hjem » Stillinger » Rapporterer til kostnadsansvarlig. Hvordan kan en administrerende direktør analysere økonomi- og ledelsesrapportering? Utgifter fra finansiell virksomhet

Rapporterer til kostnadsansvarlig. Hvordan kan en administrerende direktør analysere økonomi- og ledelsesrapportering? Utgifter fra finansiell virksomhet

Hovedformålet med dannelsen av ledelsesrapportering er å tilfredsstille informasjonsbehovene til ledelsen i selskapet ved å gi indikatorer i fysisk og monetær form, takket være det er mulig å evaluere, kontrollere, planlegge og forutsi aktivitetene til divisjonene.

Utarbeidelse av slike rapporter utføres på frivillig basis. Den trenger ikke sendes til kontrollmyndighetene.

Ledelsesrapportering – hva det inkluderer

I strukturen av ledelsesrapportering knyttet til stillingene som general. direktør og hans stedfortredere, kan følgende opplysninger registreres:

Kostnader for produserte produkter;
Kjennetegn ved produksjonsprosessen for uferdig produkt;
Volumer av produksjon av varer sendt til lageret;
Volumer av materialer og halvfabrikata som brukes i produksjon av varer.

Generering av ledelsesrapportering

Ledelsesrapportering genereres i følgende rekkefølge:

Avklaring fra genet. direktør, samt hans stedfortreder, hvilken informasjon han trenger å sende inn og med hvilken hyppighet.
Spør selskapets regnskapsfører for grunnleggende detaljer.
Utarbeidelse av dokumentasjon som skal gjenspeile de viktigste resultatindikatorene. Den rapporteringsansvarlige kan generere slik dokumentasjon separat for hvert styrende organ.
Direkte rapportering.

Utarbeidelse av ledelsesrapportering

Følgende krav gjelder for utarbeidelse av ledelsesrapportering:

Informasjonen i rapporten må være helt i samsvar med formålet rapporten utarbeides for;
Rapporten bør ikke inneholde partiske meninger og subjektive vurderinger;
Rapporten skal sammenlignes med planene;
Rapporten skal ikke inneholde unødvendig informasjon – jo mindre den er, jo lettere er det å forstå innholdet.

Ledelsesrapportering - eksempel

Her er et eksempel på strukturen til ledelsesrapportering:

Sammensetning av rapportering	Hovedbrukere av rapportering
Rapport om selskapets økonomiske resultater (hovedrapporter)
Kontantstrømrapport	Bedriftsledelse og Budsjettkomité
Rapportere overskudd og tap
Prognostisert (leder) saldo
Ledelsen rapporterer om selskapets økonomiske resultater
Analyse av sammensetning, struktur og endringer i selskapets inntekter og kostnader, samt vurdering av deres forhold	Selskapets ledelse og aksjonærer
Analyse av endringer i resultatindikatorer
Kostnad-nytte analyse
Rapportering om gjennomføring av operasjonell budsjetter til ulike formål
Kundereskontrorapport	Leder for salgsavdelingen, regnskapsavdelingen og økonomiavdelingen
Leverandørreskontrorapport	Leder for Innkjøpsavdelingen, Økonomiavdelingen og Regnskapsavdelingen
Materialinnkjøpsrapport	Ledere for produksjon og forsyningsavdelinger
Rapport om salg av produserte produkter	Salgsavdelingsleder
Rapport om tilgjengelige beholdninger av materialer og ferdigvarer	Ledere for salgsavdeling og forsyningsavdeling, leder. lager
Rapport om pågående arbeid	Sjefingeniør, produksjons- og salgsavdelingsledere

Administrasjonsregnskap er ment å representere den faktiske tilstanden i virksomheten og følgelig ta ledelsesbeslutninger basert på disse dataene. Dette er et system med tabeller og rapporter med praktisk daglig analyse av kontantstrøm, fortjeneste og tap, oppgjør med leverandører og kunder, produktkostnader, etc.

Hvert selskap velger sin egen metode for å opprettholde administrasjonsregnskap og dataene som trengs for analyse. Oftest er tabeller kompilert i Excel.

Eksempler på ledelsesregnskap i Excel

De viktigste økonomiske dokumentene til foretaket er kontantstrømoppstillingen og balansen. Den første viser nivået på salg, produksjonskostnader og salg av varer over en viss tidsperiode. Den andre er selskapets eiendeler og gjeld, egenkapital. Ved å sammenligne disse rapportene merker lederen positive og negative trender og tar ledelsesbeslutninger.

Kataloger

La oss beskrive regnskapsføringen av arbeid på en kafé. Selskapet selger egne produkter og kjøper inn varer. Det er ikke-driftsinntekter og utgifter.

Et Excel-regneark for administrasjonsregnskap brukes til å automatisere dataregistrering. Det anbefales også å sette sammen oppslagsverk og tidsskrifter med startverdier.

Hvis en økonom (regnskapsfører, analytiker) planlegger å liste inntekt etter vare, kan den samme katalogen opprettes for dem.

Praktiske og forståelige rapporter

Det er ikke nødvendig å inkludere alle tallene for kafeens arbeid i én rapport. La disse være separate tabeller. Og hver enkelt tar opp én side. Det anbefales å bruke mye verktøy som "Rullegardinlister" og "Grupper". La oss se på et eksempel på for en restaurant-kafé i Excel.

Inntektsregnskap

La oss ta en nærmere titt. De resulterende indikatorene ble funnet ved hjelp av formler (vanlige matematiske operatorer ble brukt). Utfylling av tabellen er automatisert ved hjelp av nedtrekkslister.

Når du oppretter en liste (Data – Dataverifisering), henviser vi til Katalogen som er opprettet for inntekt.

Utgiftsregnskap

De samme teknikkene ble brukt til å fylle ut rapporten.

Gevinster og tap rapporter

Som oftest, for ledelsesregnskapsformål, brukes resultatregnskapet i stedet for separate inntekts- og utgiftsregnskaper. Denne bestemmelsen er ikke standardisert. Derfor velger hver bedrift uavhengig.

Den opprettede rapporten bruker formler, autofullføring av artikler ved hjelp av nedtrekkslister (lenker til kataloger) og datagruppering for å beregne resultater.

Analyse av kafeeiendommens struktur

Informasjonskilden for analyse er balanseaktivaen (avsnitt 1 og 2).

For bedre å oppfatte informasjonen, la oss lage et diagram:

Som tabellen og figuren viser, er hovedandelen i eiendomsstrukturen til den analyserte kafeen okkupert av anleggsmidler.

Balanseforpliktelsen analyseres etter samme prinsipp. Dette er ressurskildene som kafeen opererer gjennom.

Må gi alle brukere den informasjonen som trengs for å ta beslutninger. Derfor må du bestemme deg for listen over ledelsesrapporter og innholdet i dem.

Det skal bemerkes at dette arbeidet, dessverre, ikke har noen klar og entydig teknologi. Vi kan si at det å utvikle ledelsesrapporteringsskjemaer er en slags kunst.

Tross alt må du være i stand til å utvikle formater for ledelsesrapporter som på den ene siden vil inneholde virkelig nyttig informasjon, og på den andre siden vil kostnadene ved å innhente denne informasjonen være akseptable for selskapets ledelse.

For øvrig vil spørsmål om forholdet mellom nytte og kostnad dukke opp gjennom hele prosjektet for å etablere og automatisere administrasjonsregnskap.

Derfor diskuterer denne artikkelen alle praktiske aspekter knyttet til utviklingen av et ledelsesrapporteringssystem. Spesielt når man utvikler ledelsesrapporteringsformater, er det nødvendig å ta hensyn til hovedegenskapene de må tilfredsstille.

I tillegg presenterer denne artikkelen en klassifisering av ledelsesrapportering og indikatorer som kan være inneholdt i den.

Kjennetegn på ledelsesrapportering

Ledelsesrapportering kan i hovedsak bare preges av kvalitative krav. Selv om noen selskaper kan bruke kvantitative parametere.

Den kanskje vanligste kvantitative karakteristikken ved ledelsesrapportering er antall sider i ledelsesrapporten. Det antas at én rapport bør plasseres på én side, ellers vil det være svært vanskelig å analysere. Riktignok spesifiserer det ikke hvilket sideformat vi snakker om og hvilken font.

I noen selskaper som strengt fulgte dette prinsippet, har jeg sett rapporter skrevet ut på en A3-side, og med svært liten skrift. Ja, formelt sett ble disse rapportene plassert på én side, men det var veldig vanskelig å bruke dem.

Generelt bør du ikke bruke denne kvantitative begrensningen så enkelt. Hvis en ledelsesrapport er plassert på to A4-sider, og ingen data fra en slik ledelsesrapport er overflødig, er det slett ikke nødvendig å skrive den ut med liten skrift for å plassere den på én side.

Selv om det ganske ofte, ved nærmere undersøkelse av slike lange ledelsesrapporter, viser seg at de ganske enkelt kan plasseres på én side. Et selskap hadde for eksempel en ledelsesrapport som, til tross for svært liten skrift, knapt passet på to sider.

Dessuten var vesentlige artikler i forvaltningsrapporten ikke detaljerte nok, og mindre betydningsfulle artikler ble presentert med overdreven detaljering. Etter en enkel prosedyre (vi reduserte unødvendige detaljer på ikke-essensielle elementer), passet ledelsesrapporten på én side uten problemer, og den ble mye enklere å bruke i praksis.

Noen ganger gjøres ledelsesrapportering "stor" fordi, for sikkerhets skyld, er størst mulig detalj inkludert i den. For eksempel kan en slik ledelsesrapportpost som "Inntekter fra salg" i salgsrapporten skrives ut med detaljer til grupper, eller med detaljer til en spesifikk stilling.

Det er klart at i det andre tilfellet kan ledelsesrapporten vise seg å være mye mer tungvint. For å unngå slike problemer med å visualisere ledelsesrapportering, kan den ses elektronisk ved hjelp av et programvareprodukt som om nødvendig lar deg utvide en eller annen hierarkisk indikator.

Så hvis vi går tilbake til vurderingen av de kvalitative egenskapene til ledelsesrapportering, kan vi blant de viktigste fremheve følgende:

forståelighet;

betydning;

pålitelighet (troverdighet);

sammenlignbarhet.

Klarhet i ledelsesrapportering

Det skal med en gang bemerkes at kunnskap om formålene med å utarbeide en spesifikk ledelsesrapport kan øke forståelsen for brukeren betydelig. Målene for utarbeidelse av ledelsesrapporter bør fastsettes ved utvikling av en klassifiserer for ledelsesrapportering.

Så det er åpenbart at ledelsesrapportering bør være forståelig for brukerne, men det er ett viktig forbehold. For å forstå ledelsesrapportering må brukerne ha viss kunnskap. Spesielt må du minst kunne det grunnleggende innen økonomi og finans.

Selskapsledere er selvfølgelig ikke pålagt å kjenne i detalj metoden for å generere ledelsesrapportering, men de må forstå betydningen av hver indikator i ledelsesrapporten de bruker. Denne kunnskapen inkluderer blant annet kunnskap om ledelsesregnskapsprinsipper, siden verdiene til de fleste direkte avhenger av den.

Som en del av et prosjekt for å etablere og automatisere administrasjonsregnskap bør det derfor planlegges opplæring, også for bedriftsledere. Forresten, mangelen på opplæring i slike prosjekter har en veldig negativ innvirkning på de endelige resultatene, men likevel er det veldig lite oppmerksomhet til dette problemet.

Derfor bør informasjonen i ledelsesrapporteringen være forståelig for brukere som er kjent med prinsippene for ledelsesregnskap og det grunnleggende innen økonomi og finans.

Viktigheten av ledelsesrapportering

I tillegg til klarhet, må ledelsesrapporter ha en annen viktig egenskap – inneholde meningsfull informasjon. Det virker åpenbart at ledelsesrapportering er utarbeidet for beslutningstaking, og ikke bare for å være til. Men likevel er ledelsesrapporter ganske ofte overbelastet med helt unødvendige data.

Igjen, en av årsakene til slik informasjonsoverbelastning i ledelsesrapportering er mangelen på nødvendig forberedelse og planlegging for ledelsesregnskapsprosjektet.

Spesielt er klassifiseringen av ledelsesrapportering ikke gjennomtenkt på forhånd, målene for rapportene er ikke fastsatt osv. Som et resultat viser det seg at etter hvert er nesten alle ledelsesrapporter strødd med helt unødvendig informasjon. Dette betyr at det er unødvendig for denne forvaltningsrapporten.

Forresten, de som liker å legge til tilleggsinformasjon til ledelsesrapporter, så å si, bare i tilfelle, kan dra nytte av mulighetene til programvareprodukter som lar ikke alle indikatorer vises på skjermen. På den ene siden kan du umiddelbart gi alle potensielt interessante indikatorer for en bestemt rapport i innstillingene, men på den annen side, når du visualiserer den, fremhever du bare noen av dem.

Det skal bemerkes at betydningen av en bestemt indikator i ledelsesrapporter kan avhenge av perioden den er utarbeidet for. For eksempel, i ett selskap som driver med veibygging, krevde ledelsen daglig ledelsesrapportering fra produksjonsenhetene (DRSU – veireparasjonsanlegg) spredt over hele regionen.

Det er klart at eksterne objekter krever operativ kontroll. Men som det viste seg når man analyserte ledelsesrapportering, blant indikatorene som ble samlet inn hver dag, var ikke mer enn 30% virkelig signifikante. Å utarbeide alle andre indikatorer for daglige rapporter var ganske enkelt en ineffektiv bruk av tiden til spesialister som jobbet i DRSU.

Så informasjonen i ledelsesrapporteringen bør være nyttig for beslutningstaking og bidra til å evaluere tidligere, nåværende og fremtidige hendelser, bekrefte eller korrigere tidligere estimater.

Pålitelighet (autentisitet) av ledelsesrapportering

Påliteligheten til ledelsesrapporteringen er også en helt logisk egenskap, som de to foregående. Selv om en av forskjellene mellom ledelsesregnskap og regnskap er at det ikke alltid kreves veldig nøyaktig nøyaktighet.

Tross alt, noen ganger er det mye viktigere for en leder å motta en ledelsesrapport som ikke er helt nøyaktig, men innenfor den nødvendige tidsrammen, enn en rapport som er verifisert ned til siste krone, men som er forsinket. Denne bemerkningen betyr overhodet ikke at nøyaktighet ikke betyr noe for ledelsesregnskapet.

Men det viktigste er at ledelsesrapporteringen skal avdekke de reelle aktivitetene og tingenes tilstand i selskapet og være fri for vesentlige feil.

Det er visse betingelser for å sikre påliteligheten til ledelsesrapporteringen:

sannferdighet;

nøytralitet;

overvekt av essens over juridisk form;

forsiktighet (konservativitet).

Sannferdighet i ledelsesrapportering

Sannferdighet betyr at administrasjonskontoer sannferdig må gjenspeile transaksjonene og andre hendelser som de er basert på. Mangel på sannhet kan skyldes vanskeligheter med å identifisere hendelser og vurdere dem.

Dette kan for eksempel skje når du fyller ut analyseverdier mens du legger inn data i regnskapsdatabasen, spesielt i tilfeller der det er umulig å bestemme analysene basert på primærdokumenter.

Eller det kan vise seg at originalen av primærdokumentet ikke kom frem i tide, og det "interne" primærdokumentet inneholdt feil.

Nøytralitet i ledelsesrapportering

Nøytralitet innebærer at informasjonen i ledelsesrapporteringen skal være objektiv og ikke skal påvirke beslutningstaking for å oppnå det planlagte resultatet. Dette kan skje ganske ofte i tilfeller hvor ledere stoler for mye på sin intuisjon.

Det vil si at de allerede har en ferdig løsning i hodet, og ved hjelp av en ledelsesrapport ønsker de kun å bekrefte riktigheten. I slike tilfeller kan ledelsesrapporten «skreddersys» til et ferdig resultat. Naturligvis snakker vi ikke om noen bevisst forvrengning av data her.

«Justering» kan for eksempel bestå i å ekskludere fra ledelsesrapporten indikatorer som tydelig viser ulempene ved en utarbeidet eller allerede implementert løsning. En annen måte å "justere" på kan være å bruke en annen regnskapsprinsipp ved beregning av visse indikatorer.

Tross alt kan de samme indikatorene ha ulik betydning når man bruker ulike prinsipper for å gjenkjenne og evaluere forretningstransaksjoner. Riktignok kan denne metoden for "justering" med hell brukes, hovedsakelig ved utvikling av planlagt ledelsesrapportering (budsjetter), fordi faktiske rapporter kan kun innhentes på grunnlag av informasjon som allerede er lagt inn, noe som betyr at det er ganske vanskelig å endre ledelsens regnskapsprinsipper.

Riktignok kan ledelsesregnskapsprinsipper i utgangspunktet velges på en slik måte at indikatorene som interesserer selskapets eiere, vil se mer attraktive ut når de brukes.

Overvekt av essens over den juridiske formen for ledelsesrapporter

Essensens overvekt over juridisk form er også en helt logisk betingelse for å sikre påliteligheten til ledelsesrapporteringen.

Hendelser må presenteres i samsvar med deres økonomiske substans og økonomiske realitet, og ikke bare med deres juridiske form, som ikke alltid samsvarer med hverandre.

Denne betingelsen er åpenbart direkte relatert til ledelsens regnskapsprinsipper, eller mer presist, til mulige forskjeller mellom ledelsens regnskapsprinsipper og regnskapsprinsipper.

Forsiktighet (konservativitet) i ledelsesrapportering

Forsiktighet eller konservatisme i ledelsesrapportering betyr at i møte med usikkerhet, må det utvises forsiktighet ved vurderinger slik at eiendeler ikke overvurderes og forpliktelser undervurderes.

Der usikkerheten er stor, bør hendelser kun opplyses i noter til rapportene. Med andre ord bør ikke ledelsesrapporteringen «pyntes» slik at den er mer behagelig for ledelsen og/eller eierne av selskapet.

Sammenliknbarhet av ledelsesrapportering

Denne egenskapen ved ledelsesrapportering, som sammenlignbarhet, er ikke mindre viktig enn de tre foregående diskutert ovenfor. Det er klart at hvis formatene for ledelsesrapportering endres for ofte, vil det være svært vanskelig å kontrollere og analysere dynamikken i indikatorene til slike rapporter.

Det er selvsagt ikke alltid mulig å utvikle den nødvendige formen for ledelsesrapport første gang. For til slutt å være sikker på at skjemaet er komplett, er det som regel nødvendig å utarbeide en ledelsesrapport flere ganger for å teste den med tall.

I dette tilfellet er justeringer av formatene for ledelsesrapportering mulig, men i fremtiden er det tilrådelig å ikke gjøre endringer i formene for ledelsesrapporter med mindre det er nødvendig. Et slikt behov kan skyldes en endring i selskapets strategi, som kan kreve planlegging og oppfølging av nye indikatorer som tidligere ikke var inkludert i ledelsesrapporteringen.

Ja, i dette tilfellet kan formatene til ledelsesrapportene endres, men likevel endrer selskapet vanligvis ikke strategien sin så ofte, så formene for ledelsesrapportene bør ikke endres ofte.

Antall og sammensetning av ledelsesrapporteringen kan endres av en annen grunn. Hvis selskapet har et budsjettstyringssystem, og planleggingsmodellen av visse grunner var detaljert, noe som førte til fremveksten av nye budsjetter og nye indikatorer, vil det naturligvis være nødvendig å øke antallet og sammensetningen av faktisk ledelsesrapportering. at det er mulig å innhente plan-faktiske rapporter for etterfølgende analyse.

Slike handlinger kan selvfølgelig føre til endringer i de eksisterende formatene for faktisk ledelsesrapportering.

Klassifisering av i henhold til "tid"-parameteren

Alle for "tid"-parameteren kan deles inn i tre grupper:

intervall (roterende);

øyeblikkelig (balanse);

blandet.

Intervall- eller omsetningsindikatorer for ledelsesrapportering gir informasjon for en viss tidsperiode (dag, uke, måned, kvartal, år osv.). Slike indikatorer kan for eksempel inkludere salgsvolum, salgsinntekter, fortjeneste, finansiell flyt osv.

Øyeblikkelige eller balanseindikatorer for ledelsesrapportering gir informasjon på et bestemt tidspunkt. Slike indikatorer kan for eksempel være kontantbeholdning, kundefordringer/fordringer, varelager, etc.

Blandede indikatorer dannes fra intervaller og øyeblikkelige. Eksempler på slike indikatorer kan være omsetning av eiendeler (alle eller noen elementer: kundefordringer, varelager osv.), avkastning på eiendeler, avkastning på egenkapital osv.

Det er nødvendig å ta hensyn til det faktum at for analyse av ledelsesrapportering er det bedre å ikke bruke øyeblikkelige indikatorer i sin rene form, fordi de kan variere veldig i hver periode. Det er bedre å stole på intervall- eller blandede (intervall og øyeblikkelige) indikatorer.

For eksempel, hvis et selskaps kundefordringer eller varelager øker, er det basert på denne informasjonen umulig å trekke en entydig konklusjon. Dersom omsetningstiden på fordringer eller varelager øker, så er dette helt klart en negativ trend, men veksten av fordringer eller varelager sier i seg selv lite.

Klassifisering av ledelsesrapportering i henhold til tidskarakteristikkene til indikatorer

All ledelsesrapportering om tidskarakteristikkene til indikatorer kan deles inn i tre hovedgrupper:

faktisk ledelsesrapportering;

planlagt ledelsesrapportering;

plan-faktisk ledelsesrapportering.

Av navnet på disse rapportene er det tydelig hvilken informasjon de inneholder. Men det er likevel nødvendig å komme med noen kommentarer.

Ved utarbeidelse av faktisk og planlagt ledelsesrapportering skal de samme ledelsesregnskapsprinsippene til selskapet benyttes. Ellers vil det komplisere analysen av plan-faktisk styringsrapportering.

Tross alt kan noen plan-faktiske avvik bare oppstå på grunn av forskjeller i regnskapsprinsippene som ble brukt under planlegging og regnskap.

Når du genererer plan-fakta styringsrapportering for økonomisk ansvarssentre (FRC), må du huske at i dette tilfellet er det nødvendig å bruke prinsippene for fleksibel budsjettering.

Således, når du danner plan-faktiske budsjetter for det sentrale føderale distriktet, er det først nødvendig å beregne en fleksibel plan, og deretter beregne plan-faktiske avvik. Hvis dette ikke gjøres, vil vurderingen av resultatene av arbeidet til Central Federal District i rapporteringsperioden være feil.

Klassifisering av ledelsesrapportering (etter type rapport)

Før du begynner å utvikle ledelsesrapporteringsformater, må du først lage en rapportklassifiserer, det vil si en fullstendig liste over alle nødvendige rapporter med en kort beskrivelse av innholdet.

Selvfølgelig kan ledelsesrapporter klassifiseres på forskjellige måter. Det er faktisk ikke så viktig hvilken spesifikk klassifisering som skal brukes i hvert enkelt selskap. Det viktigste er at det er utført og tydelig registrert i de relevante forskriftsdokumentene.

Klassifiseringen av ledelsesrapportering finnes som regel i forskrift om ledelsesregnskap. Klassifiseringen av ledelsesrapportering bør naturligvis være praktisk å bruke i praksis.

Et eksempel på en mulig klassifisering av ledelsesrapporter er presentert på Figur 1. Det skal bemerkes med en gang at navn på rapportgrupper ikke er generelt akseptert. Hvert selskap kan generelt bruke sin egen klassifisering av rapporter.

Figur 1. Klassifisering av ledelsesrapportering

Selv om det allerede er etablert visse standarder for finansiell rapportering. Det vil si i enhver bedrift, uavhengig av aktivitetsområder, organisasjonsstruktur, forretningsprosesser osv. Det skal utarbeides tre regnskaper: en resultatregnskap, en kontantstrømoppstilling og en balanse (se. Ris. 1).

Dette er nødvendig for å kontrollere den finansielle og økonomiske tilstanden til selskapet. Vanligvis er de primære brukerne av regnskapet eierne og administrerende direktør i selskapet. Det skal bemerkes at deltakelsen fra daglig leder i utviklingen av ledelsesrapporteringsformater, i det minste økonomiske rapporter, er en nødvendig forutsetning for å lykkes med ledelsesregnskapsprosjektet.

Dette betyr overhodet ikke at daglig leder selv må utvikle formater, men han må vurdere utkastene til styringsrapportering foreslått av arbeidsgruppen i prosjektet for å sette opp administrasjonsregnskap og må naturligvis fordype seg i essensen av disse rapportene .

Faktisk kan en av grunnene til generaldirektørens likegyldighet i slike prosjekter være hans vane med å styre ikke etter systemet, men etter øynene. Økonomidirektøren i ett selskap, helt i begynnelsen av et konsulentprosjekt om å sette opp administrasjonsregnskap, klaget til vårt team av konsulenter på daglig leder.

Han sa at hvis du forteller administrerende direktør at han må forstå tre regnskaper, så vil det mest sannsynlig ikke bli noe av denne satsingen. Økonomidirektøren forklarte at han i flere år så å si hadde gjort lignende forsøk på å venne den daglige direktøren til bruk av ledelsesrapportering i ledelsen av selskapet, men for ham er selv én rapport mye.

Det tok oss egentlig ganske lang tid å overbevise konsernsjefen om at det rett og slett var umulig å oppnå kontroll over den finansielle og økonomiske tilstanden, spesielt i raskt voksende selskaper, på noen annen måte. Derfor gjennomførte han og jeg individuelle leksjoner, først for å studere regnskap, og deretter operasjonelle.

Regnskap kalles forresten slik fordi de bare inneholder kostnadsindikatorer. Regnskap kan selvfølgelig også inneholde relative indikatorer (for eksempel avkastning på salg eller avkastning på eiendeler), men disse indikatorene er avledet fra kostnadsindikatorer.

Det vil si at i økonomiske rapporter er det ingen indikatorer som måles for eksempel i stykker, kilo, kilometer osv. Alle regnskapsposter måles i penger. Men i driftsrapporter kan det i tillegg til kostnadsindikatorer også være naturlige indikatorer.

Objekter for ledelsesregnskap

Driftsrapporter kan faktisk bestå av flere grupper (se. Ris. 1). For lettere å forstå eksemplet på klassifisering av ledelsesrapporter som vurderes, må du kombinere klassifisereren for ledelsesrapportering med klassifisereren av regnskapsobjekter (se. Ris. 2).

Fig.2. Forholdet mellom klassifisereren av ledelsesrapporter og

Økonomiske rapporter utarbeides for et objekt som et selskap som helhet eller for en gruppe selskaper, hvis vi snakker om et holdingselskap. For øvrig kan det være en ganske kompleks oppgave å utarbeide et konsolidert regnskap for et holdingselskap.

Hvis beholdningen består av selskaper som ikke er knyttet til hverandre på operasjonelt nivå, løses oppgaven med å konsolidere regnskap ganske enkelt. Hvis det utføres forretningstransaksjoner mellom selskapene i bedriften, er ikke alt så åpenbart i dette tilfellet, fordi det vil være nødvendig å ta hensyn til gjensidige transaksjoner for ikke å forvrenge dataene om inntekter og utgifter, eiendeler og forpliktelser ved eierandelsnivået i konsernregnskapet.

Så, regnskap gir informasjon om den finansielle og økonomiske tilstanden til selskapet som helhet. Men for å forstå hvorfor nøyaktig verdiene til regnskapsindikatorene ble oppnådd, er det nødvendig å dykke ned i et lavere (operativt) nivå. Ledelsesrapporter på lavere nivå kan være av forskjellige typer avhengig av regnskapsobjektene.

Blant regnskapsobjektene på lavere nivå kan forretningsprosesser, prosjekter og divisjoner skilles ut. Dessuten kan prosjekter deles inn i nåværende og investeringer. Faktum er at de nåværende aktivitetene som selskapet tjener overskudd på kan organiseres på forskjellige måter.

Noen selskaper (prosessbedrifter) tjener penger på å organisere en kjede av vanlige forretningsprosesser fra innkjøp til salg, mens andre (prosjektselskaper) tjener penger på å bygge et system for å utføre tidsbegrensede handlinger (prosjekter). Prosessbedrifter kan for eksempel omfatte organisasjoner som driver masseproduksjon, eller handelsbedrifter som driver med vanlig engros- eller detaljhandel.

Byggeorganisasjoner anses som typiske representanter for designfirmaer, fordi de tjener fortjeneste gjennom bygging og salg av visse gjenstander. Byggingen av slike anlegg er i dette tilfellet pågående prosjekter. Som regel er alle disse gjenstandene unike på hver sin måte, så denne typen aktivitet kan ikke anses som mer eller mindre typisk som masseproduksjon.

Faktisk har det nylig vært en økende tendens til å viske ut grensen mellom prosessen og prosjektorganiseringen av nåværende aktiviteter. For eksempel kan noen produksjonsbedrifter operere på bestillingsbasis, noe som kan betraktes som en prosjektaktivitet. Og blant byggefirmaer er det de som regelmessig bygger mer eller mindre standardobjekter, for eksempel tårn for mobiloperatører.

En bedrift kan ha flere hundre slike mer eller mindre standardobjekter gjennom året. Ikke desto mindre er de nåværende aktivitetene til ethvert selskap mer relatert til enten prosess- eller prosjektaktiviteter. Dette er grunnlaget for utviklingen av en klassifiserer av forvaltningsregnskapsobjekter og en klassifiserer av ledelsesrapportering.

Dermed har en prosessbedrift rett og slett ikke et slikt objekt som aktuelle prosjekter. Men i tillegg til pågående prosjekter, uavhengig av organisering av pågående aktiviteter, kan enhver bedrift ha utviklingsprosjekter. Målet med disse prosjektene er fundamentalt forskjellig fra målene for nåværende prosjekter.

Pågående prosjekter gjør at selskapet kan tjene penger på sitt eksisterende potensial, og utviklingsprosjekter har til hensikt å endre selskapets potensiale betydelig, noe som i fremtiden naturligvis bør ha en positiv innvirkning på den endelige finansielle og økonomiske tilstanden til selskapet.

Så for å kontrollere de nåværende aktivitetene til prosessbedrifter, brukes funksjonelle (prosess) styringsrapporter, som inneholder informasjon om finansielle og økonomiske indikatorer som karakteriserer effektiviteten av implementeringen av forretningsprosesser. Antall og sammensetning av funksjonsrapporter bestemmes individuelt i hvert selskap.

For å overvåke den nåværende aktiviteten til prosjektselskaper, brukes ledelsesrapporter om pågående prosjekter, som inneholder informasjon om finansielle og økonomiske indikatorer som karakteriserer effektiviteten av gjennomføringen av forretningsprosjekter.

For å overvåke effektiviteten av investeringsaktiviteter, brukes investeringsrapporter, som inneholder informasjon om finansielle og økonomiske indikatorer som karakteriserer effektiviteten av gjennomføringen av utviklingsprosjekter.

Og til slutt, for å overvåke arbeidet til sentre for økonomisk ansvar (FRC), brukes rapporter om FRC, som inneholder informasjon om finansielle og økonomiske indikatorer som karakteriserer ytelsen til de divisjonene som har fått status som FRC.

Merk: emnet for denne artikkelen diskuteres mer detaljert på workshopen

Ledelsesrapportering er et dokument som gjenspeiler hovedprosessene som ble utført av bedriften. Videre har hver organisasjon rett til selvstendig å bestemme de spesifikke bestanddelene i et slikt dokument. Rapporteringen er hovedsakelig rettet mot brukerne, og innholdet avhenger av deres krav og hva som interesserer dem.

Men som ved utarbeidelse av ethvert dokument i en virksomhet, er det grunnleggende prinsipper som ledelsesrapporteringen er basert på. Først av alt må det oppfylle prinsippet om enkelhet. Du bør ikke overbelaste dokumentet med unødvendig informasjon som er unødvendig for en bestemt bruker; du bør bare inkludere viktige indikatorer. I tillegg bør størrelsen være tydelig definert, for eksempel en A3. Dette vil også hjelpe deg å velge de mest interessante og informative faktaene. Men hovedsaken er at ledelsesrapportering skal være underlagt effektivitetsprinsippet, det vil si at innholdet skal tillate brukeren å ta effektive tiltak for å forbedre organisasjonens aktiviteter. Enkelt sagt, informasjonen som gis må være rettidig.

Regelmessig utarbeidelse av et slikt dokument vil tillate lederen å være trygg på effektiviteten av selskapets videre drift, siden personalet vil handle i samsvar med de utviklede instruksjonene. I tillegg er spesialisten pålagt å fullføre alt arbeid for å fullføre rapporten innen den foreskrevne perioden. Samtidig skal all informasjon være forståelig for lederen på det spesifikke nivået den er ment for. Korrekt utført og velskrevet ledelsesrapportering gjenspeiler fullt ut virksomheten til virksomheten og provoserer ikke fremveksten av ytterligere spørsmål.

Siden ledelsen i foretaket selv kan bestemme innholdet i dette dokumentet, velges også formen for bestemmelsen etter eget skjønn. Konvensjonelt er det tre måter å vise informasjon på: grafisk, tekstlig og i tabellform. Som regel er spesialisten avhengig av brukeren. For en regnskapsfører vil for eksempel en tabellrapport være den mest praktiske og forståelige, og alle endringer og forklaringer kan gis i form av et tekstnotat. Mens det er lettere for en investor eller en ansatt i en analytisk avdeling å vurdere tingenes tilstand ved hjelp av grafer.

Separat vil jeg snakke om tidspunktet for rapportering, siden denne faktoren bestemmer relevansen, og følgelig aktualiteten til beslutninger som tas. Så det brukes vanligvis en inndeling i kort- og mellomlangsiktig rapportering, og det er også periodisk rapportering. Sistnevnte innebærer å vise indikatorer som gjør det mulig å utvikle spesifikke tiltak på lang sikt, det vil si å bestemme selskapets strategiske mål.

Det dokumentet som best reflekterer dynamikken i virksomhetens virkemåte anses å være kortsiktig ledelsesrapportering. Et eksempel på dette vises i form av daglige og ukentlige samlinger av indikatorer, på grunnlag av hvilke spesifikke aktiviteter utvikles for neste periode. Hovedbrukerne på dette nivået regnes som mellomledere.

Ledelsesrapportering på mellomlang sikt utarbeides månedlig. Den inneholder ikke bare indikatorer for siste periode, men også prognoseverdier for fremtidige aktiviteter. Det gis hovedsakelig til ledergruppen, siden det er de som kan bestemme behovet for å innføre noen justeringer av dokumentet. Et slikt dokument kan gi betydelig bistand til selskapet og definitivt ha en positiv effekt på situasjonen. , ledere og ledere ser hva de kan forvente av den fremtidige perioden mens de beholder sine tidligere stillinger.

Stadier av dannelse og utarbeidelse av ledelsesrapportering

Viktige aspekter ved utarbeidelse av ledelsesrapportering: skjemaer og eksempler. Ledelsesrapportering er en av de viktigste kildene for å innhente informasjon om selskapets prestasjoner, basert på et sett med økonomiske, salgs-, markedsførings-, produksjons- og andre indikatorer.

Informasjon i ledelsesrapportering bør være økonomisk interessant og brukes aktivt av ledere, gründere og bedriftseiere. Dataene som avsløres i ledelsesrapporteringen er nødvendige for analysen av alle aktiviteter. Dette hjelper til med å identifisere årsakene til mulige avvik fra parametrene satt av forretningsstrategien i tide, samt vise reserver (finansielle, materielle, arbeidskraft, etc.) som ikke har blitt brukt av selskapet før dette tidspunktet.

Nedenfor er 7 stadier av dannelse og utarbeidelse av ledelsesrapportering.

Trinn 1. Diagnostikk av eksisterende styringssystem i bedriften

Dette stadiet er nødvendig for å analysere organisasjonsstrukturen til selskapet; formatet for prosessmodellering bestemmes. Hvis selskapet har forretningsprosessdiagrammer og deres beskrivelser, analyseres disse dokumentene og de viktigste problemområdene som krever optimalisering identifiseres.

Diagnostiske mål	Søk etter systematiske tilnærminger for å øke effektiviteten av ledelsesrapportering
Klassifisering og analyse av eksisterende rapporteringsskjemaer	I henhold til presentasjonsskjema- tabell, grafisk, tekst; Etter forretningssegment– kjøpsrapporter, salgsrapporter, skatterapporter; Ved målretting av presentasjonen- rapporter for ledelsen, rapporter for ledere av det sentrale føderale distriktet, rapporter for ledere; Etter informasjonsmengde – driftsrapporter om aktuelle prosjekter, investeringsrapporter, endelige økonomiske rapporter, oppsummerende (master) rapporter; Etter innhold - omfattende rapporter, analytiske indikatorer, rapporter om nøkkelindikatorer KPI.
Forbedre kvaliteten og redusere tiden som kreves for å få ut analytisk informasjon som er nødvendig for å ta beslutninger om kvalitetsstyring.	Analytiske rapporter er av høy verdi når de kan innhentes på kort tid og inneholder informasjon i en form som best møter behovene til den ansatte som tar beslutninger basert på denne rapporten.
Øke påliteligheten til lagret informasjon.	For å ta avgjørelser må du kun stole på pålitelig informasjon. Det er ikke alltid mulig å forstå hvor pålitelig informasjonen som presenteres i rapportene er; Følgelig øker risikoen for å ta beslutninger av dårlig kvalitet. På den annen side, hvis en ansatt ikke har offisielt ansvar for nøyaktigheten av informasjonen som er lagt inn, vil han med en meget høy grad av sannsynlighet ikke behandle informasjonen med tilbørlig forsiktighet.
Øke den analytiske verdien av informasjon.	En ikke-systematisk tilnærming til inntasting og lagring av informasjon fører til at det, til tross for at store mengder informasjon legges inn i databasen, er nesten umulig å presentere denne informasjonen i form av rapporter. Med ikke-systematikk menes her innføring av informasjon fra ansatte uten utvikling av generelle regler, noe som fører til en situasjon hvor den samme informasjonen presenteres for ulike ansatte i en annen form enn hverandre.
Eliminering av inkonsekvens og inkonsistens av informasjon	Dersom det er uklarhet rundt ansvars- og rettighetsfordelingen mellom ansatte til å legge inn informasjon, legges den samme informasjonen ofte inn flere ganger i ulike avdelinger i virksomheten. I kombinasjon med en ikke-systematisk tilnærming kan det til og med være umulig å fastslå duplisering av informasjon. Slik duplisering gjør det umulig å få en fullstendig rapport basert på den innlagte informasjonen.
Øke forutsigbarheten for å oppnå et bestemt resultat	Beslutningstaking er nesten alltid basert på vurdering av informasjon frå tidlegare periodar. Men det skjer ofte at den nødvendige informasjonen rett og slett aldri ble lagt inn. I de fleste tilfeller vil det ikke være vanskelig å lagre manglende informasjon hvis noen på forhånd antok at det en gang ville bli nødvendig.
Resultat	Basert på diagnostikk og beslutninger som er tatt, ferdigstilles stillingsbeskrivelser, eksisterende forretningsprosesser rekonstrueres, rapporteringsskjemaer som ikke gir informasjon for dataanalyse elimineres, KPI-indikatorer innføres, regnskapssystemer tilpasses for å innhente faktiske data, og sammensetning og tidspunkt for ledelsesrapportering er fastsatt.

Trinn 2. Opprette en ledelsesrapporteringsmetodikk

Dette stadiet er nødvendig for å delegere myndighet når det gjelder å utarbeide driftsbudsjetter og bestemme ansvaret til spesifikke finansansvarssentre (FRCs) for å utarbeide visse budsjettplaner (segmenter av ledelsesrapportering).

Figur 1. Sekvens av stadier i å konstruere en ledelsesrapporteringsmetodikk.

Mål og mål løst som følge av implementering av ledelsesrapportering i selskapet:

Etablere og oppnå spesifikke nøkkelytelsesindikatorer (KPIer);
Identifisering av "svake" ledd i organisasjonsstrukturen til selskapet;
Øke ytelsesovervåkingssystemet;
Sikre transparens av kontantstrømmer;
Styrking av betalingsdisiplin;
Utvikling av et motivasjonssystem for ansatte;
Rask respons på endringer: markedsforhold, salgskanaler osv.;
Identifikasjon av selskapets interne ressurser;
Risikovurdering mv.

Sammensetning av ledelsesrapporter avhenger først og fremst av arten av selskapets virksomhet. Som praksis viser, inkluderer sammensetningen av ledelsesrapportering (hovedrapport) vanligvis:

Kontantstrømoppstilling (direkte metode);
Kontantstrømoppstilling (indirekte metode);
Gevinster og tap rapport;

Figur 2. Eksempel på en ledelsesrapporteringsstruktur.

Figur 3. Forholdet mellom klassifisereren av ledelsesrapporter og forvaltningsregnskapsobjekter.

Konsolidering av budsjetter

Utarbeidelse av konsolidert ledelsesrapportering er en ganske arbeidskrevende prosess. Konsolidert økonomistyringsrapportering vurderer en gruppe sammenkoblede organisasjoner som en helhet. Eiendeler, gjeld, inntekter og utgifter er slått sammen til et felles ledelsesrapporteringssystem. Slik rapportering karakteriserer hele konsernets eiendom og finansielle stilling på rapporteringsdatoen, samt de økonomiske resultatene av virksomheten for rapporteringsperioden. Hvis beholdningen består av selskaper som ikke er knyttet til hverandre på driftsnivå, så løses oppgaven med å konsolidere ledelsesrapporteringen ganske enkelt. Hvis det utføres forretningstransaksjoner mellom selskapene i bedriften, er ikke alt så åpenbart i dette tilfellet, fordi det vil være nødvendig å utelukke gjensidige transaksjoner for ikke å forvrenge dataene om inntekter og utgifter, eiendeler og forpliktelser på bedriften nivå i konsernregnskapet. Selskapets budsjettpolitikk må konsolidere reglene og prinsippene for å eliminere VGOer.

Derfor er det mer hensiktsmessig å bruke informasjonssystemer. For disse formålene kan du bruke "WA: Financier"-systemet. Systemet lar deg eliminere intern omsetning på nivået for behandling av primærdokumenter og raskt få korrekt informasjon, noe som forenkler og fremskynder prosessen med å generere ledelsesrapportering og minimerer feil knyttet til den menneskelige faktoren. Samtidig utføres avstemming av konsernintern omsetning, eliminering av dem, utførelse av korrigerende oppføringer og andre operasjoner automatisk.

Eksempel på ledelsesrapportering: Selskap A eier Selskap B 100 %. Bedrift A solgte varer for 1500 rubler. Kjøpet av dette produktet kostet selskapet A 1000 rubler. Firma B betalte for de leverte varer i sin helhet. Ved slutten av rapporteringsperioden solgte ikke selskap B produktet, og det er inkludert i rapporteringen.

Som et resultat av konsolidering er det nødvendig å eliminere overskuddet (500 rubler) som selskapet ennå ikke har mottatt og redusere kostnadene for varelager (500 rubler).

Å ekskludere VGOer og overskudd som selskap B ennå ikke har tjent. Justeringer må gjøres.

Resultat av konsolidering av ledelsesrapportering

Figur 4. Prognostisert balanse (lederbalanse).

Fastsettelse av nøkkelindikatorer (KPI – Key performance indicators)

Innføringen av nøkkelkontrollindikatorer lar deg administrere sentre for økonomisk ansvar ved å sette grenser, standardverdier eller maksimale grenser for aksepterte indikatorer. Settet med resultatindikatorer for de enkelte sentrale finansdistriktene avhenger i betydelig grad av rollen til dette ansvarssenteret i styringssystemet og av funksjonene som utføres. Indikatorverdiene er satt under hensyntagen til selskapets strategiske planer og utviklingen av individuelle forretningsområder. Systemet med indikatorer kan få en hierarkisk struktur, både for selskapet som helhet, og med detaljer ned til hvert senter for økonomisk ansvar. Etter å ha detaljert KPI-ene på toppnivå og overført dem til nivåene i det sentrale føderale distriktet og ansatte, kan personalegodtgjørelse osv. knyttes til dem.

Figur 5. Eksempel på bruk av sentrale selskapsindikatorer.

Kontroll og analyse av ledelsesrapportering og utførelse

For gjennomføring av budsjetter inkludert i ledelsesrapportering kan tre kontrollområder skilles:

innledende;
nåværende (operativ);
endelig.

Mål foreløpig kontroll- dette er forebygging av potensielle budsjettbrudd, med andre ord forebygging av urimelige utgifter. Det utføres før forretningstransaksjoner utføres. Den vanligste formen for slik kontroll er godkjenning av forespørsler (for eksempel for betaling eller forsendelse av varer fra et lager).

Gjeldende kontroll budsjettgjennomføring innebærer regelmessig overvåking av aktivitetene til sentre for økonomisk ansvar for å identifisere avvik fra deres faktiske resultatindikatorer fra de planlagte. Gjennomføres daglig eller ukentlig basert på driftsrapportering.

Endelig kontroll budsjettgjennomføring er ikke annet enn en analyse av gjennomføringen av planene etter slutten av perioden, en vurdering av de finansielle og økonomiske aktivitetene til selskapet som helhet og for regnskapsmessige objekter.

I prosessen med å gjennomføre budsjetter er det viktig å identifisere avvik på de tidligste stadiene. Bestem hvilke metoder for foreløpig og nåværende budsjettkontroll som kan brukes i bedriften. Introduser for eksempel prosedyrer for å godkjenne forespørsler om betaling eller frigivelse av materialer fra lageret. Dette vil tillate deg å unngå unødvendige utgifter, forhindre budsjettsvikt og iverksette tiltak på forhånd. Sørg for å regulere kontrollprosedyrer. Lag en egen budsjettkontrollforskrift. Beskriv i den typene og stadiene av inspeksjoner, deres frekvens, prosedyren for å revidere budsjetter, nøkkelindikatorer og rekkevidden av deres avvik. Dette vil gjøre kontrollprosessen transparent og forståelig, og vil øke den utøvende disiplinen i selskapet.

Figur 6. Overvåking av implementering av planlagte indikatorer for ledelsesrapportering.

Trinn 3. Utforming og godkjenning av selskapets økonomiske struktur

Dette stadiet inkluderer arbeid med dannelsen av klassifiserere av budsjetter og budsjettposter, utvikling av et sett med driftsbudsjetter, planleggingsposter og deres forhold til hverandre, og påleggelse av typer budsjetter på organisasjonsenhetene i selskapets ledelsesstruktur.

Basert på organisasjonsstrukturen i selskapet utvikles en finansiell struktur. Som en del av dette arbeidet dannes økonomiske ansvarssentre (FRC) fra organisasjonsenheter (divisjoner) og det bygges en modell av finansstrukturen. Hovedoppgaven med å bygge den økonomiske strukturen til en virksomhet er å få svar på spørsmålet om hvem som skal sette opp hvilke budsjetter i virksomheten. En korrekt konstruert finansiell struktur til en bedrift lar deg se "nøkkelpunktene" der fortjeneste vil bli dannet, tatt i betraktning og mest sannsynlig omfordelt, samt kontroll over selskapets utgifter og inntekter.

Senter for økonomisk ansvar (FRC)– et objekt i selskapets finansielle struktur som er ansvarlig for alle økonomiske resultater: inntekter, resultat (tap), kostnader. Det endelige målet for enhver sentral finansinstitusjon er å maksimere fortjenesten. For hvert sentralt finansdistrikt utarbeides alle de tre hovedbudsjettene: et inntekts- og utgiftsbudsjett, et kontantstrømbudsjett og en prognosebalanse (lederbalanse) Som regel fungerer enkeltorganisasjoner som sentrale finansdistrikter; datterselskaper av beholdninger; separate divisjoner, representasjonskontorer og filialer av store selskaper; regionalt eller teknologisk isolerte typer aktiviteter (virksomheter) til multiindustribedrifter.

Financial Accounting Center (FAC)- et objekt i selskapets finansielle struktur som bare er ansvarlig for noen finansielle indikatorer, for eksempel inntekt og deler av kostnadene. For DFS utarbeides et budsjett over inntekter og utgifter eller noen private og funksjonelle budsjetter (arbeidsbudsjett, salgsbudsjett) DFS kan være hovedproduksjonsverkstedene som deltar i enhetlige teknologiske kjeder hos virksomheter med en sekvensiell eller kontinuerlig teknologisk syklus; produksjon (montering) butikker; salgstjenester og divisjoner. Finansielle regnskapssentre kan ha et smalt fokus:

marginalt resultatsenter (profitsenter)- en strukturell enhet eller gruppe av enheter hvis aktiviteter er direkte relatert til gjennomføringen av ett eller flere forretningsprosjekter i selskapet, som sikrer mottak og regnskapsføring av overskudd;
inntektssenter– en strukturell enhet eller gruppe av enheter hvis aktiviteter er rettet mot å generere inntekter og ikke inkluderer resultatregnskap (for eksempel en salgstjeneste);
investeringssenter (venturesenter)– en strukturell enhet eller gruppe av enheter som er direkte knyttet til organiseringen av nye forretningsprosjekter, hvorav overskuddet forventes i fremtiden.
kostnadssted- et objekt av den finansielle strukturen til foretaket, som er kun ansvarlig for utgifter. Og ikke for alle utgifter, men for de såkalte regulerte utgiftene, utgiftene og innsparingene som ledelsen i sentralbanken kan kontrollere. Dette er avdelinger som betjener de viktigste forretningsprosessene. Det utarbeides kun noen hjelpebudsjetter for sentral planlegging. Foretakets hjelpetjenester (husholdningsavdeling, sikkerhetstjeneste, administrasjon) kan fungere som et sentralt beskyttelsessenter. Kostnadssted kan også kalles Kostnadssenter (kostnadssenter).

Figur 7. Utforming av selskapets økonomiske struktur.

Trinn 4. Dannelse av en budsjettmodell

Det er ingen strenge krav til utvikling av en klassifiserer for intern ledelsesrapportering. Akkurat som ingen selskaper er helt like, er ingen to budsjettstrukturer helt like. I motsetning til formalisert regnskap: en resultatregnskap eller en balanse, har ikke ledelsesrapportering en standardisert form som må følges strengt. Strukturen til intern ledelsesrapportering avhenger av spesifikasjonene til selskapet, budsjettpolitikken vedtatt av selskapet, ledelsens ønsker angående detaljnivået til artikler for analyse, etc. Vi kan kun gi generelle anbefalinger om hvordan man kan utarbeide den optimale strukturen for ledelsesrapporteringen.

Figur 8. Skjema for samhandling av budsjettskjemaer ved bruk av eksemplet med den enkleste budsjettmodellen.

Klassifisering av poster ved å bruke eksemplet med en kontantstrømoppstilling

Figur 9. Gjennomføring av kontantstrømbudsjettet (CF (BDDS)).

Trinn 5. Godkjenning av budsjettpolitikk og regelverksutvikling

Budsjettpolitikken utformes med sikte på å utvikle og konsolidere prinsippene for utforming og konsolidering av indikatorer for disse postene og metoder for deres vurdering. Dette inkluderer: fastsettelse av tidsperiode, planleggingsprosedyrer, budsjettformater, handlingsprogram for hver av deltakerne i prosessen. Etter å ha utviklet budsjettmodellen er det nødvendig å gå over til å regulere budsjettprosessen.

Det er nødvendig å bestemme hvilke budsjetter som dannes i selskapet og i hvilken rekkefølge. For hvert budsjett er det nødvendig å identifisere en person som er ansvarlig for forberedelsen (en spesifikk ansatt, et sentralt føderalt distrikt) og noen som er ansvarlig for gjennomføringen av budsjettet (sjefen for en avdeling, en leder for et sentralt føderalt distrikt), og sette grenser, standardverdier eller maksimale grenser for ytelsesindikatorene til et sentralt føderalt distrikt. Det er viktig å danne en budsjettkomité - dette er et organ opprettet med det formål å administrere budsjettprosessen, overvåke gjennomføringen og ta beslutninger.

Figur 10. Planleggingsfaser for bedriftsbudsjettering.

Trinn 6. Revisjon av regnskapssystemer

På utviklingsstadiet og godkjenningen av sammensetningen av selskapets ledelsesrapportering er det også nødvendig å ta hensyn til at klassifiseringen av budsjettposter må være tilstrekkelig detaljert til å gi deg nyttig informasjon om selskapets inntekter og utgifter. Samtidig må du forstå at jo flere detaljnivåer som tildeles, jo mer tid og arbeidskostnader vil kreves for å kompilere ledelsesrapportering, budsjetter og rapporter, men jo mer detaljerte analyser kan oppnås.

Det er også nødvendig å ta hensyn til at som et resultat av utviklingen av en ledelsesrapporteringsmetodikk, kan det være nødvendig med tilpasning av regnskapssystemer, fordi For å analysere budsjettgjennomføringen, vil planlagte indikatorer måtte sammenlignes med tilgjengelig faktisk informasjon.