(Від латинського "strategia") - комплекс базових рішень, принципів, здібностей керівництва, спрямованих на досягнення генеральної мети.

Стратегія маркетингупредставляє загальний всебічний план досягнення генеральної мети з використанням форм, методів та способів маркетингових досліджень для організації та оцінки результатів ринкової участі компанії.

Практика функціонування російських компаній виділяє три рівні маркетингових стратегій: корпоративні стратегії, функціональні та операційні.

Перспективу розвитку компанії визначають корпоративні стратегії в результаті розробки портфельних, стратегій зростання та конкурентних. Інструментом корпоративних стратегій є стратегічні матриця, що відображає показники маркетингової діяльності компанії.

Стратегічна матриця -це просторова модель вибору фірмою конкретної стратегії з допомогою системи координат, що відбиває кількісні та якісні характеристики ознак маркетингової діяльності.

Портфельні стратегії націлені на систему управління маркетингом з позиції формування попиту збільшення ринкової частки і своєчасного задоволення потреб (попиту). Зрештою, ця стратегія спрямована на створення вигідного господарського портфеля корпорації з окремих зон ринкової присутності.

Портфельна стратегіяпредставляє сукупний портфель, що включає планово - управлінські рішення щодо перерозподілу корпоративних ресурсів між структурними підрозділами компанії для обґрунтування вигідних сегментів ринку та потенційних можливостей для кожної господарської одиниці.

При розробці портфельних стратегій використовується цільовий підхід , що включає єдність складових блоків: наукові розробки à виробництво à реалізація à сервісне обслуговування.

Головне у портфельних стратегіях - цільова орієнтація на ринковий попит та комплексність планово-управлінських рішень щодо збільшення ринкової частки. В основі їх розробки використовується портфельний аналіз, виконаний з метою визначення стану попиту та пропозиції, життєвого циклу товару, можливих резервів зниження сукупних витрат для завоювання міцного стану на ринку.

p align="justify"> Для розробки портфельних стратегій використовують матричний метод з включенням аналізу господарського портфеля великої фірми, що має самостійні стратегічні господарські одиниці (СХЕ), що несуть повну відповідальність за свою діяльність перед керівництвом. Насправді перерозподіл ресурсного портфеля здійснюється з допомогою матриць БКГ і Джи-И-Маккензи.

Класична матриця БКГ розроблена наприкінці 60-х років минулого сторіччя Бостонською консультаційною групою (Boston Consulting Group). Ця матриця відображає окремі характеристики портфельних стратегій з позиції показників. - «Темпи зміни попиту» та «Ринкова частка» у відсотках. Матриця БКГ проілюстрована малюнку 2.3.

Мал. 2.3. Матриця БКГ

Аналіз матриці БКГ дозволяє виробити планово-управлінські рішення щодо збільшення частки над ринком та отримання конкурентних переваг кожної СХЕ компанії. Ця двомірна матриця використовується в основному для оцінки стратегічних зон розвитку та потреб в інвестиціях, необхідних для розвитку структурних підрозділів компанії.

По осі «Х» враховується частка на ринку як питома вага продукції підприємства по відношенню до найбільш небезпечного конкурента.

По осі «У» враховуються темпи зростання попиту, як наслідок фактичних продажів товару у конкретному цільовому сегменті. Кожен із чотирьох квадрантів описує різну ситуацію, що вимагає окремого підходу з погляду, як капіталовкладень, так і вироблення маркетингової стратегії для кожного квадранта: зірки, дійної корови, важкої дитини та собаки.

Завдання полягає в тому, щоб забезпечити стратегічну рівновагу портфеля шляхом розвитку господарських зон, здатних давати вільні кошти, та зон, які забезпечують довгострокові інтереси підприємства. Так, квадрант «Зірка» відображає лідируючу позицію стратегічної господарської одиниці з високими темпами попиту та ринковою часткою. Але дана зона завжди потребує інвестиційних надходжень від зони «Дійна корова». Квадрант зони "Дійна корова" відбиває міцне фінансовий стан, але з низькими темпами попиту. Як правило, дана СХЕ виступає в ролі донора та забезпечує ресурсами « Зірку » і « Важка дитина » .

Зона « Важка дитина» має високі темпи попиту та низьку ринкову частку. Отримавши інвестиції, вона може перейти в зону « Зірки » та збільшити обсяги продажів.

Мало перспективна зона «Собаки» з низькими темпами зростання попиту та низькою ринковою часткою. Як правило, дана зона не обіцяє перспективного розвитку і її треба під час позбавлятися.

Результатом портфельного аналізу є правильний перерозподіл корпоративних ресурсів між структурними підрозділами та генерація перспективних стратегій.

Перевагаматриці БКГ полягає в її наочності та кількісно вимірюваних показниках, які можна регулювати. Недолік цієї матриці полягає в обмеженості кількості показників. До того ж висновки з аналізу « портфеля » дають загальну орієнтацію та вимагають подальших уточнень, пов'язаних із непередбачуваністю ринкових ситуацій, витратами на маркетинг, впливом макропоказників економіки.

Більші можливості на корпоративному рівні представляє матриця Джі-І-Макензі (по осі« У» враховується показник « привабливість ринку», по осі« Х» відповідно показник « стратегічне становище підприємства » ). Матриця Джи-І-Макензі наведена на малюнку 2.4.

Мал. 2.4. Матриця Джі-І-Макензі

Цю матрицю спочатку розробила консалтингова компанія Мак-Кінсі ( « McKinsey » ) на основі матриці БКГ в ході реалізації проекту на замовлення компанії Дженерал Електрик ( « General Electric » ). Тому назва стала похідною від двох компаній – Джі. - І - Макензі.

Показник «Стратегічне становище»визначається як багатовимірна середня різних факторів, і в першу чергу таких як: інвестиційний потенціал; ринковий потенціал; господарський потенціал

Інвестиційний потенціалвизначають як ставлення реальної величини інвестицій до оптимальної величини інвестицій, необхідні поступального розвитку підприємства з урахуванням НДДКР, витрат за організацію маркетингової, збутової діяльності, мотивацію трудового колективу, формування культури організації.

Ринковий потенціалрозраховують як ставлення фактично виконаної ринкової частки до оптимальної, з погляду лідерства над ринком, диференціації, формування попиту, корпоративного впливу цільовому сегменті ринку.

Господарський потенціалвстановлюють як ставлення реального стану компанії до оптимального з позиції потенційних можливостей управління з урахуванням наміченого рівня комерційного успіху.

Якщо кожен із перерахованих потенціалів виявиться рівним « 1» , то це означає, що досліджувана компанія має високе стратегічне становище, якщо менше « 1» - відповідно низьким.

Показник «Привабливість ринку»визначають як багатовимірну середню величину факторів, що відображають ємність ринку, потенційний потенціал, інтенсивність попиту, рівень конкуренції.

Методика, розроблена І. Ансоффом, дає кількісну оцінку привабливості ринку і визначає як добуток перспективи зростання, перспективи рентабельності, перспективи стабільності цільового ринку.

Перспектива зростаннявизначається як прогнозна оцінка економічних, соціальних, технічних та інших умов, обраних цільових ринків, у яких зосереджені маркетингові зусилля підприємства. На практиці використовуються прогнозні кваліметричні моделі, оптимістичні та песимістичні сценарії, соціограми споживчої задоволеності, карти байдужості з урахуванням асортименту споживчого кошика тощо.

Перспектива рентабельностірозраховується експертно з урахуванням показників, характеризуючих конкурентні позиції, коливання цін, можливі зміни попиту, курсу валюти, державного регулювання та інших, які впливають отримання наміченого доходу.

Перспектива стабільностівизначається шляхом комплексного аналізу впливу передбачуваних тенденцій та подій на макрорівні на результати господарської діяльності підприємства.

Істотним недолікомматриці Джи-І-Маккензі є необхідність отримання великого обсягу інформації та складність кількісної оцінки.

Системна оцінка матриці Джі-І-Макензі дозволяє будь-якій компанії визначати різні стратегії. - або щодо утримання лідируючих позицій, або щодо своєчасного відходу з ринку.

В результаті аналізу матриці Джи-І-Макензі практикою ринкової участі виділяє такі стратегії:

· наступальна стратегія (стратегія інвестування) пов'язана з постійними дослідженнями потреб ринку, незадоволеного попиту, активним просуванням товарів, послуг, оновленням асортименту, формуванням ефективної дистрибуції, створенням фірмового стилю та корпоративної культури тощо;

· оборонна стратегія передбачає корпоративні зусилля щодо утримання лідируючих позицій внаслідок своєчасної заміни нерентабельної продукції, стимулювання збуту, використання нецінових факторів конкуренції, диверсифікації, освоєння нових товарних ніш;

· стратегія догляду, ліквідації ринкової участі або «деінвестування» приймає планово-управлінські рішення щодо скорочення виробництва, маркетингових витрат на рекламу, стимулювання збуту, згортання зв'язків зі ЗМІ тощо.

p align="justify"> Велике значення для перспективного розвитку організації мають стратегії зростання. Стратегії зростаннярозробляються менеджментом маркетингу та передбачають маркетингову активність щодо організації інтенсивного зростання за рахунок різних напрямків диверсифікації та придбання нових підприємств у рамках інтегрованого розвитку.

Стратегії зростання -це стратегії, за яких рівень короткочасних та довгострокових цілей кожного року значно збільшується щодо показників попереднього року. Іншими словами, стратегії зростання позначають чіткі орієнтири поступального розвитку фірми з урахуванням вимог ринку та реальних можливостей компанії.

Управлінські моделі стратегії зростання розробляються з урахуванням вигідних напрямів маркетингової діяльності та впливу факторів мікро - та макросередовища ринку.

Зростання підприємства -це прояв його соціально-ділової активності в результаті інтенсивного розвиткуза рахунок власних ресурсів, інтегрованого розвиткув рамках вертикальної та горизонтальної інтеграції та диверсифікації - освоєння нових сфер діяльності. Насправді в основі розробки стратегії зростання використовують матрицю І. Ансоффа. Ще у 50-х роках ХХ ст. американський економіст І. Ансофф розробив матрицю зростання компанії з урахуванням корпоративних можливостей із включенням сукупних характеристик ринку та товару на ньому. Матриця Ансоффа наведено малюнку 2.5.

Ринок Старий Новий Товар (є) Старий Проникнення Розвиток (існуючий) на ринок ринку Новий Розвиток товару Диверсифікація Новий Розвиток товару Диверсифікація

Мал. 2.5. Матриця Ансоффа

Залежно від гнучкого поєднання різних комбінацій товару та ринку було запропоновано такі стратегії:

1. Стратегія проникнення ринку: старий товар на ринку. Цю стратегію можна оцінити за величиною обсягу продажу та ймовірністю ризику. Дані показники розраховуються з урахуванням величини можливих витрат за реалізацію обраної стратегії. Сукупні витрати необхідні: з метою залучення потенційних споживачів; створення конкурентних переваг; стимулювання продажу та збільшення сервісного потенціалу.

2. Стратегія розвитку товару : старий товар на ринку. Дана стратегія передбачає маркетингові зусилля щодо просування наявного товару на нові ринки збуту за рахунок розкручування бренду, використання мерчендайзингу, створення нової надійної системи дистрибуції.

3. Стратегія розвитку ринку: новий товар на старому ринку Просування нового товару на старий ринок пов'язане з високою часткою ризику і вимагає значних витрат для проникнення на традиційний ринок за рахунок організації презентації, демонстрації нового виробу, стимулювання новинки, ретельних консультацій і переконливої ​​реклами.

4. Стратегія диверсифікації : новий товар на ринку. Ця стратегія спочатку передбачає розробку планово-управлінських рішень у галузі визначення ступеня незадоволеного попиту на «новинку», обґрунтування можливої ​​ринкової частки та рівня ризику маркетингових зусиль на рекламу, стимулювання, розкручування бренду та формування громадської думки у цільових аудиторіях покупців.

Серед корпоративних стратегій важливе значення мають Конкурентні стратегії. Конкурентні стратегії - управлінські рішення компанії щодо зміцнення ринкових позицій та корпоративного впливу в цільовому сегменті збуту з урахуванням переваг та недоліків конкурентного оточення.

Вибір конкурентної стратегіїобумовлений з одного боку - конкурентним середовищемта її силами, з іншого – конкурентною позицією,відображає реальне становище та можливості фірми. Менеджмент компанії має здійснювати своєчасну оцінку конкурентного становища над ринком.

Вибрана стратегія поведінки над ринком має орієнтувати компанію отримання конкретних переваг щодо основних конкурентів. Під час розробки конкурентних переваг використовують матрицю Майкла Портера, наведену малюнку 2.6.

Мал. 2.6. Матриця конкуренції Майкла Портера

У матриці Портера найважливішими змінними є конкурентна перевага та сфера конкуренції. Конкурентні переваги визначаються за рахунок низьких сукупних витрат та різних напрямків диференціації.

По осі «Х» враховуються дві змінні величини як складові компоненти показника «конкурентної переваги» компанії: менші витрати(низькі витрати) та диференціація.

Низькі витративідбивають здатність підприємства розробляти, виробляти і продавати товар із меншими витратами, ніж в конкурентів і відповідно отримувати вищі доходи. Прикладом можуть бути корейські фірми, що випускають недорогу відеотехніку, напівпровідникові прилади з дуже низькими сукупними витратами за рахунок низькооплачуваної робочої сили.

Диференціація- це здатність забезпечити покупця унікальними та високоякісними товарами з особливими споживчими властивостями. Прикладом можуть бути швейцарські стоматологічні компанії, які, використовуючи новітні технології в стоматології, косметології, виробництві годинникових механізмів. На нові вироби можуть бути встановлені максимально високі ціни з урахуванням супер якості лікування та сервісного обслуговування.

Інша змінна величина - сфера конкуренції. Даний показник передбачає широку мету з охопленням ринків збуту в багатьох країнах світу та вузьку мету - зосередження маркетингових зусиль певному сегменті національного ринку.

Прикладом широкої мети можуть бути компанії Філіпс (Philips), Деу (Daewoo), Бош (Bosch) та інші транснаціональні корпорації, які успішно конкурують у всьому світі, реалізуючи величезний діапазон товарів радіоелектроніки.

Запропоновані стратегії у чотирьох квадрантах матриці Портера доцільно використовувати у гнучкому поєднанні один з одним. Основу кожної із запропонованих стратегій складають маркетингові дослідження стану ринків збуту, оцінки конкурентних переваг з урахуванням запитів споживачів за технічними параметрами, ціною, якістю, сервісом, упаковкою та дизайном.

Практика підприємництва виділяє три основні положення компанії на ринку: лідер ринку; послідовник лідера ринку; компанії, що уникають прямої конкуренції.

Як правило, лідер ринку займає стабільне та міцне становище з максимальною ринковою часткою, його торгову марку добре знають. Головна стратегічна мета лідера:утримати позиції, посилити їх і зайняти домінуюче становище у цільовому сегменті збуту.

Для лідерів ринку виділяє такі основні конкурентні стратегії:

· стратегія постійного наступупередбачає посилення корпоративних позицій у результаті активного використання інновацій, гнучкої цінової та товарної політики за рахунок реклами, успішного позиціонування.

· стратегія оборони та зміцненняпередбачає прийняття планово-управлінських рішень щодо блокування претендентів на лідерство за допомогою утримання конкурентних переваг у результаті збільшення витрат на обслуговування, стимулювання продажів, соціальні акції, персоніфікації обслуговування.

· стратегія конкурентного тиску послідовників лідера.При реалізації цієї стратегії використовується досить широкий арсенал заходів, що не допускають послідовників наблизитись до основних показників цінової, товарної, комунікаційної політики лідера конкуренції. Лідер компанії уважно стежить за послідовниками, які часто дозволяють собі знижувати відпускні ціни. У цьому випадку лідируюча фірма знижує рівень цін ще нижче цін послідовників, встановлює нові стимули, пільги для учасників системи дистриб'юції, традиційних покупців, приваблює компетентних, грамотних фахівців із компаній-послідовників. Справжній лідер завжди напоготові, завжди готовий дати відсіч різним послідовникам.

Послідовники лідераконкуренції, зазвичай, виконують не головну роль і займають слабші конкурентні позиції.

Отримуючи досить стабільні доходи, послідовники, зазвичай, задоволені своїм становищем над ринком. Але окремі прагнуть похитнути міцні позиції лідера-конкурента, витіснити його з цільового сегмента, зайняти його місце.

Серед безлічі стратегій для послідовників лідераринку найбільш характерними є:

· стратегія зростання за рахунок придбанняспрямована на зміцнення позицій послідовників лідера в результаті злиття зі слабкою або сильнішою компанією, що має лідируючі позиції.

· стратегія «Кругового наступу»концентрує маркетингові зусилля зниження витрат, використання диференціації, диверсифікації маркетингової діяльності задля досягнення цінового, продуктового переваги і наближення до позиції лідера конкуренції.

· стратегія «Характерного іміджу»також використовується фірмами та компаніями для витіснення з товарної ніші лідера конкуренції. У цьому використовується безліч підходів, сприяють зростанню репутації підприємства з допомогою формування фірмового стилю, корпоративної відповідальності результати праці, культури організації сервісу клієнтам.

Стратегії для компаній, що уникають конкуренціїє більш обережними за принципом «Не висуватись».Практика російського підприємництва у сфері бізнесу виділяє такі стратегии: стратегія «вакантної ніші»орієнтує компанію на покупців, не охоплених лідером та її послідовниками. Це дозволяє отримувати достатній прибуток із мінімальними маркетинговими зусиллями; стратегія «Збереження позицій»спрямована на утримання колишньої ринкової частки за рахунок заходів, що уникають конкуренції в результаті випуску та продажу товарів, послуг, організації каналів збуту, які не змагаються з лідерами конкуренції; стратегія «Збирання врожаю»використовується з метою організації своєчасного відходу з ринку за рахунок успішного розпродажу товарів та збереження бюджету компанії.

У сучасних ринкових умовах міцні позиції можуть завоювати ті компанії, які приділяють належну увагу розробці маркетингових стратегій на функціональному рівні Головний зміст функціональних стратегій укладено у розробці планово-управлінських рішень щодо обґрунтування вигідного цільового ринку, залучення максимальної кількості покупців.

Маркетингові зусилля щодо реалізації стратегії обґрунтування цільового ринку в організації - це отримання максимуму результатів при мінімумі витрат та ризиків. Ще зовсім недавно у світовому просторі привабливими ринками збуту були США, Японія, Західна Європа, але вже сьогодні на початку ХХІ століття активними зонами торгівлі стали Азія, Африка, Латинська Америка, Східна Європа від імені Росії та країн СНД, Тихоокеанський регіон загалом.

Цільовий ринок(target market)- Сукупність покупців, які мають спільні потреби і потреби, які компанія має намір обслужити. Обґрунтування цільового ринку дозволяє зосередити маркетингові зусилля в межах певного сегменту, збільшити корпоративний вплив, зміцнити лідируючі позиції та створити позитивний імідж в очах покупців, інвесторів, дистриб'юторів, представників владних структур.

Головними чинниками привабливості цільового ринку є доступність ринку; концентрація клієнтів із однаковими потребами; оптимальна частка ринку; доступний рівень транзакцій; реальний потенціал можливого прибутку; високий попит запропоновані товари, послуги. Вибір цільового ринку збуту здійснюється на три етапи, проілюстрованих малюнку 2.7.:

Рис.2.7. Етапи вибору цільового ринку збуту

1. Ранжування ринківздійснюється з урахуванням їхньої привабливості за рахунок таких показників ринкової участі, як: комплексна оцінка факторів ринкового середовища з виділенням показників макро- та мікроекономіки; можлива профілактика комерційних ризиків; комплексна оцінка поведінки покупців з урахуванням ступеня незадоволеності споживчого попиту; оптимальна ринкова частка.

2. Комплексний аналіз цільового ринкувключає ретельну оцінку каналів розподілу та просування; лідера-конкуренції; основних показників ринку, його ємності, кон'юнктури, сегментації; стратегії життєвого циклу товару; можливий рівень сервісності з урахуванням тенденцій та закономірностей ринку.

3. Заключний третій етап обґрунтування цільового сегментапередбачає розробку стратегії ринкової участі з допомогою конкретних програм маркетингу щодо товарної, цінової та комунікаційної політики у межах концепції партнерства всіх учасників ринкового обороту.

Стратегія залучення споживачіввиконує ключову роль процесі освоєння цільового ринку. Орієнтація на споживача є дзеркальним відображенням аналітичної функції маркетингу, яка впливає на комерційний успіх фірми.

Маркетингові зусилля фірми зосереджені розробки різних моделей із залученню споживачів. Основу цих зусиль складає комплексний аналіз мотивації споживання, який включає такі напрямки:

· Аналіз структури попиту та динаміки його змін;

· Аналіз споживчої задоволеності, поінформованості, факторів, що впливають на вибір покупки;

· Аналіз рівня незадоволеного платоспроможного попиту з метою освоєння нових товарних ніш;

· Аналіз іміджу основних конкуруючих товарних марок у кінцевих споживачів продукції;

· Оцінка прихильності до корпоративної торгової марки та виявлення можливих резервів формування бренду.

Стратегії операційного рівня реалізуються через конкретні програми товарної, комунікаційної та цінової політики. Маркетинг операційний ( operational marketing) -Вигляд маркетингу, в основі якого лежить активний процес у рамках короткострокового горизонту планування, спрямований на існуючі вже ринки. Основний зміст операційних стратегій полягає у розробці планово-управлінських рішень щодо формування товарної стратегії, цінової та комунікаційної.

Товарна стратегія- це комплекс планово-управлінських рішень та цілеспрямованих дій щодо створення привабливого асортименту, конкурентоспроможності товару, системи сервісу з урахуванням стану ринкового попиту.

Товарна стратегія акумулює у єдиному комплексі маркетингове управління життєвим циклом товару, його споживчою цінністю, марочною стратегією, розробкою «новинки». Процес регулярного оновлення товарного асортименту нерозривно пов'язаний із стратегіями інноваційної політики, спрямованими на розробку комплексної системи модифікації, варіації та диференціювання корпоративного продукту.

Стратегія розробки нового товару- це багатогранний та довготривалий процес від пошуку ідеї «новинки» щодо задоволення потенційного попиту, розробки концепції нового товару до проникнення його в цільові сегменти ринку. За даними російських аналітиків агентства "РіМ", 40% новинок товарів широкого

Інноваційна стратегія- це комплекс стратегічних рішень щодо розробки концепції нового товару, модифікації старого з метою оновлення товарного асортименту для максимального задоволення споживчих потреб.

Модифікаціяздійснюється з метою відновлення споживчих характеристик традиційного товару, раніше представленого на ринках збуту, внаслідок його вдосконалення з допомогою варіації чи диференціації.

Під варіацією товару розуміється зміна властивостей та окремих показників для повної заміни традиційної продукції, тобто. зняття її з конвеєра. Так, наприклад, кулькові ручки замінили авторучки, дисплеї комп'ютерів – відповідно, друкарські машинки, кондиціонери використовуються замість традиційних вентиляторів.

Диференціаціяпередбачає поряд з традиційними товарами появу нових аналогів з супер якістю для споживчих запитів. Наприклад, поряд із традиційними пилососами, холодильниками, стільниковими телефонами, з'явилися нові – зволожуючі пилососи, безшумні холодильники, а також компактні смартфони привабливого дизайну та широким асортиментом додаткових послуг. За даними російських аналітиків агентства "РіМ", 40% новинок товарів широкого споживання зазнають невдачі, така ж доля осягає 20% товарів промислового призначення.

Розробка інноваційної стратегії включає 4 етапи:

Перший етап– це аналітичний етап, що передбачає ретельний відбір остаточної ідеї з виробництва новинки та виробництво новинки «за задумом». У японських фірмах мінімальна кількість ідей з інновацій чи модернізації має бути побут представлено щонайменше 60.

На цьому етапі виконується велика творча робота у сфері представлення нового товару за задумом, тобто. обґрунтування відібраної ідеї.

Другий етап– розробка концепції нового товару включає інженерно-технічний та технологічний аналіз із виконанням незалежної експертизи. p align="justify"> Велика робота виконується з оцінки споживчої цінності товару, його конкурентоспроможності з урахуванням сукупних витрат на його виконання. Чітко визначаються реальні джерела фінансування та бюджет собівартості виробництва та маркетингових витрат на освоєння ринку.

Третій етап– експериментальні дослідження та випуск головного зразка передбачають формування маркетингових програм зі створення портфеля замовлень "прихованого попиту", конкурентоспроможності та стратегій життєвого циклу "новинки". На даному етапі оформляються ліцензії, патенти, ноу-хау та проводяться стендові випробування головного зразка з отриманням акта приймання.

Четвертий етапє завершальним складним процесом розробки нового виробу. Цей етап залежить від професійної роботи маркетологів щодо виконання апробації споживчої цінності пробної партії «новинки» в цільових аудиторіях споживачів на прикладі створеної фокус-групи. Саме на цьому етапі можливі суттєві корективи у технічні та дизайнерські характеристики нового виробу.

Цей етап передбачає перехід до масового випуску продукції масштабах виробничої програми. Одночасно здійснюються ринкові випробування та реалізація маркетингових програм щодо проникнення "новинки" в цільові сегменти ринку. Цей етап передбачає активні маркетингові комунікації з паблісіті, організації презентацій, демонстрації переваг та унікальності новинки на виставках. Виведення товару ринку, безумовно, вимагає великих маркетингових витрат проникнення цільові сегменти і залучення уваги споживачів.

Поряд із товарними стратегіями, величезне значення на операційному рівні виконують цінові стратегії. Відомо, що є виразом суми грошей, яку має сплатити покупець за 1 одиницю товару у процесі акта купівлі-продажу. Ціни є індикатором ринкової кон'юнктури. На формування впливають різноманітні чинники.

Ключовими факторами створення цінової стратегії є: ринкові - у частині впливу законів попиту та пропозиції, споживчої поведінки, рівня конкуренції та конкурентоспроможності товарів-аналогів, факторів державного регулювання та контролю; корпоративні- з урахуванням виробничого потенціалу, маркетингової стратегії фірми, факторів споживчих властивостей, типу та унікальності товару, його якості, собівартості виробництва, джерела фінансування, готовності до цінового ризику.

p align="justify"> Для розробки цінової стратегії необхідна цілісна послідовність, що включає аналіз і дослідження основних показників ринку, визначення життєвого циклу товару, формування механізму ціноутворення.

Цінова стратегія-процес обгрунтування цінової корпоративної політики у сфері встановлення вигідних ціни продукцію з урахуванням стану ринку, чутливості споживачів і реальних можливостей підприємства.

Головна мета цінової стратегії- Забезпечення прибутковості, конкурентоспроможності та стабільності в цільовому сегменті.

Аналітичною базою розробки цінової стратегії є аналіз стану ринку, його основних показників із еластичності попиту, ступеня чутливості споживачів до цене. Відповідно до дії закону попиту, ринок прагне рівноваги.

Зростання попиту при зростанні цін спостерігається у виняткових випадках незамінності та престижності товарів, що продаються.

Цінова еластичність попитує виразом реакції попиту зміну ціни і визначає доцільність зміни ціни, наслідки цих змін. Еластичність попиту в залежності від ціни – це вираз у відсотках зміни обсягу продажу товару внаслідок зміни ціни на 1%.

Вимірювання еластичності попиту дозволяє визначити, у якому напрямі треба впливати ціни, щоб збільшити продажу.

На цінову політику ринкових умов впливають всі учасники ринкового взаємодії: постачальники, посередники, конкуренти.

Визначивши розмір остаточної ціни, менеджмент компанії починає реалізації цінових стратегій, стала вельми поширеною з яких отримали следующие:

· Стратегія цінового лідера обирається відповідно до ціни запропонованої головним конкурентом ринку. Цю стратегію успішно використовують компанії, які не претендують на велику ринкову частку. Вони йдуть за галузевим лідером та здійснюють корпоративну діяльність у режимі "мовчазної згоди. Компанії – послідовники лідера ніколи не встановлюватимуть нижчі ціни. В іншому випадку буде "цінова війна", яка й визначить лідера-конкурента та компанії, витіснені з ринку.

· Стратегія престижної ціни характерна для мережі магазинів-бутиків, націлених на покупців середнього класу, котрим доступні високі ціни, оскільки їх задовольняють і якісні характеристики товарів, і сервіс, комфорт обслуговування. Це, в першу чергу, престижні предмети розкоші, в тому числі одяг від відомих кутюр'є, годинник, автомобілі, взуття популярних компаній світу.

· Цінова стратегія "споживчого сегменту ринку". Компанії великого та середнього бізнесу, як правило, орієнтуються не на один, а на кілька цільових сегментів ринку. Але це орієнтація вимагає врахування смаків і запитів різних аудиторій покупців, мають різний рівень доходів. Так, наприклад, сегмент з високими доходами покупців набуває товарів-символів за високими престижними цінами. Обсяги таких продажів невеликі і потребують персоналізації замовлень, їхньої ексклюзивності, підвищеного сервісу.

Той же асортимент товарів, послуг для сегмента з нижчими доходами матиме масовий характер, але вже за нижчими, доступними цінами. Так, наприклад, фірма Кодак одночасно пропонує дешеві фотоапарати для фотолюбителів-початківців і найдорожчі цифрові електронні фотоапарати та відеокамери, призначені для професійних фотозйомок. Цю стратегію ще називають «Стратегією диференціації» тобто виготовлення товарів, послуг з урахуванням диференціації різних цін для різних сегментів. Так, наприклад, компанія «General Motors» організує корпоративну діяльність під девізом: «Зробимо автомобілі для будь-яких гаманців, будь-яких цілей, будь-яких осіб!». Для різних категорій покупців компанія випускає п'ять основних марок автомобілів: «Cadillac», «Buik», "Oldsmobile", "Pontiac", "Chevrolet" з урахуванням величини доходів і рівня домагань.

Подібна інформація.

Вибір ресурсної стратегії включає виконання фірмою наступних робіт:

• - аналіз та оцінка витрат, що визначають мінімальну ціну товару;
• - аналіз можливостей покриття витрат;
• - Встановлення джерел придбання комплектуючих виробів, сировини, матеріалів, енергії, робочої сили і т.д.

Після того, як фірма визначилася з цілями та з об'єктом атаки, необхідно вибрати одну з п'яти наступальних стратегій.

• 1. Фронтальний наступ. Це концентрований удар по основним силам конкурента: його продукту, цін та його рекламу. Розумно використовувати цю стратегію, коли фірма має більше людських і фінансових ресурсів щонайменше втричі, ніж в об'єкта атаки. Одним з видів такого наступу є цінова війна, але зниження ціни на продукт ефективно у випадках: якщо лідер ринку не робить кроків у відповідь; якщо вам вдається переконати ринок, що ваш продукт не поступається якістю товарам лідера, але продається за нижчою ціною. Друга форма агресивної цінової політики ґрунтується на великих інвестиціях атакуючого в модернізацію технологій, спрямовану на скорочення витрат виробництва та подальше зниження цін, у чому особливо досягли успіху японські компанії.
• 2. Фланговий наступ. Є справжнім маркетинговим чуттям, зазвичай його застосовують компанії з обмеженими ресурсами. Являє собою напад на найвразливіші місця конкурента. Може проявлятися або у географічному сенсі: фірма займає місця, не охоплені конкурентом-лидером; чи сегметаційному: визначає потреби споживачів, не продумані конкурентом та задовольняє їх. Флангова стратегія - це вміння ідентифікувати та заповнювати розриви між попитом та пропозицією, що виникають як результат зрушень у ринкових сегментах та розвитку нових сильних сегментів. На відміну від жорсткої конкуренції компаній, що конкурують на тому самому ринку, ефективна флангова атака дозволяє повніше задовольнити потреби споживачів. Флангова атака - наступ у кращих традиціях сучасної маркетингової філософії, яка проголошує, що призначення маркетингу полягає в ідентифікації та задоволенні потреб споживачів. Очевидно, що флангова атака ефективніша, ніж фронтальний наступ.
• 3. Спроба оточення. Має на увазі наступальні дії на противника відразу в кількох напрямках: і по фронту, і з флангу, і з тилу, коли атакуюча сторона пропонує ринку все те ж саме, що і її конкурент, тільки в чомусь її товар трохи краще, так щоб споживач не зміг відмовитися від пропозиції. Спроба оточення має сенс тільки тоді, коли керівництво атакуючого має значні ресурси і вважає, що несподівана атака придушить волю до опору оборонця.
• 4. Обхідний маневр. Передбачає напад на найбільш доступні ринки, що розширює ресурсний потенціал компанії. При досягненні певного рівня розвитку, компанія атакує і переносить лінію фронту на свою територію, де має безперечну перевагу.
• 5. Партизанська війна. Полягає у невеликих, але множинних атаках конкурентів з усіх боків: селективні зниження цін, інтенсивні бліц кампанії з просування товарів чи, як виняток, юридичні акції. Помилковим є думка, що партизанська війна - це стратегічна альтернатива для обмежених у ресурсах компаній. Її ведення обходиться дуже дорого. Більше того, партизанські бої це швидше підготовка до війни. Єдино ефективна відповідь агресору-партизану - стрімка контратака.

Залежно від стадії життєвого циклу продукції політика цін, у межах політики маркетингу, як і змінюється. Згідно І. Ансофф, на стадії впровадження нового виду продукції розрізняють чотири стратегії в ціновій політиці.

Стратегія інтенсивного (активного) маркетингу, що відрізняється тим, що встановлюється висока вартість і витрачається багато коштів у стимулювання збуту. Висока ціна забезпечує високий прибуток, а великі витрати на стимулювання збуту дозволяють швидко просунути продукцію на ринок. Це стратегія, на думку Ф. Котлера, вигідна, коли:

• - споживачі у своїй масі не обізнані про продукцію;
• - ті, хто вже знає про неї, не постоїть за ціною;
• - Необхідно протидіяти конкуренції.

Стратегія вибіркового проникнення - це висока ціна, за незначного стимулювання збуту. Використовується, коли:

• - ємність ринку невелика;
• - продукція відома більшості споживачів;
• - споживачі готові платити високу ціну;
• - Конкуренція незначна.

Стратегія широкого проникнення означає, що ціна встановлюється низькою, а витрати на маркетинг – високими. Вважається найбільш успішною для швидкого виходу на ринок та захоплення максимально можливої ​​його частки. Застосовується якщо:

• - велика ємність ринку;
• - Споживачі погано обізнані про продукцію:
• - сильна конкуренція;
• - Збільшення масштабу виробництва зменшує витрати на одиницю продукції.

Стратегія пасивного маркетингу спирається на низьку ціну та незначні витрати на стимулювання збуту. Вона виправдана, коли рівень попиту визначається переважно ціною.

На наступній стадії життєвого циклу продукції - стадії зростання конкуренція зазвичай посилюється і тому нова продукція починає поступово витісняти продукцію конкурентів, що форсують маркетингову діяльність конкуренти. У цій ситуації необхідно:

• - покращувати продукцію, модернізуючи та закріплюючи її відрив від конкурентів;
• - Виходити з нею на нові сегменти ринку;
• - посилити рекламу, зокрема з акцентом на престижність і з формування у Споживачів - новаторів прагнення вторинної купівлі.

На стадії зрілості продаж стабілізується на власний розсуд, і головну роль починають грати Споживачі-консерватори.

На стадії насичення - продаж повністю стабілізується та підтримується вторинними закупівлями.

Щоб запобігти стадії спаду, вживаються заходи щодо “підбадьорювання” продажу, у тому числі значне зниження ціни, щоб зробити продукцію доступною для тих категорій Споживачів, які не купували її через високу ціну.

Формування стратегії фірми є набір методів і принципів, сприяють досягненню поставленої мети. Застосування службою маркетингу стратегічного планування дозволяє не лише здійснювати на практиці нові методи планування та розробляти науково обґрунтовану стратегію вирішення, а й комплекс інших проблем:

Забезпечити найкращий облік та контроль результатів діяльності, ув'язати винагороду з результатами роботи.

Впровадити більше програм формального планування та вимагати здійснення його на рівні підрозділів.

Об'єднати стратегічні плани з оперативними та фінансовими.

Більше думати та зосереджуватися на стратегічних питаннях.

Отримати більше розуміння та підготовку в галузі стратегічного планування.

Підняти рівень участі та обов'язковості вищого керівництва.

Підвищити увагу до конкуренції, сегментів ринку та зовнішніх факторів.

Удосконалити систему передачі від головної штаб-квартири фірми до підрозділам.

Забезпечити можливість найкращого виконання плану.

Розробити найкращі стратегії.

Встановити досконаліші цілі та інформувати про них.

Звертати менше уваги на голі цифри.

(Схема стратегічного планування маркетингу представлена ​​малюнку 3)

Стратегія маркетингу визначає, як потрібно застосовувати структуру маркетингу, щоб залучити та задовольнити цільові ринки та досягти цілей організації. У рішеннях про структуру маркетингу головне - планування продукції, збут, просування та вартість.

Стратегія має бути максимально ясною. (Наприклад, планування нової продукції має передбачати встановлення пріоритетів, розподіл відповідальності, тимчасової та виробничої графіки, підтримку просування та потреби у навчанні персоналу.) Часто фірма вибирає стратегію із двох і більше можливих варіантів. Наприклад, компанія, яка хоче збільшити свою частку на ринку до 40%, може зробити це кількома шляхами: створити сприятливіший образ товару через інтенсивну рекламу; збільшити чисельність торгового персоналу; уявити нову модель; знизити ціни та продавати через велику кількість роздрібних магазинів.

Рис.3

Кожна з альтернатив відкриває різноманітні можливості для маркетологів. Наприклад, цінова стратегія може бути дуже гнучкою, оскільки ціни міняти легше, ніж створювати різні модифікації товару. Проте стратегію, що базується на низьких цінах, найлегше скопіювати. Крім того, вдала цінова стратегія може призвести до цінової війни, яка дуже погано подіє на чистий прибуток. На відміну від цього стратегію, засновану на перевагах розміщення, важко копіювати через тривалі терміни оренди та недоступність відповідних місць для конкурентів. Але вона може бути негнучким і погано адаптуватися до змін навколишнього середовища.

Чотири підходи до планування стратегії представлені в наступних підрозділах: матриця можливостей по товарам/ринках, матриця "Бостонської консалтингової групи", вплив ринкової стратегії на прибуток (PIMS) та загальна стратегічна модель Портера (в рамках усіх цих підходів організація окремо оцінює та використовує всі свої можливості, товари та напрямки діяльності. На основі цих оцінок розподіляються зусилля та ресурси компанії, а також розробляються відповідні стратегії маркетингу.