Qual é o papel da função de RH? Serviço de Gestão de Recursos Humanos: Situação e Objectivos

Tarefas e funções do serviço de gestão de pessoal O serviço de gestão de pessoal é uma unidade funcional que não participa diretamente nas atividades principais e garante o normal funcionamento da organização. O serviço de gestão de pessoal é um conjunto de unidades estruturais especializadas no domínio da gestão empresarial, juntamente com os funcionários que nelas trabalham, destinadas a gerir o pessoal no âmbito da política de pessoal escolhida. A essência do trabalho pessoal nessa direção é determinar o que exatamente...

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Tópico 6 “Serviço de Gestão de Recursos Humanos da Organização”

“Serviço de Gestão de Recursos Humanos da Organização”

1. Tarefas e funções do serviço de gestão de pessoal

O serviço de gestão de pessoas é uma unidade funcional, sem participar diretamente nas atividades principais, garante o normal funcionamento da organização.

O serviço de gestão de pessoal é um conjunto de unidades estruturais especializadas no domínio da gestão empresarial, juntamente com os funcionários que nelas trabalham, chamados a gerir pessoal no âmbito da política de pessoal escolhida.

O trabalho dos serviços de pessoal tem duas direções: tático e estratégico. Como parte da tática direção, o trabalho contínuo de pessoal é realizado para formar recursos de mão de obra. A essência do trabalho de pessoal nesta direção é determinar o que exatamente, por quem, como e com a ajuda do que deve ser feito na prática no momento no campo da gestão de pessoas. A solução para estas tarefas diárias baseia-se em métodos administrativos.

A orientação estratégica do trabalho dos serviços de pessoal está centrada na formação da política de pessoal da organização, ou seja, um sistema de visões teóricas, ideias, requisitos, atividades práticas no domínio do trabalho com pessoal, suas principais formas e métodos.

Funções de RH

As funções de gestão de recursos humanos são tipos específicos de trabalho de gestão que formam um processo cíclico de gestão de pessoal. As funções do serviço de gestão de pessoal determinam a sua estrutura organizacional.

Existem várias abordagens para classificar as funções de gestão de recursos humanos.

Por direção trabalhar com pessoal:

1. Função social. Reflete-se na garantia de emprego, condições de trabalho seguras e proteção laboral.

2. Normativo ou regulatório. Expressa-se no estabelecimento de condições de trabalho, no cumprimento da legislação laboral, nas regras de proteção laboral e na resolução de conflitos laborais. Esta função decorre da posição do serviço de pessoal como sistema de resolução de conflitos entre os interesses da organização e os interesses dos colaboradores e demais sujeitos da gestão de pessoas.

3. Educacional . Isso se reflete nas formas de motivar os funcionários.

4. Informação e análise. Consiste no suporte de informações às atividades da organização.

5. Teste. Permite ao serviço de pessoal acompanhar a situação atual tanto dentro da organização como no mercado de trabalho.

Pela natureza do trabalho realizado:

Função escritório(preparação de pedidos de pessoal, manutenção de registros de tempos e outras funções).

Administrativoatividades (adoção de disposições legislativas básicas em matéria de organização e remuneração, celebração de convenções coletivas).

Emprego(contratação, familiarização com o local de trabalho, transferência).

Funções de desenvolvimento pessoal (treinamento, avaliação de pessoal, gestão de carreira de funcionários).

Funções manutenção e estabilizaçãopessoal (remuneração material, questões sociais).

Grupo de heterogêneo funções - gestão da disciplina, condições e segurança de trabalho, controle das relações de trabalho.

Os seguintes são geralmente chamadosprincipais funções do serviço de pessoalmédias e grandes empresas:

Disponibilização de pessoal; formação, reciclagem e formação avançada de pessoal;

Registro de relações trabalhistas; organização da remuneração; identificar tensões sociais na equipe e removê-las;

Desenvolvimento de relações com órgãos de governo autônomo dos trabalhadores; coordenação dos trabalhos para estabilizar as condições de trabalho e cumprir as normas de segurança; fornecer a cada divisão da organização pessoal qualificado.

A tabela mostra os principaisfunções típicase tarefas do serviço de gestão de pessoal.

Funções
Determinando as necessidades de pessoal	Planejando as necessidades de pessoal de qualidade. Seleção de métodos para cálculo das necessidades quantitativas de pessoal. Planejamento de necessidades quantitativas de pessoal.
Fornecendo pessoal	Obtenção e análise de informações de marketing (na área de pessoal). Desenvolvimento e uso de ferramentas para atender às necessidades de pessoal. Seleção de pessoal, sua avaliação empresarial.
Desenvolvimento de equipe	Planejamento e implementação de carreiras e movimentos de carreira. Organização e condução de treinamentos.
Uso de pessoal	Determinação do conteúdo e resultados do trabalho no local de trabalho. Socialização industrial. Introdução de pessoal, sua adaptação ao trabalho. Organização dos locais de trabalho. Garantir a segurança do trabalho. Liberação de pessoal.
Motivação dos resultados do trabalho e comportamento do pessoal	Gerenciar o conteúdo e o processo de motivação do comportamento no trabalho. Conflito de gestão. A utilização de sistemas de incentivos monetários: remuneração, participação do pessoal nos lucros e no capital da empresa. Utilização de sistemas de incentivos não monetários: organização de grupos e comunicações sociais, estilo e métodos de liderança, regulamentação do local de trabalho.
Apoio jurídico e informativo ao processo de gestão de pessoas	Regulação jurídica das relações de trabalho. Contabilidade e estatísticas de pessoal. Informar a equipe e organizações externas sobre questões de pessoal. Desenvolvimento de política de pessoal.

Os serviços de pessoal modernos estão focados na implementação Inovativa funções, que incluem:

Determinar as necessidades de pessoal, tanto para o período atual como para o futuro;

Desenvolvimento da seção “Pessoal” do plano de negócios da organização;

Certificação de empregos e desenvolvimento de programas profissionais;

Desenvolvimento de sistemas de verificação das qualidades profissionais e pessoais dos candidatos a cargos vagos;

Planejamento de reserva de pessoal e carreira dos colaboradores;

Pesquisa para identificar a motivação dos funcionários para trabalhar;

Desenvolvimento de comportamento inovador e nível criativo dos colaboradores;

Pesquisa para criar equipes de trabalho eficazes;

Análise das causas e resolução de conflitos trabalhistas, etc.

2. Atendimento de RH no sistema de gestão de pessoal

Estrutura organizacional do serviço de RH

Estrutura organizacional do sistema de gestão de pessoasum conjunto de unidades inter-relacionadas do sistema de gestão de pessoal e funcionários. As divisões - portadoras de funções de gestão de pessoal - podem ser consideradas em sentido lato como um serviço de gestão de pessoal. O lugar e o papel específicos deste serviço no sistema de gestão global da organização são determinados pelo lugar e pelo papel de cada unidade especializada de gestão de pessoal e pelo estatuto organizacional do seu supervisor imediato.

Na forma mais geral, podem ser distinguidos quatro grupos de fatores que devem ser levados em consideração ao criar um projeto de estrutura organizacional:

1) o ambiente externo e a infraestrutura em que a organização opera;

2) tecnologia de trabalho e tipo de atividade conjunta;

3) características de pessoal e cultura corporativa;

4) protótipos e estruturas organizacionais já existentes e comprovadamente eficazes de organizações semelhantes.

Os dados iniciais para a construção de uma estrutura de gestão organizacional são:

Cálculo de números em níveis gerenciais;

Cálculo do número de pessoal;

Estruturas de gestão típicas.

Ao construir uma estrutura organizacional, deve-se observar o seguinte: princípios:

Flexibilidade. Caracteriza a capacidade de ajuste rápido de acordo com as mudanças que ocorrem no pessoal e na produção.

Centralização. Consiste em uma centralização razoável das funções dos funcionários
departamentos e serviços da empresa com a transferência das funções de gestão operacional para o nível inferior.

Especialização. É garantido que determinadas funções de gestão sejam atribuídas a cada divisão.

Controle padrão.Trata-se da observância de um número racional de subordinados para cada gestor: nível sênior - 4 a 8 pessoas, nível médio (gerentes funcionais) - 8 a 10 pessoas, nível inferior (capatazes, equipes) - 20 a 40 pessoas.

Unidade de direitos e responsabilidades. Isso significa que os direitos e responsabilidades dos departamentos e funcionários devem estar em unidade dialética.

Separação de poderes. A gestão de linha garante a tomada de decisões sobre o lançamento do produto, e a gestão funcional garante a preparação e implementação das decisões.

Econômico. Caracteriza o alcance dos custos mínimos exigidos para
construção e manutenção da estrutura de gestão organizacional.

Uma forma organizacional pode ser entendida como uma combinação de dois conceitos importantes:

Forma organizacional e jurídica;

Parâmetros da estrutura organizacional (tipo de estrutura, capacidade das divisões individuais, características da configuração da estrutura, etc.).

A capacidade de um sistema responder ao ambiente, definida como a sua adaptação, deve ser tida em consideração na concepção de uma estrutura organizacional e na execução de produção, gestão e outras atividades.

Estrutura de gestãoesta é a forma aceite de divisão do trabalho no sistema de gestão de pessoas, atribuindo as correspondentes funções de gestão aos serviços e colaboradores individuais. A totalidade de todas as funções e órgãos de gestão determina a estrutura organizacional do sistema de gestão de pessoal e produção.

Qualquer estrutura organizacional

Primeiramente , inclui o número e os tipos de links de gerenciamento em cada nível,

Em segundo lugar , estabelece a localização relativa, conexões e subordinação desses links,

Em terceiro lugar , define as metas, objetivos, direitos e responsabilidades de cada elo, a lista e o escopo das funções gerais e especiais desempenhadas,

em quarto lugar , caracteriza o número e a qualificação profissional do pessoal.

Dentro de cada sistema ou subsistema, podem ser distinguidos os seguintes fatores ou elementos de interação:

= pessoas, trabalhadores que participam na execução das principais tarefas da organização;

= meios, objetos de trabalho à disposição da empresa;

= informações, comunicações que estabelecem conexões entre as pessoas e os objetos de sua atividade.

As principais ligações e relações entre os elementos da estrutura de gestão entre pessoal e chefes de serviços podem ser de dois tipos: ligações verticais de subordinação e gestão, ligações horizontais de relações e cooperação de elementos iguais. As conexões verticais, por sua vez, podem ser lineares e funcionais. Conexões lineares fornecem subordinação obrigatória em todas as questões de gestão, por exemplo, diretor, gerente de loja, capataz, trabalhador; conexões funcionais exigem subordinação para um determinado grupo de problemas de pessoal, por exemplo, seleção, treinamento, colocação, avaliação, motivação, etc.

Uma característica importante das principais ligações é a escala de controlabilidade, o alcance e o alcance da liderança, determinado pelo número de trabalhadores subordinados ou vínculos com um gestor. Para estabelecer a escala de conexões horizontais, utiliza-se um indicador do número total de funcionários ou vínculos com os quais ocorrem os contatos necessários no processo de gestão.

A sequência de atividades paracriação de um serviço de pessoal

A fim de otimizar custos financeiros e de tempo durante a formaçãoA seguinte sequência de trabalho é possível para serviços de pessoal.

1. Realizar um diagnóstico geral da eficácia da interação funcional entre as divisões estruturais da organização e uma análise seletiva do potencial de negócio de determinadas categorias de colaboradores, identificar “pontos problemáticos” que requerem “tratamento” prioritário com a ajuda dos novos criou serviço de gestão de pessoal.

2. Com base nas informações recebidas, fazer uma análise comparativa do real estado da cultura organizacional com a ideia da gestão sobre o seu nível, desenvolver um plano de prioridades e medidas de longo prazo para alinhar a cultura organizacional com os objetivos estratégicos de a empresa.

3. Fazer ajustes na estrutura organizacional e de pessoal proposta do serviço de pessoal e detalhar o volume dos custos financeiros para a sua criação e garantia do seu funcionamento eficaz.

4. Selecionar pessoal adicional para o serviço e treinar funcionários especialmente alocados (se necessário) em tecnologias modernas para estudar o potencial de negócios do pessoal e “direcioná-los” para atingir os objetivos da organização.

A formação da estrutura organizacional do sistema de gestão compreende as seguintes etapas:

= estruturação dos objetivos do sistema de gestão de pessoas;

= determinar a composição das funções de gestão que permitem concretizar os objetivos do sistema;

= formação da composição dos subsistemas da estrutura organizacional;

= estabelecer conexões entre subsistemas da estrutura organizacional;

= determinação dos direitos e responsabilidades dos subsistemas;

= cálculo da intensidade de trabalho das funções e do número de subsistemas;

= construindo a configuração da estrutura organizacional.

Depois de definirEstrutura funcionalserviço de pessoal, suas divisões constituintes (departamentos, escritórios), a questão das tarefas de cada unidade estrutural, suas funções, o número e a estrutura de cargos dos funcionários, suas responsabilidades profissionais, bem como a relação das divisões entre si dentro do serviço de pessoal e com outras divisões da empresa são resolvidos e etc.

Composição quantitativaO serviço de gestão de pessoal é determinado pelas estruturas organizacionais e pelo Estatuto da organização. São levados em consideração os seguintes fatores: o número total de funcionários da organização; o escopo das atividades da organização, sua escala; características sociais da organização, composição estrutural de seus colaboradores; suporte técnico para trabalhos gerenciais. O diretório de qualificação estabelece categorias de cargos e seus nomes.

O número de pessoal de pessoal pode ser determinado com base empadrões de tempo. Existem váriosmétodos para calcular números Especialistas em RH : métodos económicos e matemáticos; métodos de comparação; métodos de cálculo direto. O método mais comum e acessível para calcular o número de funcionários de RH é determiná-lo através da intensidade de trabalho.

O número padrão de trabalhadores (H) necessários para realizar todo o trabalho de pessoal e contabilidade de pessoal é determinado pela fórmula:

H = Ti x Ki: Фn

onde Ti - intensidade total de trabalho calculada de acordo com os padrões padrão para o ano (trimestre);

Ki - número de funcionários;

Fn - fundo salarial.

Independentemente das características da organização, a composição das funções do departamento permanece constante, apenas muda a complexidade da sua implementação.

A proporção ideal é aquela em que existe um especialista de RH para cada 70-100 funcionários da empresa.

Tipos de estrutura organizacional do sistema de gestão de pessoas

A gestão de pessoal e de produção é realizada por órgãos de gestão especiais construídos de acordo com tipos conhecidos de estruturas organizacionais: linear, funcional, pessoal de linha, combinada, etc.

Linear a estrutura de gestão de pessoas possui as formas mais simples de comunicação entre o sujeito e os objetos de gestão; Cada divisão é chefiada por um gerente que desempenha todas as funções de gestão. Cada funcionário do departamento e da organização como um todo está diretamente subordinado apenas ao gerente especificado e executa apenas suas ordens.

Vantagens: recebimento de tarefas e ordens pelo funcionário de seu superior imediato, total responsabilidade de cada gestor pelos resultados do trabalho de seus subordinados, garantindo de cima a baixo a unidade da gestão de pessoas. Imperfeições: o gestor deve ter um conhecimento abrangente de todos os objetos gerenciados, o que é difícil de conseguir nas condições de desenvolvimento dinâmico do mercado produtivo.

Funcional A estrutura de gestão de pessoas ajuda a aumentar a eficiência da gestão de pessoas, atraindo especialistas de gestão mais qualificados numa área específica da sua atividade. Os órgãos de gestão são criados para funções individuais: marketing, planeamento, design, gestão, financiamento.

Vantagens: flexibilidade nas condições de mercado, responde facilmente às novas exigências para expandir a produção de produtos competitivos, criando novas divisões e serviços. Imperfeições : muitas vezes leva a uma violação da unidade de gestão e a uma diminuição da responsabilidade dos executores pela qualidade e prazos do trabalho, uma vez que um executor individual pode receber diferentes tarefas dos serviços funcionais.

Linear-funcional oucombinadoA estrutura de gestão (sede) é uma combinação dos dois sistemas que consideramos. Na gestão linear-funcional, o gestor direto dispõe de uma chamada sede, composta por diversos órgãos funcionais, unidades, departamentos, grupos ou especialistas individuais correspondentes a uma função de gestão específica.

Imperfeições: aumento do número de pessoal de gestão e dos custos da sua manutenção, isolamento do aparelho de gestão da produção.

Na sua forma pura, a gestão linear é mantida na gestão das áreas de produção, principalmente quandoestrutura de gestão sem lojae ao liderar equipes.

Com esta estrutura de gestão, o gestor da oficina fica exonerado de inúmeras responsabilidades de planeamento operacional e contabilização dos trabalhos executados, que são executados pelos serviços funcionais da empresa. O chefe da loja e os seus dois suplentes por turnos, e não por funções, chefes de obra e encarregados garantem um ritmo estável de produção contínua, utilização racional do tempo de trabalho e emprego eficaz de pessoal. Para a produção regulada por fluxo de massa, uma estrutura de gestão de pessoal sem lojas é considerada a mais eficaz e econômica.

No sistema de gestão de pessoas das empresas nacionais, além das tradicionais, podem ser utilizadas outras estruturas de gestão conhecidas:matriz, produto, processo, corporativo, informalCom uma abordagem informal à construção de estruturas de gestão, não são as formas organizacionais de divisão do trabalho que são de importância decisiva, mas a consideração dos factores sócio-psicológicos, a personalidade dos trabalhadores, as suas capacidades e relações entre si no processo de trabalho. As estruturas informais de gestão de pessoal aumentam o interesse dos trabalhadores pelos resultados do seu trabalho, criam condições adicionais para alcançar uma maior satisfação no trabalho e, assim, garantem uma maior eficiência de funcionamento tanto do próprio sistema de gestão de pessoal como de todo o sistema de organização da produção de produtos e a prestação de serviços de mercado.

Uma forma comum de estrutura organizacional éestrutura matriz. Com esta estrutura, a estrutura do projeto se sobrepõe à estrutura funcional permanente de gestão da organização. Ao mesmo tempo, sobestrutura do projetorefere-se a uma estrutura temporária criada com a finalidade de implementar um projeto específico, para a qual o pessoal é reunido em grupos de projetos. Os membros da equipe do projeto reportam-se ao gerente do projeto e aos chefes dos departamentos funcionais onde trabalham permanentemente. Os gerentes de projeto estabelecem o conteúdo e a ordem do trabalho, e os chefes de departamento são responsáveis ​​pela sua implementação.

Localização estrutural do serviço de pessoal no sistema de gestão geral

A localização estrutural do serviço de pessoal depende do grau de desenvolvimento e das características da organização. Existem várias dessas opções.

Opção 1: O departamento de RH está estruturalmente subordinado ao chefe da administração. A premissa principal desta opção é concentrar todos os serviços centrais de coordenação num subsistema funcional. O desempenho de tarefas pela função de pessoal é considerado dentro da sua função de unidade de sede.

Opção 2: O serviço de gestão de pessoas, enquanto departamento da sede, está estruturalmente subordinado à direção geral da organização. A vantagem é a proximidade com todas as áreas de liderança da organização. Esta estrutura é mais adequada para pequenas organizações nos estágios iniciais de seu desenvolvimento, quando a gestão ainda não definiu claramente o status do serviço de pessoal. Contudo, com esta opção, deve ser excluído o perigo de subordinação múltipla a instruções contraditórias.

Opção 3: serviço de pessoalcomo sedeestruturalmente subordinado à alta administração. Esta opção é mais aceitável nos estágios iniciais de desenvolvimento de uma organização, quando o primeiro gestor está tentando elevar o status e o papel do serviço de pessoal dessa forma, embora o nível hierárquico dos vice-gerentes ainda não esteja pronto para perceber o departamento de pessoal como unidade equivalente ao segundo nível de gestão.

Opção 4: O serviço de gestão de pessoal está organizacionalmente incluído na gestão da organização (Fig.). Esta opção pode ser considerada a mais típica para empresas suficientemente desenvolvidas, destacando a esfera da gestão de pessoas como um subsistema de gestão equivalente entre outros subsistemas de gestão.

Na prática das empresas ocidentais, distingue-se uma área funcional de gestão, denominada “Controladoria”. Esta área de gestão concentra os órgãos que desempenham a função de coordenação do desenvolvimento da organização, bem como funções de gestão geral. Em algumas empresas, o departamento de RH enquadra-se no âmbito de “Controladoria”.

3. Composição profissional do serviço de gestão de pessoas

Requisitos para a composição do serviço de gestão de pessoal

No Diretório de Qualificação de Cargos para Gestores, Especialistas e Demais Colaboradores, esta especialidade está dividida nos cargos: “Inspetor de RH” e “Especialista de RH”. Se o primeiro cargo, de acordo com este diretório, for atribuído principalmente ao trabalho com documentos de pessoal, então os cargos de “especialista de RH” são responsáveis ​​​​pelo seguinte tipos de empregos : seleção e colocação de pessoal; estudo e análise da estrutura de pessoal da empresa; certificação de funcionários; criação de reserva de pessoal para o empreendimento; pesquisa de mercado de trabalho; planejamento de carreira dos colaboradores da empresa; treinamento e adaptação de pessoal; manter a disciplina trabalhista da empresa; preparação de documentos sobre admissão e demissão de funcionários; elaborar recomendações metodológicas sobre a atuação dos dirigentes empresariais; preparação de documentos para relatórios periódicos.

De acordo com o mesmo livro de referência, um especialista em recursos humanos deveria saber : atos jurídicos legislativos e regulamentares; legislação trabalhista; recomendações metodológicas para o trabalho realizado; estrutura e pessoal da empresa; o procedimento de realização de certificações e métodos de análise da estrutura de pessoal, criando um banco de dados de funcionários da empresa; procedimento e fontes de reposição de pessoal; o procedimento de reporte do trabalho executado; fundamentos de psicologia e sociologia do trabalho, economia, gestão; tecnologias de informação (ferramentas de PC), ferramentas de comunicação (fax, e-mail, Internet); regras e regulamentos de proteção trabalhista; procedimento para registro, manutenção e armazenamento de documentação de pessoal.

A educação básica, segundo o mesmo livro de referência, para este cargo é indicada como formação profissional superior, e sem qualquer exigência de experiência. Isso conclui as informações sobre esta posição no diretório.

Entre os muitos qualidades pessoais e profissionaisAs quatro habilidades a seguir devem ser possuídas pelos funcionários de gestão de pessoal.

1. Conhecimento do setor produtivo. Os colaboradores do serviço de gestão de pessoas devem ter uma compreensão clara dos tipos de produtos produzidos e serviços prestados, da tecnologia e organização da sua produção, das necessidades dos principais clientes da empresa, da composição e estrutura da mão-de-obra, da economia e finanças da empresa, estratégia e táticas de desenvolvimento da empresa e da indústria, gestão do trabalho, produção e pessoal, métodos de avaliação econômica de custos e resultados, organização de salários, etc.

2. Conhecimento profissional em gestão de pessoas. Os funcionários do serviço de gestão de pessoal devem ter profundos conhecimentos teóricos e habilidades práticas sobre problemas científicos como a interação das ciências do trabalho e do pessoal, as necessidades e o potencial humano, a eficiência do trabalho e o padrão de vida das pessoas, a organização e padronização do trabalho, a motivação e estimulação de pessoal, planejamento de carreira, avaliação de funcionários, psicologia e fisiologia do trabalho, etc.

3. Liderança e gestão de mudanças. Os colaboradores do serviço de gestão de pessoal devem ser capazes de determinar os principais rumos de desenvolvimento da organização, formular objetivos estratégicos, desenvolver métodos para atingir objetivos, melhorar a gestão de pessoal, selecionar soluções ótimas no domínio da gestão do fator humano, etc.

4. Capacidade de aprender e desenvolver. Na produção, equipamentos e tecnologia modernos, as formas e métodos de gestão são continuamente aprimorados e os produtos manufaturados são atualizados. A capacidade de aprimorar o conhecimento profissional e desenvolver o potencial criativo é o requisito mais importante para os gestores de recursos humanos.

O gestor de RH, ou gestor de RH (recursos humanos, traduzido do inglês significa “recursos humanos”) deve atender aos seguintes requisitos:

» possuir ensino superior (a exigência de formação psicológica é menos comum; é incentivada a posse de dois cursos superiores, por exemplo: psicológico e jurídico);

» dois a três anos de experiência em posição semelhante;

» bom conhecimento do Código do Trabalho;

» conhecimento de métodos de busca e contratação de especialistas, bom conhecimento do mercado de trabalho e do mercado de consultoria de pessoal;

» habilidades no desenvolvimento de descrições de cargos, sistemas de motivação, realização de certificação de funcionários, formação de reserva de pessoal, rotação de pessoal;

» participação na tomada de decisões estratégicas sobre o desenvolvimento da empresa.

Hoje, existem os seguintes cargos nos departamentos de gestão de recursos humanos.

1. Chefe do serviço de pessoal (departamento de RH).

Ajuda a estabelecer e manter relacionamentos entre empregadores e empregados. Atualmente, o chefe do departamento de RH é uma das figuras-chave na gestão da empresa e, juntamente com outros altos funcionários, toma decisões nas áreas de pesquisa de mercado, finanças, atividades atuais da empresa, vendas e marketing.

2. Gerente geral de RH.

As pequenas empresas, via de regra, recorrem aos serviços de gestores gerais de RH que tratam de todos os aspectos da gestão de pessoas e da concessão de benefícios sociais.

3. Chefe do departamento de RH.

Este é o Diretor de RH, um gestor de RH profissional responsável por desenvolver e implementar decisões de RH para toda a empresa. O chefe do departamento de RH trabalha com gerentes de contratação e gerentes de colocação que supervisionam departamentos da empresa ou lidam com questões especiais como remuneração, benefícios sociais ou subcontratação para determinados trabalhos.

4. Gerente de remuneração.

Define as taxas salariais de acordo com a participação laboral dos empregados, garante que os salários sejam pagos em estrita conformidade com as alterações nas leis e regulamentos. Deve ter uma compreensão de planejamento e previsão financeira.

5. Gerente de Benefícios Sociais.

Ele é obrigado a desenvolver e implementar pacotes de benefícios que beneficiarão tanto o funcionário quanto a empresa. Os benefícios padrão incluem seguro saúde, incluindo odontológico, seguro de vida e seguro de invalidez. O pacote de pensões pode incluir os seguintes benefícios: participação nos lucros da empresa, atribuição de um determinado número de ações e depósitos de poupança em condições favoráveis.

6. Recrutador.

Os recrutadores podem fazer parte do quadro de funcionários da empresa ou ser contratados externamente. Eles determinam as necessidades de pessoal da empresa. Eles devem ser capazes de entrar em contato com candidatos a vagas e explicar-lhes as políticas de pessoal da empresa, esclarecer dúvidas sobre salários, pacotes de benefícios, condições de trabalho e oportunidades de promoção. Eles selecionam candidatos, realizam entrevistas, testes e verificam as referências dos fiadores. Muitos recrutadores internos se especializam em uma área, como conduzir entrevistas para uma empresa.

7. Especialista em treinamento.

As responsabilidades desses especialistas incluem: familiarização com o processo de trabalho dos novos colaboradores, realização de treinamentos, aprimoramento da qualificação profissional dos colaboradores e preparação de pessoas que ocupam cargos inferiores para atuarem em cargos administrativos.

8. Especialista em contratação de pessoal demitido.

Os especialistas em outplacement trabalham com os funcionários que não trabalham mais na empresa. Um especialista em empregos ajuda a determinar a direção do trabalho futuro, encontrar uma vaga e preparar um currículo.

4. Problemas de reforma dos serviços de pessoal russos

Características dos serviços de pessoal nas empresas russas.

A estrutura dos serviços de pessoal russos, a composição qualitativa e o nível de remuneração dos seus empregados não correspondem aos objetivos de implementação de uma política ativa de pessoal. Praticamente não há formação de especialistas no país para atuar em serviços de pessoal. O número de funcionários dos serviços de pessoal nem sempre depende do número de funcionários nas empresas e organizações. Em geral, o menor número de empregados envolvidos na seleção e colocação de pessoal por empresa estava no sistema de serviços públicos e no complexo agroindustrial – uma pessoa cada. Uma análise do nível educacional dos trabalhadores dos serviços de pessoal mostrou que na indústria e na construção apenas 26% têm ensino superior e 28% não têm ensino superior nem secundário especializado. A grande maioria dos trabalhadores são profissionais que não estudam em instituições de ensino superior ou secundário especializado; entre os chefes de serviços de pessoal e seus suplentes este número é de 88%.

As constantes mudanças na vida política, económica e social da sociedade obrigam os departamentos de pessoal a mudar constantemente o seu trabalho.

Se os especialistas de uma organização não conseguem lidar com seus problemas, então os motivos podem ser considerados:

Ø seleção incorreta de pessoal;

Ø incumprimento de funções por parte do trabalhador;

Ø distribuição incorreta de responsabilidades;

Ø definição imprecisa ou mesmo errônea dos objetivos da organização nesta fase de desenvolvimento.

A organização resolve esses problemas substituindo pessoal, melhorando suas qualificações, métodos mais eficazes de gestão disciplinar, incluindo o fortalecimento da motivação trabalhista e a reorganização de pessoal.

Experiência estrangeira em desenvolvimento de pessoal

Unidades especiais que lidam com problemas de pessoal em empresas estrangeiras surgiram nas décadas de 20 e 30 do século passado. Realizavam trabalhos relacionados à manutenção de documentos, resolução de conflitos, comparecimento aos tribunais e pagamento de salários. Assim, suas funções eram de apoio e todas as decisões importantes sobre pessoal eram tomadas pela alta administração.

Os especialistas envolvidos em questões de pessoal eram chamados de secretários de assistência social na Inglaterra e de secretários públicos nos EUA e na França. As suas principais funções eram a organização de escolas e hospitais, o controlo das condições de trabalho, a oposição às tentativas de criação de sindicatos e a mediação entre a administração e os trabalhadores.

Hoje, devido à crescente importância e versatilidade do trabalho, os antigos serviços de pessoal nas empresas ocidentais estão a ser transformados em serviços de pessoal ou de recursos humanos (este último termo é mais aceite nos EUA), com amplos poderes; são-lhes atribuídas as melhores instalações, porque são o “cartão de visita” da organização.

Novas funções colocam o serviço de pessoal no mesmo nível de outros departamentos importantes da empresa.

Em empresas bastante grandes que ocupam posições de liderança no mercado, com um quadro de 500 a vários milhares de pessoas, o chefe do serviço de pessoal tem o estatuto gerente geral , o sistema de remuneração desse especialista é baseado em um esquema individual e os salários são elevados.

Nas empresas com estrutura de gestão de pessoas desenvolvida, o nível de remuneração dos especialistas de RH é diferente e depende do tipo de trabalho executado.

Um gerente de desenvolvimento,desenvolvimento de um sistema de motivação de pessoal, preparação e realização de certificação, desenvolvimento de descrições de cargos e outros documentos regulamentares, organização de treinamento, formação de reserva de pessoal, rotação e crescimento na carreira dos funcionários, recebe em média ($400-700). Requisitos: ensino superior; Pelo menos dois a três anos de experiência em gestão de recursos humanos.

Gerente de treinamento, organização de treinamento, desenvolvimento e realização de treinamentos (US$ 400-600).

Requisitos: formação superior em psicologia; Pelo menos dois anos de experiência na formação de pessoal de organizações comerciais.

Gestor de RHpesquisa, avalia, seleciona candidatos, organiza suas entrevistas com a administração (US$ 300-500).

Requisitos: ensino superior; Pelo menos um ano de experiência em seleção de pessoal; conhecimento do mercado de trabalho e domínio de métodos de busca e seleção de candidatos.

Inspetor de escriturário, realiza registros de pessoal (US$ 200-350). Requisitos: ensino superior; conhecimento do Código do Trabalho e gestão de registos de pessoal; um ano de experiência profissional.

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5339.		Determinar o local e a função da liberação de funcionários no sistema de gestão de pessoal da organização	989,71KB
	A essência e os tipos de liberação de pessoal. Gerenciamento de liberação de pessoal. Análise do processo de gestão de liberação de pessoal na filial da OJSC Network Company Neftekamsk Electric Networks.
19915.		Análise da gestão da cultura organizacional no sistema de gestão de pessoas na GLOBAL TRANS LOGISTICS LLP	105,63KB
	A essência e o mecanismo de formação da cultura organizacional em uma organização. O sistema de interação e relacionamento entre gestão e cultura organizacional da organização. Experiência estrangeira da influência da cultura organizacional nas atividades de uma organização Metodologia para melhorar a cultura organizacional de uma organização...

Instituição Educacional Estadual de Educação Profissional Superior "Universidade Tecnológica do Estado da Sibéria"

Faculdade de ciências humanas

Departamento de Gestão de Recursos Humanos

Disciplinar gestão de pessoal

O papel e o lugar do serviço de gestão de pessoal em

sistema geral de estrutura organizacional

Trabalho do curso

Supervisor:

candidato de filosofia Sc., Professor Associado, Departamento de Ciências Integradas

Lazutkin A.P.

___________________________

(classificação e data)

(assinatura)

Desenvolvido por:

estudante gr.73-1

Pushkareva E.E.

(assinatura)

Introdução

1. Atendimento de pessoal no sistema de gestão empresarial

1.1 A importância do serviço de RH para a empresa

1.2 Estrutura do serviço de RH

1.3 Avaliando a eficácia do serviço de RH

2. A importância do serviço de gestão de pessoal para a Yenisei Pulp and Paper Mill LLC

2.1 Características da Yenisei Pulp and Paper Mill LLC, objetivo e missão,

estrutura organizacional

2.2 As principais atividades do serviço de gestão de pessoal da Yenisei Pulp and Paper Mill LLC: devidas e reais.

Conclusão

Formulários

Bibliografia

Este trabalho de curso examinará o papel do serviço de gestão de pessoal na organização como um todo, o seu lugar na estrutura da empresa, os métodos e critérios de avaliação da eficácia do seu funcionamento.

Relevância. Este tema é relevante hoje, uma vez que a maioria dos serviços de RH hoje ainda está focada principalmente no desempenho de funções processuais tradicionais (contratações, pessoal, documentação para viagens de negócios, férias, transferências para um novo local de trabalho, demissões de pessoal, etc.). Em várias organizações, nada mais lhes é exigido e, devido a hábitos e tradições prejudiciais, poucos chefes de serviços de pessoal mostram pessoal e iniciativa de produção próprios. A síndrome da notória regra ainda se aplica: “a iniciativa é punível”. Isso é um problema em muitas organizações modernas.

O objetivo do trabalho é determinar a importância do serviço de PM para a organização.

O objetivo do trabalho é estabelecer as principais direções de atuação do serviço de gestão de pessoas e determinar o seu papel na vida da empresa.

Objeto – Yenisei Pulp and Paper Mill LLC.

O tema do trabalho do curso é o serviço de gestão de pessoal.

1.1 A importância do serviço de RH para a empresa

“O serviço de pessoal de uma empresa é uma unidade estrutural autorizada a realizar a gestão de pessoal e a gestão organizacional e metodológica das atividades de gestão de pessoal implementadas na empresa.”

“As grandes esperanças da gestão para garantir a prosperidade da empresa assentam nas suas próprias capacidades, competências, iniciativa e empreendedorismo e, mais precisamente, nos recursos humanos que foram criados e que devem ser modernizados para ter em conta as necessidades em constante mudança do mercado.” [ver 2. pág. 95]

Na maioria das empresas, numa determinada fase de desenvolvimento, existe a necessidade de um especialista em gestão de recursos humanos. Determina quais atividades na área de seleção, treinamento e avaliação de pessoal devem ser realizadas para atingir os objetivos da organização. Este é o motivo mais comum para a criação de um serviço de pessoal, mas existem outros motivos que levam a gestão a formar o departamento de RH de uma empresa.

“Vejamos mais de perto as razões da criação do serviço de pessoal e as perspectivas para o futuro funcionamento desta unidade.

Atendimento pessoal como homenagem à moda.

Se a criação de um serviço de RH estiver na moda, então com grande probabilidade ele desempenhará apenas uma função representativa: dificilmente o diretor de RH terá a tarefa de resolver problemas graves relacionados ao desenvolvimento da empresa como um todo. Não lhe será fácil encontrar uma linguagem comum com os gestores de topo e o diretor-geral, uma vez que o serviço a ele subordinado não será percebido como um departamento que influencia diretamente a concretização dos objetivos estratégicos da empresa.

Nesta situação, recomenda-se ao chefe do serviço de RH:

Defender o status da sua unidade identificando com competência os problemas existentes e propondo formas de resolvê-los;

Receber o controle do orçamento do departamento, a saber: itens relativos ao planejamento do fundo salarial (folha de pagamento), benefícios sociais, custos de recrutamento, investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal, fortalecimento da cultura corporativa, etc. o orçamento adotado determina a situação do serviço de RH.

Atendimento de pessoal como “primeiros socorros” na resolução de problemas.

Em alguns casos, o serviço de pessoal é criado como um “assistente” do departamento de pessoal existente, que já não consegue fazer face ao crescente volume de tarefas que lhe são atribuídas por outros departamentos da empresa. Nesta situação, a gestão de topo forma o serviço de RH de acordo com a prioridade das tarefas a resolver: primeiro surge um recrutador ou gestor de seleção, depois um especialista em formação ou gestor de formação, etc.

Neste caso, o CEO e os acionistas compreendem a necessidade de serviços de RH para um maior desenvolvimento do negócio. É importante que o diretor de RH aproveite ao máximo as oportunidades disponíveis: participe de reuniões de altos gestores, reporte os resultados de suas atividades aos empresários.

Atendimento de pessoal como parte integrante da empresa.

A situação mais desejável é quando o serviço de pessoal é formado em conjunto com a empresa, e já na fase inicial de desenvolvimento da organização, o seu diretor participa na construção da futura estrutura organizacional de toda a empresa e na formação dos processos de negócio entre departamentos. Nesse caso, o especialista de RH terá a oportunidade de aderir ao princípio da proatividade em seu trabalho, ou seja, atuar de forma proativa e preventiva - ao contrário do chamado trabalho reativo, quando as atividades do colaborador visam corrigir e eliminar problemas emergentes.

Quando um diretor de RH participa da formação de uma equipe de gestores de topo (seleção dos gestores e desenvolvimento de pacotes de remuneração para os mesmos), ele tem a oportunidade de posteriormente se tornar um dos líderes da organização.

Infelizmente, esse método mais competente de construir um serviço de pessoal em uma empresa não é encontrado com muita frequência na prática russa.

Quaisquer que sejam as razões da formação do serviço de RH, o papel que este desempenha no desenvolvimento da organização é importante. A experiência das empresas nacionais mostra que na maioria dos casos, no seu desenvolvimento, o departamento de RH vivencia três papéis sucessivos: suporte, atendimento e parceiro.

Papel de apoio do serviço de pessoal.

Na fase inicial de desenvolvimento da empresa, o proprietário ou diretor geral sente muitas vezes a necessidade dos serviços de um oficial de pessoal, cuja principal tarefa é manter o fluxo de documentos de pessoal da empresa de acordo com a legislação nacional.

Esta função de suporte empresarial inclui os serviços de pessoal que não são criados do zero, mas são transformados a partir do departamento de RH existente da empresa. Neste caso, as funções de gestão de pessoas são distribuídas entre os gestores de linha, e cada departamento resolve de forma independente os problemas que enfrenta no domínio da seleção e formação de colaboradores. Assim, dois ou três representantes de diferentes departamentos da empresa cliente podem trabalhar separadamente com uma agência de recrutamento ou empresa de formação.

Às vezes, o departamento de recursos humanos e o serviço de pessoal são duas divisões independentes da organização. Mas na maioria das empresas nacionais líderes, o departamento de RH faz parte da estrutura de serviços de pessoal, e seu chefe ou escriturário se reporta ao diretor de RH.

A função de serviço do serviço de pessoal.

Uma situação em que as funções de RH estão distribuídas entre departamentos reduz significativamente a eficiência do negócio como um todo, especialmente quando aumenta o número de colaboradores e o número de tarefas na área da seleção e formação de pessoal. Nesta situação, o serviço de pessoal tem mais competências, por exemplo, o diretor de RH apura as necessidades da gestão, garante a execução das tarefas formuladas pelo cliente interno, ou seja, gestores de topo e gestores de linha.

O principal resultado da atividade nesta fase é a resolução de tarefas operacionais e o desempenho das seguintes funções no domínio da gestão de pessoas:

estratégia de RH;

Desenvolvimento de políticas na área de gestão de pessoas;

Elaboração e execução do orçamento na área de gestão de pessoas;

Regulação das relações laborais;

Apoiar as relações com o sindicato;

Recrutamento;

Planejamento de pessoal;

Seleção externa, recrutamento interno;

Avaliação de candidatos, realização de testes;

Trabalhar com graduados universitários;

Adaptação de pessoal;

Treinamento de funcionário;

Avaliação de necessidades de formação;

Criação de programas de treinamento;

Realização de treinamentos;

Avaliação da eficácia da formação;

Criação de reserva de pessoal;

Avaliação de funcionários;

Avaliação de desempenho;

Planejamento de carreira;

Desenvolvimento da cultura corporativa;

Realização de eventos corporativos;

Criação de mídia corporativa, intranet;

Motivação e estímulo ao trabalho da equipe;

Avaliação de cargos, criação de sistema de notas;

Formação de pacotes de remuneração;

Criação de pacotes sociais;

Desenvolvimento organizacional;

Automação de funções de gestão de pessoal;

Descrição dos processos de negócio;

Relocação e demissão de pessoal;

Segurança no trabalho (nas empresas industriais esta função é da responsabilidade do serviço técnico ou do serviço do engenheiro-chefe);

Avaliar a eficácia da gestão de pessoal.

Durante este período, os funcionários de RH desenvolvem ferramentas básicas de RH. No desenvolvimento de políticas e procedimentos no domínio da gestão de pessoas, é necessário envolver os gestores de linha e os gestores de topo como consultores, uma vez que serão eles que deverão aplicar estes métodos na prática. Se os especialistas em serviços de RH desenvolveram algoritmos de forma independente na área de seleção ou treinamento de pessoal, então, na fase de implementação, eles são recomendados para pesquisar a gestão sobre quão claras e convenientes são para eles as opções propostas para interação com o serviço de pessoal.

Atendimento de RH como parceiro de negócios.

Com o tempo, fica óbvio para o diretor de RH que não basta simplesmente desenvolver e implementar programas e atividades de RH - o serviço de RH precisa se tornar uma função do negócio, ou seja, trabalhar para atingir os objetivos de toda a organização. Para convencer os colegas e a gestão de que o seu departamento não é apenas um departamento de serviços, mas também um parceiro de negócios da empresa, o diretor precisa olhar para todas as atividades de RH na perspectiva do seu custo e começar a conversar com a gestão da empresa na linguagem de números (ou benefícios comerciais).

Nesta fase, fica claro que cada programa de pessoal deve, em última análise, trazer lucro para a empresa - seja no recrutamento de pessoal, na criação de um centro de formação ou na realização de um evento corporativo.

A principal tarefa do serviço de pessoal neste período é aumentar o valor de mercado da empresa com a ajuda de ferramentas de gestão de pessoas, bem como desenvolver a estratégia da empresa no domínio da gestão de pessoas, desenvolver a sua estrutura organizacional e criar sistemas para avaliar o desempenho dos departamentos.

A prática mostra que nas empresas nacionais é muito raro que os serviços de RH se tornem parceiros estratégicos. Isso se deve à relativa juventude dos negócios em nosso país e à juventude da própria profissão de especialista em gestão de pessoas, que acaba de entrar na segunda década de existência. De acordo com os especialistas, a melhor forma é posicionar o departamento de RH como um departamento de serviços, ao mesmo tempo que desempenha o papel não anunciado de parceiro de negócios.” [ver 5. pág. 2-5]

As tarefas do serviço de RH também são determinadas pelo estágio de desenvolvimento da organização. Ou seja, as etapas de formação, crescimento, estabilização e declínio afetam diretamente o rol de tarefas resolvidas pelo serviço de pessoal.

"Formação. Uma empresa jovem caracteriza-se por um ambiente informal e por um pequeno número de colaboradores que conhecem os planos e problemas da organização e podem substituir-se no local de trabalho. Não há gerente de RH na equipe - tudo é decidido pelo gerente (geralmente o proprietário). Relacionamentos próximos com colegas de trabalho e responsabilidades mal definidas muitas vezes levam a conflitos.

Altura. Aumenta o número de colaboradores, forma-se a estrutura interna da empresa, desenvolvem-se as competências e responsabilidades dos departamentos e do pessoal. A intensa busca e seleção de pessoal, o desenvolvimento de regras e regulamentos vêm à tona, surge a necessidade do desenvolvimento da comunicação interna e ocorre um rápido crescimento na carreira dos colaboradores.

Estabilização. A empresa se esforça para manter as posições conquistadas. Surgem departamentos de apoio aos negócios e muda a composição estrutural dos funcionários. O Departamento de Pessoal resolve novos problemas, introduz novas tecnologias de adaptação, avaliação, formação de pacote social, etc. Ocorre formalização e regulamentação de procedimentos e políticas.

Recessão. A redução das atividades da empresa, a diminuição do fluxo de investimentos e financiamentos levam à redução de pessoal, à eliminação de programas sociais e a problemas de motivação dos funcionários. Durante este período, aumenta o papel das comunicações intra-empresa para apoiar as mudanças na empresa.”

Assim, é claramente visível a dependência das funções e tarefas do serviço de gestão de pessoas com a fase do ciclo de vida da organização.

1.2 Estrutura do serviço de RHno sistema geral da estrutura empresarial

“A estrutura organizacional do serviço de RH depende da estrutura da empresa e das tarefas empresariais que a empresa e o departamento de RH enfrentam.”

“A estrutura de gestão de uma organização ou estrutura organizacional é um dos conceitos-chave no desenvolvimento da gestão. Está intimamente relacionado com os objetivos estratégicos, funções, processo de gestão e distribuição de poderes entre os que trabalham na organização. Todo o processo de gestão ocorre no âmbito da estrutura: a movimentação dos fluxos de informação, a tomada de decisões de gestão, na qual participa todo o pessoal. A estrutura é necessária para que todos os processos que ocorrem na organização sejam realizados em tempo hábil e com qualidade.

Cientistas e teóricos da gestão definem estrutura como “um conjunto de unidades de gestão localizadas em estrita subordinação e garantindo a relação entre os sistemas de gestão e gerenciados” ou como um “conjunto ordenado de seus elementos constituintes, interligados de uma forma ou de outra” ( VG Vesnin) .

Do ponto de vista da gestão de pessoas, vemos a estrutura de uma organização como um sistema de distribuição óptima de responsabilidades funcionais, direitos e responsabilidades entre os seus órgãos de gestão constituintes e as pessoas que neles trabalham.

Os conceitos-chave de estruturas nesta perspectiva são elementos, conexões (relacionamentos), níveis e poderes. Os elementos da estrutura de gestão podem ser tanto funcionários individuais como serviços que desempenham funções e operações funcionais.” [cm10]

O lugar e o papel específicos das unidades - titulares de funções de gestão de pessoal - no sistema de gestão geral de uma organização são determinados pelo lugar e papel de cada unidade especializada em gestão de pessoal e pelo status organizacional de seu líder imediato (este status organizacional é confirmado por um conjunto de poderes e responsabilidades determinados pela posição do primeiro chefe da organização em relação ao serviço de pessoal).

“Existem diferentes tipos de estruturas organizacionais dos serviços de gestão de pessoas: estruturas lineares, funcionais, linear-funcionais e matriciais. Uma estrutura linear elementar do serviço PM existe, via de regra, em pequenas organizações. Pressupõe a presença de dois níveis de gestão: o superior - o gestor e o inferior - os executores. Uma estrutura organizacional linear mais complexa significa a identificação de vários níveis: o chefe da organização, o chefe do departamento de pessoal, o chefe do setor de formação de pessoal. Com uma estrutura organizacional funcional, existe uma divisão funcional do trabalho gerencial, funções gerenciais, especialização e subordinação aos chefes funcionais das divisões inferiores. A estrutura linear-funcional envolve a preparação colegiada de uma decisão e sua adoção pelo primeiro gestor, a quem cabe a implementação da decisão. Num sistema matricial, são criados grupos temporários de especialistas. Os especialistas estão em dupla subordinação – subordinação operacional ao líder do grupo e subordinação funcional ao chefe da unidade.” [ver 7. pág. onze]

Dependendo do grau de desenvolvimento e das características da organização, a localização estrutural do serviço de pessoal pode ser diferente. Aqui estão algumas dessas opções:

“Opção 1 - Fig. 3. A subordinação estrutural do serviço de pessoal ao chefe da administração, ou seja, a execução de tarefas pelo serviço de pessoal é considerada no âmbito da unidade sede do subsistema funcional (administração).

Opção 2 – fig. 4. Subordinação estrutural do serviço de gestão de pessoal como departamento da sede à direção geral da organização. Esta estrutura é aceitável em pequenas organizações nos estágios iniciais de desenvolvimento, quando a gestão não definiu claramente o status do serviço de pessoal.

Opção 3 – fig. 5. Subordinação estrutural do serviço de pessoal como órgão de pessoal à alta direção. Esta opção é mais aceitável nos casos em que o gestor está tentando elevar o status do serviço de pessoal.

Opção 4 – fig. 6. Inclusão organizacional do serviço de gestão de pessoas na gestão da organização. Esta opção é a mais típica para organizações desenvolvidas. O subsistema de gestão de pessoal é um subsistema equivalente entre outros subsistemas de gestão.”

Dependendo da estrutura da empresa, o serviço de RH pode ser unificado ou fragmentado.

“Um escritório.

Existe um serviço de pessoal unificado em empresas que estão total ou principalmente localizadas em um só lugar. Nessa organização, o serviço de RH é um dos muitos departamentos e executa a maioria das funções de RH, dependendo da sua função atual.

Na Fig. A Figura 1 mostra a estrutura do serviço de pessoal com escritório único. Este é um caso bastante comum, típico, por exemplo, de empresas industriais com uma unidade de produção ou de empresas comerciais com um único armazém.

Escritório disperso

A situação em que as divisões da empresa estão geograficamente localizadas em diferentes regiões ou cidades afeta diretamente a estrutura organizacional do serviço de pessoal.

Com esta estrutura (Fig. 2), as funções principais, em regra, concentram-se nos especialistas do escritório central ou da sociedade gestora, e os colaboradores das sucursais têm competências estritamente na sua área de responsabilidade.

Consideremos várias opções para o funcionamento do serviço de pessoal nestas condições:

1. Especialistas em RH. Muitas vezes, nas grandes explorações, para além do serviço central de pessoal local, existem também departamentos de RH, cujas atribuições se enquadram em funções como trabalho de escritório, seleção, adaptação, avaliação, formação de pessoal, ou são completamente restrito à execução das tarefas definidas pelo serviço de pessoal da sociedade gestora. O desenvolvimento de uma estratégia de pessoal e as tarefas relacionadas com a motivação dos colaboradores são prerrogativa do escritório central ou da sociedade gestora.

2. Generalistas de RH (do inglês general - general). É o nome dado aos especialistas que atuam em pequenos departamentos de empresas com estrutura organizacional geograficamente dispersa. Aqui também é necessário implementar os procedimentos de RH existentes na empresa, mas devido ao pequeno número de funcionários, a formação de um departamento de pessoal não é rentável. Assim, as funções de trabalho com pessoal são atribuídas a um especialista.

Às vezes, os generalistas de RH também são chamados de gerentes de projetos de RH. Isso acontece em situações em que eles recebem a tarefa de criar um sistema de gestão de pessoal em uma filial ou escritório de representação recém-criado.

3. Administradores de RH. Esses funcionários administram predominantemente o trabalho de RH em empresas que terceirizaram funções de RH. A sua tarefa é coordenar as atividades dos fornecedores externos na seleção, formação e apoio ao pessoal. Essa experiência é típica de pequenos escritórios de representação de empresas estrangeiras, principalmente no início de suas atividades em uma nova região.

As tarefas do serviço de pessoal determinam o número e as posições dos funcionários do serviço de pessoal.” [ver 5. pág. 7-8]

O local e a estrutura do serviço de gestão de pessoal na estrutura geral da organização também variam dependendo do tamanho da empresa.

Nas empresas de médio porte (com funcionários de 100 a 1000 pessoas), a estrutura organizacional do serviço de pessoal assume uma forma mais complexa (Fig. 8). O serviço de RH inclui especialistas responsáveis ​​​​por determinadas áreas de atividade do serviço de pessoal:

Gerente de seleção, recrutador;

Gerente de treinamento e desenvolvimento, gerente de treinamento, treinador, coordenador de centro de treinamento;

Gerente de Avaliação;

Gerente de Remuneração e Benefícios;

Gerente de comunicação interna, gerente de eventos corporativos, gerente interno de relações públicas, gerente de cultura corporativa.

Atualmente, não existem padrões uniformes para cargos.

A experiência da maioria das empresas mostra que, na prática, os especialistas do departamento de RH desempenham responsabilidades mais amplas do que as refletidas no seu cargo. Digamos que um gestor de formação também possa estar envolvido na adaptação e avaliação de pessoal, e participar na organização de eventos corporativos. Isso se deve à multifuncionalidade dos modernos especialistas em RH.

Numa empresa com mais de 1.000 colaboradores, ou seja, nas grandes empresas, existem mais oportunidades financeiras para trabalhar com pessoal, mas ao mesmo tempo existe um número significativo de tarefas e problemas. A principal tarefa do diretor de RH é padronizar os procedimentos e algoritmos existentes, a fim de melhorar a gerenciabilidade do negócio como um todo. Isto manifesta-se, por exemplo, em situações em que é necessário selecionar rapidamente um candidato da reserva interna de pessoal para uma vaga ou responder rapidamente a alterações no nível de remuneração dos principais especialistas em empresas concorrentes.

Nessas organizações, quase todas as funções do serviço de RH são representadas por uma unidade separada (Fig. 9).” [ver 5. pág. 8-10]

“Um lugar importante na gestão de pessoal pertence ao chefe do serviço de pessoal, que atua como líder em relação aos funcionários do serviço de pessoal. Ele coordena as atividades do pessoal de RH, auxilia os gerentes de linha na resolução de questões de pessoal na contratação, demissão, avaliação, treinamento e promoção de pessoal. Existem diferentes status para o chefe de RH. O chefe de recursos humanos não pode fazer parte da alta administração da organização. Com essa abordagem, o departamento de pessoal utiliza tecnologias tradicionais para trabalhar com pessoal. O chefe do departamento de RH pode fazer parte da alta administração da organização e ser membro do Conselho de Administração. O serviço de RH é visto como parte integrante da gestão de longo prazo da organização.”

1.3 Avaliando a eficácia das atividades NR-Serviços

O objetivo estratégico do serviço PM é aumentar o valor da empresa, aumentando a eficiência na gestão do seu maior recurso - as pessoas. Portanto, um diretor de RH moderno precisa entender as especificidades do negócio de sua empresa como um todo, compartilhar a missão e os objetivos estratégicos da organização e, com base neles, determinar as principais prioridades de suas atividades, bem como ser capaz de calcular o eficácia esperada das decisões que toma.

Frequentemente ouvimos opiniões controversas sobre quais interesses deveriam

representar o gerente de RH na organização. Para os profissionais, a resposta é óbvia: em suas atividades ele deve orientar-se, antes de tudo, pelos interesses dos acionistas da empresa

O desejo de uma compreensão clara da contribuição de cada divisão da organização para a criação de valor acrescentado tem obrigado os acionistas de muitas empresas a um novo olhar sobre as metas, objetivos e funções da gestão de pessoas. Na prática mundial, os procedimentos de avaliação da gestão de RH começaram a ser utilizados na década de 1970; tornaram-se populares no final da década de 1990. No entanto, ainda não existe consenso sobre a questão da medição da eficácia de muitas funções de RH.

As partes interessadas na avaliação do serviço de RH são:

Acionistas que querem ver o retorno do seu investimento em números e acreditam que o que não pode ser medido não pode ser gerido de forma eficaz;

Tom da empresa gestores interessados ​​em expressar o trabalho dos departamentos em indicadores financeiros ou quantitativos;

Departamentos de RH que procuram justificar a sua existência e provar a sua utilidade.

Vejamos os métodos mais comumente usados ​​para avaliar a eficácia de um serviço de RH.

Revisão especializada.

A equipe de RH pode realizar uma avaliação especializada por conta própria. Para tal, é necessário interrogar os responsáveis ​​​​dos departamentos afins e saber como avaliam a actividade do serviço de RH como um todo, bem como o trabalho das áreas individuais: a qualidade e rapidez da selecção, a qualidade da formação programas, etc. É aconselhável realizar tal pesquisa regularmente a cada seis meses ou ano. Recebidos e analisados ​​os dados, é importante tirar a conclusão correta e melhorar a qualidade dos serviços prestados. A vantagem dessa avaliação é a facilidade de sua implementação e o baixo custo do projeto, mas a desvantagem é a inevitável subjetividade nas avaliações. sobre o retorno do investimento em pessoal (ROI)

Este indicador é calculado usando a fórmula:

ROI = (Receita - Custos) / Custos x 100%.

Este método de avaliação é bastante trabalhoso. Os cálculos devem ter em conta não só o custo de um evento específico, mas também os custos indiretos associados à sua implementação, mas o mais difícil é calcular o rendimento de um evento na área da gestão de pessoas.

Método de benchmarking.

Ao utilizar a abordagem HR-Benchmarking, os indicadores de desempenho do serviço de RH são comparados com dados semelhantes de outras empresas que atuam no mercado. Consultores externos solicitam os dados necessários sobre indicadores qualitativos e quantitativos às empresas participantes de tal projeto. Após o processamento dos dados, as empresas recebem estatísticas generalizadas por setor, que devem ser comparadas com os seus próprios indicadores de desempenho de RH. Na Rússia, o uso do método de benchmarking ainda não é generalizado. Isso se deve à relutância das empresas em fornecer dados confidenciais e à desconfiança dos organizadores de tais projetos.

Método Jack Philips

Nas empresas ocidentais, ao calcular o retorno do investimento no serviço de RH, costumam utilizar a metodologia de Jack Philips, que propôs cinco fórmulas para determinar a eficácia do serviço de RH:

1. avaliação de investimentos na área de RH = custos de serviços de pessoal / despesas operacionais.

2. Avaliação dos investimentos no departamento de RH = custos de RH/número de funcionários.

3. Taxa de absenteísmo = absenteísmo + número de funcionários que pediram demissão inesperadamente.

4. Taxa de satisfação = número de colaboradores satisfeitos com o seu trabalho, expresso em percentagem. O indicador é determinado pelo método de pesquisa.

5. O critério que determina a unidade e o acordo na organização. Calculado com base em dados estatísticos de produtividade e avaliação da eficiência do trabalho.

Segundo consultores, o método da Philips funciona com sucesso em empresas onde a gestão regular está bem estabelecida, o que é bastante raro na Rússia.

Indicadores de eficiência econômica das atividades de serviços de pessoal.

Indicadores financeiros:

1. Fator de Receita de Capital Humano, principal indicador da produtividade dos funcionários.

HCRF=Receita/FTE,

onde FTE – Full Time Employee – número de licitações concluídas;

2. Valor Económico Humano Acrescentado, indicador do desempenho da gestão da empresa.

NEVA=(Renda sem impostos - Custo com pessoal) / FTE;

3. Custo do capital humano (Factor de Custo do Capital Humano). HCCF=Custos Totais com Pessoal/Fluxo de Negócios;

4. Valor Agregado do Capital Humano, o indicador mostra a lucratividade do funcionário “médio” da organização.

HCVA=Receita - (Custos - Salários e Bônus) / ETI;

5. ROI do capital humano (Retorno do Investimento em Capital Humano).

HCROI = Receitas - (Custos - Salários e Bônus) / Salários e Bônus;

6. O indicador de valor de mercado do capital humano (Valor de Mercado de Capital Humano) é útil para analistas de ações e economistas.

НСМV=(Valor de mercado de CHK - Valor contábil) / FTE.

Indicadores de desempenho das funções de RH

Os seguintes indicadores são calculados tanto para todo o pessoal como um todo como para cada grupo de colaboradores (gestores de topo, gestores de linha, especialistas, engenheiros, trabalhadores) em função das especificidades da atividade da empresa e das características da sua estrutura organizacional:

1. Orçamento do departamento de RH:

Custos de formação em percentagem dos custos totais com pessoal;

Custos de eventos corporativos como percentagem dos custos totais com pessoal;

Custos de fornecedores externos em percentagem dos custos totais com pessoal.

2. Busca e seleção de pessoal:

Movimentação de pessoal (percentual do total de desligamentos e transferências do total);

Rotatividade de pessoal (percentual de demitidos por vontade própria em relação ao total);

Rotatividade dos trabalhadores durante o primeiro ano de trabalho (a pedido próprio, por iniciativa do empregador em percentagem do número total de despedidos);

A percentagem de despedidos por iniciativa do empregador (inconsistência do trabalhador com o cargo ocupado ou com o trabalho desempenhado, incumprimento de funções laborais sem justa causa, violação dos requisitos de protecção do trabalho, comparecimento em local não laboral em estado de embriaguez, roubo, etc.);

A percentagem de despedidos por motivos alheios à vontade das partes (recrutamento militar, invalidez, morte, etc.);

Percentual de vagas preenchidas por candidatos externos (do total de vagas);

Concurso por vaga entre candidatos externos (pessoa/lugar);

Número de vagas abertas por funcionário de RH envolvido na seleção (unid.);

Tempo médio para preenchimento de vagas (dias);

Custos médios para preencher uma vaga - remuneração dos recrutadores, custos de publicidade, custos dos serviços das agências de recrutamento, etc.

3. Motivação e estimulação

1) indicadores quantitativos de avaliação:

Valor de vendas por funcionário;

Lucro por gestor de topo;

Fundo de folha de pagamento como percentual do faturamento;

A percentagem de colaboradores que recebem bónus (bónus) em função do desempenho do seu trabalho e calculada a partir do número total de colaboradores;

Percentagem de colaboradores que recebem bónus em função do cumprimento de KPIs individuais (do número total de colaboradores);

Percentagem de colaboradores que recebem prémios (bónus) em função do cumprimento dos KPIs da unidade/departamento (do número total de colaboradores);

A percentagem de colaboradores que recebem prémios (bónus) em função do desempenho da empresa (do número total de colaboradores);

Disponibilidade de sistema de notas na organização;

O custo dos benefícios e remuneração como porcentagem do pacote total de remuneração.

Satisfação do empregado:

Participação nos pagamentos permanentes (em percentagem dos custos totais do trabalho);

A proporção de partes fixas e variáveis ​​​​dos salários;

Dependência do crescimento do rendimento do crescimento da produtividade do trabalho;

A diferença de salários entre os piores funcionários e os melhores entre os pares;

Taxa de rotatividade de pessoal;

Percentual de demissões iniciadas por funcionários (incluindo funcionários-chave).

Atratividade da oferta no mercado:

Foco no nível de salários do mercado ao determinar a renda dos funcionários da organização;

A proporção de peças fixas e variáveis ​​em relação aos concorrentes;

Concurso para vaga aberta;

Taxa de aceitação de candidatos.

2) Indicadores qualitativos:

Realização de pesquisas de satisfação do pessoal (medições periódicas de parâmetros especificados);

Pesquisa de Eficácia Organizacional;

Opiniões de especialistas e observações do processo de trabalho.

4. Treinamento e desenvolvimento de pessoal:

Número de horas de formação por novo colaborador (durante o primeiro ano de trabalho);

Número de horas de formação por colaborador experiente (com mais de um ano de trabalho);

Percentagem de colaboradores que realizaram formação durante o ano (do total de colaboradores);

Percentagem de colaboradores para os quais estão definidas metas de desenvolvimento (do número total de colaboradores);

Custos de treinamento de um funcionário (RUB);

Custo médio de uma hora de treinamento (RUB);

Percentual de colaboradores com planos de desenvolvimento individual (do total de colaboradores);

Percentagem de colaboradores para os quais é utilizado um sistema de mentoring/coaching (do número total de colaboradores);

Percentagem de programas de formação planeados com base nos resultados da avaliação (do número total de programas);

Custo da formação em percentagem do fundo salarial;

Número total de horas de treinamento;

Número médio de horas de treinamento por funcionário.

5. Reserva de pessoal:

Percentual de vagas preenchidas por empregados incluídos na reserva de pessoal (do total de vagas);

Percentual de cargos para os quais há reserva de pessoal (do total de cargos);

Percentual de reservistas que receberam promoções durante o ano (da composição total da reserva);

Rotatividade de pessoal entre reservistas (percentual de reservistas que se demitiram por vontade própria da composição total da reserva).

6. Avaliação de pessoal:

A percentagem de cargos para os quais foram definidos KPIs e estes indicadores são monitorizados regularmente (do número total de cargos);

A percentagem de colaboradores que recebem regularmente avaliação do seu trabalho: avaliação por resultados, certificação, conversa formalizada com o seu superior imediato, etc. (do total de colaboradores);

A percentagem de colaboradores que recebem regularmente avaliações das suas competências: certificação, inquéritos 360 graus, técnicas de psicodiagnóstico, conversa formalizada com o gestor sobre competências, etc.

Percentagem de colaboradores submetidos a avaliação independente: centro de avaliação, “360 graus”, avaliação individual (do número total de colaboradores);

Percentual de colaboradores que mudaram de cargo com base no resultado da avaliação (do total de avaliados);

Percentagem de colaboradores cujo sistema de motivação foi alterado: salário, bónus, etc. (do total de avaliados).

Ao avaliar os indicadores de desempenho, o diretor de RH pode encontrar algumas dificuldades.

1. Falta de um sistema detalhado de contabilidade gerencial na empresa. Nesta situação, o diretor de RH necessita de adaptar o sistema existente às necessidades do serviço de RH, a fim de facilitar a recolha e análise da informação necessária. A adaptação consiste no desenvolvimento e implementação de algoritmos para cálculo dos indicadores necessários.

2. Incerteza nas áreas de responsabilidade dos departamentos e descentralização dos custos com pessoal. Nesta situação, é difícil distribuir os custos de pessoal entre departamentos. Por exemplo, o pagamento de funcionários temporários contratados para realizar uma campanha de marketing regional pode ser atribuído tanto ao orçamento do serviço de pessoal quanto ao departamento de marketing. Portanto, tais questões são discutidas previamente entre os chefes dos departamentos da empresa.

3. Fator de afastamento do resultado no tempo. Muitos projetos de RH não são concebidos para alcançar resultados rápidos, por isso nem sempre é óbvio quando esperar o efeito da implementação de um novo programa e como calculá-lo ao longo do tempo. É necessário ter em conta que a análise é realizada num ambiente de negócios nacional instável, quando os algoritmos e métodos de gestão estão em constante mudança.

4. Falta de informação sobre a experiência de outras empresas. A falta dessas informações dificulta a análise dos indicadores calculados. Por exemplo, tendo despendido muitos esforços e calculado o ROI de um evento de formação igual a 237%, um gestor de RH depara-se com o facto de não poder analisar este indicador, porque na melhor das hipóteses tem informações sobre a experiência das empresas ocidentais, o que muitas vezes acaba por ser irrelevante para as organizações russas.

5. Resistência do pessoal de RH. Caso os especialistas do departamento de RH não compreendam a importância e necessidade da avaliação, o diretor de RH deve convencer os subordinados dos seus benefícios para a empresa e motivar a sua participação nos procedimentos de avaliação. [ver 5. pág. 55-60]

A base para escrever a parte analítica do trabalho do curso apresentado é a empresa Krasnoyarsk Yenisei Pulp and Paper Mill LLC. A fábrica de papel e celulose Yenisei está localizada em Krasnoyarsk, na margem direita do rio Yenisei. É o primeiro grande empreendimento da indústria de celulose e papel, cuja construção teve início em 1936. Outras atividades foram realizadas de 1953 até o presente. Hoje, a Yenisei Pulp and Paper Mill produz tipos de embalagens de papel, produtos de papel e caixas de papelão ondulado.

A fábrica de celulose e papel inclui: produção de madeira, oficina de celulose, oficinas de culinária (produção de celulose e semicelulose), fábrica de papel, fábrica de papelão para contêineres, oficina de secagem de papelão, oficina de processamento de papel, oficina de ácido, oficina de branqueamento, oficina química, instalações de tratamento, oficinas auxiliares de produção.

A fábrica de papel e celulose Yenisei produz os seguintes tipos de produtos:

- Papel:

papel de jornal GOST 6445 Grau "A";

- Cartão:

caixa de papelão TU 13-0281020-99-90 Marca "B".

Espessura 0,6 - 0,8 mm;

papel ondulado GOST 7377 Graus B-0, B-1, B-2, B-3.

O objetivo da fábrica é produzir produtos de alta qualidade e fornecê-los aos consumidores diretos, como gráficas, fábricas de móveis, empresas produtoras de embalagens, etc.

A missão da organização é a relação qualidade-preço ideal para atender às necessidades do consumidor.

A empresa em questão, Yenisei Pulp and Paper Mill LLC, caracteriza-se por uma estrutura organizacional linear. Com essa estrutura, o relacionamento entre os gestores e suas unidades subordinadas em sistemas de gestão multinível é tal que o nível superior concentra todas as funções de gestão, e o objeto de controle executa comandos de controle apenas de seu sujeito de controle. Com tal sistema, cada elo e cada subordinado tem um líder. A ação de controle é transmitida ao longo da cadeia, de cima para baixo, com o gestor de nível inferior reportando-se ao gestor de nível superior.

A estrutura da organização da Yenisei Pulp and Paper Mill LLC é apresentada no Apêndice 2.

Para atender às exigências do mercado moderno e manter suas vantagens competitivas, uma organização necessita de profissionais qualificados. No entanto, a presença desse pessoal é impossível se a organização não possuir um departamento de pessoal que atue de forma eficaz em todas as áreas: desde a seleção e contratação de pessoal até ao seu despedimento e apoio pós-trabalho.

Deve-se notar que a Yenisei Pulp and Paper Mill LLC é uma organização bastante grande. O seu quadro inclui cerca de oito direcções, cada uma das quais, por sua vez, dividida em várias outras divisões.

Para gerir uma organização tão grande, é necessário desenvolver cuidadosamente um programa de gestão de recursos humanos, cuja criação está a cargo do departamento de recursos humanos.

2.2 As principais atividades do serviço de gestão de pessoal da Yenisei Pulp and Paper Mill LLC: devidas e reais.

A Yenisei Pulp and Paper Mill LLC, com longa experiência no mercado, há muito entende que as pessoas são a ferramenta mais flexível no arsenal da alta administração da organização. Determinar o número certo de funcionários usando as habilidades certas no lugar certo é a chave para o sucesso. É por isso que o planeamento de recursos humanos, bem como a sua gestão e avaliação, ocupam um lugar importante nas atividades da organização. Todas essas áreas são realizadas pelo departamento de RH.

O departamento de RH é uma pequena estrutura hierárquica chefiada pelo Diretor de Pessoal e Assuntos Organizacionais. O departamento de RH é supervisionado diretamente pelo chefe do departamento de RH. Existem mais quatro funcionários subordinados a ele. O número total de funcionários do departamento de RH é de cinco pessoas (Fig. 10).

O departamento de RH desenvolve trabalhos em diversas áreas. Isto inclui a seleção e contratação de novo pessoal, sua adaptação inicial, avaliação e certificação de pessoal, bem como o cálculo de salários, gratificações e bônus (avaliação de funcionários). Isto também inclui suporte de documentação para funções de gestão de pessoal, desenvolvimento de pessoal e treinamento. Assim, consegue-se uma abordagem integrada ao pessoal da organização e, consequentemente, podemos esperar o cumprimento de todos os objetivos prioritários que a organização enfrenta hoje.

No entanto, é importante notar que, para uma empresa bastante grande, o tamanho do departamento de RH não é grande. Portanto, é bastante difícil abranger cada funcionário da organização individualmente, identificar suas características individuais e direcioná-los para o alcance dos objetivos organizacionais prioritários. É por isso que o trabalho do departamento de RH é rotineiro e está associado à documentação da gestão de pessoas, bem como ao cálculo dos principais indicadores necessários ao pagamento de salários e à avaliação do trabalho dos colaboradores.

No entanto, todas as áreas deste serviço de RH são cobertas. Em particular, fornecemos uma breve descrição das principais atividades do departamento de RH da Yenisei Pulp and Paper Mill LLC.

Em primeiro lugar, é planejar os recursos da organização. Isto inclui a contratação de pessoal adequado nos números necessários, a retenção de pessoal dentro da organização, a optimização da utilização dos recursos humanos, o aumento da produtividade do pessoal e a redução do pessoal, se necessário.

O planeamento de recursos humanos não é apenas um jogo de números, embora as estatísticas sejam importantes. Na maior parte, esta é uma preocupação com a qualidade do pessoal e sua distribuição na organização. Assim, o planejamento de pessoal hoje inclui quatro componentes principais: pessoal atual, novos funcionários da organização, funcionários potenciais e pessoal que deixou a organização. Cada um deles é analisado e, com base nisso, é planeada a necessidade de recursos humanos necessários para garantir o funcionamento eficaz da organização.

De referir que o trabalho nesta área inclui a avaliação da procura de trabalho, a avaliação de indicadores quantitativos da procura de trabalho, a avaliação da oferta de trabalho, o cálculo também da taxa de rotatividade de pessoal para planear futuros despedimentos e contratações de novos colaboradores, e a análise do mercado de trabalho externo.

Com base em tudo isso, consegue-se um planejamento racional da relação entre a demanda e a oferta de trabalho. Graças a esta cobertura abrangente do processo de planejamento, os aspectos positivos da contratação, utilização e distribuição de pessoal em uma organização incluem as seguintes áreas:

A qualificação e dinâmica do pessoal corresponderão aos tempos, a organização está preparada para quaisquer mudanças;

A maior parte do pessoal ganha estabilidade e se estabelece por muito tempo na organização;

A necessidade de contratar em mercados externos é reduzida;

O moral e os relacionamentos dentro da equipe são fortalecidos;

A qualidade dos bens produzidos aumenta;

Aumenta o grau de inovação dos produtos oferecidos;

A produtividade do trabalho aumenta.

Após o planejamento de recursos humanos, a próxima área de atividade é o planejamento de cargos e responsabilidades profissionais. Como o ambiente externo impõe constantemente novas demandas à organização, a direção da Yenisei Pulp and Paper Mill LLC entende que é necessário introduzir novos cargos para ter sucesso no futuro, e não interromper sua produção. Isto torna-se especialmente relevante numa crise, quando apenas as organizações mais fortes, que podem oferecer apenas produtos de alta qualidade que sejam úteis aos consumidores, conseguirão sobreviver. Você precisa comprar aqui, antes de tudo, não pelo preço do produto, mas pela qualidade. Dessa forma, para produzir um produto tão competitivo, é necessário planejar os cargos e responsabilidades de cada pessoa que atua na organização.

A principal atividade desta vertente é a elaboração de descrições de cargos. Exemplos de descrições de cargos elaboradas na Yenisei Pulp and Paper Mill LLC são apresentados no apêndice. Usando estas instruções como exemplo, você pode ver que cada posição envolve uma série de funções e responsabilidades bastante bem desenvolvidas. Assim, quem chega a uma organização sabe o que precisa lutar, quais indicadores deve refletir em seu trabalho e o que deve alcançar. Isso facilita o processo de adaptação e permite que o funcionário ingresse rapidamente no processo de trabalho.

Como já mencionado, o trabalho na Yenisei Pulp and Paper Mill LLC é rotineiro. Um funcionário deve realizar as mesmas ações todos os dias. Em particular, isso se aplica principalmente aos funcionários da linha de montagem. Essa monotonia do processo produtivo reduz gradativamente o interesse do funcionário pelo trabalho. Portanto, uma das atividades do departamento de RH deve ser aumentar a saturação do trabalho. Mas hoje não se pratica aumentar a intensidade do trabalho na organização. A política nesse sentido, via de regra, limita-se aos deveres e funções especificados na descrição do cargo do funcionário. Não lhe é dada autonomia de ação e a delegação de autoridade não é comum na organização. Nesse sentido, este pode ser considerado um dos problemas da organização, pois quando o trabalho entedia o funcionário e lhe parece monótono, o grau de sua motivação diminui drasticamente. E aqui mesmo um bônus ou bônus em dinheiro não será capaz de aumentá-lo. É preciso garantir que o processo de trabalho traga prazer ao funcionário e não o sobrecarregue.

Para evitar tal situação, o departamento de RH deve formular hoje uma nova política para saturar as atividades dos colaboradores da organização.

A Fábrica de Celulose e Papel Yenisei possui um sistema de recrutamento bastante desenvolvido. Isto inclui, em primeiro lugar, uma seleção preliminar baseada em currículos compilados, entrevistas e conversas.

A entrevista é realizada para identificar as características psicológicas de um potencial candidato ao cargo. Os testes são realizados para determinar o nível de formação técnica.

Após a contratação de pessoal para a organização, eles passam por um processo de adaptação. O processo de adaptação é um conjunto de métodos e técnicas que visam, em primeiro lugar, a formação inicial dos colaboradores nos aspectos tecnológicos da atividade que hoje existem na Yenisei Pulp and Paper Mill LLC. Isto se aplica especialmente aos funcionários da produção de linhas de montagem e laboratórios técnicos. Afinal, os conhecimentos e habilidades que permitem trabalhar de forma eficaz são extremamente importantes aqui. É importante conhecer os equipamentos que a organização possui e os princípios de seu funcionamento, bem como as características do processo tecnológico.

Outra face da adaptação é a familiarização dos colaboradores da organização com a cultura corporativa da organização, os valores que existem atualmente na organização e as características dos processos internos. Isto é muito importante. Afinal, se a equipe não aceita um funcionário, isso é um grande problema para ele e pode fazer com que o funcionário saia da organização sem se envolver no trabalho.

O processo de integração normalmente leva 2 meses e é totalmente apoiado pelo departamento de RH. No entanto, o RH nem sempre tem a capacidade de acompanhar todos os aspectos do desempenho de um novo funcionário. Isso se deve ao fato da composição quantitativa do departamento de RH ser muito pequena em relação a todo o quadro de funcionários da organização. E, portanto, dado o grande número de funções que o serviço de pessoal da empresa deve desempenhar, todos estes processos muitas vezes escapam à sua influência.

A próxima área importante executada pelo departamento de RH é a administração e contabilidade de pessoal. As informações pessoais são um dos requisitos básicos para administrar um negócio de sucesso.

A gestão da Yenisei Pulp and Paper Mill LLC necessita, sem dúvida, de informação sobre o que se passa ao nível dos recursos humanos que estão à sua disposição, na mesma medida que de informação sobre os recursos financeiros e materiais.

Dado que os custos de pessoal constituem uma das principais rubricas dos custos totais, as responsabilidades do especialista de RH incluem organizar, garantir e manter registos de pessoal adequados para fins de gestão. Os registros pessoais podem ser usados ​​para os seguintes fins:

Planejamento de recursos humanos;

Contratação de pessoal;

Acompanhamento do desempenho da equipe;

Planejar jornada de trabalho e jornada de trabalho;

Administração de salários e pagamentos de vencimentos;

Estimativa de custos com pessoal;

Treinamento e desenvolvimento de pessoal.

Além disso, para utilização externa de informação contabilística, podem ser utilizadas bases de dados sobre níveis de rendimento, níveis de emprego, níveis de doenças, conformidade legislativa com a igualdade e taxas de acidentes.

A Yenisei Pulp and Paper Mill LLC mantém um sistema claro de confidencialidade de armazenamento de informações, o que se torna possível graças à implementação de tecnologias de armazenamento de informações.

O próximo aspecto importante das atividades da Fábrica de Celulose e Papel Yenisei é a formação do fundo salarial e o cálculo direto dos salários de cada funcionário por meio de avaliação individual.

A política de remuneração da organização consiste em compensar os funcionários a uma taxa e de forma consistente com a atração, retenção e motivação do número necessário de funcionários adequados para garantir a eficiência da produção.

Além disso, muitas vezes os pagamentos adicionais podem estimular uma maior produtividade, garantir uma maior qualidade dos produtos, permitindo assim que os colaboradores participem na garantia do crescimento e da prosperidade da organização.

Na Yenisei Pulp and Paper Mill LLC, o planejamento salarial é determinado, em primeiro lugar, pelas qualificações do funcionário e sua experiência no cargo. As certificações dos funcionários são frequentemente realizadas para calcular a produtividade do trabalho e avaliar as habilidades do funcionário. Assim, os salários são calculados com base nos resultados da certificação. Isso é bastante eficaz, pois o funcionário se esforça para apresentar resultados cada vez melhores.

No entanto, o sistema de remuneração da empresa Yenisei Pulp and Paper Mill LLC está longe de ser perfeito, e isso se deve ao fato de que, via de regra, é adotada uma abordagem padronizada. Isto se deve ao caráter massivo da maioria das funções desempenhadas, bem como à insuficiente atenção à personalidade do colaborador, às suas competências e talentos únicos, uma vez que não podem manifestar-se claramente nas responsabilidades profissionais que hoje desempenha.

É importante destacar que a Yenisei Pulp and Paper Mill LLC não busca um alto nível de inovação, por isso é mais caracterizada por uma tendência de repetição de seus processos de negócios ao longo de um determinado período de tempo. Muito provavelmente, é por isso que o sistema salarial que existe hoje é imperfeito. Não permite que os funcionários estejam totalmente motivados para trabalhar em benefício da empresa. Consequentemente, uma das áreas de recomendações que serão apresentadas neste trabalho poderá ser a melhoria do sistema remuneratório através da introdução de um novo cargo de gestor, que irá monitorizar o nível de competências de desempenho, introduzirá prémios e bónus em função daqueles inovações, inovações ou propostas, contribuídas pelos colaboradores da empresa. Outras opções também são possíveis. Tudo isso aproximará as atividades existentes do departamento de RH, como a remuneração, do ideal.

Na Fábrica de Celulose e Papel Yenisei também existem áreas de trabalho do departamento de RH como avaliação, desenvolvimento e treinamento de pessoal. As duas últimas direções não encontraram manifestação suficientemente clara, mas hoje podem ser traçadas as primeiras tendências para o uso dessas abordagens.

Assim, a avaliação de pessoal envolve, antes de mais nada, a sua certificação ao longo de um determinado período de tempo. A certificação na Yenisei Pulp and Paper Mill LLC é realizada a cada três anos. Isso se deve ao fato de que desta forma é possível verificar a eficácia com que os funcionários da empresa realizam suas atividades diárias. A avaliação do pessoal também inclui medidas de saúde e segurança ocupacional. Isso reduz o risco de acidentes na empresa e os colaboradores se sentem mais seguros em seu local de trabalho.

Porém, hoje não há ligação entre avaliação e planejamento, remuneração e outras áreas. A falta de comunicação faz com que, ao avaliar os colaboradores, a organização não vá além, não realize praticamente nenhuma ação, o que também pode afetar negativamente suas atividades futuras.

A última área realizada pelo departamento de RH é a formação de colaboradores. O treinamento de funcionários é de longe a atividade mais importante do departamento de RH. E como mostra a experiência, muitas empresas russas hoje investem grandes investimentos na formação de seus funcionários, dando-lhes o conhecimento e as habilidades necessárias. O treinamento é a base para a criação de uma vantagem competitiva séria.

LLC "Yenisei Pulp and Paper Mill" distingue dois tipos de treinamento: treinamento primário e treinamento no processo de atividade. O treinamento primário envolve treinar o funcionário nos primeiros meses de trabalho na fábrica. É necessário que o colaborador conheça as atividades da organização e conheça seus padrões e processo tecnológico.

Aprender fazendo envolve a participação dos colaboradores em diversos treinamentos que proporcionam o desenvolvimento de determinadas competências. Esse tipo de treinamento é mais típico para cargos de gestão. E, via de regra, visa o desenvolvimento de competências de gestão, psicologia e liderança, etc. Embora os trabalhadores comuns não sejam abrangidos por este sistema de formação, visto que se considera necessário que reproduzam as suas ações sem alterações dia após dia, observando elevados padrões de qualidade.

Assim, podemos afirmar que no âmbito da Yenisei Pulp and Paper Mill LLC, o sistema de formação de pessoal não está bem desenvolvido, o que pode reduzir significativamente o nível de qualidade do produto e não permite à organização atingir elevada competitividade dos seus produtos, uma vez que , como mostra a situação do mercado, hoje não existem diferenciais suficientes além do preço para liderar o mercado com sucesso.

Para atingir um estado ideal, o serviço de gestão de pessoas necessita de melhorar esta área e, eventualmente, contratar funcionários adicionais para formar a própria comissão técnica da organização, ou para realizar discussões em grupo, seminários e palestras.

Resumindo, podemos dizer que hoje as atividades do departamento de RH da Yenisei Pulp and Paper Mill LLC são diversas e bastante ativas. Mas, ao mesmo tempo, a sua área de atenção não inclui questões como a saturação do trabalho dos trabalhadores para evitar a monotonia, bem como a melhoria do sistema de remuneração, avaliação de pessoal e formação. Todas essas quatro áreas devem ser mais desenvolvidas na organização para que ela se aproxime do que realmente deveria ser.

É claro que não existe um conjunto padrão de recursos que “deveriam estar lá”, já que cada organização é diferente. Distinguem-se pelos seus valores, áreas de atuação, escala e pelas pessoas que nela trabalham; são eles que dão à organização a sua individualidade e criam o seu caráter no mercado.

Assim, não podemos dizer o que será mais adequado para esta organização, mas, mesmo assim, melhorar as áreas acima trará resultados positivos. São esses resultados positivos que serão calculados no próximo parágrafo deste capítulo do trabalho apresentado.

Com base nos estudos analíticos realizados, podem ser identificadas uma série de recomendações para a Yenisei Pulp and Paper Mill LLC, que sem dúvida contribuirão para um funcionamento mais eficiente da empresa, para o aumento da produtividade do pessoal e do nível da sua motivação.

Estas recomendações serão de natureza não só relacionadas com os desvios identificados do estado ideal do serviço de gestão de pessoas, mas também recomendações de carácter geral que são necessárias para que esta organização se torne mais competitiva no mercado.

Portanto, a primeira direção em que é necessário melhorar o trabalho do departamento de pessoal da Yenisei Pulp and Paper Mill LLC é o retorno. O recrutamento é essencialmente o motor da organização moderna. A eficiência do pessoal e a rotatividade de pessoal dependem de quão bem os funcionários são selecionados.

Assim, ao recrutar a empresa Yenisei Pulp and Paper Mill LLC, antes de mais nada, é necessário avaliar as habilidades dos colaboradores, seus talentos naturais, para depois desenvolver esses talentos investindo em sua educação e treinamento. Isso se deve ao fato de que a análise mostra que a Yenisei Pulp and Paper Mill LLC carece de alguma criatividade em suas atividades, e também carece de inovações características das organizações deste setor. Portanto, mesmo que os produtos da Fábrica de Celulose e Papel Yenisei possam competir no mercado, é apenas em termos de preço, e não em termos de características únicas ou nível de qualidade. Nesse sentido, hoje é necessário selecionar pessoas que possam mostrar uma abordagem criativa aos negócios e oferecer novos rumos para o desenvolvimento da organização ou características distintivas dos seus produtos que possam aumentar o nível global de competitividade da empresa.

É por isso que, ao escolher um candidato, uma organização precisa mudar o seu nível de valores e prestar mais atenção às capacidades naturais de uma pessoa do que aos diplomas que recebeu e à formação que possui, e em vez de perguntar ao pergunta “o que a pessoa fez antes?” fazendo a pergunta “que tipo de pessoa é essa?” Esta pode ser a chave para o sucesso no recrutamento do pessoal certo e, consequentemente, para o funcionamento eficiente da empresa no futuro.

Também é necessário desenvolver novos métodos de seleção de pessoal. Em particular, um dos métodos eficazes que a Yenisei Pulp and Paper Mill LLC pode oferecer é o recrutamento online.

O recrutamento online envolve a seguinte série de procedimentos. Em primeiro lugar, o trabalho de seleção de pessoal será realizado online. Um candidato a uma posição não se comunicará com um recrutador ou gerente de RH, mas com a tela de seu computador. Como mostra a prática moderna, as novas pessoas que procuram emprego concentram a sua procura na Internet. A maioria dos sites dedicados a encontrar empregos e candidatos estão localizados lá e, portanto, conseguir um emprego online também é bastante promissor.

Com base nas respostas recebidas nos testes online, este programa também ajudará a desenvolver perguntas individuais personalizadas para uma entrevista posterior conduzida por um especialista da organização.

Em geral, esse sistema de recrutamento oferece muitas oportunidades: desde a criação e demonstração de vídeos no estilo “um dia na vida de uma empresa” até o candidato formar uma ideia mais precisa de um determinado trabalho, um descrição mais detalhada das responsabilidades do trabalho. Tudo isso para que os próprios candidatos determinem as áreas mais adequadas para sua carreira.

É claro que uma parte do recrutamento nunca será automatizada. Sem dúvida, é necessário realizar entrevistas ou entrevistas tanto com o pessoal de gestão de pessoal quanto com altos funcionários. Porém, aqueles candidatos que se mostraram mais preparados já chegarão a isso. Assim, serão reduzidos tanto os custos de tempo para o recrutamento de novo pessoal, uma vez que haverá sempre uma reserva necessária de candidatos, como serão reduzidos os aspectos negativos que podem surgir durante uma entrevista pessoal com um candidato despreparado e a sua rejeição.

Graças a este programa de “recrutamento online”, será possível obter um certo efeito económico. Hoje, o custo de contratação de um novo funcionário para uma organização é de cerca de 7 a 14 mil rublos. Isso inclui o envio de anúncio em sites e na mídia, bem como o salário mensal do funcionário que precisa ser substituído ou cujo cargo precisa ser introduzido. Se for criada uma reserva especial através do recrutamento online, então, em primeiro lugar, será possível reduzir os custos associados à apresentação de anúncios, uma vez que simplesmente não necessitarão de ser disponibilizados. O próprio potencial colaborador, ao aceder ao site da organização, poderá preencher o formulário necessário, após o qual a organização poderá sempre contactá-lo.

Também será possível reduzir custos associados aos salários dos funcionários. Visto que, se o site da empresa apresentar seções como “um dia na vida da empresa” ou os requisitos e responsabilidades profissionais dos funcionários, ele poderá se familiarizar com esses requisitos em casa, à revelia, e chegar à organização suficientemente preparado.

Assim, todos os custos associados ao recrutamento serão reduzidos ao mínimo e totalizarão 1 a 2 mil rublos.

O custo de lançamento deste programa será de cerca de 150.000 mil rublos. quando estiver totalmente desenvolvido e lançado na Internet, tendo em conta os seus ajustes durante cada mês. Este cálculo é apresentado para o período de um ano. Assim, tendo em conta que graças a este programa será possível selecionar cerca de cinco pessoas por mês, é possível calcular o efeito económico global deste procedimento. O cálculo do efeito económico é apresentado na Tabela 1.

A próxima direção para melhorar o trabalho do departamento de RH da Yenisei Pulp and Paper Mill LLC pode ser aumentar a carga de trabalho dos funcionários existentes. Isso reduzirá a rotatividade de pessoal e aumentará seu nível de motivação. Dessa forma, o funcionário será mais eficiente no processo de trabalho.

Falando em aumentar a eficiência, hoje os pesquisadores identificam vários métodos. O mais adequado para a Yenisei Pulp and Paper Mill LLC é o desenvolvimento de equipes de projeto.

Hoje, o nível de inovação na empresa em questão é bastante baixo, pelo que uma decisão como a concepção de um novo tipo de produto ou um programa para promover produtos existentes seria justificada.

O desenvolvimento de um novo tipo de produto requer o esforço de diversos especialistas: desde pesquisadores que trabalham em laboratórios até profissionais de marketing que trabalharão com os consumidores e com o mercado como um todo. Assim, é bastante razoável que a capacidade de conjugar as atividades de todos estes especialistas e convidá-los a trabalhar num projeto específico permita aos colaboradores não só cumprir as suas funções quotidianas, mas também mostrar a sua criatividade e características individuais em equipa. trabalhar. Além disso, o trabalho em equipe permitirá que os colaboradores aprendam uns com os outros, pois no processo desse tipo de trabalho e comunicação eles trocarão ideias, conhecimentos e habilidades. Com isso, os colaboradores ampliarão suas habilidades e terão mais sucesso nos processos cotidianos de trabalho.

Com isso, os próprios colaboradores se sentirão mais importantes para a organização e, portanto, se sentirão mais confiantes. Em essência, o trabalho em equipe será uma oportunidade de crescimento para cada colaborador e uma oportunidade de mostrar seu potencial.

Em particular, hoje a Yenisei Pulp and Paper Mill LLC pode oferecer os seguintes comandos:

Grupo de Desenvolvimento de Novos Produtos, que será recompensado por propor e desenvolver o maior número possível de tipos de produtos que realmente farão sucesso no mercado;

Uma equipe de vendas e marketing que será recompensada por vender o máximo possível;

Departamento de entregas, cujos participantes receberão incentivos para o transporte de mercadorias segundo o princípio “quanto mais, melhor”.

Assim, será possível alcançar uma posição onde vários dos objetivos prioritários da organização no domínio do lucro e da venda de mercadorias sejam satisfeitos de uma só vez.

Como mostra a experiência das condições de mercado modernas, a introdução desse trabalho em grupo pode ajudar a aumentar a produtividade do trabalho, bem como aumentar o nível de lucro em aproximadamente 30-40%. E também é possível que uma boa ideia leve ao fato de que a Yenisei Pulp and Paper Mill LLC se tornará competitiva não apenas no mercado regional russo, mas também será capaz de atingir o nível internacional. Isto, por sua vez, terá um efeito benéfico não só nas atividades do próprio empreendimento, mas também no bem-estar da região.

A próxima área importante de recomendações poderia ser recomendações para melhorar o sistema de remuneração existente em uma determinada organização. Estas melhorias devem estar correlacionadas, antes de mais, com a necessidade de avaliar as realizações pessoais dos colaboradores. Assim, propõe-se a introdução de um sistema de bónus e bónus pelo facto de um colaborador mostrar a sua iniciativa, fazer propostas nos assuntos da organização e participar ativamente nos processos de discussão e desenvolvimento de novas tecnologias. Tais recompensas pela excelência pessoal e pela criatividade podem ter efeitos benéficos para a organização. O efeito esperado deste procedimento será o indicador, cujo cálculo é apresentado na Tabela 1.

Outro aspecto recomendado é melhorar o sistema de formação de pessoal. Seria bastante razoável introduzir formadores internos nas organizações. Assim, dentre os colaboradores mais comprometidos da organização, que nela trabalham há pelo menos 5 anos, podemos identificar aqueles colaboradores que estão prontos para treinar outros. Eles já conhecem bem o processo tecnológico, bem como os valores que existem na organização. Assim, esses formadores podem ministrar sessões de formação tanto para os colaboradores recém-chegados como para os colaboradores que já trabalham há algum tempo. Esses treinadores podem desenvolver programas de melhoria de processos. Juntamente com a formação anual dos colaboradores, esse trabalho dos formadores só trará um efeito positivo adicional.

Também importante na formação de pessoal pode ser a utilização de formação externa, principalmente para a equipa de gestão da organização. É muito difícil corrigir os erros da gestão de topo, uma vez que uma estratégia de desenvolvimento de uma organização escolhida sem sucesso pode levar ao colapso da organização e à sua cessação definitiva da atividade no mercado.

Portanto, os gestores das empresas precisam ser encaminhados para programas de formação especiais que lhes permitam melhorar as suas competências de gestão, o que aumentaria o nível de eficiência.

Assim, o efeito económico global das recomendações propostas neste trabalho de curso pode ser apresentado como se segue (Tabela 1).

Além disso, propõe-se a expansão do próprio serviço de pessoal, introduzindo nele novos cargos. Como:

Funcionário para treinamento psicológico de pessoal e sua análise

Formador e formador técnico que ensinará as características do processo tecnológico

Formador para formação em trabalho em equipe, habilidades de gestão e outras disciplinas necessárias à coordenação de processos dentro da organização.

É perfeitamente possível introduzir outros cargos que estejam intimamente relacionados com o sistema de remuneração e avaliação de desempenho dos colaboradores.

Em suma, podemos dizer que estas recomendações são básicas para esta organização, correspondem às suas características e, sobretudo, contribuem para aumentar o nível da sua competitividade através da introdução de inovações e da introdução de novos produtos no mercado, que terão um efeito benéfico não só nas atividades da organização, mas também nos seus colaboradores, que se sentirão mais significativos e os resultados do seu trabalho mais dignos.

Arroz. 1. Estrutura do serviço de RH de uma empresa com escritório único

Arroz. 2. Estrutura do serviço de RH de uma empresa geograficamente dispersa

Arroz. 3. Subordinação estrutural do serviço de gestão de pessoal como departamento da sede à direção geral da organização.

Arroz. 4. Subordinação estrutural do serviço de pessoal como órgão de pessoal à alta direção.

Arroz. 5. Inclusão organizacional do serviço de gestão de pessoas na gestão da organização.

Arroz. 6. Atendimento de RH em pequenas empresas

Arroz. 7. Atendimento de RH em grandes empresas

Arroz. 8 Estrutura do departamento de RH da Yenisei Pulp and Paper Mill LLC

Tabela 1. Cálculo do efeito econômico.

	Custos de implementação	Lucro com a implementação	Eficiência, %
Recrutamento on-line
Equipes de projeto
Melhorar o sistema de remuneração
Treinamento
			1. Descrição do cargo do chefe do departamento de pessoal da Yenisei Pulp and Paper Mill LLC: 2005. – 6 p. 2. Serviço de pessoal e gestão de pessoal de uma organização: Um guia prático para oficiais de pessoal/V.M. Anisimov; Centro de Gestão de Pessoas e Gestão Eficaz de Pessoas. – M.: Editora ZAO “Economia”, 2003. – 704 p. 3. As melhores soluções de RH: [Sb.st.]. - M.: Vershina, 2006. - 272 p. 4. Morgunov, E. Gestão de pessoal: pesquisa, avaliação, treinamento / E. Morgunov. - M.: Revista “Gestão de Pessoas”, 2005. - 550 p. 5. Organização do trabalho do serviço de pessoal: manual metodológico. Suplemento da revista “Manual de Gestão de Pessoas”. – 2006. 7. Gestão de pessoal, pessoal e política social na organização / Averin A.N.: Livro didático. 2ª edição – M.: Editora RAGS, 2005. – 224 p. 8. Gestão de pessoas: prática. mesada. – M.: TK Welby, Editora Prospekt, 2008. – 320 p. 9. Gestão de pessoas: Livro didático para universidades/Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – 2ª ed., revisada. e adicional – M.: UNIDADE, 2002. – 560 p. 10. Recurso eletrônico: - Journal of Enterprise Personnel nº 11 – 2003. Vamos falar sobre as principais atribuições do serviço de RH em uma organização. Explicaremos como o serviço de RH pode ajudar a empresa a atingir seus objetivos estratégicos. Com o artigo você aprenderá: Materiais relacionados: Funções do serviço de gestão de pessoal e principais tarefas O serviço de gestão de pessoal, o serviço de pessoal, executa tarefas claramente definidas e baseadas nos objetivos da organização. que incluem fornecer funcionários à empresa. Três tarefas principais do serviço de pessoal O Serviço de Gestão de Recursos Humanos organiza o procedimento de avaliação de desempenho dos colaboradores de acordo com as normas e categoria de pessoal. Além disso, os gestores participam ativamente no desenvolvimento e melhoria do sistema de remuneração existente, incentivos adicionais para o pessoal da organização. O RH realiza procedimentos para identificar o estado de satisfação dos colaboradores: elabora questionários, seleciona formulários de pesquisa, processa informações e também acompanha dinâmicas. O gestor deve participar na resolução de problemas que garantam a redução das discrepâncias entre a realidade e as expectativas dos especialistas, pois nem sempre os colaboradores conseguem o que sonham, o que conduz a uma forte diminuição da motivação e da fidelização. Como adequar as expectativas dos funcionários à realidade da empresa: um exemplo Funções adicionais de RH incluem: monitorizar, garantir o equilíbrio social em todos os departamentos da empresa, desenvolver e implementar medidas para criar um clima psicológico saudável, prevenção de casos de assédio moral e mandar, garantindo o integral cumprimento das normas do Código do Trabalho no trabalho; implementação de funções sociais no trabalho com pessoal: participação na organização da restauração da empresa, trabalho no posto de primeiros socorros, biblioteca, departamentos desportivos e recreativos; organizar a protecção da vida e da saúde dos trabalhadores, bem como participar na monitorização das condições de trabalho, organizar exames médicos e exames médicos atempados, desenvolver medidas para identificar e tratar a dependência de álcool ou drogas; monitoramento dos mercados de trabalho e de educação profissional, dos parceiros do sistema e dos principais concorrentes da organização; aumentando a eficiência do pessoal, gestão da disciplina. O Serviço de Gestão de Recursos Humanos aprimora continuamente as formas e métodos de gestão de pessoas com base em novas tecnologias, unificação de documentação, eficiência na conscientização do perfil dos colaboradores e potenciais candidatos às vagas. Adicionalmente, são desempenhadas funções de representação em todas as organizações externas, relações públicas, bem como nos meios de comunicação social sobre questões relevantes. Plano de trabalho do serviço de RH de acordo com os principais objetivos da empresa Estrutura de atendimento de RH A estrutura do serviço de RH difere em diferentes tipos de organizações. Se não houver uma estrutura clara, é difícil sistematizar o trabalho dos gestores. Ao modernizar o serviço de RH, é preciso estar atento ao número de funcionários da empresa, pois disso depende o número de especialistas do departamento de RH. Com base nas estatísticas, para empresas que empregam até 100 pessoas, o número ideal de responsáveis ​​de RH é de 1 a 4 pessoas. Com uma equipe de 100 a 500 funcionários, o departamento deve ter cerca de 5 a 8 funcionários. Padrões aproximados para o número de departamentos de RH Após identificar a necessidade de gestores, a estrutura do serviço de gestão de pessoal está sendo desenvolvida. Podem ser distinguidos quatro tipos de estrutura comum. Algumas empresas usam versões mistas do departamento de RH. Tipo de estrutura Peculiaridades Estrutura organizacional linear Presença de um gerente para cada departamento de produção. A subordinação é vertical em todos os níveis. Pode-se destacar a principal vantagem - gestão ágil e eficaz por meio de conexões verticais. Estrutura organizacional funcional Unir especialistas com as mesmas funções em divisões. Nesse caso, implementa-se dupla subordinação: ao gestor linear e também ao gestor funcional. A vantagem é o alívio do gerenciamento de linha. Desvantagens da estrutura - inconsistência de pedidos. Estrutura organizacional linear-funcional (sede) Formação da sede e subordinação ao gestor direto. A estrutura de pessoal do serviço de gestão de pessoal ajuda a aumentar a competência dos gestores de linha, mas aumenta a carga de trabalho. A desvantagem é a complexidade da coordenação e a falta de ligações entre os serviços. Estrutura organizacional matricial As tarefas são divididas em subsistemas: alvo e funcional. Os subsistemas funcionais são sempre representados pelos principais sistemas de gestão das atividades científicas e técnicas, bem como da produção. Os subsistemas alvo do serviço de gestão de pessoal incluem a implementação do plano de produção, fornecimento de produtos, controle contínuo de qualidade, desenvolvimento da produção e gestão e proteção ambiental. Separadamente, podemos distinguir os subsistemas de apoio: jurídico, técnico, econômico, de escritório e regulatório. A estrutura da função de RH não precisa ser complicada. Em organizações pequenas, poucas pessoas são suficientes para desempenhar todas as funções. Caso contrário, haverá inconsistência nas ações e aumento de custos de materiais que de forma alguma se justificam. Nas grandes empresas, é comum recorrer a especialistas terceirizados, especialistas em uma determinada área, para realizar determinadas tarefas. Isto é muito mais lucrativo do que contratar gerentes adicionais. Como o RH pode ajudar uma empresa a atingir metas de negócios Estágio 1. Determine quais processos de negócios precisam estar envolvidos para atingir a meta. Você deve entender como sua empresa atingirá a meta definida pela gestão, por quais meios e por meio de quais processos de negócios. Pergunte a si mesmo: “Quais processos de negócios em nossa empresa precisam ser ativados para alcançar os resultados desejados?” Analise isso e destaque aqueles com os quais você pode influenciar a implementação do objetivo estratégico. Exemplo O conselho de administração identificou três objetivos para o próximo ano e comunicou-os aos gestores de topo. Uma das metas é aumentar a participação de mercado em 2%. Para começar, o diretor de RH decidiu descobrir o que significa aumentar em 2% a participação da presença do produto no mercado. Para isso conversei com o diretor comercial. Descobriu-se que agora a participação dos produtos da empresa no mercado em seu segmento é de 36%. A empresa produz 345 mil toneladas de produtos. Para aumentar sua participação no mercado, a empresa deverá produzir 364.166 toneladas de produtos. Mas o principal não é só aumentar a produção. O diretor de RH descobriu quais processos de negócios poderiam ajudar a atingir esse objetivo. Em primeiro lugar, é necessário aumentar os volumes de produção, em segundo lugar, reforçar o marketing para uma promoção mais activa dos produtos e, em terceiro lugar, intensificar o trabalho dos departamentos comerciais. Tendo determinado isso por si mesmo, o diretor de RH percebeu que poderia passar para a próxima etapa - decidir o que e como o serviço de RH pode fazer para ajudar a atingir a meta. Etapa 2. Decida como o RH pode apoiar os processos de negócios necessários para atingir a meta. Modele os processos de negócios com base no que o serviço de RH faz. Veja quais áreas de trabalho o departamento possui e como cada área pode afetar os processos de negócios. Em outras palavras, o que os gestores de RH devem fazer para atingir seus objetivos? Digamos que recrute novas pessoas para a empresa se a produção se expandir. Faça uma avaliação dos funcionários, identifique os menos eficazes, dos quais você se separará. Tudo o que você delinear serão tarefas do serviço de RH. Plano de trabalho na direção de “Cultura corporativa” Etapa 3. Especifique tarefas e esclareça prazos através da análise SWOT. Veja quais são os pontos fortes do seu departamento e como isso ajudará especificamente a resolver problemas. Identifique também oportunidades que existem, mesmo que nunca tenham sido aproveitadas. É muito importante identificar fragilidades e ameaças no trabalho do serviço de RH para avaliar riscos, possíveis problemas e pensar antecipadamente como reduzi-los e evitá-los. Isso significa que ao estabelecer prazos para a execução das tarefas, você reservará um certo tempo para eliminar ou superar possíveis dificuldades. Portanto, seus prazos serão realistas. Exemplo de análise SWOT do departamento de RH de uma empresa Baixar amostra Etapa 5. Reúna todas as tarefas de RH que você identificou. Isto deve ser feito para eliminar possíveis duplicações ou contradições. Por exemplo, pode acontecer que, ao formularem tarefas com base em um processo de negócios e depois em um segundo, não tenham percebido que havia repetições na lista. Ao reunir todas as tarefas, você notará essa duplicação e a eliminará. 5 sinais de que o serviço de RH não é para funcionários Assine 1. O serviço de RH não tem como objetivo apoiar os colaboradores. Os gerentes de RH estão frequentemente dispostos a ouvir os funcionários e ajudar com conselhos? O pessoal de RH muitas vezes vê um funcionário não como uma pessoa, mas como um membro da equipe. E os diretores de RH às vezes acreditam que o principal para eles é se dar bem com os altos funcionários da empresa, com os funcionários - não é necessário. Tudo isso cria uma antipatia estável entre os funcionários em relação ao RH. Como mudar a situação: Comece pequeno! Tenha conversas sinceras com a equipe de vez em quando. Parabenize seu funcionário pelo aniversário dele individualmente. Basta enviar uma carta por e-mail escrita em linguagem informal. Assine 2. Pessoas sem inteligência emocional são promovidas na carreira. Uma imagem típica: colegas parabenizam um funcionário pelo seu aniversário. O patrão sai do escritório, pega o bolo e volta. E meus colegas continuam a me parabenizar. Tratam o chefe como um tipo peculiar e procuram ter menos contato com ele. Isto acontece se aqueles cuja indiferença e incapacidade de compreender os outros são interpretadas como obstinação são promovidos na carreira. Como mudar a situação: perceber que líder não é apenas aquele que define tarefas e controles. Ele também inspira seus subordinados e lhes dá feedback. Tudo isso é impossível sem comunicação entre o gestor e os subordinados. Além disso, a comunicação é diversa e emocional. Explique ao seu chefe que os gestores da empresa devem ter desenvolvido empatia. Que qualidades os funcionários devem ter para subir na carreira? Assine 3. As regras corporativas não são para todos – há alguns poucos que podem não cumpri-las. Suponhamos que as Regras de Conduta do Escritório estabeleçam: “É proibido comportar-se de maneira rude com colegas e gestores, ou permitir comentários depreciativos sobre outros funcionários”. Mas alguns líderes famosos quebram as regras: permitem comentários duros sobre os colegas. E todos ficam em silêncio, inclusive o RH. Outros funcionários entendem que as regras são ficção e também as violam. Como mudar a situação: discutir cuidadosamente esses casos com o diretor-geral, mostrar que tal comportamento dos intocáveis ​​prejudica a eficiência dos negócios e serve de mau exemplo para os funcionários. Em contraste com a grosseria e a grosseria, incentive a abertura, a cooperação e o comportamento ético. Assine 4. As responsabilidades do serviço de RH são apenas seleção e treinamento! O resto está do lado. Se os funcionários estão motivados e envolvidos na tomada de decisões não é algo que preocupa o pessoal de RH. O serviço de pessoal possui apenas dois departamentos - seleção e treinamento. Os especialistas desses departamentos trabalham de acordo com os regulamentos. O diretor de RH apresenta regularmente ao diretor geral relatórios sobre a implementação dos planos de seleção e treinamento de pessoal. Que reclamações podem haver contra o serviço de RH?! Como mudar a situação: descartar a indiferença e o formalismo. Embora a estrutura do serviço de RH não possua departamentos de motivação e, digamos, comunicação corporativa, ainda pede aos gestores de RH que se comuniquem com os colaboradores da empresa e descubram qual é o estado de espírito da equipa. Em última análise, isto determina com que frequência o serviço de RH terá de selecionar e treinar pessoal. Assine 5.“O serviço de pessoal não é um pátio de entrada! Venha durante o horário de expediente." Isso é o que os gerentes de RH costumam dizer aos funcionários. Outras frases comuns: “Todas as perguntas por e-mail, por favor!”, “Todas as solicitações somente por escrito”. Quando os funcionários ouvem isso, pensam que foram parar no escritório de passaportes há 10 anos. Essas frases são uma manifestação de formalismo assustador. Como mudar a situação: seja flexível. Deixe os gerentes de RH primeiro esclarecerem o que o funcionário lhes trouxe. Com base nisso, eles decidem quanto tempo leva para encerrar o problema, quando podem fazê-lo. Não crie uma fronteira entre o RH e a equipe. Estrutura organizacional Os sistemas de gestão de pessoal são um conjunto de unidades inter-relacionadas deste sistema e funcionários. Divisões desempenham diversas funções, sua totalidade constitui serviço de gestão de pessoal(serviço de RH). O papel e o lugar do serviço de gestão de pessoal na estrutura de toda a organização são determinados pelo papel e pelo lugar de cada unidade especializada deste serviço, bem como pelo estatuto organizacional do seu gestor imediato. O nível de autoridade do serviço de gestão de pessoal depende não só dos seus poderes de gestão, mas também do nível de conhecimentos especiais dos colaboradores, da utilidade do serviço em termos do seu impacto positivo. Portanto, na prática mundial, observa-se o seguinte padrão: os serviços de gestão de pessoal iniciam suas atividades como unidades de sede com funções exclusivamente contábeis, e então, à medida que seu potencial de pessoal se desenvolve e seu impacto positivo no processo produtivo se torna cada vez mais evidente, o pessoal o serviço é dotado de poderes gerenciais e passa a participar diretamente da gestão da organização. Na prática moderna de gestão de pessoal, há várias opções para a função e localização do serviço de RH na estrutura de gestão da organização, que dependem do grau de desenvolvimento e das características da organização. Vamos considerar essas opções. A primeira opção para a posição estrutural do serviço de pessoal é que o serviço de gestão de pessoal esteja subordinado ao chefe da administração. A ideia principal desta opção é concentrar todos os serviços centrais de coordenação em um subsistema funcional. Esta opção é apresentada esquematicamente na Figura 3. Arroz. 3. Localização do serviço PM na estrutura organizacional: subordinação ao chefe da administração A segunda opção para a posição estrutural do serviço de pessoal é que o serviço de gestão de pessoal esteja diretamente subordinado ao chefe da organização (Fig. 4). A vantagem desta posição do serviço de pessoal é que esta opção elimina a multiplicidade de subordinação do serviço de pessoal, bem como o facto de todas as áreas da política de pessoal serem controladas pelo chefe da organização. Esta estrutura é utilizada por pequenas organizações no início do seu desenvolvimento, quando o estatuto do serviço de pessoal não está claramente definido. Arroz. 4. Localização do serviço PM na estrutura organizacional: subordinação ao chefe da organização no terceiro nível de gestão A terceira opção de posição estrutural do serviço de gestão de pessoas está também associada à sua subordinação direta ao chefe da organização, mas ao segundo nível de gestão (Fig. 5). Esta opção é mais aceitável naquela fase de desenvolvimento da organização em que o gestor tenta elevar o estatuto do serviço desta forma, embora o nível hierárquico dos deputados ainda não esteja preparado para percebê-lo como uma unidade do segundo nível de gestão . Arroz. 5. Localização do serviço PM na estrutura organizacional: subordinação ao chefe da organização no segundo nível de gestão A quarta opção para a posição estrutural do serviço PM é que o serviço PM esteja organizacionalmente incluído na gestão da organização (Fig. 6). Esta opção é típica de empresas desenvolvidas e é a mais comum na prática moderna. Com esta opção, o subsistema de gestão de pessoas adquire um estatuto equivalente em relação aos restantes subsistemas de gestão organizacional. Arroz. 6. Localização do serviço PM na estrutura organizacional: inclusão na gestão da organização A estrutura organizacional apresentada nas Figuras 3 a 6 é denominada funcional e baseia-se no princípio da divisão de responsabilidades entre unidades funcionais responsáveis ​​​​por uma das áreas de atividade (finanças, equipamentos, produção, vendas, pessoal, etc.). Usando o exemplo de uma estrutura organizacional funcional, pode-se traçar mais claramente o desenvolvimento de funções e competências, bem como a importância crescente do serviço de PM de acordo com o desenvolvimento da própria organização. Estas funções e competências também são características dos serviços de PM de organizações com estrutura organizacional divisionária, enquanto a área de responsabilidade do serviço de PM é determinada pelas especificidades da estrutura organizacional, e as funções pelo nível de desenvolvimento do organização. Consideremos dois tipos de estrutura divisional - produto e geográfica. Com uma estrutura organizacional do tipo produto, quando a divisão do trabalho é baseada nos produtos produzidos ou serviços prestados, e a produção de determinados tipos de bens (serviços) são separadas umas das outras, cada direção de produção tem seu próprio serviço de pessoal. A organização do serviço PM para este tipo de organização é apresentada na Figura 7. Arroz. 7. Estrutura organizacional do sistema de gestão de pessoas com estrutura de produto de gestão organizacional Para as empresas multinacionais, o tipo de estrutura organizacional mais comum é o tipo geográfico (ou regional), que se baseia no princípio geográfico de divisão da produção de bens ou serviços em diferentes estados ou em diferentes territórios geográficos. Outra forma comum de estrutura organizacional é a estrutura matricial. Com esta estrutura, a estrutura do projeto se sobrepõe à estrutura funcional permanente de gestão da organização. Neste caso, a estrutura do projeto significa uma estrutura temporária criada com a finalidade de implementar um projeto específico, para a qual o pessoal é reunido em grupos de projetos. Numa organização matricial, os membros da equipe do projeto reportam-se ao gerente do projeto e aos chefes dos departamentos funcionais onde trabalham permanentemente. Os gerentes de projeto estabelecem o conteúdo e a ordem do trabalho, e os chefes de departamento são responsáveis ​​pela sua implementação. A estrutura do sistema de gestão de pessoal para uma organização matricial é mostrada na Fig. 8. Arroz. 8. Atendimento PM em organização com estrutura de gestão matricial Assim, a estrutura organizacional do sistema de gestão de pessoas varia de acordo com as especificidades de suas atividades. Além disso, a estrutura do serviço de PM depende da dimensão da organização, bem como do nível de pessoal e do potencial metodológico no domínio da gestão de pessoas, o que determina o grau de envolvimento de serviços de consultoria terceirizados. Se o quadro de pessoal da organização for pequeno, algumas tarefas no domínio da gestão de pessoal podem ser realizadas por um especialista e não por uma unidade do serviço PM. Além disso, uma série de funções do sistema de gestão de pessoal podem ser transferidas para outras divisões da organização (por exemplo, a função de informação e suporte técnico do sistema de gestão de pessoal pode ser transferida para o diretor de tecnologia da informação). Os serviços de gestão de recursos humanos hoje são funcionais e não estão diretamente envolvidos na gestão das principais atividades dos colaboradores da organização, mas ajudam os gestores de todos os níveis a resolver questões relacionadas com contratação, relocalização, despedimento, formação, segurança social de pessoal e uma série de outras questões. . Portanto, a combinação ideal de poderes dos gestores diretos da organização e dos especialistas de RH baseia-se na sua responsabilidade conjunta. Na construção de uma estrutura organizacional, devem ser observados os seguintes princípios: Flexibilidade. Caracteriza a capacidade de ajuste rápido de acordo com as mudanças que ocorrem no pessoal e na produção. Centralização. Consiste na centralização razoável das funções dos colaboradores nos departamentos e serviços da empresa com a transferência das funções de gestão operacional para o nível inferior. Especialização. É garantido que determinadas funções de gestão sejam atribuídas a cada divisão. Controle padrão. Trata-se do cumprimento do número racional de subordinados para cada gestor: nível superior - 4 a 8 pessoas, nível médio (gerentes funcionais) - 8 a 10 pessoas, nível inferior (capatazes, equipes) - 20 a 40 pessoas. Unidade de direitos e responsabilidades. Isso significa que os direitos e responsabilidades dos departamentos e funcionários devem estar em unidade dialética. Separação de poderes. A gestão de linha garante a tomada de decisões sobre o lançamento do produto, e a gestão funcional garante a preparação e implementação das decisões. Econômico. Caracteriza o alcance dos custos mínimos exigidos para a construção e manutenção de uma estrutura organizacional de gestão. Fatores na concepção de estruturas organizacionais Na forma mais geral, podem ser distinguidos quatro grupos de fatores que devem ser levados em consideração ao criar um projeto de estrutura organizacional: 1) o ambiente externo e a infraestrutura em que a organização opera; 2) tecnologia de trabalho e tipo de atividade conjunta; 3) características de pessoal e cultura corporativa; 4) protótipos e estruturas organizacionais já existentes e comprovadamente eficazes de organizações semelhantes. Ao criar uma estrutura organizacional, deve-se levar em consideração que, dependendo da natureza dos fatores ambientais, uma organização pode existir em quatro situações fundamentalmente diferentes. Os dados iniciais para a construção de uma estrutura de gestão organizacional são: cálculo do número de níveis de gestão; cálculo do número de pessoal; estruturas de gestão típicas. A estrutura organizacional de gestão é composta por dois órgãos de administração independentes que desempenham determinadas funções. O topo é o aparato central de gestão empresarial, e a base é o aparato de gestão das divisões estruturais (produções, oficinas, etc.). Cada órgão, por sua vez, consiste em dois níveis distintos de gestão linear e funcional. A estrutura organizacional é construída de acordo com níveis (etapas) de gestão. Estrutura funcional do sistema de gestão de pessoal A estrutura funcional reflete a divisão das funções de gestão entre a gestão e as divisões individuais. A função de gestão é um tipo especial de atividade de gestão, produto do processo de divisão e especialização do trabalho na área da gestão, que faz parte do processo de gestão, identificado de acordo com uma determinada característica. Normalmente, existem de 10 a 25 funções de gestão da empresa. Um conjunto de tarefas faz parte da função de gestão, distinguida com base nas principais funções de gestão (normalização, planeamento, contabilidade, análise, etc.). Um conjunto de tarefas combina um conjunto de tarefas relacionadas a uma função específica e, via de regra, é implementado por uma pequena unidade funcional. Por exemplo, como na Fig. 8. Arroz. 8. Um conjunto de tarefas para a função “gestão de pessoal” Na construção de uma estrutura funcional, via de regra, utiliza-se o método matricial de distribuição das funções de gestão (Tabela 5). As linhas da tabela são funções de gestão específicas e as colunas são as divisões estruturais do aparelho de gestão. Na intersecção de colunas e linhas, são anotadas as principais operações de gestão de uma função específica, cuja implementação é da responsabilidade da unidade estrutural. A matriz de distribuição das funções de gestão permite distribuí-las claramente entre a gestão da organização e as divisões do aparelho de gestão, e determinar a sequência tecnológica de operações para gestores ou colaboradores específicos. O papel do serviço de RH da organização A gestão de pessoas como ramo teórico e aplicado da ciência e prática da gestão começou a tomar forma na virada dos séculos XIX e XX. Unidades especiais que lidam com questões relacionadas com pessoal começaram a surgir nas décadas de 20 e 30 do século passado. Desde então, as funções destes serviços têm sofrido um intenso desenvolvimento, desde o trabalho técnico auxiliar até à resolução de quase todas as questões-chave relacionadas com a gestão de pessoas da organização. Atualmente, os serviços de gestão de pessoas desempenham uma série de funções que antes pertenciam aos departamentos económico, produtivo, técnico e outros. Esta concentração de funções numa unidade estrutural permite implementar ferramentas eficazes de gestão dos recursos humanos da organização. Hoje, a atenção dos serviços de gestão de pessoas está principalmente voltada para a melhoria das relações laborais, a seleção de candidatos para os cargos vagos, o desenvolvimento e implementação de programas de formação e programas de desenvolvimento social, bem como a motivação e estímulo à atividade laboral. A tomada de decisões sobre as questões listadas é realizada não apenas pelo chefe do serviço de pessoal, mas também por outros gestores diretos da organização. Assim, hoje o trabalho dos serviços de gestão de pessoal é cada vez mais dominado não pela contabilidade, mas pelos aspectos analíticos e organizacionais da atividade. Ao mesmo tempo, observou-se um aumento acentuado no nível profissional dos trabalhadores dos serviços de pessoal. Hoje incluem especialistas nas áreas de psicologia e sociologia, relações de trabalho, especialistas no desenvolvimento e organização de programas educacionais, além de gestores. Recentemente, surgiram uma série de novas profissões e especialidades na gestão organizacional interna, como especialistas em seleção e contratação de pessoal (recrutadores), especialistas que entrevistam candidatos a vagas (entrevistadores), especialistas em desenvolvimento curricular, formadores (professores), consultores em desenvolvimento de carreira, orientação de carreira e planejamento organizacional. Deve-se notar que atualmente muitas organizações ocidentais na área de questões de pessoal utilizam os serviços de empresas terceirizadas, que são agências de recrutamento, centros de treinamento, empresas de consultoria, etc. As empresas terceirizadas no setor de pessoal incluem, por exemplo, desenvolvedores de sistemas automatizados de gestão para serviços de gestão, organizações especializadas na construção de um sistema de pagamentos e compensações (benefícios). Também neste momento existe uma especialização das empresas de recrutamento e o isolamento da função de seleção de pessoal de gestão, bem como de especialistas de alto nível. A mais significativa em termos de escala de serviços de pessoal é a área da formação profissional e da formação avançada, representando 20 a 40% dos custos das organizações. Funções do serviço de gestão de pessoal Nas condições modernas, as áreas de trabalho de maior prioridade para os serviços de gestão de pessoal são a resolução dos seguintes problemas: garantir que os níveis de competências satisfazem os requisitos de uma economia moderna, onde as competências e os conhecimentos básicos exigem uma atualização contínua; controlar o aumento dos custos laborais; determinar a política das empresas multinacionais no domínio da combinação da contratação de mão-de-obra barata de países estrangeiros e da população dos seus próprios países; ampliação das normas que regem as relações trabalhistas e organizacionais, desde o cumprimento da legislação trabalhista até padrões morais e éticos (por exemplo, no campo da discriminação, estilo de vida saudável, etc.); desenvolvimento de métodos de apoio aos colaboradores que trabalham virtualmente utilizando telecomunicações em casa e não se deslocam ao escritório. Nas organizações modernas, as funções do serviço PM podem ser divididas em dois tipos: gestão de relações trabalhistas; documentação das relações de trabalho. Gestão de Relações Trabalhistas inclui os seguintes recursos: planejamento de pessoal; fornecer pessoal à organização; avaliação de pessoal; treinamento profissional e desenvolvimento de pessoal; organização de um sistema de recompensas e desenvolvimento social; coordenação dos trabalhos para gestão da qualidade das condições de trabalho e cumprimento das normas de segurança. No total, estas funções correspondem às funções do sistema de gestão de pessoas descritas acima. Registro de relações trabalhistas inclui os seguintes recursos: preparação de ordens de pessoal; manutenção de formulários de documentação contábil primária obrigatória para registro de mão de obra e seu pagamento; registro e contabilização de carteiras de trabalho; gestão de assuntos pessoais; consultoria de funcionários; elaboração e ajuste de horários de férias; registro de documentos relativos a diversos pagamentos, benefícios e benefícios; e algumas outras funções. Deve-se notar que a estrutura do serviço de pessoal em uma determinada organização deve ser determinada por suas funções e tarefas, e não vice-versa. Composição quantitativa do serviço PM Como pode ser visto nas listas acima, estes serviços desempenham uma ampla gama de funções associadas a custos trabalhistas significativos. No cálculo dos indicadores quantitativos e qualitativos da composição do serviço de gestão de pessoas, devem ser considerados os seguintes fatores: o número total de funcionários da organização; as especificidades das atividades da organização, bem como a escala de produção; características sociais da organização, composição estrutural e qualificação do pessoal (presença de diversas categorias de pessoal - trabalhadores, especialistas com ensino secundário ou superior); nível de complexidade e complexidade das tarefas resolvidas pelo serviço de gestão de pessoal. Cálculo de pessoal diferentes departamentos da organização, incluindo serviços de gestão de pessoal, podem ser realizados usando métodos diferentes. Métodos econômicos e matemáticos envolvem o desenvolvimento de modelos matemáticos para processos organizacionais reais e permitem identificar indicadores ótimos para os processos em consideração. Método de comparação(analogias) permite traçar requisitos para o serviço de gestão de pessoal com base na análise da composição dos serviços de pessoal de outras organizações. Método especializado permite determinar a necessidade de especialistas de RH com base nas opiniões de especialistas na área de gestão de RH. Método de cálculo direto permite determinar o número de empregados do serviço de gestão de pessoal através de um coeficiente como a taxa de intensidade de trabalho. A intensidade do trabalho, via de regra, é determinada pelos seguintes métodos: empírico, computacional e analítico, método de analogias, método pericial. Tendo estabelecido a norma de intensidade de trabalho, você pode calcular o número de unidades para um determinado período de tempo (por exemplo, 1 ano) usando a seguinte fórmula: H = T * K/Fp, (6) H é o número de unidades; T é a intensidade total de trabalho de todos os trabalhos realizados no departamento por ano (em horas-homem); K é um coeficiente que leva em consideração o tempo gasto na execução de trabalhos não previstos nas especificações técnicas (K ~ 1,15); F é o tempo útil de trabalho de um funcionário por ano (em horas). A experiência moderna de países estrangeiros tem demonstrado a eficácia do método de determinação do número de funcionários dos serviços de gestão de pessoal com base em padrões de serviço, que caracterizam o número de funcionários da organização que podem ser atendidos por um funcionário do departamento. Em vários países, desenvolveram-se os seguintes padrões médios de serviço: nos EUA, para cada 100 funcionários que trabalham numa organização, há 1 funcionário de RH; na França para 130 funcionários - 1 funcionário; no Japão, há 2 a 3 funcionários para cada 100 funcionários. Os rácios indicados são médias e podem variar significativamente consoante a indústria e o setor da economia. Nas maiores empresas dos EUA, o número desses serviços chega a 150 pessoas. Os departamentos de RH russos geralmente ficam perto do limite inferior deste indicador – 100 funcionários por especialista de RH. Deve-se observar que ao planejar o número de departamentos de gestão de pessoal, vários dos métodos listados podem ser utilizados ao mesmo tempo. Por exemplo, o método de avaliação especializada é utilizado como parte integrante de outros métodos. Nesta fase, verifica-se uma tendência não de crescimento absoluto, mas sim de crescimento relativo do número de departamentos de gestão de pessoas, o que está associado, em primeiro lugar, à automatização dos locais de trabalho dos especialistas em gestão de pessoas e ao envolvimento dos serviços de terceiros. empresas na área de resolução de questões de pessoal, em segundo lugar. Composição de alta qualidade do serviço de gestão de pessoal O cálculo da necessidade quantitativa de especialistas em serviços de gestão de pessoas é realizado paralelamente à determinação qualidade necessidades, ou seja, a necessidade de trabalhadores para determinadas áreas de atividade com as qualificações exigidas. O principal documento normativo que visa justificar a divisão e organização racional do trabalho, a correta seleção, colocação e utilização de pessoal é o Diretório de Qualificação de Cargos de Dirigentes, Especialistas e Outros Colaboradores. O diretório fornece uma lista e descrição dos cargos, inclusive aqueles do sistema de gestão de pessoal. De acordo com o livro de referência (1998, alterado em 2001), são fornecidos os seguintes tipos de cargos para o sistema de gestão de pessoas: cargos gerenciais (vice-diretor de gestão de pessoal; gerente de pessoal; chefe do laboratório (bureau) de organização do trabalho; chefe (bureau) do laboratório (bureau) de sociologia do trabalho; chefe do laboratório de pesquisa normativa do trabalho; chefe de o departamento de pessoal; chefe da organização e remuneração; chefe do departamento de proteção do trabalho; chefe do departamento de formação de pessoal); cargos especializados (engenheiro de normas trabalhistas; engenheiro de segurança do trabalho; engenheiro de treinamento de pessoal; inspetor de pessoal; consultor de carreira; psicólogo; sociólogo; especialista em pessoal; técnico de trabalho; economista de trabalho); cargos de executores técnicos (cronometrista, contador, cronometrista, etc.). Para cada uma das posições especificadas, o Diretório de Qualificação fornece características de qualificação. As características de qualificação têm as três seções a seguir: na secção “Responsabilidades do Trabalho” são estabelecidas as principais funções profissionais que podem ser confiadas total ou parcialmente ao trabalhador que ocupa o cargo, tendo em conta a homogeneidade tecnológica e a interligação do trabalho, permitindo uma óptima especialização dos trabalhadores; A seção “Obrigatório” contém os requisitos básicos para o colaborador em relação aos conhecimentos especiais, bem como o conhecimento dos atos legislativos e regulamentares, regulamentos, instruções e outros materiais de orientação, métodos e meios que o colaborador deve utilizar no desempenho das funções laborais. A secção “Requisitos de Qualificação” define o nível de formação profissional do trabalhador necessário ao desempenho das funções laborais previstas e os requisitos de experiência profissional. Os níveis de formação profissional exigidos são ministrados de acordo com a Lei da Federação Russa “Sobre Educação”. Conforme já referido, a composição dos serviços de gestão de pessoal é determinada pelo nível de complexidade e complexidade das tarefas a resolver. Por exemplo, o número de funcionários para organizar a formação de pessoal é determinado pelo facto de a organização realizar formação de forma independente ou com a assistência de empresas de formação externas e instituições de ensino, bem como pelo número de programas de formação implementados simultaneamente e pela duração da formação. Com base na análise da experiência de organizações estrangeiras, bem como na experiência de algumas organizações russas, podemos dizer que hoje nos serviços de pessoal (departamentos, escritórios, etc.) existem os seguintes cargos ocupados por especialistas na área de recursos humanos gestão de recursos. Chefe (RH) do serviço de RH, que é responsável por resolver todos os problemas de pessoal da organização. Actualmente, o chefe do serviço de RH (diretor de RH) é uma das figuras-chave da gestão de topo da empresa e, juntamente com outros gestores, toma decisões no domínio do seu desenvolvimento estratégico, bem como do trabalho corrente. Gerente de RH (Gerente de RH): resolve todos os problemas de gestão de pessoal, desde a gestão de registros de pessoal até benefícios sociais. No entanto, na prática, distinguem-se as seguintes especializações de gestores de RH: Gerente de Remuneração. As responsabilidades desse especialista incluem calcular os índices salariais em função da contribuição trabalhista de cada funcionário, bem como analisar os níveis salariais do setor como um todo e participar do planejamento financeiro da organização. Gerente de Benefícios Sociais. Uma ferramenta eficaz como um pacote de benefícios sociais (pacote social) permite aumentar o nível de interesse e motivação do pessoal. Considerando a variedade de benefícios que podem ser incluídos no pacote social (diversos tipos de seguros, incluindo seguro médico e de vida para empregados e familiares, pagamento de refeições durante a jornada de trabalho, despesas de transporte, pagamento de lazer dos empregados, etc. ), despesas pode exceder significativamente as capacidades financeiras da organização. É responsabilidade do gestor de benefícios desenvolver o pacote ideal de acordo com as necessidades e capacidades da organização, bem como de seus funcionários, e gerenciá-lo de forma eficaz. Recrutador (especialista em contratação). Uma das principais funções da gestão de pessoas é a seleção de especialistas adequados para os cargos vagos. Os recrutadores são responsáveis ​​por garantir que os candidatos sejam atraídos para os cargos vagos e selecionar o candidato mais adequado. Os recrutadores devem conhecer bem a empresa para a qual trabalham e devem ser capazes de explicar aos candidatos a um cargo as políticas da empresa, as condições de trabalho do cargo, e também ser capazes de responder às perguntas dos candidatos sobre os requisitos do cargo vago. Além disso, os recrutadores devem ser proficientes em uma ampla variedade de métodos para atrair e avaliar candidatos para um cargo vago. Especialista em treinamento. Suas responsabilidades incluem: adaptação de novos colaboradores ao local de trabalho (familiarização com a organização e diretamente com o trabalho), bem como o desenvolvimento e realização de eventos de treinamento para capacitação de colaboradores. O objetivo de tais atividades pode ser: adquirir novas competências necessárias ao trabalho (por exemplo, com novos equipamentos, software); preparação de pessoal que ocupa cargos inferiores para atuar em cargos de gestão; desenvolvimento de habilidades de comunicação interpessoal entre gerentes médios e seniores. Especialista em emprego para pessoal demitido. Esses especialistas trabalham com os funcionários que são demitidos da organização. Na prática estrangeira, as empresas muitas vezes cuidam da contratação de seus ex-funcionários. Um especialista em empregos ajuda a determinar o rumo de sua busca por um novo emprego, encontrar uma vaga e preparar um currículo. Especialista em RH. As responsabilidades de tais funcionários incluem plenamente a função de formalizar as relações de trabalho (manter carteiras de trabalho dos funcionários, preparar ordens de pessoal, manter a documentação de relatórios primários, emitir licenças médicas, etc.) Devido a mudanças regulares na estrutura legislativa russa moderna, um especialista no campo de registros pessoais deve melhorar periodicamente suas habilidades nesta área. É importante notar que alguns dos profissionais de RH listados acima podem trabalhar em uma organização tanto como funcionários em tempo integral quanto como autônomos. Isto depende da frequência e regularidade de certos eventos de pessoal (por exemplo, campanhas de recrutamento, eventos de formação, despedimentos, etc.) Para além dos conhecimentos profissionais acima elencados nas diversas áreas da gestão de pessoas, bem como no domínio da legislação laboral, os gestores de RH das diversas especialidades também estão sujeitos a uma série de requisitos quanto às qualidades que devem possuir nas condições modernas. Esses incluem: conhecimento do escopo de atividade e especificidades da organização— Os especialistas de RH devem ter uma compreensão clara das necessidades dos clientes da organização, as forças motrizes do crescimento, compreender as especificidades da produção e ver as perspectivas de desenvolvimento estratégico. Isso ajuda a garantir a eficácia das atividades de pessoal. liderança e capacidade de gerenciar mudanças— O RH desempenha um papel fundamental na gestão de uma organização moderna, pelo que os seus colaboradores devem ter competências críticas para este processo, como planeamento, análise, tomada de decisões, comunicação eficaz, criação de grupos de trabalho, motivação e resolução de conflitos. Tudo isto é necessário para gerir com sucesso as mudanças que as organizações sofrem num ambiente externo instável. capacidade de aprender e desenvolver— a capacidade de atualizar constantemente conhecimentos e habilidades profissionais permite gerenciar o processo de atualização de conhecimentos e habilidades dos funcionários em toda a organização. habilidades de planejamento financeiro— As atividades de gestão de RH são caras e exigem um planejamento financeiro rigoroso. Na prática, o orçamento de RH é o mais discutido ao nível do chefe da organização, porque o retorno destas despesas nem sempre é tão óbvio como, por exemplo, investimentos em atividades obviamente lucrativas, como investimentos em construção e carteiras de investimentos, etc. Além disso, a presença hoje de uma enorme variedade de métodos comprovadamente eficazes de gestão de pessoal (muitas vezes caros e acessíveis para grandes organizações) obriga o chefe do departamento de pessoal a fazer uma escolha a favor deles. mais adequados aos objectivos definidos e às capacidades financeiras disponíveis. cooperação eficaz com outros departamentos— a capacidade dos funcionários de RH de realizar interações horizontais, a fim de resolver problemas de trabalho atuais, bem como receber feedback sobre as atividades de RH. Por exemplo, tais interações são necessárias com os serviços financeiros e jurídicos da organização, com o departamento de tecnologia da informação, bem como com os departamentos de produção. Ressalta-se que não pode haver um ponto de vista ideal sobre o papel de um gestor de RH - cada organização é única à sua maneira e o lugar que um gestor de RH ocupará nela dependerá também das especificidades de suas atividades. como em sua personalidade. Mais uma vez, vale ressaltar que a estrutura e composição dos serviços de gestão de pessoas são determinadas pelas especificidades das atividades da organização e pela gama de questões de pessoal resolvidas nesta organização. Introdução A relevância do tema escolhido reside no facto de a formação do serviço de gestão de pessoas ser muito influenciada pela estratégia da empresa para um determinado período da sua atividade. Hoje, o serviço de gestão de pessoas é um dos principais na estrutura organizacional de uma empresa, intimamente relacionado com os objetivos, funções, processo de gestão, trabalho dos gestores de pessoas e distribuição de competências entre eles. No âmbito desta estrutura ocorre todo o processo de gestão (movimento dos fluxos de informação e decisões de gestão), no qual participam gestores de todos os níveis, categorias e especialização profissional. Esta estrutura é como a estrutura de um sistema organizacional, construída para garantir que todos os processos que nela ocorrem sejam executados de forma oportuna e de alta qualidade. Daí a atenção que precisa ser focada no desenvolvimento de uma decisão sobre a construção de um serviço de gestão de pessoas. Na última década, muitos países assistiram a uma mudança no papel dos serviços de gestão de recursos humanos nas organizações. Na Rússia, o seu papel e funções estão a mudar em conexão com a formação de uma economia de mercado e o nascimento de novas relações socioeconómicas. A este respeito, o interesse dos gestores russos em melhorar o trabalho com o pessoal aumentou significativamente nos últimos anos. No entanto, até agora, o pensamento de muitos líderes organizacionais e até mesmo de chefes de serviços de gestão de pessoal é limitado por estereótipos, que dificultam uma abordagem verdadeiramente inovadora para a construção de um serviço de pessoal qualitativamente novo, forte e influente. Objeto de trabalho– serviço de gestão de pessoal. Assunto de estudo– o lugar e o papel do serviço de gestão de pessoal na organização. O objetivo deste trabalho– explorar o lugar e o papel do serviço de gestão de pessoal na organização. Para atingir este objetivo, é necessário resolver as seguintes tarefas: 1. colocar questões gerais sobre a organização do serviço de gestão de pessoal; 2. explorar a necessidade e a importância dos serviços de gestão de recursos humanos; 3. determinar a função do serviço de RH da organização 4. analisar o papel e o lugar do serviço de gestão de pessoal na Alko-S LLC. Métodos, utilizado neste trabalho, analítico, comparativo, estrutural e funcional. 1. Base conceitual para organização de um serviço de gestão de pessoal 1.1. Questões gerais de organização de um serviço de gestão de pessoal Consideremos uma série de questões relacionadas com o mecanismo de organização do serviço de gestão de pessoal numa empresa. Estamos investigando um problema em uma organização quando deveria surgir uma estrutura especializada responsável por trabalhar com o pessoal. O facto é que nas primeiras fases de desenvolvimento de uma empresa, um gestor pode assumir a função de trabalhar com o pessoal, utilizando os meios disponíveis (recorrendo a empresas de consultoria, bolsas de trabalho, agências de recrutamento, etc. para obter ajuda). A teoria ocidental diz que o primeiro gestor de RH (PM - gestor) deve surgir quando o tamanho da organização atingir 100 - 150 pessoas, e uma unidade especializada - no nível de 200 - 500 pessoas, dependendo do ramo de atividade da empresa . Ao mesmo tempo, recomenda-se ter um gestor de unidade para uma média de 100 a 300 unidades de pessoal. Um exemplo é o projeto Moscou-McDonald's: na fase inicial, o trabalho do pessoal era de responsabilidade do gestor do negócio. Com o surgimento de vários restaurantes, surgiu uma diretoria de gestão de pessoas. Especialistas do Centro de Pessoal Russo, já mencionado, recomendam reduzir o nível de pessoal no momento do surgimento do serviço PM em comparação com os padrões ocidentais. Além disso, na sua opinião, deveria haver menos de 100 pessoas por gestor de UP. Estas recomendações baseiam-se nas peculiaridades da situação russa: o subdesenvolvimento do mecanismo de mercado na esfera laboral, o fardo das questões sociais que são muito agudas no nosso país, a falta de tradições corporativas - tudo isto requer maior atenção ao PM processo na organização. Se a gestão da empresa atrasar a criação de um serviço de gestão especial e continuar a agir de forma independente, a organização ameaça “desintegrar-se”, uma vez que a sua composição se torna demasiado diversificada para formar qualquer política de pessoal unificada. A razão para isto é que no nosso país o factor determinante na contratação são os laços familiares ou de amizade com a gestão, pelo que diferentes pessoas chegam à empresa com os seus próprios objectivos, reivindicações e ambições. Nessa situação, uma equipe de pessoas com ideias semelhantes transforma-se em um grupo amorfo, que não pode deixar de afetar os resultados das atividades da empresa. Apesar do fato de que o próprio conceito de “gestão de pessoal” até recentemente estava ausente na prática da gestão russa, cada organização tinha departamentos de pessoal (que agora estão sendo renomeados à maneira ocidental para serviços de gestão de pessoal), aos quais foram confiadas as funções de contratação e demissão de pessoal, e também na organização de treinamento e treinamento avançado de pessoal. No entanto, e isto é sabido, o papel dos departamentos de pessoal na gestão da empresa era insignificante, e a maior parte do trabalho de gestão de pessoal era executado (e ainda é realizado, como mostram os estudos sociológicos) diretamente pelo chefe do departamento . Para entender por que os sistemas de gestão ocupam tal posição em uma organização, consideremos um diagrama da estrutura organizacional atual da empresa. Como pode ser visto no diagrama, a estrutura dos departamentos de pessoal (ou HRMS) é separada dos departamentos de proteção e segurança do trabalho; departamentos de organização do trabalho e salários; departamento jurídico e demais departamentos que desempenham parte das funções de gestão de RH na organização. Estes departamentos não estão de forma alguma subordinados ao chefe do serviço de PM, pelo que o departamento de RH não é um centro metodológico, nem de informação, nem de coordenação da política de pessoal da empresa. Isto leva ao problema mais importante dos sistemas de gestão russos: tendo um baixo status organizacional na gestão intra-empresa, eles não participam do planejamento estratégico da empresa e da tomada de outras decisões importantes e, portanto, os departamentos de RH não realizam uma série de PM tarefas. Deixe-me explicar esta situação com um exemplo. Como já foi dito diversas vezes, a principal função do departamento de recursos humanos (DRH) é a seleção de candidatos para o cargo. Os oficiais de pessoal devem ser capazes de selecionar os mais dignos; é preciso saber fazer melhor (procedimentos), como depois promovê-los, treiná-los, movimentá-los. Mas o serviço PM não deve atuar de forma autônoma, é necessário que todos esses procedimentos correspondam às metas e objetivos do empreendimento. Até que o serviço PM esteja envolvido no desenvolvimento da organização como um todo, terá de desempenhar o papel de agência de recrutamento. Portanto, segundo a IBS (uma das primeiras empresas russas a criar um sistema de gestão), com base na sua própria experiência, a opção ideal é quando o sistema de gestão, tendo um estatuto significativo na hierarquia da organização, embora não tenha o direito de implementar diretamente mudanças em outras divisões, mas tem o direito de recomendação quando se trata da direção de tais mudanças. Para fortalecer a autoridade do conselho de administração, é melhor quando este for chefiado por um dos assistentes mais próximos do gestor, por exemplo, o vice-presidente: “por um lado, todos na organização o conhecem e confiam nele, inclusive o gestor ele mesmo, e por outro lado, ele conhece a organização por dentro." Consideremos o problema das relações entre o serviço PM e os gestores de linha (chefes de departamento). Tanto os gerentes de linha quanto os diretores de pessoal são gestores em um nível ou outro, autorizados a apresentar o trabalho às pessoas e garantir sua implementação. Esta é a semelhança deles. A diferença é que os gestores de linha são encarregados de gerir os principais departamentos (produção, doméstico, etc.), e o serviço PM está autorizado a aconselhá-los e ajudá-los a atingir esses objetivos. O problema é que a maioria dos gerentes de linha prefere resolver seus problemas de forma independente com pessoal subordinado. Isto cria sérias dificuldades, uma vez que, sendo profissionais de uma área restrita e não tendo formação especial na área das relações humanas, cada um dos gestores de linha resolve questões de pessoal da forma mais aceitável na situação específica atual, o que não é propício para o implementação de uma política de pessoal unificada da empresa. A tarefa da gestão empresarial é “garantir a cooperação dos gestores de nível médio e inferior, compreendendo a crescente importância do serviço de pessoal para a solução conjunta destes departamentos para os problemas de gestão de recursos humanos” - esta foi a conclusão feita pelos participantes da mesa redonda sobre os problemas da PM, realizada pelo jornal “ Business Express". A conclusão é obviamente correta, mas como criar um mecanismo para um trabalho tão eficaz? Uma das opções para dividir responsabilidades entre o sistema de gestão e os gestores de linha foi proposta por N. Mausov no artigo “A gestão de pessoas é um elo fundamental na gestão intra-empresa”. Na área laboral (onde se inclui o recrutamento, seleção, contratação, etc. de pessoal), é da responsabilidade da gestão hierárquica determinar com precisão a classificação do trabalhador necessária ao desempenho de funções específicas. Em seguida, ganha destaque o serviço UE, cujos funcionários procuram candidatos, realizam entrevistas de triagem e realizam testes. Os melhores candidatos são encaminhados ao gestor de linha adequado, que, por meio do processo seletivo, decide contratar aqueles indivíduos que, com base em seu potencial e qualificações, sejam adequados para atuar em funções específicas. Na área de formação, o gestor do TMS é responsável por realizar pesquisas para desenvolver planos abrangentes, áreas de formação e necessidades de formação; estabelecer contactos externos; coleta e análise de informações relevantes. Suas responsabilidades também incluem auxiliar o presidente da empresa a atender às necessidades crescentes da empresa, desenvolvendo e coordenando programas de treinamento; consultoria em treinamento de áreas da empresa envolvidas no desenvolvimento de novas ideias e produtos; definição de objetivos, elaboração de planos de formação baseados nas mais recentes investigações científicas na área da educação. E, como resultado final, fornecer aos gestores materiais finais sobre a eficiência económica do sistema de formação. Se o gerente PM estiver ocupado com essas questões de planejamento, o gerente direto resolverá os problemas de treinamento em seu nível. As responsabilidades do gerente de linha incluem as seguintes funções: Identificar e facilitar a implementação das necessidades de formação dos indivíduos que trabalham no departamento; consultar o gerente do PM sobre treinamento direcionado; Envolver especialistas em formação de pessoal no desenvolvimento de programas destinados a diferentes categorias de pessoal; Tomar decisões sobre as áreas de treinamento mais promissoras para o departamento. Um esquema típico para organizar a estrutura do serviço PM inclui: 1. Setor de estudo de problemas de pessoal e planejamento de desenvolvimento de pessoal. 2. Bureau de avaliação de pessoal e trabalho com reserva. 3. Setor de formação e formação avançada de especialistas e gestores. 4.Setor de seleção profissional e orientação profissional. 5. Setor de formação de mão de obra. 6. Setor de organização do trabalho, desenvolvimento de sistema de estímulo à produtividade e monitoramento das condições de trabalho. 7. Setor de programas e benefícios sociais. 8. Grupo de fiscalização do cumprimento das normas trabalhistas; interação com representantes dos funcionários. 9. Arquivo central de fichas. Dependendo do tamanho da organização, a composição das unidades do serviço de gestão de pessoas mudará: nas pequenas organizações uma unidade pode desempenhar as funções de vários setores, e nas grandes organizações, as funções de cada setor são geralmente desempenhadas por um setor separado. unidade. Assim, o serviço de gestão de pessoas é uma unidade estrutural da organização, que possui conteúdo, funções, estrutura e estatuto organizacional próprios. 1.2. A necessidade e importância do serviço de RH A busca por opções ótimas para orientar o pessoal para esforços laborais intensivos coloca o problema de recorrer à experiência estrangeira. Tendo em conta os indicadores finais de desempenho das economias dos EUA e do Japão demonstrados ao mundo, é correcto concluir que esta experiência está repleta de muitas tentações. É útil, no entanto, preceder qualquer mudança no plano dos sistemas de gestão de trabalhadores estabelecidos nestes países através do seu estudo e avaliação abrangentes. Agora, em nosso país, o papel crescente dos serviços de pessoal é ditado pelas seguintes circunstâncias objetivas: 1. Hoje, as condições em que se desenvolve o serviço de pessoal mudaram significativamente. Estas mudanças estão associadas à transição de uma persistente escassez de recursos de trabalho para o seu excedente. As principais reservas são o melhor aproveitamento do pessoal, sua ótima distribuição entre os cargos e o aumento da carga de trabalho de cada membro da equipe. A redução do pessoal é a alavanca mais importante para aumentar a eficiência da produção na primeira fase da transição para uma economia de mercado. 2. A redução do número de trabalhadores deve ser compensada por uma maior intensidade laboral e, portanto, por uma maior qualificação do trabalhador. Neste sentido, aumenta a responsabilidade dos serviços de pessoal na escolha de áreas para o crescimento da qualificação dos trabalhadores, no aumento da eficácia das formas de formação e no estímulo ao seu trabalho. 3. A implementação da reestruturação da política de pessoal implica ampliar as responsabilidades funcionais dos funcionários dos serviços de pessoal, aumentando a sua independência na resolução de problemas de pessoal. Hoje em dia, os serviços de pessoal já não atendem às novas exigências da política de pessoal. Suas atividades limitam-se principalmente à resolução de questões de contratação e demissão de funcionários e ao processamento de documentação de pessoal. As empresas também carecem de um sistema unificado de trabalho com o pessoal, principalmente um sistema de estudo de habilidades e inclinações com base científica, promoção profissional e profissional dos funcionários de acordo com suas qualidades empresariais e pessoais. A estrutura dos serviços de pessoal, a composição qualitativa e o nível de remuneração dos seus colaboradores não correspondem aos objetivos de implementação de uma política ativa de pessoal. Praticamente não há formação de especialistas no país para atuar em serviços de pessoal. Um inquérito à composição qualitativa dos empregados dos serviços de pessoal das empresas e organizações da indústria e da construção mostrou que na indústria estas divisões empregavam 0,3% do número total de trabalhadores, na construção - 0,5%. Ao mesmo tempo, o número de funcionários dos serviços de pessoal nem sempre depende do número de funcionários nas empresas e organizações. Em geral, o menor número de empregados envolvidos na seleção e colocação de pessoal por empresa foi encontrado no sistema de serviços públicos e no complexo agroindustrial - 1 pessoa cada. Uma análise do nível educacional dos trabalhadores dos serviços de pessoal mostrou que na indústria e na construção apenas 26% têm ensino superior e 28% não têm ensino superior nem secundário especializado. Ao mesmo tempo, nas empresas do complexo agroindustrial, na indústria local e nos serviços ao consumidor, as práticas respondem por até 35%. A grande maioria dos trabalhadores são profissionais que não estudam em instituições de ensino superior ou secundário especializado; entre os chefes de serviços de pessoal e seus suplentes este número é de 88%. Desenvolve-se também uma situação desfavorável na composição etária dos serviços de pessoal. Agora, cada quinto trabalhador de RH na indústria e o quarto na construção entrarão ou já atingirão a idade da reforma nos próximos cinco anos. Esta situação indica uma renovação lenta e uma afluência insuficiente de jovens trabalhadores a estas unidades. A reestruturação das atividades dos serviços de pessoal deverá ser realizada nas seguintes direções: Fornecer uma solução abrangente para os problemas de formação de qualidade e utilização eficaz dos recursos humanos com base na gestão de todos os componentes do fator humano: desde a formação laboral e orientação profissional dos jovens até ao cuidado dos veteranos do trabalho; Introdução generalizada de métodos ativos de busca e treinamento direcionado de trabalhadores necessários para a empresa e a indústria. A principal forma de atrair os especialistas e trabalhadores qualificados necessários para as empresas devem ser os contratos com instituições de ensino. É relevante a formação avançada de trabalhadores e especialistas para o domínio de novos equipamentos e tecnologias em setores da economia nacional, o que exige que os serviços de pessoal melhorem o planejamento da formação de pessoal; Trabalho sistemático com o pessoal de gestão, com reserva para nomeação, que deve basear-se em formas organizacionais como planejamento de carreira empresarial, preparação de candidatos para nomeação de acordo com planos individuais, rotatividade de gestores e especialistas, treinamento em cursos especiais e estágios em relevantes posições; Ativação das atividades dos serviços de pessoal para estabilizar os coletivos de trabalho, aumentar a atividade laboral e social dos trabalhadores com base na melhoria dos incentivos socioculturais, morais e psicológicos; Assegurar garantias sociais aos trabalhadores no domínio do emprego, o que exige que os trabalhadores de RH cumpram o procedimento de contratação e reconversão dos trabalhadores dispensados, proporcionando-lhes benefícios e remunerações estabelecidos; A transição de métodos predominantemente de comando administrativo de gestão de pessoal para formas democráticas de avaliação, seleção e colocação, e ampla publicidade no trabalho de pessoal. Os serviços de pessoal das empresas nas condições modernas estão a tornar-se órgãos de apoio organizacional e metodológico à eleição e à competitividade, ao reporte periódico dos funcionários aos colectivos de trabalho, o que exigirá que os trabalhadores de RH sejam capazes de aplicar métodos de testes psicológicos, métodos sociológicos de estudo da opinião pública, avaliação o candidato sendo estudado para indicação por seus colegas, subordinados, etc.; Reforçar os serviços de pessoal com especialistas qualificados, aumentando a sua autoridade, pelo que se torna relevante a criação de um sistema de formação de especialistas para serviços de pessoal, sua reciclagem e formação avançada; Atualização do suporte científico e metodológico do trabalho do pessoal, bem como da sua base material, técnica e informativa. A este respeito, é aconselhável identificar nas indústrias e regiões as organizações científicas e empresas de consultoria que desenvolverão problemas de pessoal e prestarão assistência prática aos serviços de pessoal. No contexto do surgimento de uma economia de mercado, abre-se uma etapa fundamentalmente nova no desenvolvimento de serviços de pessoal com funções e tarefas qualitativamente diferentes. O papel crescente dos serviços de pessoal e uma reestruturação radical das suas actividades são causados ​​por mudanças fundamentais nas condições económicas e sociais em que operam agora as empresas que transitam para relações de mercado. A necessidade de tal reestruturação do trabalho dos serviços de pessoal deve-se também ao facto de a composição do pessoal, bem como o estatuto e o nível de remuneração dos oficiais de pessoal, não corresponderem às tarefas de implementação de uma política activa de pessoal, como evidenciado pelos dados acima. Reforçar o apoio material, técnico, científico e metodológico ao trabalho do pessoal é uma tarefa urgente para a maioria das empresas. Assim, resumindo o que foi dito, resta acrescentar a importância do papel do serviço de gestão de pessoal, especialmente para as empresas russas. 2. Lugar e função do serviço de gestão de pessoal na organização 2.1. O papel do serviço de RH da organização O papel do serviço de gestão de pessoal manifesta-se nas funções que desempenha. Vamos dar uma classificação das funções do serviço de gestão de pessoal em uma organização: 1) Subsistema de condições de trabalho: Conformidade com os requisitos psicofisiológicos Cumprimento dos requisitos técnicos estéticos Saúde e segurança Ocupacional Organização dos processos produtivos, análise de custos e resultados trabalhistas, estabelecimento da relação ótima entre a quantidade de equipamentos e a quantidade de pessoal. 2) Subsistema de relações trabalhistas: Análise e regulação das relações grupais e pessoais Análise e regulação das relações de gestão Gerenciando conflitos industriais e estresse Diagnóstico sócio-psicológico Cumprimento dos padrões éticos de relacionamento Gestão da interação com sindicatos. 3) Subsistema de registro e contabilização de pessoal: Registro e contabilização de admissões, demissões, movimentações Suporte de informação para o sistema de gestão de pessoal Orientação profissional Garantir emprego 4) Subsistema de planejamento, previsão e marketing de pessoal: Desenvolvimento de uma estratégia de gestão de pessoal Análise de recursos humanos Análise do mercado de trabalho, planejamento e previsão de necessidades de pessoal, organização de publicidade Planejamento de pessoal Relacionamento com fontes externas que fornecem pessoal para a organização Avaliação de candidatos para vaga Avaliação periódica contínua do pessoal. 5) Subsistema de desenvolvimento de pessoal Treinamento técnico e econômico Reciclagem e treinamento avançado Trabalhar com reserva de pessoal Adaptação profissional e sócio-psicológica de novos colaboradores 6) Subsistema de análise e desenvolvimento de meios de estimulação do trabalho: Racionamento e tarifação do processo trabalhista Desenvolvimento de sistemas de remuneração Usando incentivos morais Desenvolvimento de formas de participação nos lucros e no capital Gestão de motivação no trabalho 7) Subsistema de serviços jurídicos Resolvendo questões trabalhistas do ponto de vista das normas legais Coordenação de documentos administrativos para gestão de pessoal Resolver questões jurídicas da atividade económica. 8) Subsistema de desenvolvimento de infra-estruturas sociais: Organização de catering Gestão de serviços habitacionais Desenvolvimento da cultura e educação física Fornecer proteção à saúde e recreação Gerenciando conflitos sociais e estresse 9) Subsistema de desenvolvimento da estrutura organizacional de gestão Análise da estrutura organizacional de gestão existente Desenho da estrutura organizacional de gestão Desenvolvimento de cronograma de pessoal Construção de uma nova estrutura organizacional de gestão Esta classificação fornece uma lista exaustiva de funções atribuídas ao serviço de gestão de pessoal do ponto de vista de uma nova abordagem à gestão de PM. No entanto, o conjunto de determinadas funções do serviço de gestão de pessoas nas diferentes empresas é diferente, pois normalmente cada gestor escolhe aqueles elementos que, na sua opinião, não se adequam melhor a uma situação específica (a dimensão da empresa, as especificidades da sua atividades, etc.) e lhe parecem úteis para o bom funcionamento da organização. Mas apesar de todas as diferenças entre as organizações, existe um conjunto padrão de funções do serviço de gestão de pessoal, que juntas representam a política de pessoal da empresa. Vamos dar uma olhada mais de perto nessas funções. 1) Planejamento de recursos humanos, que inclui: Avaliação dos recursos disponíveis (ou seja, análise do conteúdo do trabalho e do pessoal disponível) Avaliação das necessidades futuras (previsão da oferta de trabalho interna e externa e da procura de trabalho) Desenvolvimento de um programa de resposta às necessidades futuras de recursos humanos com base na relação entre a oferta de mão-de-obra interna e externa com a procura e a estratégia de desenvolvimento da empresa. Para uma previsão correta, é necessário levar em consideração a rotatividade média de pessoal, o desgaste natural (morte, aposentadoria, etc.) e outros fatores. 2) O recrutamento é a criação de uma reserva de potenciais candidatos para todos os cargos 3) Seleção de pessoal - avaliação dos candidatos ao cargo e seleção dos melhores a partir das reservas criadas durante o recrutamento. 4) Determinação de salários e benefícios – desenvolvimento de uma estrutura de salários e benefícios para atrair e reter funcionários. 5) Adaptação - a introdução de trabalhadores contratados na organização e em todas as suas divisões, a fim de compreender o que a organização espera deles e que tipo de trabalho nela recebe uma avaliação merecida. 6) Treinamento - desenvolvimento de programas de ensino de competências laborais para o desempenho eficaz do trabalho. 7) Avaliação da atividade laboral - desenvolvimento de métodos para avaliar a atividade laboral e levá-la aos colaboradores. A avaliação do trabalho permite avaliar a quantidade, qualidade e intensidade do trabalho. 8) Promoção, despromoção, transferência, demissão de pessoal – para exercer esta função, os serviços de gestão de pessoal devem: Desenvolva uma metodologia para transferir um funcionário de uma posição de maior ou menor responsabilidade Desenvolva a experiência profissional de um funcionário mudando para outros cargos ou áreas de trabalho (em outras palavras, os serviços de RH estão envolvidos no planejamento de carreira dos funcionários). Portanto, hoje não existe uma visão única e estritamente definida das funções do serviço de gestão de pessoal em uma organização. Como já mencionado, os gestores empresariais raramente utilizam a teoria em sua forma pura, mas, via de regra, adaptam-na às condições de funcionamento de uma determinada organização. No entanto, os resultados do estudo mostraram que apesar de todas as diferenças entre empresas e entre países na área de gestão de pessoal (em duas empresas do mesmo setor do mesmo país você não encontrará dois documentos que regulam as atividades do PM serviços semelhantes em forma e conteúdo), todos professam uma ideologia comum e base metodológica trabalho de pessoal. Assim, o papel do serviço de gestão de pessoas é criar condições para os gestores a todos os níveis, para que a gestão de pessoas se torne verdadeiramente tão eficaz quanto possível. 2.2. A estrutura do serviço de gestão de pessoal na organização e sua interação com as divisões estruturais da ALKO-S LLC ALKO-S LLC, doravante denominada “empresa”, é uma pessoa jurídica e opera com base no estatuto e na legislação da Federação Russa. ALKO-S LLC é uma organização comercial especializada na venda de produtos alcoólicos. Endereço legal da empresa: Komi Republic, Syktyvkar, st. Lesoparkovaya, 32. A principal atividade da ALKO-S LLC é o comércio. A empresa oferece bebidas alcoólicas apenas de marcas conhecidas e de forte reputação e atrai clientes pela alta qualidade do produto. O mercado está em constante evolução e exige uma reestruturação decisiva das formas e métodos de comércio. O próprio tempo confrontou a ALKO-S LLC com a necessidade de criar uma estrutura avançada e fundamentalmente nova. O princípio de funcionamento das empresas comerciais baseia-se em oferecer aos clientes a oportunidade de adquirir de forma rápida e lucrativa uma ampla gama de produtos alimentícios. Isso evita que o comprador tenha que procurar um produto em diversas empresas e perder tempo. A ALKO-S LLC desenvolve suas atividades de acordo com a legislação em vigor no território da Federação Russa. A gestão de pessoal da ALKO-S LLC é realizada pelo serviço de pessoal (um especialista em pessoal). As funções estratégicas e operacionais de gestão de pessoas e gestão de pessoas em geral são atribuídas ao diretor da ALKO-S LLC. O serviço de RH está estruturalmente subordinado ao chefe da ALKO-S LLC. Listamos as principais funções do serviço de pessoal da ALKO-S LLC: Determinação das necessidades de pessoal, atuais e futuras; Desenvolvimento das secções do plano de negócios “Pessoal” e “Gestão”, equilibrando-as com outras secções e garantindo a implementação; Desenvolvimento de programas abrangentes de desenvolvimento de pessoal direcionados, vinculando-os de acordo com prazos, recursos e executores e garantindo sua implementação; Organização e implementação de análise de conteúdo laboral, certificação de locais de trabalho e desenvolvimento de profissionais e psicogramas que determinam os requisitos do local de trabalho para o trabalhador; Desenvolvimento de sistemas de verificação das qualidades profissionais e pessoais dos candidatos a vagas; Análise da divisão, organização e regulação do trabalho, desenvolvimento de pressupostos para a sua melhoria; Desenvolvimento de documentos que definem as relações trabalhistas na empresa: acordos coletivos, regulamentos de pessoal, regulamentos trabalhistas, regulamentos de departamentos, descrições de cargos, memorandos e instruções que refletem a cultura da empresa, acordos de trabalho (contratos), garantindo sua coordenação e aprovação; Organização da seleção de pessoal com base em profissionais e psicogramas, descrições de cargos, regulamentos de departamentos, sistemas desenvolvidos de testes e testes profissionais e de personalidade; Planear a carreira dos colaboradores, garantindo a relocalização, organizando um sistema de reserva de pessoal e trabalhando para melhorar a adequação das qualidades dos candidatos às exigências do local de trabalho; Organização e prestação de trabalhos de desenvolvimento de pessoal, formação avançada e reciclagem de trabalhadores utilizando tanto o potencial da empresa como de instituições de ensino terceirizadas; desenvolvimento curricular; Realização de pesquisas para identificar a motivação dos colaboradores para trabalhar e desenvolver medidas para aumentar a satisfação no trabalho; Desenvolvimento de sistemas de incentivos materiais e morais grupais e individuais aos trabalhadores, tendo em conta a motivação, a investigação e a implementação de sistemas remuneratórios modernos; Realização de pesquisas sobre o clima sócio-psicológico nas equipes, a qualidade de vida no trabalho, o estilo de liderança e a atitude dos colaboradores perante os gestores; Realização de atividades para aumentar o nível criativo dos colaboradores e desenvolver comportamentos inovadores; Realização de trabalhos para melhorar o nível de proteção e segurança no trabalho; Desenvolvimento de sistema de indicadores ponta a ponta e avaliação dos resultados dos trabalhos de departamentos, gestores e especialistas, organização da certificação; Realização de pesquisas para criar equipes de trabalho eficazes; Organização de tomadas de decisão conjuntas, realização de importantes reuniões e negociações empresariais, incluindo a garantia da proteção social dos trabalhadores; Análise das causas e resolução de conflitos laborais; Organizar registros de pessoal e fornecer os relatórios necessários, realizando trabalhos analíticos com base nos resultados da gestão de pessoal. Como atualmente o número de colaboradores de gestão chega a 30% da organização, um dos problemas mais importantes resolvidos pelos serviços de gestão de pessoas da ALKO-S LLC é formação de um aparato de gerenciamento ideal, determinar as necessidades futuras e atuais dos gestores. Outra função importante é controlando pessoal. Seus objetivos são: estudar o impacto que a distribuição existente dos funcionários entre os cargos tem nos resultados do trabalho da organização; análise da eficiência social e económica da utilização de determinados métodos de gestão; coordenação do planejamento de pessoal com o planejamento de outras áreas de atividades da organização, especialmente em relação às mudanças fundamentais na mesma; criação de uma base de informações de pessoal. Outra função moderna do serviço de pessoal da ALKO-S LLC é a implementação marketing de pessoal, cuja principal tarefa é dotar a organização de colaboradores altamente qualificados. Representa um conjunto de atividades para: estudar o mercado de trabalho interno e externo e sua segmentação (identificar diferentes categorias de pessoal e implementar abordagens especiais de pessoal em relação a elas); análise das expectativas dos colaboradores no domínio das transferências oficiais; divulgação dentro da organização de informações sobre a necessidade de pessoal, oportunidades de melhoria ou mudança de qualificação; procurar e recrutar as pessoas necessárias. O serviço de pessoal da ALKO-S LLC realiza monitoramento- monitoramento especial constante do estado do pessoal, sua dinâmica, incluindo rotatividade; equilíbrio de recursos trabalhistas; estimulação; satisfação no trabalho; processos de contratação, formação, formação avançada, promoção; o estado da disciplina de trabalho; lesões, etc. Recentemente, o serviço de pessoal da ALKO-S LLC vem implementando o programa “Speak Up”, que prevê que cada funcionário tem o direito de escrever uma declaração anônima e enviá-la através do coordenador apropriado ao gestor que está envolvido na resolução do relevante Problema e dentro de 10 dias receber resposta. Como parte da “política de portas abertas”, os funcionários da ALKO-S LLC podem contactar pessoalmente os gestores até receberem uma resposta satisfatória às suas candidaturas. “Entrevista sobre a cabeça do gestor” oferece a oportunidade de conversar uma vez por ano com o gestor do gestor por sua iniciativa. Uma equipe profissional bem coordenada é a chave para a prosperidade da ALKO-S LLC. A ALKO-S LLC tem interesse em obter lucro e, para isso, a equipe deve trabalhar com eficiência. E não apenas de forma eficaz, mas melhorando constantemente a sua qualificação profissional e a produtividade do trabalho. Tudo isso depende diretamente do trabalho altamente qualificado do serviço de gestão de pessoal da ALKO-S LLC. Conclusão Ao final deste trabalho, tiraremos algumas conclusões. O Serviço de Gestão de Recursos Humanos é uma unidade estrutural de uma organização que desempenha funções de gestão de pessoas. O estatuto do serviço de gestão de pessoal no sistema de gestão da organização é determinado pelo local e função de cada unidade especializada de gestão de pessoal e pelo estatuto organizacional do seu supervisor imediato. O papel e o estatuto organizacional do serviço de gestão de pessoal são em grande parte determinados pelo nível de condição organizacional e financeira, pelas potenciais oportunidades de desenvolvimento da organização, bem como pela posição da sua gestão em relação ao serviço de pessoal. Hoje, na Rússia, quando foi traçado um rumo para a utilização mundial do factor humano, garantindo não apenas conquistas económicas isoladas, isoladas, embora por vezes sensacionais, mas também uma eficiência consistentemente elevada em todas as esferas da produção social, uma reconstrução radical do mecanismo da motivação laboral deverá tornar-se uma das principais tarefas da estratégia económica. Esta tarefa é extremamente difícil e, mais importante ainda, requer uma abordagem fundamentalmente nova, não padronizada e integrada que permitiria alcançar uma mudança na questão do genuíno, isto é, não de caso para caso, mas numa base contínua , a mobilização do potencial moral de cada trabalhador individual e da força de trabalho, da equipe como um todo. O papel do serviço de gestão de pessoal manifesta-se nas funções que desempenha. A classificação considerada fornece uma lista exaustiva de funções atribuídas ao serviço de gestão de pessoal do ponto de vista de uma nova abordagem à gestão de PM. No entanto, o conjunto de determinadas funções do serviço de gestão de pessoas nas diferentes empresas é diferente, pois normalmente cada gestor escolhe aqueles elementos que, na sua opinião, não se adequam melhor a uma situação específica (a dimensão da empresa, as especificidades da sua atividades, etc.) e lhe parecem úteis para o bom funcionamento da organização. Mas apesar de todas as diferenças entre as organizações, existe um conjunto padrão de funções do serviço de gestão de pessoal, que juntas representam a política de pessoal da empresa. A gestão de pessoal da ALKO-S LLC é realizada pelo serviço de pessoal (um especialista em pessoal). As funções estratégicas e operacionais de gestão de pessoas e gestão de pessoas em geral são atribuídas ao diretor da ALKO-S LLC. O serviço de RH está estruturalmente subordinado ao chefe da ALKO-S LLC. Tipo Postagens relacionadas: Serviço de Gestão de Recursos Humanos: Situação e Objectivos Descrição do trabalho de um economista, responsabilidades do trabalho de um economista, exemplo de descrição do trabalho de um economista Recomendações para tomar decisões de gestão eficazes na empresa JSC "Stary Pivovar" Regulamentos sobre a unidade estrutural Com que base os regulamentos são desenvolvidos? Instituição educacional: orçamentária ou autônoma? 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