Ražošanas gaitas ietekmēšanas metodes. Anotācija: Ražošanas iekšējā plānošana kā rūpniecības uzņēmuma ekonomiskā mehānisma apakšsistēma Plānošanas standartu un normu jēdziens

Organizācija kā vadības funkcija ir daudzvērtīgs jēdziens. Ietver: organizatoriskās vadības struktūras izstrādi, tās informācijas atbalstu, informācijas apstrādes un lēmumu pieņemšanas tehnoloģiju. Apskatīsim organizatorisko struktūru un plānošanas organizāciju uzņēmumos.

Iepriekš minētajā sadaļā tika identificēti divi neatkarīgi plānošanas veidi: TEP un OPP. Uzņēmuma tehnisko un ekonomisko plānošanu veic plānošanas un ekonomikas departaments (PED), bet nolūkos - plānošanas un ekonomikas birojs (EPB) vai individuāli izpildītāji, kuru uzdevums ir veikt šīs funkcijas. Darbības un ražošanas plānošanu uzņēmumā veic plānošanas un nosūtīšanas nodaļa (ACVN) 1, bet darbnīcās - plānošanas un nosūtīšanas birojs (PDB). Administratīvi šo nodaļu darbu uzrauga attiecīgi direktora vietnieks ekonomikā un direktora vietnieks ražošanas jautājumos.

Lielie uzņēmumi, kā likums, izstrādā visa veida plānus: stratēģiskos un taktiskos, kā arī veic operatīvo plānošanu. Mazāki uzņēmumi vienkāršo plānošanas procesu, samazinot to līdz piecu gadu plāna un pastāvīga gada plāna izstrādei.

Ļoti svarīgs plānošanas elements ir plānošanas darba satura noteikšana. Kopumā, neņemot vērā konkrētus plānošanas pakalpojumu sadalījumus, var uzskaitīt šādus plānoto darbu veidus:

sistemātiska un mērķtiecīga plāna rādītāju izpildes analīze kārtējā periodā;

plānu īstenošanu ietekmējošo faktoru izvērtēšana un, ja nepieciešams, atbilstoša informācija tiešajiem vadītājiem (periodiski vai pēc nepieciešamības, mutiski vai rakstiski, reglamentētā vai rakstiskā veidā, reglamentētā vai brīvā formā), lai veiktu atbilstošus pasākumus;

atskaišu sagatavošana par darbu par aizvadīto periodu;

statistisko uzskaiti;

normatīvās vadības saglabāšana, lai nodrošinātu plānošanas lēmumu kvalitatīvu izstrādi;

stratēģisko un taktisko plānu izstrāde;

izstrādāto plānu nogādāšana attiecīgajās nodaļās;

Pie uzskaitītajiem ekonomiskās plānošanas darba veidiem jāpievieno:

standarta un plānoto aprēķinu sastādīšana, cenu apstiprināšana;

jaunu iekārtu, tehnoloģiju, inovāciju un izgudrojuma priekšlikumu ekonomiskās efektivitātes noteikšana;

biznesa plānu izstrāde investīciju projektiem;

kopā ar grāmatvedības nodaļu, darba un algu departamentu (OtiZom) iekšējās ražošanas izmaksu uzskaites organizēšanu.

Darbību uzskaitījuma pilnīgumam šajā gadījumā nav nozīmes. Vēl viena svarīga lieta plānošanas organizēšanā ir izprast visu plānošanas procesu, sadalīt darbu telpā (kam?) un laikā (kad?). To var izdarīt diagrammu, grafiku uc veidā. Ļoti svarīgi ir arī laikus nodalīt stratēģiskās un taktiskās plānošanas procesus, jo pretējā gadījumā stratēģiskās problēmas sāk dominēt operatīvo lēmumu steidzamība un uzņēmums zaudēs vadlīnijas. par savu darbību.

Plānošanas procesā, pirmkārt, ir iesaistīta uzņēmuma augstākā vadība, otrkārt, plānotāju komanda un, treškārt, nodaļu vadītāji un speciālisti. Augstākā vadība ir plānošanas procesa arhitekts, nosaka darba posmus un secību, kā arī pieņem lēmumus par stratēģisko plānošanu. Visbeidzot, tā uzrauga katra plānošanas procesa posma izpildi. Nodaļu vadītāji un speciālisti pieņem lēmumus par savu funkcionālo darbības jomu plāniem, analizē organizācijas iekšējo un ārējo vidi un veic kontroli. Plānošanas dienests darbojas kā plānošanas procesu “katalizators” un veic metodiskās un pamata izpildfunkcijas visos plānošanas procesa posmos.

Uzņēmumiem un organizācijām būtu lietderīgi piesaistīt plānošanas konsultantus, kā tas ir varas augšējos slāņos (valdībā, parlamentā, ministrijās), kur tiek praktizēta šo kategoriju strādnieku klātbūtne padomnieku personā.

Plānošanas pakalpojumu sastāvs un apjoms uzņēmumā ir atkarīgs no uzņēmuma lieluma, centralizācijas pakāpes un priekšstatiem par vadības stilu. Katrā uzņēmumā šī problēma tiek risināta individuāli.

IEVADS 3

2. Plānošanas robežas 10

3. Plānošanas principi 13

4. Uzņēmumu plānu struktūra 15

5. Iekšējās ražošanas plānošanas organizēšana 18

6. Stratēģiskās plānošanas vispārīgie jēdzieni 21

SECINĀJUMS 23

IZMANTOTO AVOTU SARAKSTS 25

IEVADS

Kursa darba tēmas atbilstība. Pārejai no vadības un administratīvās ekonomikas vadības sistēmas uz tirgus ekonomiku ir nepieciešama uzņēmuma vadības sistēmas radikāla pārstrukturēšana. Protams, tas prasa visas plānošanas sistēmas pārstrukturēšanu uzņēmumos, jo plānošana ir viena no svarīgākajām vadības pamatfunkcijām jebkurā sociāli ekonomiskajā sistēmā vai apakšsistēmā.

Kursa darba pētījuma objekts ir plānošanas teorētiskais un praktiskais pielietojums uzņēmumā.

Kursa darba priekšmets ir uzņēmuma plānošanas saturs.

Pētījuma mērķis ir atklāt plānošanas satura būtību uzņēmumā.

Pētījuma mērķus nosaka pētījuma mērķis, un tie ir:

· sniegt jēdzienu plānošanas saturs uzņēmumā;

· apsvērt plānošanas robežas;

· izklāstīt plānošanas principus;

· raksturot uzņēmuma plānu struktūru;

· atklāt ražošanas iekšējās plānošanas organizāciju;

· aprakstīt stratēģiskās plānošanas vispārīgos jēdzienus.

Kursa darbu rakstīšanas avotu raksturojums. Darba pamatā, pirmkārt, oficiālajos izdevumos publicētā ekonomiskā prakse; otrkārt, speciālā literatūra. Būtisku ieguldījumu ar uzņēmumu plānošanu saistīto jautājumu izstrādē sniedza izcili ekonomisti, profesori, asociētie profesori, jo īpaši profesors I.M. Babuk E.A. Afitovs citi.

Kursa darba struktūra ietver: titullapu, saturu, ievadu, sešus jautājumus, secinājumus, literatūras sarakstu. Kursa darbs izpildīts uz 25 lappusēm datorteksta.

Šī vārda plašā nozīmē plānošana ir mērķu noteikšana jebkurai sistēmai vai apakšsistēmai. Uzņēmuma darbības plānošanas nozīme izpaužas plaši pazīstamajā aforismā: “Plānot vai būt plānotam”, tas ir, uzņēmums, kas neprot vai neuzskata par vajadzīgu plānot savu darbību, pats kļūst plānošanas objekts, līdzeklis kāda cita mērķu sasniegšanai. Plānošanu kā ekonomisku kategoriju var aplūkot no vispārējās ekonomikas un vadības viedokļa.

No vispārējās ekonomiskās perspektīvas plānošana ir viena no metodēm, kā regulēt ražošanas proporcijas. Centrālā plānošana ilgus gadus bija galvenais regulējošais mehānisms mūsu valsts ekonomikā. Taču tirgus attiecību apstākļos parādās vērtības likums. Mūsdienās dažādās valstīs, atkarībā no konkrētās ekonomiskās situācijas, plānošanas mehānisma izmantošana ekonomikas regulēšanai tiek veikta atšķirīgi. Uzņēmuma mērogā plānošana ir bijis un paliek galvenais ražošanas proporciju regulēšanas mehānisms, jo tā nodaļas savā starpā noslēdz attiecības nevis kā patstāvīgi preču ražotāji, bet gan kā viena ražošanas procesa dalībnieki.

No ražošanas vadības viedokļa plānošana ir viena no svarīgākajām pamatfunkcijām. Apskatīsim šo jautājumu sīkāk. Pieņemsim, ka pastāv kāda veida sociāli ekonomiskā sistēma vai apakšsistēma. Tas satur subjektu (ietekmējošo, apzīmēsim ar S) un objektu (ietekmēto, apzīmēsim ar O). Mijiedarbība starp subjektu un objektu notiek, īstenojot vadības pamatfunkcijas. Ir septiņas šādas funkcijas:

· plānošana;

· regulējums;

· stimulēšana;

· analīze;

· kontrole;

· organizācija.

Pirmie trīs tiek veikti, izmantojot tiešu saziņu starp subjektu un objektu, bet nākamie trīs - izmantojot atgriezenisko saiti. Pēdējās septītās funkcijas (organizācijas) ietvaros tiek īstenotas iepriekšējās funkcijas. Šis savienojums shematiski parādīts attēlā. 1.1.

1.1 Galveno vadības funkciju mijiedarbības shēma

Galvenā subjekta kontroles ietekme uz objektu notiek caur plānošanas funkciju, jo ar plānošanas palīdzību tiek noteikti sistēmas (apakšsistēmas) funkcionēšanas parametri (vērtības, kas raksturo procesu).

Nepretstatējot dažādus uzskatus par plānošanu (no vispārējām ekonomiskajām un vadošajām pozīcijām), mēs to aplūkosim no uzņēmuma vadības viedokļa.

Aplūkojot ražošanas iekšējo plānošanu, tiek domāts, ka uzņēmums ir daudzlīmeņu sistēma, kurā augstāka līmeņa sistēmas kontroles objekts pārvēršas par zemāka līmeņa sistēmas kontroles subjektu. Piemēram, ar uzņēmuma vadības darbnīcu struktūru nodaļas vadītājs (meistars) ir tieši pakļauts nevis rūpnīcas direktoram, bet gan ceha vadītājam. Darbnīcas vadītājs no uzņēmuma direktora vadības objekta pārvēršas par vadības subjektu sekcijas vadītājam (meistaram). Sekcijas vadītājs (meistars) no paša ceha priekšnieka kontroles objekta kļūst par savas sekcijas strādnieku vadības subjektu. Shematiski šo secību var izteikt šādi (1.2. att.).

	Par S

Uzņēmums

Rīsi. 1.2. Shēma vadības objekta pārveidošanai par vadības subjektu tiešo un atgriezenisko savienojumu, kas realizēts iepriekš apskatīto galveno vadības funkciju veidā

Katrā no apakšsistēmām neatkarīgi no tās līmeņa tiek realizēta plānošanas funkcija. Un vispār katra sistēma ir apakšsistēma tikai attiecībā pret augstāku apakšsistēmu. Un tā kā uzņēmuma vadības apakšsistēmas ir daļa no vienotas sistēmas, to darbības mērķi ir jāsaskaņo, un plānošanas saturs būs atšķirīgs atkarībā no apakšsistēmas vietas un lomas kopējā uzņēmuma vadības sistēmā. Apskatīsim šādu piemēru: Minskas traktoru rūpnīcas n-tā ceha strādnieks ir aizņemts ar dažu detaļu ražošanu. Un viņš to dara, jo tas ir meistara uzdevums. Savukārt meistars saņēma uzdevumu no ceha plānošanas un nosūtīšanas biroja (PBP), bet cehs - no uzņēmuma plānošanas un ražošanas nodaļas (PPO), savukārt uzņēmuma programma tika veidota, pamatojoties uz mārketinga plāns. Tādējādi konkrēti uzņēmuma darbinieki kā ražošanas iekšējās darba dalīšanas dalībnieki zaudē rīcības brīvību, un viņu uzvedība un darba saturs atrodas augstākstāvoša subjekta kontrolē, tas ir, plānu sistēma. . Uzņēmuma plāns, darbnīcas plāns, vietas plāns un darbinieka norīkojums ir savstarpēji saistīti, taču šiem plāniem ir atšķirīgs saturs.

Tirgus ekonomikā uzņēmums darbojas kā “atvērta” sistēma, kad ir jāņem vērā, pirmkārt, ārējie faktori (konkurentu rīcība, patērētāju vajadzības, pieprasījums u.c.). Līdz ar to ekonomikas pāreja uz tirgus attiecībām prasa, lai uzņēmumu funkcionēšanas sistēmas nodrošinātu produktu konkurētspēju gan vietējā, gan pasaules tirgū. Uzņēmumiem savā darbībā jākoncentrējas uz tirgu un patērētāju un, pamatojoties uz mijiedarbības ar tiem rezultātiem, jānodrošina sava finansiālā stabilitāte. Laiks ir prasījis izmaiņas organizatoriskajās vadības struktūrās, plānošanas un kontroles procedūrās, vadības stilā, strādnieku apmācībā ar atšķirīgu domāšanas veidu utt. Jauna parādība uzņēmumu vadībā pārejā uz tirgus ekonomiku ir nepieciešamība patstāvīgi attīstīt perspektīvas tās ilgtermiņa attīstība. Tādējādi uzņēmuma plānošana piedzīvo nopietnu principu, formu un satura attīstību.

Plānošana, kā jau minēts, ir mērķu noteikšana sistēmai vai apakšsistēmai. Šis ir vēlamās nākotnes veidošanas process. Šāda procesa gala rezultāts ir plānoti lēmumi – pamats turpmākām mērķtiecīgām aktivitātēm. Plānošanas lēmumu un turpmāko uzdevumu attiecības (tas ir, pārejas process no lēmuma uz konkrētu uzdevumu) ir plānošanas procesa galvenās grūtības. Viena lieta ir izvirzīt mērķi, piemēram, sasniegt vadošo pozīciju tirgū, un cita lieta ir plānot un īstenot konkrētas darbības, lai to sasniegtu. Tāpat kā jebkurš process, plānošana tiek veikta nepārtraukti, veicot iterācijas (uzskaitot), tuvinot plānoto risinājumu uzņēmuma reālajām iespējām, tas ir, plānošanas process ietver reālās situācijas ņemšanu vērā. No apsaimniekošanas viedokļa plānošanas risinājums tiek izstrādāts tāpat kā jebkurš cits, bet ņemot vērā objekta specifiku.

Plānošanas robežas.

Sociāli ekonomisko sistēmu plānošanas iespējas ierobežo vairāki objektīvi un subjektīvi iemesli. Galvenie:

1) Tirgus vides nenoteiktība. Jebkurš uzņēmums savā darbībā saskaras ar nenoteiktību. Neizvērtējot tagadni un iespējamo nākotni, ir grūti paredzēt sekas un nodrošināt atbilstošu rīcību. Plānošana ir viens no veidiem, kā noskaidrot nākotni. Taču nenoteiktību tirgus apstākļos nevar pilnībā novērst, tāpēc uzņēmums dažādos veidos cenšas sakārtot ārējās attiecības.

· Pirmā metode ir vertikālā integrācija. Tas nozīmē, ka plānošanas organizācija pievienojas vai absorbē piegādātāju uzņēmumus vai klientu uzņēmumus, tas ir, apvieno vienas tehnoloģiskās ķēdes uzņēmumus. Rezultātā ārējie darījumi pārvēršas iekšējos. Vertikālā integrācija ir zināma jau sen, arī mūsu ekonomikā. Tas tika piespiedu kārtā īstenots padomju laikā un tiek veikts arī šodien: korporatīvā tirdzniecība, kolhozu apvienošana tehnoloģiski saistītos uzņēmumos utt. Taču vertikālās integrācijas iespējas ir ierobežotas, jo vertikālā integrācija paredz lielu (par a. noteiktais tirgus) uzņēmuma lielums, kā arī, likvidējot konkurenci, pasliktina situāciju tirgū un uzņēmuma stāvokli. Vertikālajai integrācijai ir efektīvi pielietojuma ierobežojumi.

· Otrs veids, kā kontrolēt tirgu, ir kontrolēt pieprasījumu. Ir iespējami šādas kontroles varianti. Piemēram, izveidojot uzņēmuma monopola ietekmi tirgū. Tomēr visefektīvākā pieprasījuma kontrole ir efektīva mārketinga pasākumu veikšana.

· Trešais veids, kā kontrolēt tirgu, ir izmantot līgumattiecības. Valstīs ar tirgus ekonomiku šī metode ir ļoti plaši attīstīta - vairāk nekā 2/3 no visiem preču darījumiem tiek veiktas saskaņā ar līgumu. Līgumattiecību jēga ir tāda, ka potenciālais ražotājs vispirms atrod precei pircējus un pēc tam pēc atbilstošas ​​sagatavošanas ražo tiem preci. Darījums tiek noformēts ar līgumu, kurā noteiktas piegādātās produkcijas cenas un apjomi. Līgums ir izdevīgs abām pusēm. Ražotājam tiek samazināts risks ražot un nepārdot. Patērētājam šī ir iespēja vispilnīgāk apmierināt savas vajadzības.

· Ceturtais veids, kā kontrolēt tirgu, ir uzņēmējdarbības tīklu veidošana. Uzņēmējdarbības tīkli apvieno uzņēmumus, kas ir ekonomiski ieinteresēti elastīgās attiecībās un uz uzticēšanos balstītā sadarbībā, tas ir, šādu tīklu dalībnieki ir ekonomiski neatkarīgi, brīvi, to attiecības atbalsta nevis likuma spēki, bet gan morāles un ētiskie standarti, savstarpējās attiecības. uzticēties. Tīklu veidošanas pamats var būt viena tehnoloģiska vai komerciāla ķēde. Uzņēmējdarbības tīkli sniedz tādas pašas priekšrocības kā vertikālā integrācija, taču tajā pašā laikā tie ļauj saglabāt elastīgākas organizatoriskās un ekonomiskās struktūras.

2) Plānošanas izmaksas. Tās ir izmaksas personāla apmaksai, telpu īrei (ja telpas ir pašas - nolietojums), telpu uzturēšanai, biroja preču iegādes izmaksas u.c.. Plānošanas izmaksas tiek iekļautas ražošanas kopējās izmaksās. Bet vai šādas papildu izmaksas ir vajadzīgas? Šeit, tāpat kā citos līdzīgos gadījumos, ir jāievēro noteikums: jebkādi papildu līdzekļi ir jātērē tikai tad, ja tie rada papildu pozitīvu efektu. No tā izriet, ka minimālās plānošanas izmaksas ir tās, kas nodrošina organizācijas izdzīvošanu, un jebkādām papildu izmaksām būtu jānodrošina tās attīstība.

3) Organizācijas darbības mērogs. Lielām organizācijām ir lielāki finanšu resursi, kvalificētāks personāls, atbilstoša pieredze un lielas plānošanas vienības. Bet pat viņi dažreiz vēršas pie specializētām konsultāciju firmām, ko sauc par stratēģijas saloniem valstīs ar tirgus ekonomiku. Mazām organizācijām ir mazāk iespēju: stratēģiskā plānošana, kā likums, netiek veikta. Tiek veikta tikai pašreizējā tehniskā, ekonomiskā un ekspluatācijas plānošana. To priekšrocība ir vienkāršāka un pamanāmāka iekšējā vide, kas vienkāršo plānošanas lēmumu pieņemšanas procesu.

Plānošanas principi

Plānošanas pakalpojumu saturu un rezultātus nosaka plānošanas principu izmantošana. Tie ietver konsekvenci, līdzdalību, nepārtrauktību, elastību un efektivitāti.

· Sistemātiskuma princips liek domāt, ka plānošanai uzņēmumā jābūt sistemātiskai. Uzņēmums ir sarežģīta, daudzlīmeņu sociāli ekonomiskā sistēma. Katra apakšsistēma veic plānošanas funkciju. Sistemātiskās plānošanas princips tiek īstenots vertikāli, integrējot un diferencējot, un horizontāli, saskaņojot uzņēmuma struktūrvienību plānus.

· Līdzdalības princips ir cieši saistīts ar konsekvences principu. Tas paredz, ka katram uzņēmuma darbiniekam vienā vai otrā pakāpē jābūt plānoto darbību dalībniekam. Protams, nav prātīgi iesaistīt strādnieku uzņēmuma stratēģiskā plāna izstrādē (konkrētā plānošanas procesā jāiekļauj tie, kurus tas tieši ietekmē). Stratēģisko plānu izstrādē ir svarīgi iesaistīt augstākā līmeņa vadītājus. Plānotājiem ir cieši jāsadarbojas ar tiešajiem vadītājiem. Darbiniekus var un vajadzētu iesaistīt plānošanā dalībnieku līmenī. Izšķirošā loma šeit pieder meistaram. Kādas problēmas šeit var atrisināt? Tas ir ražošanas apjomu palielināšana (ja nepieciešams), darba ražīguma paaugstināšana, izmaksu samazināšana, kvalitātes uzlabošana. Līdzdalības principa īstenošana dod šādus rezultātus:

Þ katrs uzņēmuma (nodaļas) darbinieks iegūst dziļāku izpratni par uzņēmuma (nodaļas) darbību;

Þ darbinieku personiskā līdzdalība plānošanas procesā noved pie tā, ka uzņēmuma (nodaļas) plāni kļūst par darbinieku personīgajiem plāniem, un to īstenošana rada personīgu gandarījumu;

Þ Uzņēmuma darbinieki, iesaistoties plānošanā, attīsta sevi kā indivīdus.

· Nepārtrauktības princips ir tāds, ka plānošanas process uzņēmumā ir jāveic pastāvīgi, un izstrādātajiem plāniem nepārtraukti ir jāaizstāj vienam otru un jāpārklājas. Tas saistīts ar ārējās un iekšējās vides nenoteiktību, dzīves apstākļu izmaiņām, kā rezultātā tiek koriģēti plāni. Mainās ne tikai apstākļi, bet arī priekšstats par uzņēmuma apstākļiem un iespējām.

· Elastības princips ir saistīts ar nepārtrauktības principu. Sastāv no iespējas dot plāniem mainīt to parametrus, tāpēc plānos parasti ir paredzētas rezerves. Šīm rezervēm ir jābūt optimālām, pretējā gadījumā izmaksas var būt tik lielas, ka plāna elastība un tā ieguvumi nav tā vērti. Tirgus ekonomikā rezerves parasti tiek veidotas jaudās. Kopumā elastības princips tiek īstenots labi zināmajā aforismā: "Plāns nav dogma, bet gan rīcības ceļvedis."

· Efektivitātes princips ir tāds, ka plānošanas izmaksas nedrīkst pārsniegt tās piemērošanas efektu, tas ir, plāni ir jāprecizē un jādetalizē tik daudz, cik nepieciešams apsaimniekošanai atbilstoša plānošanas dienesta klātbūtnē, jo arī tā uzturēšanai nepieciešami līdzekļi .

Uzņēmuma plānu struktūra

Uzņēmuma plānu struktūra ir jāaplūko trīs aspektos: pagaidu, ražošanas-strukturālais un saturiskais.

Viens no esošās plānošanas prakses trūkumiem uzņēmumos ir dominējošā uzmanība aktuāliem uzdevumiem. Rezultātā uzņēmumu perspektīvajām aktivitātēm netiek pievērsta pienācīga uzmanība. Lai izvairītos no šādas situācijas, plānošana ir jāsadala stratēģiskajā un taktiskajā, jo, neskatoties uz mijiedarbību, šie plānošanas veidi ir salīdzinoši neatkarīgi.

Atkarībā no aptvertā laika perioda taktiskos plānus iedala trīs veidos: ilgtermiņa, vidēja termiņa, īstermiņa.

Ilgtermiņa plānošana parasti aptver ilgus laika periodus - līdz 10 un dažreiz vairāk gadiem.

Vidēja termiņa plānošana nosaka vadlīnijas ilgtermiņa plāniem. Plāni tiek aprēķināti īsākam periodam. Vēl nesen vidēja termiņa plānošanas limits bija pieci gadi. Tomēr, pieaugot ārējās vides attīstības ātrumam, vidēja termiņa plānošanas robeža ir samazinājusies, un piecu gadu plānošana ir kļuvusi ilgtermiņa.

Īstermiņa (kārtējā) plānošana ir plānu izstrāde vienam gadam, sadalot pa ceturkšņiem, un individuālo rādītāju pa mēnešiem. Dažreiz plānu īstenošanas procesā tiek veikta detalizēta informācija, tas ir, sadalījums pa mēnešiem.

Ražošanas-strukturālajā aspektā plānošanu var aplūkot:

· korporatīvā (apvienības, koncerna, asociācijas u.c.) līmenī;

· neatkarīgu ekonomisko vienību, piemēram, uzņēmuma, filiāles, līmenī;

· uzņēmumu nodaļu līmenī - darbnīca, objekts.

Līdz ar tehnisko un ekonomisko plānošanu (TEP), par ko tika runāts līdz šim, jāņem vērā arī operatīvā ražošanas plānošana (OPP). Starp TEP un AKI pastāv šādas atšķirības.

Plānošanas objekti

TEP - visas darbības OPP - ražošanas process

uzņēmums un tā struktūra kā darbību kopums. Stingri

vienības, kas tos saista telpā un iekšā

Metri

TEP - tilpuma, palielināts - OPP - fiziski detalizēts -

jaunums: gabali, rublis: detaļas-operācijas

3. Plānošanas periodi

TEP - gads, ceturksnis, mēnesis OPP - ceturksnis, mēnesis, desmitgade

nedēļa, diena, maiņa, stunda

Savienojums ar resursiem

In TEP - tilpuma, izmantojot co- In OPP - tilpuma-kalendārs, ar

resursu pārvaldība, ņemot vērā palaišanas un izlaišanas prasības

Ražošanas progresa ietekmēšanas metodes

TEP - paziņojot uzdevumus EPP - paziņojot plānus -

par produktu izlaidi, normām un grafikiem procesu virzībai uz li-

progress, izmaksas. līniju vadītāji — caur ne-

Analizējot viduvējas reducēšanas sistēmas objekta stāvokli

parametru vadība

Tādējādi ar TEP palīdzību tiek izstrādāti uzņēmuma un tā struktūrvienību darbības projekti atbilstoši visiem tehniskajiem, ekonomiskajiem un sociālajiem rādītājiem. Ar OPP palīdzību tiek iestatīti, uzraudzīti un regulēti ražošanas procesa parametri. TEP var būt sarežģīts un funkcionāls, vērsts uz atsevišķiem darbību veidiem.

Ražošanas plānošanas organizēšana

Organizācija kā vadības funkcija ir daudzvērtīgs jēdziens. Ietver: organizatoriskās vadības struktūras izstrādi, tās informācijas atbalstu, informācijas apstrādes un lēmumu pieņemšanas tehnoloģiju. Apskatīsim organizatorisko struktūru un plānošanas organizāciju uzņēmumos.

Iepriekš minētajā sadaļā tika identificēti divi neatkarīgi plānošanas veidi: TEP un OPP. Uzņēmuma tehnisko un ekonomisko plānošanu veic plānošanas un ekonomikas departaments (PED), bet nolūkos - plānošanas un ekonomikas birojs (EPB) vai individuāli izpildītāji, kuru uzdevums ir veikt šīs funkcijas. Darbības un ražošanas plānošanu uzņēmumā veic plānošanas un nosūtīšanas nodaļa (ACVN), bet darbnīcās - plānošanas un nosūtīšanas birojs (PDB). Administratīvi šo nodaļu darbu uzrauga attiecīgi direktora vietnieks ekonomikā un direktora vietnieks ražošanas jautājumos.

Lielie uzņēmumi, kā likums, izstrādā visa veida plānus: stratēģiskos un taktiskos, kā arī veic operatīvo plānošanu. Mazāki uzņēmumi vienkāršo plānošanas procesu, samazinot to līdz piecu gadu plāna un pastāvīga gada plāna izstrādei.

Ļoti svarīgs plānošanas elements ir plānošanas darba satura noteikšana. Kopumā, neņemot vērā konkrētus plānošanas pakalpojumu sadalījumus, var uzskaitīt šādus plānoto darbu veidus:

· sistemātiska un mērķtiecīga plāna rādītāju izpildes analīze kārtējā periodā;

· plānu īstenošanu ietekmējošo faktoru izvērtēšana un, ja nepieciešams, atbilstoša informācija tiešajiem vadītājiem (periodiski vai pēc nepieciešamības, mutiski vai rakstiski, reglamentētā vai rakstiskā veidā, reglamentētā vai brīvā formā), lai veiktu atbilstošus pasākumus;

· atskaišu sagatavošana par darbu par aizvadīto periodu;

· statistikas uzskaites uzturēšana;

· normatīvās vadības saglabāšana, lai nodrošinātu plānošanas lēmumu kvalitatīvu izstrādi;

· stratēģisko un taktisko plānu izstrāde;

· izstrādāto plānu nogādāšana attiecīgajās nodaļās;

Pie uzskaitītajiem ekonomiskās plānošanas darba veidiem jāpievieno:

· standarta un plānoto aprēķinu sastādīšana, cenu apstiprināšana;

· jaunu iekārtu, tehnoloģiju, racionalizācijas un izgudrojuma priekšlikumu ekonomiskās efektivitātes noteikšana;

· investīciju projektu biznesa plānu izstrāde;

· kopā ar grāmatvedību, darba un algu departamentu (OtiZom) iekšējās ražošanas izmaksu uzskaites organizēšanu.

Darbību uzskaitījuma pilnīgumam šajā gadījumā nav nozīmes. Vēl viena svarīga lieta plānošanas organizēšanā ir izprast visu plānošanas procesu, sadalīt darbu telpā (kam?) un laikā (kad?). To var izdarīt diagrammu, grafiku uc veidā. Ļoti svarīgi ir arī laikus nodalīt stratēģiskās un taktiskās plānošanas procesus, jo pretējā gadījumā stratēģiskās problēmas sāk dominēt operatīvo lēmumu steidzamība un uzņēmums zaudēs vadlīnijas. par savu darbību.

Plānošanas procesā, pirmkārt, ir iesaistīta uzņēmuma augstākā vadība, otrkārt, plānotāju komanda un, treškārt, nodaļu vadītāji un speciālisti. Augstākā vadība ir plānošanas procesa arhitekts, nosaka darba posmus un secību, kā arī pieņem lēmumus par stratēģisko plānošanu. Visbeidzot, tā uzrauga katra plānošanas procesa posma izpildi. Nodaļu vadītāji un speciālisti pieņem lēmumus par savu funkcionālo darbības jomu plāniem, analizē organizācijas iekšējo un ārējo vidi un veic kontroli. Plānošanas dienests darbojas kā plānošanas procesu “katalizators” un veic metodiskās un pamata izpildfunkcijas visos plānošanas procesa posmos.

Uzņēmumiem un organizācijām būtu lietderīgi piesaistīt plānošanas konsultantus, kā tas ir varas augšējos slāņos (valdībā, parlamentā, ministrijās), kur tiek praktizēta šo kategoriju strādnieku klātbūtne padomnieku personā.

Plānošanas pakalpojumu sastāvs un apjoms uzņēmumā ir atkarīgs no uzņēmuma lieluma, centralizācijas pakāpes un priekšstatiem par vadības stilu. Katrā uzņēmumā šī problēma tiek risināta individuāli.

Stratēģiskās plānošanas vispārīgie jēdzieni

Lai veiktu efektīvu stratēģisko plānošanu, ir nepieciešama izpratne par stratēģiskās plānošanas būtību kopumā, tās posmiem un stratēģijas izstrādes metodēm.

Literatūrā ir sniegtas dažādas stratēģiskās plānošanas definīcijas, kas tiek skaidrotas ar dažādiem analīzes objektiem un apsvēršanas aspektiem, lai gan jēdzienu salīdzinājums liecina, ka starp tiem nav būtisku atšķirību.

Stratēģiskās plānošanas jēdziena definēšanas sākumpunkts ir stratēģijas jēdziens. Tā ir sengrieķu izcelsmes un nozīmē komandiera mākslu atrast pareizo ceļu uzvaras sasniegšanai. Saistībā ar sociāli ekonomisko sistēmu attīstības plānošanu stratēģija ir vispārīgu mērķu un to sasniegšanas līdzekļu kopums. Stratēģija ir mērķu izstrādes process, nepieciešamo līdzekļu un rīcības virzienu noteikšana. Stratēģiskās plānošanas rezultāts ir uzņēmuma attīstības plānu kopums, kas izstrādāts ilgtermiņā.

Taču līdzās stratēģiskās plānošanas jēdzienam plaši tiek lietots arī ilgtermiņa plānošanas jēdziens.

Daži eksperti, identificējot šos jēdzienus, uzskata, ka stratēģiskā plānošana ir ilgtermiņa plānošana, kas vērsta uz gala rezultātiem. Citi eksperti (mēs piekrītam šim viedoklim) izšķir šos jēdzienus un uzskata, ka ilgtermiņa plānošana galvenokārt balstās uz esošo tendenču ekstrapolāciju un atbilstošu objekta stāvokļa novērtējumu nākotnē. Šīs pieejas trūkums ir tieši pagātnes tendenču un strukturālo īpašību pārnese uz nākotni. Stratēģiskā plānošana ir plānošana no nākotnes līdz mūsdienām, pamatojoties uz globālām idejām un izvirzītiem attīstības mērķiem. Stratēģija nav laika funkcija, bet gan nospraustā attīstības mērķa, konkrēta, uz nākotni vērsta attīstības virziena funkcija.

Nav nepieciešamības un lietderīgas visu uzņēmuma un tā struktūrvienību darbības rādītāju stratēģiskās plānošanas. Stratēģisko lēmumu un attiecīgi stratēģisko plānu izstrādes objekti var būt tirgus stratēģija, jauni produkti un pakalpojumi, uzņēmuma attīstības tempi, ražošanas struktūras uzlabošana, finanšu stabilitātes paaugstināšana, personāla attīstība utt.

No tirgus ekonomikā aplūkotajām stratēģijām svarīgākā ir tirgus stratēģija, kuru raksturo tādi rādītāji kā uzņēmuma produktu aizņemtā tirgus daļa un tirgus daļas izmaiņu dinamika. Ne mazāk svarīga ir uzņēmuma finansiālā stabilitāte.

Stratēģiskā plānošana joprojām ir jauna ekonomikas zinātnes joma, tās popularitātes virsotne bija 70. gadu beigās - 20. gadsimta 80. gadu sākumā, tad tā bija kā panaceja daudzām slimībām.

Stratēģiskajai plānošanai nav skaidra plānu izstrādes algoritma. Bet kopumā tas iekļaujas vispārējā vadības lēmumu pieņemšanas tehnoloģijā un sastāv no šādiem savstarpēji saistītiem posmiem: galveno attīstības vadlīniju noteikšana; organizācijas ārējās un iekšējās vides izpēte; iespējamo stratēģijas variantu noteikšana; izvēloties vienu no iespējām un nosakot savu stratēģiju; galīgā stratēģiskā plāna izstrāde, pamatojoties uz veiktajām izstrādnēm un zemāku vadības līmeņu priekšlikumiem.

SECINĀJUMS

Uzrakstot kursa darbu par tēmu “Plānošanas saturs uzņēmumā”, var izdarīt šādus secinājumus:

1) galvenā subjekta kontroles ietekme uz objektu notiek caur plānošanas funkciju, jo ar plānošanas palīdzību tiek noteikti sistēmas (apakšsistēmas) funkcionēšanas parametri;

2) jāņem vērā, ka uzņēmuma iekšējā ražošanas plānošana ir daudzlīmeņu sistēma, kurā augstāka līmeņa sistēmas kontroles objekts pārvēršas par zemāka līmeņa sistēmas kontroles subjektu;

3) tātad plānošana ir mērķu izvirzīšana sistēmai, apakšsistēmai un vēlamās nākotnes projektēšanas procesam. Šāda procesa gala rezultāts ir plānoti lēmumi – pamats turpmākām mērķtiecīgām aktivitātēm. Plānošanas lēmumu saistība ar turpmākajiem uzdevumiem ir plānošanas procesa galvenās grūtības;

4) plānošana ir viens no nākotnes skaidrības veidiem, kas ietver: vertikālo integrāciju, pieprasījuma kontroli, līgumattiecību izmantošanu, biznesa tīklu veidošanu;

5) plānošanas pamatprincipi uzņēmumā ietver konsekvenci, līdzdalību, nepārtrauktību, elastību, efektivitāti;

6) jāuzsver, ka viens no pastāvošās plānošanas prakses trūkumiem uzņēmumos ir dominējošā uzmanība aktuāliem uzdevumiem. Rezultātā uzņēmumu perspektīvā darbība paliek bez pienācīgas uzmanības;

7) atkarībā no aptvertā laika perioda taktiskos plānus iedala trīs veidos: ilgtermiņa, vidēja termiņa, īstermiņa;

8) organizācija kā vadības funkcija ir daudzvērtīgs jēdziens, kas ietver: organizācijas vadības struktūras attīstību, tās informatīvo atbalstu, informācijas apstrādi un lēmumu pieņemšanas tehnoloģiju;

9) tātad plānošanas pakalpojumu sastāvs un apjoms uzņēmumā ir atkarīgs no uzņēmuma lieluma, centralizācijas pakāpes, priekšstatiem par vadības stilu, un katrā uzņēmumā šis jautājums tiek risināts individuāli;

10) stratēģiskā plānošana ir uz globālām idejām un izvirzītiem attīstības mērķiem balstīta plānošana no nākotnes uz tagadni, un stratēģija nav laika funkcija, bet gan nospraustā attīstības mērķa, konkrēta, uz nākotni vērsta attīstības virziena funkcija.

Tas būtu jāveic kopā ar pasākumiem, lai uzlabotu ražošanas plānošanu, uzskaiti un pārskatu sniegšanu.

Pilnīgas pašfinansēšanas un pašfinansējuma apstākļos iekšējai ražošanas plānošanai un urbšanas operāciju analīzei svarīga loma būs iespiešanās un urbšanas ātruma rādītājiem (mehāniski, izbrauciena, tehniskajiem, komerciālajiem, cikliskajiem), iespiešanās rādītājiem uz bitu, darbgaldu mēneši, kā arī urbuma izbūves cikla ilgums un sastāvs .

Mūsdienu globālajā grāmatvedības praksē pārliecinoši un pilnībā pastāv trīs grāmatvedības veidi: grāmatvedība, nodokļi un pārvaldība. Tie tika izveidoti jau sen un laika gaitā piedzīvo tikai dažas izmaiņas. Katrs no šiem grāmatvedības veidiem kalpo saviem mērķiem. Krievijas grāmatvedības praksē šobrīd aktuālākie jautājumi ir nodokļu uzskaites izveide, vadības grāmatvedības nepieciešamības un apjoma pamatojums un šīs uzskaites saistība ar grāmatvedību. Katra no tām mērķus var raksturot šādi: grāmatvedība ir sistēma, kas ļauj ģenerēt pilnīgu un uzticamu informāciju, lai sniegtu to iekšējiem un ārējiem lietotājiem. Nodokļu uzskaite ir sistēma informācijas apkopošanai, lai noteiktu nodokļu bāzi, pamatojoties uz datiem no primārajiem dokumentiem. Vadības grāmatvedības galvenie mērķi ir nodrošināt ražošanas iekšējo plānošanu, vadību un kontroli. Tātad ir trīs grāmatvedības veidi un trīs to attīstības veidi

Ražošanas plānošanas pēdējais posms ir darbības plānošana. Tas ir paredzēts, lai precizētu un paziņotu ražošanas uzdevumus katrai nodaļai un darba vietai, lai nodrošinātu vienotu un visaptverošu gatavās produkcijas ražošanas plānu īstenošanu.

Ražošanas plānošana ir daļa no valsts ekonomikas plānošanas. To veido uzdevumu un atsevišķu uzņēmumu un to nodaļu līdzdalības daļas noteikšana produktu izlaidē, tehniskajā progresā, individuālo resursu patēriņā, kā arī šo uzdevumu veikšanas metožu izstrāde. Tā mērķis ir nodrošināt

Iekšējās ražošanas plānošanas sistēmā darba plāns ieņem īpašu vietu, jo tas nosaka sociālistiskās sabiedrības galvenā ražošanas spēka - darbaspēka - izmantošanas uzlabošanu.

Lauku saimniecības vadības mehānisms ir uzņēmuma vadības sistēma, kas sastāv no ražošanas iekšējās plānošanas, ražošanas procesu organizēšanas, operatīvās uzskaites un ražošanas progresa nosūtīšanas, ražošanas resursu racionālas izmantošanas uzskaites un kontroles, attiecībām (komunikācijām) starp departamentiem, starp darbinieki, kas rodas ražošanas darbību procesā.

Aplūkotais modelis atspoguļo pieņemto normatīvo sadales attiecību sistēmas galvenās iezīmes starp valsts un individuālo uzņēmumu (uzņēmēju) interesēm. Uzņēmumam ienākuma nodoklis kā noteiktas peļņas daļas bezatlīdzības ievilkšanas sistēma valsts budžetā ir neizbēgams nepieciešamais elements konkrētā uzņēmuma kapitāla funkcionēšanas procesā. Šī elementa vērtību var optimizēt, pilnveidojot iekšējās ražošanas plānošanas un izmaksu un investīciju kontroles sistēmu, veicot visaptverošu uzņēmējdarbības racionalizāciju un saprātīgu grāmatvedības politiku izvēli.

Izmaksu grupēšana pa izdevumu pozīcijām tiek izmantota iekšējā ražošanas plānošanā, uzskaitē un produkcijas, darbu un pakalpojumu pašizmaksas aprēķināšanā. Tas nosaka individuālo ražošanas izmaksu uzskaites un ražošanas izmaksu aprēķināšanas metožu saturu.

Šo uzdevumu īstenošanas instruments ir ražošanas plānošana, kas tiek veikta kārtējās, vidēja termiņa un ilgtermiņa plānošanas veidā. Ražošanas un saimnieciskās un komercdarbības plānošana ļauj veidot optimālu līdzsvaru starp pieprasījumu un uzņēmumā pieejamajiem ražošanas resursiem un to izmantošanas iespējām (skat. 26. nodaļu). Sākumpunkts ir uzņēmuma pieprasījuma, zināšanu, pieredzes un materiāltehnisko iespēju apjoms, no vienas puses, un to ieviešanas izmaksas, no otras puses. Plānošana vienmēr tiek veikta kā interaktīvs process, kurā piedalās visas uzņēmuma nodaļas.

Vissvarīgākā funkcija ir normēšana kā pamats ražošanas plānošanai. Ar standartu palīdzību tiek veikti aprēķini par cehu, sekciju ražošanas programmām, plānotajiem uzdevumiem atsevišķām darba vietām, tiek noteikts iekārtu apjoms un plānotā ražošanas jaudas izmantošana sekcijām, cehiem un uzņēmumam kopumā. Pamatojoties uz standartiem, tiek noteikta plānotā ražošanas detaļu un produkta darba intensitāte, un uz tā pamata - nepieciešamais darbinieku skaits, algu fonds, ražošanas izmaksas, kalendārie standarti (partiju lielumi, ražošanas ciklu ilgums, nepabeigto darbu apjomi) tiek aprēķināti.

Jāņem vērā, ka ražošanas plānošanas objekts var būt produkcijas kvalitāte un darba kvalitāte. Darbnīcās šī ir preču daļa, kas tiek piegādāta no pirmās prezentācijas, samazinot zaudējumus no defektiem, samazinot sūdzību un preču atgriešanas skaitu no patērētāju darbnīcām. Projektēšanas un inženiertehniskajos pakalpojumos - dokumentācijas piegāde no pirmās prezentācijas un tehniskās dokumentācijas atgriešanas procentuālā daļa pārskatīšanai. Tehniskās kontroles daļā - sūdzību skaita samazināšana, kontroles un mērīšanas iekārtu stāvoklis u.c.

Protams, asociāciju iespējas zinātniskā un tehnoloģiskā progresa paātrināšanā pašas par sevi netiek realizētas, vienkārši mehāniski apvienojot atsevišķas ražotnes un to komandas. Asociāciju izveide nozīmē kvalitatīvas izmaiņas ražošanas organizācijā, iekšējā ražošanas plānošanā, vadībā, komandu veidošanā kā organiskā integritātē. Tur, kur runa aprobežojās ar zīmju maiņu, izveidotās asociācijas atgādina vāji saistītu nodaļu konglomerātu, kuru komandas pastāv autonomi, neietilpst vienotā vadības stratēģijā, ko īsteno asociācija kopumā. Un, otrādi, gadījumos, kad tiek veiktas nepieciešamās izmaiņas, lai izveidotu organiski savienotu veselumu, šādas asociācijas atklāj savu potenciālu.

Iekšekonomikas izmaksu uzskaites padziļināšanu veicina komandu līgumu slēgšanas izplatība, kas aktīvi bruģē ceļu visās tautsaimniecības nozarēs. Komandas līgumu tālākā attīstība lielā mērā ir atkarīga no piegādes ritma, ienākošo materiālu daudzuma, to drošības un atbalsta dienestu darba. Līgumu slēgšanas plašā izmantošana ietver intensīvu pašpārvaldes attiecību attīstību, iekšējās ražošanas plānošanas un ražošanas organizācijas pilnveidošanu, materiāli tehniskās apgādes uzlabošanu, zinātniski pamatotu izejvielu un materiālu patēriņa standartu izstrādi, apgrozāmo līdzekļu, kapitāla izmantošanu. produktivitāte, algu standarti, stimulēšanas fondu veidošana utt.

Kā liecina progresīvu ražošanas komandu prakse, pāreja no individuālajām uz kolektīvajām organizācijas formām un darbaspēka stimulēšana nodrošina ievērojamu darba ražīguma pieaugumu šādu ražošanas kontroles līmeņa paaugstināšanas faktoru dēļ, pamatojoties uz strauju kopējā skaita samazinājumu. vadības objektu (vairāku simtu vai drīzāk tūkstošu darba vietu vietā līdz desmitiem un simtiem brigāžu), piesaistot tiešai aktīvai ražošanas vadībai lielu skaitu kvalificētu, apzinīgu strādnieku, kurus ievēl meistari, brigāžu padomju locekļi un meistari, un līnijas vadības personāla skaita samazināšana veikalos, ražošanas plānošanas uzlabošana un ekonomisko aprēķinu padziļināšana, darba laika zuduma samazināšana līdz minimumam, likvidējot darba vietu atdalīšanu, detaļu pārvietošana ceļā no maiņas uz maiņu, kombinēšana. profesijas, samazinot kadru mainību u.c. radot visu komandas dalībnieku materiālo interesi par pilnvērtīgu produkcijas ražošanu, racionālu izejvielu, materiālu, degvielas un energoresursu izmantošanu, paaugstinot kolektīvās ražošanas līmeni, veidojot savstarpējas palīdzības vidi, savstarpēja palīdzība un savstarpēja kontrole, rūpes par to, lai saistītās komandas īstenotu plānu.

Tā kā iekšējās ražošanas plānošanas nolūkos ir paredzēts izstrādāt tehnoloģisko cehu ražošanas programmu, tad pie tā pakavēsimies sīkāk. Tehnoloģiskā ceha ražošanas programma ietver šādus rādītājus: preču dzesēšana un sasaldēšana tonnās, preču uzglabāšana un samazināta uzglabāšana tonnās dienās, iekraušanas un izkraušanas operācijas (preču saņemšana, piegāde, pārvietošana), preču darbības un kopējā normalizētā kravu apgrozījums t.sk.

Detalizēta NHP rādītāja priekšrocību izpēte, īpaši saistībā ar ražošanas iekšējo plānošanu, būtiski atvieglos pāreju uz neto ražošanas rādītāju, kas noteikts ar aprēķinu, kas, mūsuprāt, ļaus nodrošināt, ka ražošana rezultāts atbilst uzņēmuma personāla (nodaļu) tiešajam darbaspēka ieguldījumam, kā arī ražošanas apjoma mērierīcēm galvenās pašuzskaites struktūrvienības un tās iekšējo nodaļu līmenī.

Tādējādi šo primārās ražošanas vienību tilpuma rādītāju sasaistes metodi ar attiecīgajiem uzņēmuma rādītājiem var plaši izmantot iekšējās ražošanas plānošanas un izmaksu uzskaites sistēmā. Tāpēc standarta neto produkciju ieteicams izmantot kā vienotu ražošanas apjoma rādītāju gan uzņēmumam kopumā, gan komandai, sadaļai vai darbnīcai. Tajā pašā laikā visos līmeņos viņu pašu darbaspēka ieguldījums kļūst par pamatu ražošanas apjoma mērīšanai. Tas ļauj saglabāt vienotības principu pašnesošo vienību novērtēšanā pēc galvenā ražošanas faktora - dzīves darbaspēka dārdzības, ņemot vērā tā efektivitāti.

Sociālistiskās ekonomikas prakse pārliecinoši parāda, ka materiālu stimulēšanas sistēmas efektivitāte komandām un atsevišķiem ražošanas dalībniekiem ir vissvarīgākais nosacījums veiksmīgai ražošanas iekšējās plānošanas un izmaksu uzskaites ieviešanai.

Darbnīcas, objekta un konkrētas darba vietas līmenī darba organizācijas jēdziena definīcijā nav būtisku atšķirību. Atšķirība ir tikai šajā koncepcijā iekļauto elementu skaitā un to mērogā. Augstākajos vadības līmeņos ir ļoti svarīgi noteikt pareizās darbinieku grupas un to veicamās funkcijas, racionālu darba organizācijas formu izvēli un metodes dažādu kategoriju darbinieku darba normēšanai. Vienlaikus svarīgs uzdevums ir saskaņot visu struktūrvienību darbību ar noteiktām stingrām darbaspēka izmaksu kvantitatīvajām proporcijām savstarpēji saistītās ražošanas jomās. Šeit svarīga loma ir ražošanas plānošanai, kuras pamatā ir darba regulējums.

Centralizētiem pakalpojumiem ir būtiskas organizatoriskas un ekonomiskas priekšrocības. Tas ļauj racionālāk izmantot apkalpojošos darbiniekus, nepieciešamo laiku koncentrējot spēkus noteiktās apkalpošanas jomās, mehanizējot darbaspēku u.c. Vienlaikus tiek pilnveidotas iespējas organizēt apkopes darbu plānošanu ražošanā, kas paaugstina to kvalitāti, uzticamību, savlaicīgumu un efektivitāti. Nav nejaušība, ka tādos uzņēmumos kā VAZ atbalsta pakalpojumu centralizācija tuvojas 100%.

Rūpnīcas (iekšējās) plānošanas būtība ir uzņēmuma (uzņēmuma) gaidāmo attīstības ekonomisko mērķu un saimnieciskās darbības formu zinātniskā pamatojumā, labāko to īstenošanas veidu izvēlē, pamatojoties uz vispilnīgāk noteikt tirgum nepieciešamo preču veidu, apjomu un termiņus, darbu veikšanu un pakalpojumu sniegšanu un tādus to ražošanas, izplatīšanas un patēriņa rādītājus, kas, pilnībā izmantojot ierobežotos ražošanas resursus, var novest nākotnē paredzamo kvalitatīvo un kvantitatīvo rezultātu sasniegšanai. Plānošana rūpnīcā paredz ne tikai daudzu ražošanas, ekonomisko, organizatorisku, vadības, finanšu, ekonomisko un daudzu citu problēmu visaptverošu apsvēršanu, bet arī uz nākotni orientētu lēmumu pieņemšanu. Tāpēc jebkuru risinājumu jebkurai esošai problēmai rūpnīcas plānošanas laikā var uzskatīt par līdzekli mērķa sasniegšanai.

1. Pamatojoties uz obligāti plānotie uzdevumi, nošķirt direktīvu un indikatīvu plānošanu.

Direktīvu plānošana ir plānošanas objektiem saistošs lēmumu pieņemšanas process. Direktīvas plāni parasti ir mērķtiecīgi, un tie atšķiras ar detalizētu informāciju. Piemēram, plānotajiem rādītājiem, kas tiek paziņoti darbnīcām, objektiem un darba vietām, ir direktīvas raksturs. Ja vismaz viens no šiem rādītājiem netiek laikus izpildīts, uzņēmuma plāns var netikt īstenots.

Indikatīvā plānošana ir valdības plānošanas forma. Tas ir direktīvās plānošanas antipods, jo indikatīvais plāns nav saistošs. Orientatīvajā plānā var būt ietverti uzņēmumam obligātie uzdevumi, taču to skaits ir ļoti ierobežots. Kopumā tam ir virzošs, ieteicošs raksturs.

Indikatīvā plānošana tiek izmantota, sastādot ilgtermiņa plānus, un direktīvā plānošana tiek izmantota pašreizējā plānošanā. No iepriekš minētā izriet, ka indikatīvajiem un direktīvām plānošanas veidiem ir jāpapildina viens otru un jābūt organiski saistītiem vienā rūpnīcas plānošanas sistēmā.

2. Atkarībā no perioda, kuram plāns ir sastādīts, un plānoto aprēķinu detalizācijas pakāpi, nošķir ilgtermiņa un vidēja termiņa (perspektīvo), īstermiņa (pašreizējo) un operatīvo plānošanu.

Ilgtermiņa (perspektīvā) plānošana aptver laika periodu, kas pārsniedz 5 gadus, piemēram, līdz 10 gadiem. Šādi plāni ir izstrādāti, lai noteiktu uzņēmuma ilgtermiņa stratēģiju, tai skaitā uzņēmuma sociālo, ekonomisko, zinātnisko un tehnisko attīstību. Ilgtermiņa plāns ļauj izvirzīt un risināt problēmas, kuru risinājums neiekļaujas vidēja termiņa plāna ietvaros. Visaptverošai prognozei ir liela nozīme ilgtermiņa plāna attaisnošanai. Tas tiek apkopots par 10-15 vai vairāk gadiem. Tās galvenais uzdevums ir sniegt vadlīnijas, kas nosaka iespēju ražošanas procesā iesaistīt jaunus izejvielu, materiālu, energoresursu, degvielas veidus; jaunu iekārtu un tehnoloģiju radīšana un attīstība, uz tā pamata palielinot darba ražīgumu un ražošanas efektivitāti.

Prognoze ir sava veida “fons” ilgtermiņa plānošanai. Starp plānošanu un prognozēšanu pastāv līdzības un atšķirības. Vispārīgā būtība ir tāda, ka gan plānošana, gan prognozēšana ir zinātniskas prognozes par ražošanas attīstību uzņēmumā. Atšķirība slēpjas šādas prognozēšanas iespējamības pakāpē: plāniem parasti ir deterministisks raksturs un tajos ir ne tikai mērķi, bet arī līdzekļi to sasniegšanai, savukārt prognozēm galvenokārt ir varbūtības raksturs un tās neietver veidus un līdzekļus, praktiska mērķu sasniegšana.

Vidēja termiņa (ilgtermiņa) plānošana veic uz laiku no viena līdz pieciem gadiem. Dažos uzņēmumos vidēja termiņa plānošana tiek apvienota ar īstermiņa plānošanu. Šajā gadījumā tiek sastādīts tā sauktais slīdošais piecu gadu plāns.

Īstermiņa (kārtējā) plānošana aptver laika periodu, kas vienāds ar vienu gadu. Parasti gada plāns ir uzņēmuma ražošanas un saimnieciskās darbības detalizēts plāns, kas vērsts uz vidēja termiņa plāna plānoto rādītāju izpildi, to detalizāciju atbilstoši ražojamās un realizējamās produkcijas sarakstam noteiktā ietvaros. laika posms. Turklāt plāns nosaka darbaspēka, materiālo un finanšu resursu vajadzības, kā arī līdztekus resursiem organizatoriskos, tehniskos un sociālekonomiskos pasākumus turpmākai ražošanas attīstībai, darba ražīguma un produkcijas kvalitātes paaugstināšanai, strukturējot uzņēmuma mērķus. inovācijas, nomenklatūras optimizācija un portfeļa klāsta inovācijas un inovācijas.

Īstermiņa plāna struktūra, saturs un rādītāju saraksts ir līdzīgs uzņēmuma vidēja termiņa plānam, kas nodrošina tehnisko un ekonomisko rādītāju konsekvenci un nepārtrauktību.

Darbības plānošana ietilpst plānošana Un darbības regulējums(nosūtīšana). Kalendārās plānošanas galvenais uzdevums ir detalizēt gada plāna uzdevumus (rādītājus) pa izpildītājiem (veikali, nodaļas, brigādes un darba vietas) un termiņus (īsus periodus - mēneši, gadu desmiti, nedēļas, dienas, maiņas, stundas), lai vienādi īstenot ražošanas plānu. Nosūtīšana ir paredzēta, lai nodrošinātu visu uzņēmuma daļu saskaņotību un nepārtrauktu darbību.

3. Atbilstoši plānošanas lēmumu saturam izšķir stratēģisko, taktisko, operatīvo-ražošanas un biznesa plānošanu.

Stratēģiskā plānošana, parasti tas ir vērsts uz ilgtermiņa perspektīvu un nosaka galvenos saimnieciskās vienības attīstības virzienus. Izmantojot stratēģisko plānošanu, tiek pieņemti lēmumi par to, kā paplašināt uzņēmējdarbību, veidot jaunas darbības jomas, stimulēt patērētāju vajadzību apmierināšanas procesu, kādi pasākumi būtu jāpieliek, lai apmierinātu tirgus pieprasījumu, kuros tirgos vislabāk darboties, kādus produktus ražot. vai kādus pakalpojumus sniegt, ar kādiem partneriem veikt darījumus utt.

Taktiskā plānošana jāuzskata par priekšnoteikumu radīšanas procesu stratēģiskajā plānā paredzēto jaunu uzņēmuma iespēju īstenošanai. Ja stratēģiskā plāna galvenais mērķis ir noteikt, ko uzņēmums vēlas sasniegt nākotnē, tad taktiskajā plānošanā ir jāatbild uz jautājumu, kā uzņēmums var sasniegt šo stāvokli. Šie plānošanas veidi atšķiras pēc mērķiem un to sasniegšanas līdzekļiem.

Taktiskā plānošana, kā likums, aptver īstermiņa un atsevišķos gadījumos vidēja termiņa periodus, un stratēģiskā plānošana ir efektīva ilgtermiņā un vidējā termiņā.

Darbības un ražošanas plānošana ir pēdējais posms uzņēmuma saimnieciskās darbības plānošanas sistēmā.

Ekspluatācijas un ražošanas plānošanas procesā tiek veiktas šādas funkcijas: 1) atsevišķu detaļu, izstrādājumu montāžas vienību un izstrādājumu izgatavošanas operāciju veikšanas laiks tiek noteikts, nosakot ar tiem saistītos objektu nodošanas termiņus. darbs darbnīcās (objektos, darba vietās) - savu patērētāju piegādātāji; 2) tiek veikta ražošanas operatīvā sagatavošana, savlaicīgi pasūtot un nogādājot darba vietās ražošanas plāna izpildei nepieciešamos materiālus, sagataves, montāžas vienības, instrumentus, ierīces un cita veida materiālos līdzekļus; 3) tiek veikta sistemātiska ražošanas progresa uzskaite, kontrole, analīze un darbības regulēšana (nosūtīšana), novēršot tā novirzes no noteiktajiem grafikiem.

Biznesa plānošana veic, lai novērtētu konkrētas aktivitātes īstenošanas iespējamību. Īpaši tas attiecas uz inovācijām, kuru ieviešanai ir nepieciešami lieli ieguldījumi.

• 4. Plānošanas teorijā un praksē var izdalīt citus plānošanas veidus, kas aptver gan galvenos, gan sekundāros šī procesa aspektus. Jo īpaši plānošanu var klasificēt pēc šādiem kritērijiem:
  • a) atbilstoši plānotā darba apjomam: vispārējs plānojums, kas aptver visus problēmas aspektus; daļēja plānošana, aptverot tikai noteiktas jomas un parametrus;
  • b) plānošanas objektiem: mērķplānošana, kas saistīta ar stratēģisko un taktisko mērķu noteikšanu; nozīmē plānošanu, kas attiecas uz līdzekļu noteikšanu izvirzīto mērķu sasniegšanai (plānošanas iespējas, piemēram, aprīkojums, personāls, finanses, informācija); programmu plānošana, kas attiecas uz konkrētu programmu, piemēram, ražošanas un mārketinga programmu, izstrādi un ieviešanu; plānošanas aktivitātes, piemēram, īpaša pārdošana, pieņemšana darbā;
  • c) pa plānošanas jomām: pārdošanas plānošana (pārdošanas mērķi, rīcības programmas, ražošanas gaita); ražošanas plānošana (ražošanas sagatavošana, ražošanas programma); personāla plānošana (vajadzības, pārkvalifikācija, atlaišana); iegādes plānošana (vajadzības, pirkumi, pārpalikuma pārdošana); investīciju un finanšu plānošana;
  • d) pēc plānošanas dziļuma: kopējā plānošana, ko ierobežo noteiktās kontūras; detālplānojums, piemēram, ar detalizētiem aprēķiniem un procesa aprakstu;
  • e) saskaņot konkrētus plānus laika gaitā: secīgā plānošana, kurā dažādu plānu izstrādes process ir viens garš, saskaņots, secīgi veicams process; vienlaicīgi plānots process, kurā visu plānojumu parametri tiek noteikti vienlaicīgi vienā plānošanas aktā;
  • f) ņemt vērā izmaiņas avota datos: stingra plānošana; elastīga plānošana;
  • g) pēc prioritātes laikā: pasūtīts (kārtējais) plānojums, kurā, pabeidzot vienu plānu, tiek izstrādāts cits plāns (plāni mijas); slīdošais plānojums, kurā pēc noteikta plānotā perioda plāns tiek pagarināts uz nākamo periodu.

Operatīvā ražošanas vadība uzņēmumā sastāv gan no ražošanas aprites regulēšanas ar tehnoloģiskām pārejām un pārdalēm, gan no pašpietiekamu attiecību organizēšanas starp struktūrvienībām un vadības dienestiem - metožu, organizatorisku formu un tehniski ekonomisko aprēķinu kopumu. ražošanas uzdevums uzņēmumu un tā izpildes nodrošināšanu. galvenais uzdevums operatīvā ražošanas plānošana un ražošanas regulēšana ir visu uzņēmuma daļu un darba vietu darba koordinēšana gatavās produkcijas ražošanai un izlaišanai noteiktā diapazonā, apjomā un kvalitātē līgumos noteiktajos termiņos par ražošanas resursu efektīvu izmantošanu.

Formu vienotība operatīvā vadība un ražošanas veidus nodrošina dažādas sistēmas operatīvā ražošanas plānošana un regulējums. Praksē tiek izmantotas daudzas sistēmas, no kurām katra ir piemērota konkrētām ražošanas prasībām. Tāpēc pat progresīvu sistēmu mehāniska pārnešana bez to atbilstošas ​​apstrādes un piesaistes konkrētiem ražošanas apstākļiem nedod vēlamo efektu. Visizplatītākās sistēmas ir: pielāgotas, detalizētas plānošanas, nepabeigtās un nepārtrauktās sistēmas operatīvā ražošanas plānošana pēc montāžas numuriem un avansiem.

Visas sistēmas operatīvā ražošanas plānošana(OPP) nosaka, pirmkārt, ražošanas aprites kārtību laikā un atbilstoši produkcijas dabiskā materiāla veidā (detaļu, mezglu, montāžas mezglu) ražošanas posmiem un tehnisko un ekonomisko rādītāju apstiprināšanu nodaļām kalendārajam periodam. kas raksturo viņu darba efektivitāti. Ražošanas aprites operatīvo regulēšanu nodrošina operatīvā uzskaite un kontrole pār ražošanas gaitu, pār topošajām ražošanas un saimnieciskajām attiecībām starp blakus teritorijām un nodaļām.

return_links(1); ?>

Darbnīcu (iecirkņu) atskaišu sastādīšana ražošanas uzdevumi ir loģisks gada plānošanas turpinājums. Pamatforma operatīvā ražošanas plānošana ir ceturkšņa attīstība ražošanas plāniem ar mēneša, desmit dienu un dienas sadalījumu. Montāžas (ražošanas) cehu un sekciju piešķiršana kalpo par sākumpunktu apstrādes un sagādes vienību plānu veidošanai. Tie tiek veidoti ar ķēdes metodi, apgrieztā ražošanas secībā. Pabeidz maiņu ikdienas plānošana, t.i. detaļu, mezglu, produktu ikdienas palaišana un ražošana. Maiņu uzdevumi būtībā īsteno uzņēmuma ražošanas programmu, kas tiek paziņota katrai darba vietai.

Daži eksperti atšķir ekspluatācijas un ražošanas un kā divas neatkarīgas formas, uzskatot, ka pirmā atspoguļo tikai dabisko un materiālo ražošanas gaitu, bet otrā - tehnisko un ekonomisko plānošanu. Šis dalījums mums šķiet pretrunīgs, jo abas šīs formas ir nedalāmas, balstās uz vienu un to pašu normatīvo bāzi un viena otru papildina. Galu galā ražošanas procesa organizēšanai ir nepieciešami ne tikai kalendārā plānošanas standarti un ražošanas aprites aprēķini pa tehnoloģiskajām pārejām, bet arī ražošanas apjomu, iekārtu un darba ražīguma, materiālu izmaksu, uzturēšanas un vadības u.c. Tieši šo pasākumu komplekss veido operatīvo, dienas, desmit dienu, mēneša un ceturkšņa ražošanas plānošana. Pēc savas dabas ražošanas tehniskā un ekonomiskā plānošana ir saistīta ar ekonomiskās grāmatvedības organizāciju un tāpēc ir viena no tās izpausmes formām.

Ja operatīvā ražošanas plānošana nodaļu darbība ļauj saskaņot produkcijas komponentu kustību ražošanā - detaļu un montāžas mezglu, to daudzumu un izgatavošanas laiku plānošanas periodā, nepabeigto darbu sastāvu un struktūru, tad priekšizpētes plānošanaļauj salīdzināt nodaļu darba rezultātus ar izmaksām. Pamatojoties uz to, mēs varam secināt operatīvā ražošanas plānošana ir it kā primārais un tehniski ekonomiski- sekundāri vienā procesā plānošanas vadība divīzijas. Tādējādi mēs runājam par noteikto secību plānotu darbnīcu rādītāju izstrādei, pamatojoties uz ražošanas mērķi un tā sasniegšanas līdzekļiem.

Tātad OPP ir veids, kā sadalīt kopējo summu uzņēmuma ražošanas programma gatavās produkcijas ražošanai (vai pakalpojumu sniegšanai) starp līdzizpildes struktūrvienībām, dienestiem, darba vietām saskaņā ar uzņēmumā pieņemtajām progresīvajām tehnoloģijām, ražošanas procesu organizāciju un ekonomiskajām normām un noteikumiem.

Ražošanas sistēmas elementu mijiedarbības koordināciju nevar veikt ar stingriem savienojumiem laikā. Tas noteica elastības raksturu operatīvie ražošanas plāni. Šajā gadījumā plāna elastība nozīmē iespēju tā īstenošanas pieļaujamās robežās mainīties laikā, nomenklatūrā, konstrukcijas elementu daudzumos, to izgatavošanas līdzekļos un metodēs.

Darbības ražošanas process tiek veidots, pamatojoties uz kalendāra un plānošanas standartiem, kas nosaka produkta daļu izgatavošanas fāzes un pilnīgas ražošanas ciklus, darbību secību un laiku, palaišanas-izlaides partijas utt.

Ja kalendārie un plānošanas standarti tiktu aprēķināti stingrās robežās, tad jebkurš to pārkāpums novestu pie saistītās ražošanas apturēšanas. Lai novērstu šādas sekas, plānošanas standartiem ir jāpiešķir zināma elastība. Piemēram, standarti ražošanas operāciju ieviešanas veicināšanai paredz laika rezervi starpmaiņu un maiņu iekšējai klāšanai, transportēšanas operācijām, detaļu montāžai un nepabeigtiem mezgliem.

Plānu elastība visās tās izpausmēs ļauj objektiem un darbnīcām atrast papildu rezerves efektivitātes palielināšanai neproduktīvās situācijās. ražošanas plāniem. Darba un mašīnu laika zudumu analīze, darba un ražošanas zinātniskā organizācija, darba organizācijas un darba samaksas brigādes forma, rūpnīcas specializācijas un apvienošanas paplašināšana, detaļu un mezglu pārvietošanas maršrutu maiņa, standartizācijas darbu uzlabošana, darba uzlabošana tehnoloģiskā un darba disciplīna - tas viss ir darba ražīguma pieauguma avots un komandu potenciāls palielināt augstas kvalitātes produktu izlaidi. Acīmredzot sekciju, darbnīcu un ēku līmenī vispirms tiek noteiktas papildu iespējas pieņemt letes uzdevumus no uzņēmumiem.

return_links(1); ?>

Prakse rāda, ka vairumā gadījumu uzņēmumi jaunajam biznesa gadam gatavojas ļoti rūpīgi. Pamatojoties uz pārbaudes cipariem stratēģiskais ražošanas plāns papildu ražošanas rezerves tiek apzinātas darbnīcu kontekstā, jomas darba ražīguma paaugstināšanai, produkcijas materiālās intensitātes samazināšanai, attīstīšanai ražošanas jauda. Tiek izstrādāti organizatorisko un tehnisko pasākumu plāni, kuru mērķis ir palielināt ražošanas efektivitāti, tai skaitā tehnoloģisko procesu mehanizāciju un automatizāciju, manuālo darbību samazināšanu, darba organizācijas un vadības uzlabošanu. Tieši šajā periodā tiek vispilnīgāk apzinātas rezerves un noteiktas optimālās ražošanas jaudas, veicot papildinājumus ražošanas programma. Tāpēc tehniskās un ekonomiskās attīstības faktoru sasaistes procesu nevar laika ziņā sadalīt galveno un papildu pretpasākumu izstrādē. ražošanas plāniem.

Viena no organizatoriskajām prasībām pretražošanas plānu izstrādei ir integrēta pieeja, kas paredz uzņēmuma darbības zinātniskos, tehniskos, organizatoriskos, ražošanas, ekonomiskos un sociālos aspektus. Tajā pašā laikā biznesa panākumi ir atkarīgi no saistīto galvenās un palīgražošanas cehu, nodaļu un vadības dienestu sadarbības un to darbības koordinācijas. Visi ražošanas un saimnieciskās darbības aspekti ir atspoguļoti visaptverošā sistēmas plānā tehniski ekonomiski rādītājiem un standartiem.

Galvenais ražošanas apjoma pieauguma avots ir darba ražīguma pieaugums. Integrēta pieeja attīstībai darbības plāni aptver visu rādītāju sistēmu, kas tiek ņemta vērā plānošanas sistēma un uzņēmumu pienākumi. Saziņa starp ražošanas nodaļām un rūpnīcas vadības dienestiem veicina pilnīgāku iekšējo rezervju atklāšanu. Viena no šādas komunikācijas formām ir speciālistu radošie plāni, lai palīdzētu un atbalstītu darba kolektīvu, objektu, darbnīcu iniciatīvu augstu standartu attaisnošanā un izpildē. ražošanas programmas. Daudzi uzņēmumi ir noslēguši līgumus ar devīzi “Inženiertehniskais atbalsts darbinieku iniciatīvai”. Ir uzņēmumi, kuros departamentu un vadības dienestu inženiertehniskie darbinieki slēdz kopienas līgumus, lai sniegtu palīdzību stabilu apstākļu radīšanā augsti produktīvam kolektīvu darbam. Lai novērtētu inženieru ieguldījumu, ir izstrādāta rādītāju sistēma, kur pirmajā vietā ir darba darbaspēka intensitātes samazināšana un materiālo resursu taupīšana. Sabiedrības radošajos plānos ietilpst pienākumi uzlabot aprīkojumu, tehnoloģijas, instrumentus, aprīkojumu, darba zinātnisko organizāciju un produktu kvalitāti. Īsāk sakot, iekšsaimniecības kolektīvs darbības plāniļaus jums noteikt galīgos ražošanas mērķus.

Ražošanas plānošana un ekonomiskie aprēķini tiek veidoti, pamatojoties uz vispārīgiem principiem. Tajā pašā laikā viņu organizācijai ir jāņem vērā atšķirīgās iezīmes, kas raksturīgas šim vadības līmenim. Tajos ietilpst: ekonomisko saišu dabiski-materiālie savienojumi, nevis preču un naudas attiecības, kas pastāv starp uzņēmumiem; organizatorisko un tehnisko ražošanas nosacījumu noteiktība katrā nodaļā; dažādi ražošanas uzdevumi un ar tiem saistīti tehniskie un ekonomiskie rādītāji; nodaļu pašpietiekamas darbības rezultātu novērtējumu izolēšana; diferencēti stimuli komandām atkarībā no to līdzdalības daļas uzņēmuma gala rezultātos.

Viens no efektīvākajiem turpmākās uzlabošanas un izmaksu uzskaites veidiem, mūsuprāt, ir uzņēmuma standartu (STP) izstrāde. Šīs formas priekšrocība iekšējā plānošana un pašfinansējums ir tas, ka, pirmkārt, visa uzņēmumos pieejamā normatīvā, uzziņu un cita vadības informācija, tās reģistrācijas kārtība, saturs un apstrāde tiek saskaņota ar valsts standartu sistēmas prasībām; otrkārt, uzņēmumu standarti sistematizē un apvieno vienotā veselumā visas atsevišķi operētājsistēmas, noteikumus, instrukcijas; izmaksu uzskaites plānošanas un uzturēšanas nosacījumi, darbības novērtējums, struktūrvienību un vadības pakalpojumu stimulēšana.

Uzņēmuma standarti plānošanai un izmaksu uzskaitei šķiet jauns, mūsdienīgs virziens uzņēmuma saimnieciskā darba organizēšanā. Protams, standartu kopums katrā gadījumā ir jāprecizē un jāsaista ar katras produkcijas īpašībām. Tajā pašā laikā standartu struktūra, pamatnoteikumi, metodiskās pieejas ražošanas plānošana un standartā var ieteikt izmaksu uzskaites organizēšanu, rādītāju sistēmas izvēli, darba novērtēšanu un, visbeidzot, komandu stimulēšanu. Standarta uzņēmumu standartu sistēmu var ierobežot līdz četriem STP: “Pamatnoteikumi”, “Pašpietiekamo rādītāju un ekonomisko standartu plānošana”, “Pašnodrošināto struktūrvienību darbības uzskaite, atskaites un izvērtēšana”, “Saimnieciskie stimuli” .

Uz darbu pie STP jāatbilst šādām prasībām:
visu sistēmu, noteikumu, organizācijas instrukciju iekļaušana tajos, ražošanas plānošana un vadība, darba un produktu kvalitāte, stimuli utt.;
visu vadības funkciju apvienošana: plānošana, organizēšana, regulēšana, koordinēšana, uzskaite, kontrole un novērtēšana, stimulēšana ražošanas iekšējā līmenī;
maksimālā tuvināšana tehniskā un ekonomiskā plānošana nodaļu darbību to specifiskajiem uzdevumiem un ražošanas funkcijām saskaņā ar noteikto tehnoloģiju un organizāciju;
aktivizējot nodaļu pašpietiekamu ieinteresētību ražošanas efektivitātes paaugstināšanā;
ražošanas iekšējo pašpietiekamo attiecību tiesiskais regulējums.

Literatūrā par pašfinansēšanos un pašfinansēšanu ir atzīmēts, cik svarīgi ir nodrošināt pašfinansējošo vienību neatkarību. Nodaļas neatkarības robežu izpēte līdz šim ir pilnībā atkarīga no pašpietiekamu priekšrocību konsekvences hierarhiskajā vadības struktūrā. Izmantojot plānoto rādītāju sistēmu, iespējams panākt atbilstošu pašpietiekamo labumu sadalījumu starp ieinteresētajām pusēm.

STP “Pamatnoteikumi” atspoguļo organizācijas vispārīgos tiesību aktus ražošanas plānošana un pašatbalstošas ​​attiecības starp pašām nodaļām un starp tām un vadības dienestiem. Tie nosaka plānošanas un vadības uzdevumus, funkciju sadalījumu starp vadības dienestiem, regulējošās vadības organizācijas un satura kārtību, automatizēto kontroles sistēmu lomu informācijas atbalstā departamentu darba plānošanai, uzskaitei, atskaitēm un novērtēšanai. , pašpārvaldes attiecību regulēšanas tiesiskais pamats un vadības organizatoriskie jautājumi.

return_links(1); ?>

No uzskaitītajiem noteikumiem jāizceļ normatīvās vadības organizācija, bez kuras nav iespējams sakārtot visu uzziņas informāciju un nodrošināt vienotību. operatīvā ražošanas un tehniski ekonomiskā plānošana, uzskaite, atskaites un struktūrvienību darbības novērtējums. Normatīvās un atsauces informācijas sastāvs, izmaiņu vai pagaidu atkāpju veikšanas kārtība tajā, uzglabāšanas apstākļi, meklēšana un darbs ar to - tas viss prasa augstu organizācijas un kontroles līmeni. Grūtības regulējošās vides uzturēšanā ir saistītas ar to, ka gandrīz visi pārvaldības dienesti ir normatīvās informācijas turētāji.

Tāpēc ir nepieciešams noteikt vadošo dienestu, kas uzkrāj visu informāciju un spēj to apvienot un sistematizēt. Šādam pakalpojumam, mūsuprāt, jākļūst par automatizētu vadības sistēmu (IKS). “Pamatnoteikumos” būtu jānosaka normatīvās informācijas apstrādes uzdevumi, līdzekļi, kārtība, automatizēto kontroles sistēmu attiecības ar informācijas turētājiem un patērētājiem, to loma informācijas plūsmu organizēšanā.

STP “Pašfinansēšanas rādītāju un ekonomisko standartu plānošana” ir vadošais standarts, jo tas nosaka iekšējās pašfinansēšanās veikšanas nosacījumu ražošanas efektivitāti, nodaļu pašpārvaldes robežas, to pašfinansēšanās konsekvenci. priekšrocības ar uzņēmuma priekšrocībām utt.

Īpaša uzmanība jāpievērš apstiprināto un aprēķināto rādītāju sastāva izvēlei, ražošanas un ekonomisko uzdevumu atspoguļošanai tajos, paplašināšanai. normatīvā plānošana. Rādītāji standarta izteiksmē, tiesa, paaugstina aprēķinu bāzes stabilitāti plānošanas periodā, veicina ražošanas veiklības paplašināšanos, nodaļas vadības neatkarību operatīvo lēmumu pieņemšanā.

Uzkrātā pieredze atklājusi iespēju novērst dublēšanos plānošanā, formālā “izvietošanā” ražošanas plāniem starp uzņēmumu izveidotajām nodaļām. Vienlaikus radās iespēja nostiprināt plānoto rādītāju lomu struktūrvienību darbības koordinēšanā, lai īstenotu to kopīgo ražošanas programma uzņēmumiem. Apstiprinātu un aprēķinātu rādītāju atlase nodaļām ir sarežģīts un atbildīgs uzdevums. Daži ekonomisti atbalsta minimālo apstiprināto rādītāju skaitu gan uzņēmumiem, gan departamentiem. Pārējo nostāja atklāj tendenci izmantot end-to-end pašfinansēšanās rādītājus, t.i. tas pats attiecas uz uzņēmumiem un to nodaļām. Mums šķiet, ka pašpārvaldes rādītāju izvēle departamentiem būtu jāpakārto efektīvas pārvaldības principam, specifisku rajonu un veikalu vadības funkciju īstenošanai, bez kuras ražošanas plānošana kļūst formāla. Tas uzsver, cik svarīgi ir nevis kvantitātes, bet gan pašuzskaites rādītāju kvalitāte, to mērķis - efektīvas vadības un ražošanas sinhronās kustības organizēšana visās galaprodukta ražošanā iesaistītajās nodaļās, tēriņu standartu ievērošana. piešķirtos resursus. Apstiprināto rādītāju sastāvam būtu jāmudina komandas uzņemties intensīvu plānotie uzdevumi un tajā pašā laikā kalpo par pamatu visiem aprēķinātajiem rādītājiem. Iepriekšējos gados daudzi uzņēmumi savām nodaļām plānoja daudzus rādītājus, kas dažkārt nebija raksturīgi ražošanas plānošana un pašfinansējumu atbilstoši to mērķim vai atbilstoši struktūrvienības vadības iespējām tos pārvaldīt. Nodalījumu plānošanā tradicionāli turpina izmantot daudzus izmaksu rādītājus: bruto, tirgojamo, pārdoto, standarta neto produktu apjomi. Ja to izmantošana in uzņēmuma ražošanas plānošana nav šaubu, tad tos pārnesot uz sfēru ražošanas plānošana ne vienmēr var uzskatīt par pamatotu. Ņemiet, piemēram, produkta pārdošanas rādītāju. Galu galā pārdotā produkcija ir pircējam (saņēmējam) nosūtīta gatavā produkcija, par kuru samaksājot naudas līdzekļus pilnībā pārskaitīja uz ražotāja bankas kontu. Produktu pārdošanas nodrošināšanas funkcija, kā zināms, ir uzticēta pārdošanas un finanšu departamentiem. Tāpēc ražošanas nodaļām, pat tām, kas piegādā gatavo produkciju uz tirdzniecības nodaļas noliktavām, ar to nav nekāda sakara. Montāžas cehu uzdevums (izņemot to filiāles atrašanās vietas gadījumus) ir savlaicīga un pilnīga gatavās produkcijas piegāde uz tirdzniecības daļas noliktavām. Tas ir pietiekami, lai novērtētu viņu ražošanas darbības.

Ir zināms, ka jebkuram izmaksu rādītājam ir savi pozitīvie aspekti, tāpēc pozitīva prakse ir neapstrīdama komerciālo produktu apjomu plānošana montāžas (ražošanas) nodaļas. To ražošanas apjomi vienmēr ir jāsalīdzina ar kopējo apjomu ražošanas plāns uzņēmumiem. Komerciālās (bruto) vai standarta neto produkcijas apjoma plānošana, kas tiek pārdota visām pārējām nodaļām, kuras neražo gatavo produkciju savai pārdošanai, ir saistīta ar iekšējo plānoto uzskaites cenu jeb AES izstrādi produktu komponentēm. Šajās iekšējās cenās ir iekļautas nodaļas izmaksas (veikala izmaksas) un plānotā ietaupījuma daļa, kas vienāda ar katras nodaļas ieguldījumu kopējā uzņēmuma darbaspēkā. Plānoto grāmatvedības cenu struktūra ļauj nodaļām plānot tādus ražošanas efektivitātes rādītājus kā peļņa un rentabilitāte.

Plānoto uzskaites cenu trūkumi ietver to “spēju” no ražošanas apjoma plāna veiksmīgas īstenošanas viedokļa sadalīt produktu daļas, komplektus un citas sastāvdaļas “rentablajos” un “nerentablajos”. Produktu apjoma plānošana ar plānoto grāmatvedības cenu palīdzību nomenklatūra tiek pretstatīta uzdevumam. Uzņēmumu vadītāji visos gadījumos dod priekšroku nomenklatūras plāni, jo tikai to īstenošana garantē līgumsaistību izpildi par produktu piegādi.

return_links(1); ?>

Plaša plānoto grāmatvedības cenu klāsta izveidošana prasa ievērojamu laika ieguldījumu un augsti kvalificētu speciālistu līdzdalību to izstrādē. Tas rada acīmredzamu jautājumu par šī darba iespējamību un pašu plānoto uzskaites cenu izmantošanu plānošanā un par iespējām citādā veidā plānot struktūrvienības ražošanas apjomus. Mūsu nostāja ir balstīta uz to, ka ražošanas apjomu rādītāji visos plānošanas līmeņos tiek izmantoti, lai mērītu, pirmkārt, ražošanas apjomus un darba ražīgumu. Nodaļu darba apjoma rādītājiem jābūt saistītiem ar ražošanas organizācijas formām. Nevar neņemt vērā ražošanas procesu konstruēšanas īpatnības.

Tātad, piemēram, ražošanai, kas organizēta slēgtā ciklā, t.i., autonomā lielu vienību ražošanā, iespējams, ir piemērojami ražošanas apjomu pašizmaksas mērītāji. Cita lieta, ja nodaļu ražošanas struktūra ir veidota, balstoties uz iekārtu un ražošanas procesu tehnoloģisko viendabīgumu. Šādos apstākļos svarīgākais uzdevums kļūst koordinēt saistīto nodaļu darbību, nodrošinot vienotu ražošanu pa fāzēm, posmiem daudzumos un laikā. Par pirmajām lomām ražošanas plānošana tiek izvirzīti ražošanas apjomu dabiskie un darba mēri.

Standarta standartā mēs apsvērām iespējamību tilpuma rādītāju plānošana nodaļas saistībā ar rūpniecības uzņēmumu standarta ražošanas struktūru, kas parasti ietver sagādi, pārstrādi, montāžu un citu ražošanu.

Teorijā un praksē operatīvā ražošanas plānošana Būtiskākās procedūras ir darba apjoma sasaiste ar to īstenošanas iespējām - ar tehnoloģisko iekārtu caurlaidspēju, platībām, ar izlaidi un strādnieku skaitu, ar paredzētajiem pasākumiem tehnoloģiju un ražošanas organizācijas uzlabošanai. Visas norādītās ražošanas plāna sakarības ar materiāltehnisko bāzi un darbaspēka resursiem ir balstītas uz darbaspēka mērītājiem (operāciju un produktu komponentu darbietilpība, iekārtu darbības laika fonds, strādnieku darba laika bilance, progresīvā izlaide utt.). Ražošanas apjomu noteikšana standarta darbaspēka intensitātē novērš nepieciešamību to dublēt ar izmaksu rādītājiem. Priekšrocība ražošanas apjoma plānošana darba aprēķinos ir izlīdzināt “starta” nosacījumus, lai novērtētu darba kolektīvu ieguldījumu uzņēmuma gala rezultātos, uzlabot saikni starp darba apjomu un citiem tehniskie un ekonomiskie rādītāji: darba ražīgums, algas, ražošanas darbinieku skaits, ražošanas mehanizācijas un automatizācijas pasākumu efektivitāte u.c.

Tikpat svarīgs jautājums daudziem uzņēmumiem ar vairāku preču ražošanu ir slodzes līdzsvarošanas plānošana darba vietas un tehniskie kompleksi. Ir zināms, ka ražošanas apjomi vērtības izteiksmē in ceturkšņa un mēneša plāni dažkārt veido dažāda sastāva un sortimenta produkti. Tas rada ievērojamas novirzes (izkliedi) pašu nodaļu izmaksās par vienu produktu rubli mēnesī ražošanas plāniem, kas rada nestabilitāti pamatstrādnieku skaita vai viņu vidējās mēneša darba algas limitos. Tās ir ļoti nevēlamas parādības plānošanā. Lai tos novērstu, ieteicams standartos paredzēt vienādi intensīvas darba slodzes visās nodaļās. Šim nolūkam kalendāra uzdevumi (ceturkšņa un mēneša) tiek aprēķināti, pamatojoties uz vidējo dienas darba intensitāti gadā ražošanas programma ar atbilstošu nepabeigtā darba regulējumu. centrālo vietu ieņem dabiskie rādītāji: izstrādājumu nomenklatūra un struktūra, sastāvdaļu nomenklatūra: detaļas, detaļu komplekti, agregāti, mezgli, mezgli utt.

Darbības un ražošanas plānošana ieņem vadošo lomu raitas ražošanas norises nodrošināšanā atsevišķu detaļu izgatavošanai un produkcijas ražošanai noteiktos apjomos, sortimentos, termiņos, uzdevumu komunikācijā tiešajiem ražotājiem, visu darba vietu un jomu darba koordinēšanā. Vairāku produktu ražošanas apstākļos palielinās detaļu, komponentu, mezglu un mezglu pilnīgas ražošanas nozīme. Tomēr pastāvīgu absolūtu pilnīgumu katras nodaļas produktu komponentu ražošanā fāzēs un pārejās var sasniegt tikai ideālos apstākļos. Traucējumi, darbības traucējumi un atteices, kas rodas sarežģītā ražošanā, bieži vien izraisa nepilnīgu detaļu piegādi saistītajās nodaļās. Lai netraucētu ražošanas vienveidību, tiek izmantoti nepabeigtās produkcijas krājumi. Tas viss ļauj mums uzskatīt par iespējamu un lietderīgu departamentu plānotajā ražošanas rādītāju skaitā ieviest komponentu pilnīguma standartu. Pilnīguma standarts pieļauj zināmas novirzes no maksimālās vērtības, šajā gadījumā no pilnīgas izpildes ražošanas plāniem pēc nomenklatūras un daudzuma robežās, lai nodrošinātu nepārtrauktu ražošanas progresu, izmantojot nepabeigtās produkcijas krājumus. Priekšrocība standarta plānošana pilnība ir tāda, ka tas neaprobežojas tikai ar nomenklatūras neatbilstības fakta fiksēšanu ražošanas plāns, bet, gluži pretēji, stimulē nodaļu intereses to izpildīt un pārsniegt normatīvais uzdevums.

Pilnīguma standartu var aprēķināt, pamatojoties uz pieļaujamo izpildes nobīdi nomenklatūras plāns(pēc nosaukuma) un katra nosaukuma daļu, sastāvdaļu skaits. Šāds neatņemams pabeigtības rādītājs dod departamentiem tiesības izvēlēties kompensācijas avotus par atlikumu, vai nu pēc detaļu un komplektu skaita, kas piegādāti plānotajā mēnesī, vai arī samazinot atpalikušo vienību skaitu.

Pašā standarta aprēķināšanas metodoloģijā ir iespējams paredzēt stingrākas prasības komponentu pozīciju nomenklatūras ieviešanai. Sākumpunkts pabeigtības standarta plānošana Par atskaiti var kalpot iepriekš plānotajā periodā sasniegtais produkcijas piegādes līmenis. Tas ļaus konsekventi paaugstināt komponentu pilnīgas piegādes līmeni, īpaši jaunu produktu izstrādes laikā.

Katra darbības vadības sistēma tiek novērtēta pēc tā, cik lielu ieguldījumu tā veicina uzņēmuma ritma izaugsmē. Nodaļu un uzņēmumu ritmiskā darba plānošanas un novērtēšanas prakse apliecina ne vienmēr pamatotās prasības sasniegt absolūtu ritmu mēneša darba laika sadalījuma pa dienām un dekādēm robežās. Tas bieži noved pie papildu ražošanas procesu pārstrukturēšanas, pie partiju sadrumstalotības detaļu palaišanai un ražošanai, pie nomaiņu skaita palielināšanās (īpaši gadu desmitu beigās), pie darba un mašīnas laika zudumiem un darba kvalitātes pazemināšanās. Ritmiskuma standarta, kā arī pilnības standarta ieviešana departamentu apstiprinātajā rādītāju sistēmā palīdzēs samazināt darba laika zudumu un paplašinās struktūrvienību neatkarības robežas operatīvās vadības lēmumu pieņemšanā.

return_links(1); ?>

Ir kur vēl uzlabot darbības rādītāju plānošana ražošana nodaļās. Grūtības grāmatvedībā un operatīvajā vadībā liek izmantot ražošanas plānošana peļņas rādītāji, ražošanas rentabilitāte un kapitāla produktivitāte. Nodaļām nav atbilstoša aparāta to vadīšanai. Rentabilitātes rādītājs tiek iegūts no peļņas, bet kapitāla produktivitāte - no ražošanas līdzekļu izmaksām. Kapitāla produktivitātes pārvaldība daudzu iemeslu dēļ nav atsevišķu departamentu atbildība.

Uzņēmumi attīstās kā vienots tehniskais komplekss saskaņā ar vienotu tehniskās pārbūves un rekonstrukcijas plāns. Jautājumu risināšana par iekārtu krājuma samazināšanu nodaļās ir ārpus to vadības kontroles. Atsevišķu iekārtu nepietiekama izmantošana pašreizējā periodā nedod tiesības to likvidēt. Ir jārēķinās ar tā izmantošanas iespējām nākotnē. Nodaļas līmenī lietderīgāk ir plānot nevis kapitāla produktivitāti, bet gan izlietojumu ražošanas jauda- galvenais ražošanas plāna intensitātes rādītājs. Standartam būtu jānodrošina reglamentējošā ražošanas izmaksu plānošana nodaļās, un jo īpaši veikalu izmaksas un algas. 1 normatīvā daļa tiek piedāvāta kā normatīvais regulējums. Tas nostiprina saikni starp darba apjomu un tā īstenošanas izmaksām. Vienlaikus pieaug nodaļas vadības uzmanība resursu sadalījumam pa darba veidiem un saimnieciskajam darbam nodaļās un komandās.

Indikators ir veiksmīgi izmantots daudzus gadus veikala izmaksas, tiek atrisinātas produktu materiālu intensitātes samazināšanas problēmas, defekti, darbaspēka izmaksas un kopumā ražošanas izmaksas. Tajā pašā laikā vadošo uzņēmumu prakse ir parādījusi, ka joprojām ir neizmantotas iespējas uzlabot ražošanas izmaksu pārvaldību. Nav iespējams, piemēram, atpazīt kā normālu novēlotu informācijas saņemšanu pa vienībām par faktisko ražošanas izmaksas. Darba samaksas fonda izlietojuma rezultātus viņi parasti saņem pārskata mēnesim sekojošā mēneša 4. - 7. datumā, bet uzturēšanas un apsaimniekošanas izmaksas (veikalu izdevumus) - līdz tā otrās dekādes vidum. Šādos apstākļos nodaļas vadītājs nespēj kontrolēt ražošanas izmaksas un laikus veikt pasākumus, lai sasniegtu rādītājus veikala (objekta, brigādes) izmaksas. Labākajā gadījumā veiktspējas analīze plāns par pašizmaksu tā elementu kontekstā ļauj vienībām identificēt radušos zaudējumus, lai situāciju uzlabotu tikai nākamajā plānošanas periodā.

Lai savlaicīgi vadītu vadību ietekmi uz ražošanas ekonomiku no resoru vadības aparāta puses, nepieciešams ieviest desmit dienu informācijas plūsmu periodizāciju pēc izmaksām, t.i. ievadiet to operatīvajā uzskaites sistēmā. Ir arī tīri organizatoriskas nepilnības. Bieži vien ir gadījumi, kad izvieto tehniskie un ekonomiskie rādītāji un pārskatus par to izpildi sastāda nevis nodaļas darbinieki, bet gan ražotnes vadības dienesti. Šī prakse liek ražošanas plānošana un izmaksu uzskaite ir formāla. Nodaļu vadītāji izstrādes laikā pārstāj aizstāvēt savu komandu intereses ražošanas programma un uzraudzīt to īstenošanu.

STP “Pašpietiekamu veikalu darbības uzskaite, atskaites un izvērtēšana” struktūrā atkārto plānošanas standartu. Tas nosaka dokumentācijas kārtību, termiņus un grāmatvedībā, statistiskajā un operatīvajā uzskaitē, atskaitēs un struktūrvienību darba novērtēšanā iesaistītos izpildītājus, kā arī katra apstiprinātā rādītāja un ekonomiskā standarta izpildes novērtēšanas metodes. Visgrūtākais ir ražošanas izmaksu uzskaite. Standartam jāparedz analītisks darbs, lai identificētu zaudējumus un neizmantotās iespējas efektīvākam darbam. Organizācija ražošanas plānošana nav atdalāma no diferencētas materiālās stimulēšanas nodaļas komandām par viņu darba rezultātiem. Tajā pašā laikā materiālo stimulu efektivitāte ir atkarīga no tā, cik veiksmīgi tiek piemērotas stimulu vai sankciju formas. STP “Saimnieciskie stimuli” nosaka materiālās stimulēšanas līdzekļu veidošanas formas un rādītāju kārtību nodaļās un nosacījumus darbinieku piemaksām.

Daudzi uzņēmumi ir izveidojuši praksi maksāt prēmijas galvenās un palīgražošanas nodaļas darbiniekiem no uzņēmuma vienotā materiālās stimulēšanas fonda. Protams, šī piemaksas forma vienkāršo prēmiju aprēķināšanas operācijas. Taču tas samazina pašnodrošināto vienību interesi sasniegt augstus darba rezultātus. Viens no nodaļu intereses palielināšanas veidiem ir piešķirt tām tiesības veidot materiālās stimulēšanas fondu atbilstoši svarīgākajiem fondu veidošanas rādītājiem un noteiktajiem standartiem. Veicināšanas kārtība un formas paredz piemaksu izskatīšanu un apstiprināšanu biedrības (uzņēmuma) pašfinansēšanas komisijā tikai par nodaļu vadīšanu. Pārējiem ražotņu darbiniekiem prēmiju apmērus nosaka pašu struktūrvienību pašapkalpošanās komisijas.

Cits stimulēšanas veids ierobežo stimulu fondu nodaļās pašreizējo (ikmēneša, ceturkšņa) komandu prēmiju ietvaros, bet pārējais - atalgojumu, pamatojoties uz gada darba rezultātiem, vienreizējas finansiālas palīdzības sniegšanu un citus stimulu veidus. - ir centralizēts biedrības vai uzņēmuma fondos. Šim veicināšanas fondu veidošanas veidam ir daudz priekšrocību. Stimulēšanas līdzekļi departamentiem ir cieši saistīti ar to saimnieciskās darbības rezultātiem, un komandas ir ieinteresētas pieņemt augstāku ražošanas plāniem. Tajā pašā laikā uzņēmuma iekšienē kļūst iespējams atšķirt gan pašus fondu veidošanas rādītājus, gan to aprēķināšanas standartus.

Jautājums par stimulēšanas līdzekļu uzkrāšanas bāzi nodaļās joprojām ir pretrunīgs. Lielākā daļa uzņēmumu noteica standartus fondu veidošanai procentos no plānotā algu fonda. Šādas bāzes ērtība slēpjas rezultātu tiešā sasaistē ar vidējo mēnešalgu līmeni un aprēķinu vienkāršībā. Trūkums ir komandu intereses samazināšanās samazināt apmācāmā personāla skaitu.

return_links(); ?>

EPP un pašfinansējums neaprobežojas tikai ar pamatražošanas un palīgražošanas cehu iekļaušanu. Tos var veiksmīgi sadalīt gan apgabalos, gan komandās. Svarīgi katrā konkrētajā gadījumā to īstenošanai pieiet neformāli, ņemot vērā pušu intereses un iespēju palielināt cilvēku aktivitāti augstāku gala rezultātu sasniegšanā.

Brigādes darba organizācijas formas efektivitāte ir saistīta ne tikai ar vienotu brigādes ietērpu, kas palīdz palielināt visu komandas dalībnieku kolektīvo atbildību par gala rezultātiem – kopīgi veiktā darba kvalitāti un paaugstinātu darba ražīgumu. Turklāt tas veicina ekonomisku pieeju materiālu, izejvielu, enerģijas un citu resursu patēriņam, t.i. brigādes ekonomiskā aprēķina organizēšana.

Brigāde darbības plānošana un izmaksu uzskaitei, tāpat kā citos to organizācijas līmeņos, ir nepieciešami noteikti nosacījumi. Tie, pirmkārt, ietver veikto ražošanas operāciju kompleksa tehnoloģisko izolāciju. Bez nosacīti pabeigta ražošanas procesa nav iespējama ne plānošana, ne darba kvantitātes un kvalitātes uzskaite un novērtēšana. Jebkāda veida nevērība pret šo pamatprincipu noved pie brigāžu izveides, pamatojoties uz formālām īpašībām, kurām nav ekonomiska pamatojuma.

Otrs nosacījums ir plānoto rādītāju normatīvais pamatojums. Kā liecina prakse, joprojām ir uzņēmumi, kur algu plānošana nodaļas un brigādes tiek veiktas atbilstoši strādnieku vidējās mēneša darba algas līmenim un to skaitam pa kategorijām. Tas ir raksturīgs uzņēmumiem ar maza mēroga ražošanu un mainīgu produktu struktūru. Ar komandas darba organizāciju šī plānošanas metode nepalīdz identificēt tās pozitīvos aspektus. Vienīgais pareizi ir plānot plānotos rādītājus formulēt tikai normatīvā līmenī. Tas attiecas arī uz darbaspēka rādītāju plānošanu, t.i. algu fonds par standartizētu darbu, nevis par vidējiem svērtajiem rādītājiem. Tam ir vairāki iemesli. Viens no tiem ir tas, ka darba organizācijas brigādes forma pieļauj vēl lielāku ražošanas procesu sadali un nevienmērīgu uzdevumu izpildi. Dažāda ražošanas apjoma plānu pārpilde noved pie nepabeigtā darba nepabeigtības attiecībā uz atlikumiem un tehnoloģiskām pārejām. Ierobežotu resursu nepamatotiem izdevumiem.

Tādējādi kolektīvu un darba organizācijas galvenais ekonomiskais efekts slēpjas augstajā (salīdzinājumā ar citām kolektīvās darba organizācijas formām) kopīgi veiktā darba kvalitātē. Ja augstu darba kvalitāti nodrošina kolektīvā atbildība un savstarpēja kontrole, tad darba ražīgumu nodrošina profesiju apvienošana, darba laika zuduma samazināšana, iniciatīvas un strādājošo kvalificēta līmeņa attīstīšana. Darba kvalitātes un darba ražīguma rādītāji kļūst par vadošajiem ražošanas programmas plānošanā un komandas organizēšanā darbības plānošana un pašfinansējums.

Svarīga iezīme, kas jāņem vērā, ir plānojot darba ražīguma pieaugumu pēc brigādes. Kā zināms, plānotie darba ražīguma pieauguma aprēķini vienā gadījumā tiek izteikti ar darbinieku nosacītu atbrīvošanu, kad ražošanas apjoms palielinās līdzvērtīgi, otrā - ar absolūtu brigāžu skaita samazināšanu, kad tiek izvirzīts mērķis palielināt darbaspēku. produktivitāte pārsniedz darba apjoma pieaugumu. Iespējams arī trešais nosacījums, kad vienas komandas darba apjoms tiek paplašināts, sašaurinoties citā. Šobrīd svarīgs efekts ir absolūta darbinieku atbrīvošana sakarā ar darba dienas stingrību, darba un ražošanas disciplīnas stiprināšanu un izpildītāju savstarpējo aizstājamību. Brigāžu rādītāju kopumam jābūt ārkārtīgi ierobežotam, jo ​​visiem apstiprinātajiem rādītājiem būs nepieciešams organizēt autonomu operatīvo un uzskaites uzskaiti un izstrādāt diferencētu materiālās stimulēšanas sistēmu.