Ettevõtte konkurentsistrateegia kursuste väljatöötamine. Ettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamine Konkurentsistrateegia valiku põhjendus

SISSEJUHATUS 3

PEATÜKK 1. TEOREETILINE RAAMISTIK KAUBANDUSETTEVÕTTE KONKURENTSSTRATEEGIA TÖÖTAMISEKS 6

1.1. Konkurentsistrateegia kontseptsioon ja olemus 6

1.2. Kaubandusettevõtte konkurentsistrateegiat mõjutavad tegurid 12

1.3. Kaubandusettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamise põhimõtted 18

1.4. Konkurentsistrateegiad kaasaegsel turul ja meetodid kaubandusettevõtte konkurentsivõime tagamiseks 21

PEATÜKK 2. KAUBANDUSETTEVÕTTE KONKURENTSISTRATEEGIA ANALÜÜS BALTTERM LLC NÄIDEL 30

2.1. Balterm LLC tegevuse iseloomustus 30

2.2. Baltterm LLC peamiste tehniliste ja majanduslike näitajate analüüs 31

2.3. Balterm LLC konkurentsieeliste hindamine 38

2.4. Baltterm LLC SWOT-analüüs 57

PEATÜKK 3. KONKURENTSISTRATEEGIA ARENDAMINE OÜ BALTTERM 61

3.1. Ettepanekud BALTTERM LLC toodete strateegiliste konkurentsieeliste kujundamiseks 61

3.2. Tulemuslikkuse hindamine 64

KOKKUVÕTE 69

KASUTATUD ALLIKATE JA VIITED LOETELU 72

LISA 76

SISSEJUHATUS

Uurimisteema asjakohasus. Kaubandusteenused on riigi majanduses juhtival kohal. Venemaa kaubanduse kaasaegset arengut iseloomustavad stabiilsed kasvumäärad. Viimastel aastatel on konkurents selles vallas märgatavalt suurenenud, mille põhjuseks on nii sisemised tegurid kaubanduse arengus kui ka välisettevõtete ja importtoodete aktiivne tungimine Venemaa turule. Praegustes tingimustes on eri formaadis kaubandusettevõtete konkurentsivõime tagamise küsimused eriti olulised, kuna majandusüksuse edu sõltub otseselt konkurentsivõime kõrge taseme saavutamisest ja konkurentsivõimeliste lähenemisviiside rakendamisest, mis tagavad selle pikaajalise stabiilsuse. positsioon turul.

Kaubandusettevõtete konkurentsivõime tagamise määrab suuresti konkurentsistrateegiate kujundamine, mis on adekvaatne nende turgude tingimustega, mida nad teenindavad.

Ettevõtte ellujäämise tagamiseks tänapäevastes tingimustes peavad juhtivtöötajad ennekõike suutma realistlikult hinnata nii oma ettevõtte kui ka olemasolevate potentsiaalsete konkurentide konkurentsivõimet. Sellega seoses on eriti oluline kaubandusettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamine.

Konkurentsistrateegia on juhtimispositsioon, mille ettevõte valib oma strateegiliseks arenguks. Seetõttu on konkurentsistrateegia väljatöötamise põhiülesanne välja selgitada ärimeetodid ja -meetodid, mis on suunatud ostjate meelitamisele, konkureerimisele ja turupositsiooni tugevdamisele.

Konkurentsistrateegia väljatöötamise ja kaasaegsete ettevõtete konkurentsivõime kujundamise teooria ja praktika põhjal saame tuvastada järgmised lahendamist nõudvad vastuolud, mis iseloomustavad uuritava nähtuse olekut erinevatel tasanditel:

Sotsiaalne ja juhtimisalane iseloom: ühelt poolt on konkurentsivõimelise strateegia väljatöötamine ja ettevõtte konkurentsivõime tõstmine vajalik ja kohustuslik tingimus finantsstabiilsuse tagamiseks ja hoidmiseks õigel tasemel, teisalt aga ettevõtte ebastabiilne finantsseisund. Ettevõtlus ei võimalda konkurentsivõime probleemi edukalt lahendada. Ettevõtte konkurentsivõime ja finantsstabiilsuse nõutava taseme säilitamine eeldab arvukate sisemiste ja väliste arengutegurite täielikku ärakasutamist;

Teaduslik ja teoreetiline iseloom: ühelt poolt on olemas teaduslikult põhjendatud strateegiad ettevõtte konkurentsivõime tõstmiseks, teisalt aga ei ole neid piisavalt rakendatud kaasaegsete organisatsioonide juhtimispraktikas.

Asjakohasuse ja vastuolude analüüsi põhjal on sõnastatud uurimisprobleem, mis seisneb erimeetmete (sündmuste) kujundamises ja kaasaegse kaubandusettevõtte konkurentsivõime strateegia väljatöötamises, mis võimaldab seda kauplemist soodsalt eristada. konkurentidest, st suurendada selle konkurentsivõimet.

Nende vastuolude lahendamise vajadus määras uurimisteema valiku – “Kaubandusettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamine”.

Uuringu eesmärk eesmärk on töötada välja kaubandusettevõtte jaoks konkurentsivõimeline strateegia.

Õppeobjekt– Baltterm LLC konkurentsistrateegia.

Õppeaine– Balterm LLC konkurentsistrateegia väljatöötamise protsess.

Kooskõlas töö eesmärgiga pandi paika ja lahendati: ülesanded:

uurida ettevõtte konkurentsistrateegia teooria aluseid ja konkurentsivõimet mõjutavaid tegureid;

analüüsida ettevõtte konkurentsivõime põhinäitajaid;

uurida metoodikat konkurentsistrateegiate väljatöötamiseks ja kauplemisettevõtte strateegiate koostamise protsessi;

iseloomustada Baltterm OÜ tegevuse hetkeseisu, tuvastades negatiivsed ja positiivsed trendid;

uurida Balterm LLC konkurentsikeskkonda kui kaubandusettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamise põhielementi;

töötada välja Balterm LLC konkurentsivõimeline strateegia.

Uuringu teoreetiliseks aluseks olid G.A. strateegilise juhtimise valdkonna ideed ja sätted. Azoeva, A.L. Chelenkova, I.A. Ketova, M.I. Knysh, R.A. Fatkhutdinova, M. Porter, A. Yu. Yudanova ja teised.

Ettevõtte Baltterm LLC konkurentsivõime uurimise teabeallikateks olid bilanss 2010-2012, ettevõtte organisatsiooniline struktuur, ettevõtte personalitabel, Kaliningradi kütteseadmete turu arengu statistilised andmed 2010. aasta kohta. -2012.

Diplomitöö koosneb sissejuhatusest, kolmest peatükist, järeldusest, lisadest, kasutatud allikate loetelust ja kirjandusest.

Sissejuhatus 3

Peatükk 1. Ettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamise teoreetilised alused 5

1.1. Võistlusstrateegiate olemus ja tüübid 5

1.2. Põhjendus konkurentsistrateegia valikuks 11

Peatükk 2. Ettevõtte konkurentsi analüüs (JSC PPRZ näitel) 15

2.1. PPRZ CJSC 15 lühiomadused

2.2. PPRZ CJSC 21 konkurentsipositsiooni ja konkurentsistrateegiate analüüs

3. peatükk. PPRZ CJSC konkurentsistrateegia täiustamine 28

4. peatükk. Kavandatavate meetmete majanduslik tõhusus 32

Järeldus 36

Viited 38

Sissejuhatus

Turumajanduse arengu kontekstis on turumajanduse edukaks toimimiseks eriti olulised uue konkurentsipotentsiaali kujundamine, konkurentsieeliste jätkusuutlikkuse väljaselgitamine, arendamine ja loomine ning õige konkurentsikäitumise vormi valimine. ettevõte. Konkurentsieelise mõiste on muutunud eriti aktuaalseks, kuna ettevõtete kasv üle maailma on aeglustunud ja konkurentide käitumine on muutunud järjest agressiivsemaks.

Peaasi ei olnud lihtsalt konkurentsieelise saavutamine ja väljaselgitamine, vaid selle jätkusuutlikuks muutmine. Konkurentsieelis on toote need omadused ja omadused, mis loovad ettevõttele teatud paremuse konkurentide ees ja tarbija jaoks - toote tarbijaomaduste optimaalse kombinatsiooni. Üleolekut hinnatakse võrdluses, seetõttu on see suhteline omadus ja selle määravad erinevad tegurid.

Ettevõte peab edukaks toimimiseks välja töötama oma konkurentsieelistest lähtuva õige konkurentsistrateegia, mis aktualiseerib konkurentsivormide uurimist tänapäevastes tingimustes.

Strateegilise käitumise tähtsus, mis võimaldab ettevõttel pikas perspektiivis konkurentsis püsida, on viimastel aastakümnetel järsult kasvanud. Kõik ettevõtted peavad karmi konkurentsi ja kiiresti muutuva olukorra tingimustes keskenduma mitte ainult ettevõtte sisemisele asjade seisule, vaid välja töötama pikaajalise ellujäämise strateegia, mis võimaldaks kaasas käia Eestis toimuvate muutustega. nende keskkond. Kuigi praegustes tegevustes potentsiaali ratsionaalse kasutamise ülesannet ei kao, muutub ülimalt oluliseks sellise juhtimise rakendamine, mis annab kiiresti muutuvas keskkonnas konkurentsieelised.

Äripraktika on näidanud, et ei ole olemas kõigile ettevõtetele ühesugust konkurentsistrateegiat, nagu pole olemas ühtset universaalset strateegilist juhtimist. Iga ettevõte on omal moel ainulaadne ja iga ettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamise protsess on ainulaadne, kuna see sõltub ettevõtte positsioonist turul, selle arengu dünaamikast, potentsiaalist, konkurentide käitumisest, omadustest. toodetavatest kaupadest või pakutavatest teenustest, majanduse olukorrast, kultuurikeskkonnast ja paljust muust.

Seega asjakohasust Konkurentsimeetodite uurimine ja rakendamine ettevõtte juhtimises suureneb järjest. See määras ka kursusetöö teema valiku.

Uuringu objektiks oli JSC "Permi kevad ja kevadtaim".

Sihtmärk Kursusetöö seisneb PPRZ CJSC konkurentsiomaduste analüüsimises ja selle jaoks võistlusstrateegia väljatöötamises. See eesmärk määras järgmiste uurimisülesannete sõnastuse:

1. Kaaluda ettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamise teoreetilisi aluseid; iseloomustada põhilisi konkurentsistrateegiate liike ja põhjendada konkurentsistrateegia valikut;

2. Analüüsida PPRZ CJSC konkurentsipositsiooni ja konkurentsistrateegiaid;

3. Soovitada suundi PPRZ CJSC konkurentsistrateegia parandamiseks;

Töö ülesehitus vastab antud ülesannetele.

Peatükk 1. Ettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamise teoreetilised alused

1.1. Võistlusstrateegiate olemus ja liigid

Konkurents – (ladina sõnast Concurrer – põrkama) – iseseisvate majandusüksuste võitlus piiratud majandusressursside pärast. See on turul tegutsevate ettevõtete majanduslik interaktsiooni, seotuse ja võitluse protsess, et pakkuda paremaid võimalusi oma toodete turustamiseks, rahuldades klientide erinevaid vajadusi.

Turundussüsteemis ei käsitleta turul tegutsevat ettevõtet mitte omaette, vaid võttes arvesse kogu suhete ja infovoogude kogumit, mis teda teiste turuüksustega seob. Keskkonnatingimusi, milles ettevõte tegutseb, nimetatakse tavaliselt ettevõtte turunduskeskkonnaks. Kotler F. defineeris ettevõtte turunduskeskkonda järgmiselt: Ettevõtte turunduskeskkond on väljaspool ettevõtet tegutsevate aktiivsete subjektide ja jõudude kogum, mis mõjutavad turundusteenuse juhtkonna võimet luua ja hoida edukaid koostöösuhteid ettevõttega. sihtkliendid.

Strateegia on pikaajalised tegevused, mis on suunatud seatud eesmärkide saavutamisele. Strateegia elluviimine on tegevuste kogum, mis aitab kaasa äritegevuse suurendamisele organisatsioonilises ja finantssfääris, ettevõtte poliitika kujundamisele, ettevõtte kultuuri loomisele ja personali motiveerimisele ning kõigele, mis on suunatud kavandatud tulemuste saavutamisele.

Konkurentsistrateegia on konkreetsete sammude ja lähenemisviiside kogum, mida ettevõte võtab või kavatseb võtta, et konkreetses tööstusharus edukalt konkureerida.

Esimest korda seisid ettevõtted majanduskriisi tingimustes silmitsi strateegilise planeerimise probleemiga. Just sellistes tingimustes tulevad selgelt nähtavale ühe ettevõtte kõik nõrgad küljed ja teiste tugevad küljed. Ja just sellistel perioodidel saab selgemaks kui kunagi varem, kus raisati tohutuid ressursse, mis ei anna kunagi oodatud efekti. Seejärel tiheneb konkurents viimse piirini ja võidab see, kellel õnnestub saavutada suuremaid konkurentsieeliseid – eeliseid mitte konkurentide ees, vaid eeliseid tarbija suhtes.

Konkurentsieelis on ettevõtte varad ja muud tugevused, mis annavad talle konkurentide ees eelise. Konkurentsieelised peavad tagama kaubamärgi unikaalsuse ja rahuldama kliendi spetsiifilisi vajadusi. Strateegilised edutegurid põhinevad mitte objektiivsel, vaid tarbija subjektiivselt tajutaval kasul. Juhtkonna ülesanne on tuvastada ja arendada edupotentsiaali ning muuta see sobivateks teguriteks.

Konkurentsieeliste vallutamine ja hoidmine on teatavasti ettevõtte strateegilise juhtimise põhifunktsioon. Eriti oluline on eeliste saavutamine küllastunud turgudel, kus nõudlust rahuldavad paljud tarnijad.

Konkurentsiuurija F. Kotleri sõnul võib konkureeriv firma täita ühte neljast rollist. Turundusstrateegia määrab ettevõtte positsioon turul, olgu see siis liider, väljakutsuja, järgija või teatud nišš:

1. Liider (turuosa umbes 40%) tunneb end kindlalt.

2. Kandideeri liidrikohale (turuosa umbes 30%). Selline ettevõte ründab agressiivselt juhti ja teisi konkurente. Eristrateegiate osana saab väljakutsuja kasutada järgmisi rünnakuvõimalusi:

· "frontaalrünnak" - viiakse läbi mitmes suunas (uued tooted ja hinnad, reklaam ja müük - konkurentsieelised), see rünnak nõuab märkimisväärseid ressursse.

· "ümbritsemine" - katse rünnata kogu turuosa või olulist turupiirkonda.

· "möödasõit" - üleminek põhimõtteliselt uute kaupade tootmisele, uute turgude arendamine.

· “gorilla rünnak” – väikesed hoogsad rünnakud, kasutades mitte täiesti õigeid meetodeid.

3. Follower – (20% osalus) ettevõte, mis püüab säilitada oma turuosa ja saada mööda kõiki madalikuid. Kuid isegi järgijad peavad järgima strateegiaid, mille eesmärk on turuosa säilitamine ja suurendamine. Järgija võib mängida jäljendaja või duubli rolli.

4. Kinnitatud nišiturul – (10% osakaal) teenindab väikest turuosa, millest suured ettevõtted ei hooli. Eelistatakse mitut nišši ühele. Sellistel ettevõtetel ei ole erilisi konkurentsieeliseid, välja arvatud see, et suured ettevõtted ei näe neid konkurentidena ega avalda survet.

Konkurentsistrateegia ülesanne on M. Porteri sõnul viia ettevõte seisu, kus ta saab oma eeliseid täielikult ära kasutada. Sellest järeldub, et konkurentsi süvaanalüüs on strateegia koostamise oluline osa.

M. Porter tuvastas viis konkurentsijõudu, mis määravad tööstuse kasumi taseme. See:

Uute konkurentide tungimine;

teistsuguse tehnoloogia abil toodetud asenduskaupade turule ilmumise oht;

Ostja võimalused;

tarnija võimalused;

Konkurents ettevõtete vahel, kes on end turul juba sisse seadnud.

Konkurentsistrateegiad (äristrateegiad) tulenevad arusaamisest konkurentsireeglitest, mis tööstuses toimivad ja määravad selle atraktiivsuse. Konkurentsistrateegia eesmärk on muuta neid reegleid oma ettevõtte kasuks. Võistlusreegleid võib kujutada joonisel kujutatud viie võistlusjõuna.

Rivaalitsemine tekib Porteri sõnul siis, kui ühel või mitmel konkurendil on raskusi või nähakse võimalusi oma positsiooni parandamiseks. Võistluse intensiivsus võib varieeruda viisakatest džentelmenlikest vormidest kuni kõige karmimate "kurgulõikuse" võteteni.

Porter märgib mitmeid järgmisi tegureid, mis määravad konkurentsi intensiivsuse:

suur arv võistlejaid või ligikaudu võrdne tugevus;

tööstuse aeglane kasv;

kõrge püsikulude tase üld- või laokulude näol;

diferentseerituse puudumine (konversioonikulud puuduvad);

võimsuse kvantitatiivne hüpe;

erinevat tüüpi konkurendid;

suur strateegiline tähtsus;

kõrged väljundbarjäärid.

Üldstrateegiate all peab Porter silmas strateegiaid, millel on universaalne rakendatavus või mis on tuletatud mõnest põhipostulaadist. M. Porter esitleb oma raamatus “Konkurentsistrateegia” kolme tüüpi üldstrateegiaid, mis on suunatud ettevõtte konkurentsieeliste suurendamisele. Ettevõte, kes soovib luua konkurentsieelist, peab tegema strateegilisi valikuid, et mitte oma nägu kaotada.

Selleks on kolm peamist strateegiat:

juhtpositsioon kulude vähendamisel; Abstraktne >> Juhtimine

Arendada konkurentsivõimeline strateegia SladKo ettevõtte jaoks. Peatükk 1. Teoreetilised alused arengut strateegiad ettevõtted Areng strateegiad strateegia– ... on kõige olulisemad parameetrid, kui arengut konkurentsivõimeline strateegiad), samuti võimalusi ja...

• Areng konkurentsivõimeline strateegiad mobiilsideoperaatorite turul

  Kursusetööd >> Juhtimine

  Strateegilise juhtimise kohta teemal: “ Areng konkurentsivõimeline strateegiad mobiilsideoperaatorite turul" ... ehitamise nurgakivid strateegiad ettevõtted. Ettevõte võib vastu võtta konkurentsivõimeline eelis, keskendudes...

• Areng turundus strateegiad ettevõtted Tšerepovetsi kondiitrivabriku Russian Biscuit näitel

  Kursusetööd >> Turundus

  Ettevõtted. Selle töö eesmärk on arengut turundus strateegiad ettevõtted, nimelt JSC "Russian Biscuit" ..., 4. Toote kvaliteedi kõrge tase, 5. Range konkurentsivõimeline spetsialistide valik, 6. Koostöö ettevõtetega, kelle...

• Konkurentsivõimeline strateegiad ettevõtetele

  Abstraktne >> Majandus

  Praktika ehitatakse üles konkurentsivõimeline tegevused ettevõtted. Lisaks arendades oma konkurentsivõimeline strateegia, kindel peab arvestama... turul. Määramiseks konkurentsivõimeline eelised ja arengut konkurentsivõimeline strateegiad Kõigepealt peate tegema analüüsi ...

Turumajanduse arengu kontekstis on turumajanduse edukaks toimimiseks eriti olulised uue konkurentsipotentsiaali kujundamine, konkurentsieeliste jätkusuutlikkuse väljaselgitamine, arendamine ja loomine ning õige konkurentsikäitumise vormi valimine. ettevõte. Konkurentsieelise mõiste on muutunud eriti aktuaalseks, kuna ettevõtete kasv üle maailma on aeglustunud ja konkurentide käitumine on muutunud järjest agressiivsemaks.

Peaasi ei olnud lihtsalt konkurentsieelise saavutamine ja väljaselgitamine, vaid selle jätkusuutlikuks muutmine. Konkurentsieelis on toote need omadused ja omadused, mis loovad ettevõttele teatud paremuse konkurentide ees ja tarbija jaoks - toote tarbijaomaduste optimaalse kombinatsiooni. Üleolekut hinnatakse võrdluses, seetõttu on see suhteline omadus ja selle määravad erinevad tegurid.

Ettevõte peab edukaks toimimiseks välja töötama oma konkurentsieelistest lähtuva õige konkurentsistrateegia, mis aktualiseerib konkurentsivormide uurimist tänapäevastes tingimustes.

Strateegilise käitumise tähtsus, mis võimaldab ettevõttel pikas perspektiivis konkurentsis püsida, on viimastel aastakümnetel järsult kasvanud. Kõik ettevõtted peavad karmi konkurentsi ja kiiresti muutuva olukorra tingimustes mitte ainult keskenduma ettevõtte sisemisele olukorrale, vaid töötama välja ka pikaajalise ellujäämise strateegia, mis võimaldaks neil kaasas käia Eestis toimuvate muutustega. nende keskkond. Kuigi praegustes tegevustes potentsiaali ratsionaalse kasutamise ülesannet ei kao, muutub ülimalt oluliseks sellise juhtimise rakendamine, mis annab kiiresti muutuvas keskkonnas konkurentsieelised.

Äripraktika on näidanud, et ei ole olemas kõigile ettevõtetele ühesugust konkurentsistrateegiat, nagu pole olemas ühtset universaalset strateegilist juhtimist. Iga ettevõte on omal moel ainulaadne ja iga ettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamise protsess on ainulaadne, kuna see sõltub ettevõtte positsioonist turul, selle arengu dünaamikast, potentsiaalist, konkurentide käitumisest, omadustest. toodetavatest kaupadest või pakutavatest teenustest, majanduse olukorrast, kultuurikeskkonnast ja paljust muust.

Seega asjakohasust Konkurentsimeetodite uurimine ja rakendamine ettevõtte juhtimises suureneb järjest. See määras ka kursusetöö teema valiku.

Uuringu objektiks oli JSC "Permi kevad ja kevadtaim".

Sihtmärk Kursusetöö seisneb PPRZ CJSC konkurentsiomaduste analüüsimises ja selle jaoks võistlusstrateegia väljatöötamises. See eesmärk määras järgmiste uurimisülesannete sõnastuse:

1. Kaaluda ettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamise teoreetilisi aluseid; iseloomustada põhilisi konkurentsistrateegiate liike ja põhjendada konkurentsistrateegia valikut;

2. Analüüsida PPRZ CJSC konkurentsipositsiooni ja konkurentsistrateegiaid;

3. Soovitada suundi PPRZ CJSC konkurentsistrateegia parandamiseks;

Töö ülesehitus vastab antud ülesannetele.

Peatükk 1. Ettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamise teoreetilised alused

1.1. Võistlusstrateegiate olemus ja liigid

Konkurents – (ladina sõnast Concurrer – põrkama) – iseseisvate majandusüksuste võitlus piiratud majandusressursside pärast. See on turul tegutsevate ettevõtete majanduslik interaktsiooni, seotuse ja võitluse protsess, et pakkuda paremaid võimalusi oma toodete turustamiseks, rahuldades klientide erinevaid vajadusi.

Turundussüsteemis ei käsitleta turul tegutsevat ettevõtet mitte üksinda, vaid võttes arvesse kogu suhete ja infovoogude kogumit, mis teda teiste turuüksustega seob. Keskkonnatingimusi, milles ettevõte tegutseb, nimetatakse tavaliselt ettevõtte turunduskeskkonnaks. Kotler F. defineeris ettevõtte turunduskeskkonda järgmiselt: Ettevõtte turunduskeskkond on väljaspool ettevõtet tegutsevate aktiivsete subjektide ja jõudude kogum, mis mõjutavad turundusteenuse juhtkonna võimet luua ja hoida edukaid koostöösuhteid ettevõttega. sihtkliendid.

Strateegia on pikaajalised tegevused, mis on suunatud seatud eesmärkide saavutamisele. Strateegia elluviimine on tegevuste kogum, mis aitab kaasa äritegevuse suurendamisele organisatsioonilises ja finantssfääris, ettevõtte poliitika kujundamisele, ettevõtte kultuuri loomisele ja personali motiveerimisele ning kõigele, mis on suunatud kavandatud tulemuste saavutamisele.

Konkurentsistrateegia on konkreetsete sammude ja lähenemisviiside kogum, mida ettevõte võtab või kavatseb võtta, et konkreetses tööstusharus edukalt konkureerida.

Esimest korda seisid ettevõtted majanduskriisi tingimustes silmitsi strateegilise planeerimise probleemiga. Just sellistes tingimustes tulevad selgelt nähtavale ühe ettevõtte kõik nõrgad küljed ja teiste tugevad küljed. Ja just sellistel perioodidel saab selgemaks kui kunagi varem, kus raisati tohutuid ressursse, mis ei anna kunagi oodatud efekti. Seejärel tiheneb konkurents viimse piirini ja võidab see, kellel õnnestub saavutada suuremaid konkurentsieeliseid – eeliseid mitte konkurentide ees, vaid eeliseid tarbija suhtes.

Konkurentsieelis on ettevõtte varad ja muud tugevused, mis annavad talle konkurentide ees eelise. Konkurentsieelised peavad tagama kaubamärgi unikaalsuse ja rahuldama kliendi spetsiifilisi vajadusi. Strateegilised edutegurid põhinevad mitte objektiivsel, vaid tarbija subjektiivselt tajutaval kasul. Juhtkonna ülesanne on tuvastada ja arendada edupotentsiaali ning muuta see sobivateks teguriteks.

Konkurentsieeliste vallutamine ja hoidmine on teatavasti ettevõtte strateegilise juhtimise põhifunktsioon. Eriti oluline on eeliste saavutamine küllastunud turgudel, kus nõudlust rahuldavad paljud tarnijad.

Konkurentsiuurija F. Kotleri sõnul võib konkureeriv firma täita ühte neljast rollist. Turundusstrateegia määrab ettevõtte positsioon turul, olgu see siis liider, väljakutsuja, järgija või teatud nišš:

1. Liider (turuosa umbes 40%) tunneb end kindlalt.

2. Kandideeri liidrikohale (turuosa umbes 30%). Selline ettevõte ründab agressiivselt juhti ja teisi konkurente. Eristrateegiate osana saab väljakutsuja kasutada järgmisi rünnakuvõimalusi:

· "frontaalrünnak" - viiakse läbi mitmes suunas (uued tooted ja hinnad, reklaam ja müük - konkurentsieelised), see rünnak nõuab märkimisväärseid ressursse.

· "ümbritsemine" - katse rünnata kogu turuosa või olulist turupiirkonda.

· "möödasõit" - üleminek põhimõtteliselt uute kaupade tootmisele, uute turgude arendamine.

· “gorilla rünnak” – väikesed hoogsad rünnakud, kasutades mitte täiesti õigeid meetodeid.

3. Follower – (20% osalus) ettevõte, mis püüab säilitada oma turuosa ja saada mööda kõiki madalikuid. Kuid isegi järgijad peavad järgima strateegiaid, mille eesmärk on turuosa säilitamine ja suurendamine. Järgija võib mängida jäljendaja või duubli rolli.

4. Kinnitatud nišiturul – (10% osakaal) teenindab väikest turuosa, millest suured ettevõtted ei hooli. Eelistatakse mitut nišši ühele. Sellistel ettevõtetel ei ole erilisi konkurentsieeliseid, välja arvatud see, et suured ettevõtted ei näe neid konkurentidena ega avalda survet.

Konkurentsistrateegia ülesanne on M. Porteri sõnul viia ettevõte seisu, kus ta saab oma eeliseid täielikult ära kasutada. Sellest järeldub, et konkurentsi süvaanalüüs on strateegia koostamise oluline osa.

M. Porter tuvastas viis konkurentsijõudu, mis määravad tööstuse kasumi taseme. See:

Uute konkurentide tungimine;

teistsuguse tehnoloogia abil toodetud asenduskaupade turule ilmumise oht;

Ostja võimalused;

tarnija võimalused;

Konkurents ettevõtete vahel, kes on end turul juba sisse seadnud.

Konkurentsistrateegiad (äristrateegiad) tulenevad arusaamisest konkurentsireeglitest, mis tööstuses toimivad ja määravad selle atraktiivsuse. Konkurentsistrateegia eesmärk on muuta neid reegleid oma ettevõtte kasuks. Võistlusreegleid võib kujutada joonisel kujutatud viie võistlusjõuna.

Rivaalitsemine tekib Porteri sõnul siis, kui ühel või mitmel konkurendil on raskusi või nähakse võimalusi oma positsiooni parandamiseks. Võistluse intensiivsus võib varieeruda viisakatest džentelmenlikest vormidest kuni kõige karmimate "kurgulõikuse" võteteni.

Porter märgib mitmeid järgmisi tegureid, mis määravad konkurentsi intensiivsuse:

1. suur arv võistlejaid või ligikaudu võrdne tugevus;

2. tööstuse aeglane kasv;

3. püsikulude kõrge tase üld- või laokulude näol;

4. diferentseerituse puudumine (konversioonikulud puuduvad);

5. võimsuse kvantitatiivne hüpe;

6. erinevat tüüpi võistlejad;

7. kõrge strateegiline tähtsus;

8. kõrge väljundtõkked.

Üldstrateegiate all peab Porter silmas strateegiaid, millel on universaalne rakendatavus või mis on tuletatud mõnest põhipostulaadist. M. Porter esitleb oma raamatus “Konkurentsistrateegia” kolme tüüpi üldstrateegiaid, mis on suunatud ettevõtte konkurentsieeliste suurendamisele. Ettevõte, kes soovib luua konkurentsieelist, peab tegema strateegilisi valikuid, et mitte oma nägu kaotada.

Selleks on kolm peamist strateegiat:

· juhtpositsioon kulude vähendamisel;

· eristamine;

· keskendumine (eriline tähelepanu).

Esimese tingimuse täitmiseks peab ettevõte hoidma kulud madalamad kui tema konkurentidel.

Eristamiseks peab see suutma pakkuda midagi ainulaadset.

Kulude juhtimine on kolmest üldisest strateegiast ehk kõige tüüpilisem. See tähendab, et ettevõte püüab saada odavaks tootjaks. Ettevõtte tarned on mitmekesised ja teenindavad paljusid tööstussegmente. See skaala on sageli kulude juhtimise võti. Seda tüüpi eeliste olemus sõltub tööstuse struktuurist ja võib olla seotud mastaabisäästuga, arenenud tehnoloogiaga või juurdepääsuga tooraineallikatele.

Porter juhib tähelepanu, et kululiidri saavutanud ettevõte ei saa endale lubada diferentseerimise põhimõtete eiramist. Kui tarbijad ei pea toodet võrreldavaks või vastuvõetavaks, peab liider konkurentide nõrgestamiseks hindu alla laskma ja sellega oma juhtpositsiooni kaotama. Porter järeldab, et toodete eristamise kululiider peab olema oma konkurentidega võrdne või vähemalt mitte palju maha jäänud.

Eristumine tähendab Porteri sõnul seda, et ettevõte püüab olla unikaalne mõnes aspektis, mida peab oluliseks suur hulk kliente. Ta valib ühe või mitu neist aspektidest ja käitub tarbijate vajaduste rahuldamiseks. Sellise käitumise hind on kõrgemad tootmiskulud.

Kolmas strateegiatüüp on suunata jõupingutused tegevuse mõnele aspektile. See erineb radikaalselt kahest eelmisest ja põhineb kitsa konkurentsiala valimisel tööstuses.

Tähelepanu keskmes on valida valdkonna turu segment ja teenindada seda oma strateegiaga paremini ja tõhusamalt kui konkurente. Optimeerides oma strateegiat valitud sihtrühma jaoks, püüab selle kursuse valinud ettevõte saavutada valitud rühma suhtes konkurentsieelised.

Vaatleme ka ettevõtete käitumisstrateegiate tüüpe vastavalt A.A. Thompson ja A.J. Strickland. Raamatu “Strateegiline juhtimine” kuulsad autorid A.A. Thompson ja A.J. Strickland kirjeldab ettevõtete strateegiaid piisavalt üksikasjalikult ja põhjendatult. Nad eristavad järgmisi strateegiaid: ründav, kaitsev ja vertikaalne integratsioonistrateegia.

1. Ründavad strateegiad konkurentsieelise säilitamiseks. Konkurentsieelis saavutatakse tavaliselt loominguliste ründestrateegiate kasutamisega, millele konkurendid ei suuda kergesti vastu seista. Rünnakustrateegiaid on kuus peamist tüüpi:

Tegevused, mille eesmärk on täita või ületada konkurendi tugevusi;

Tegevused, mis on suunatud konkurendi nõrkade külgede ärakasutamisele;

Samaaegne pealetung mitmel rindel;

hõivamata ruumide jäädvustamine;

geriljasõda;

Ennetavad löögid.

2. Konkurentsieelise kaitsmise kaitsestrateegiad on suunatud oma turupositsiooni säilitamisele, rünnakuriski vähendamisele, konkurendi rünnakule väiksemate kaotustega vastu seista ja väljakutsujatele surve avaldamisele, et nad orienteeruksid ümber, et võidelda teiste konkurentidega.

Hea kaitsestrateegia eeldab võimet kiiresti kohaneda muutuva olukorraga tööstuses ning võimalusel ennetavalt blokeerida või takistada konkurentide blokeerimistoiminguid ründamast.

Teine lähenemine kaitsestrateegiale on konkurentidega suhtlemine, et nende tegevus ei jää vastuseta ja ettevõte on valmis ründama. Selliste signaalide eesmärk on takistada ründetegevuste algust (kuna konkurentide väljakutsumise oodatavad tulemused võivad olla oluliselt väiksemad tehtud kulutustest) või suunata need vähem kaitstud sihtmärkide poole.

Teine võimalus konkurentide ründava tegevuse vastu võitlemiseks on püüda vähendada kasumit, mis neid meelitab, ja suruda neid ründavatele tegudele. Kui ettevõtte või tööstusharu kasumlikkus on väga kõrge, mõjub see paljudele ettevõtetele peibutisena ja tekitab soovi astuda ründavaid meetmeid, isegi kui turule sisenemise tõkked on kõrged ja kaitse on tugev. Sellises olukorras saab ettevõte end konkurentide, eriti uute turuletulijate eest kaitsta, loobudes lühiajalisest kasumist ja kasutades arvestusmehhanisme, mis näitavad suhteliselt madalat tulu.

3. Vertikaalse integratsiooni strateegia. Selle strateegia olemus seisneb selles, et ettevõtted saavad laiendada oma tegevust tarnijate (tagurpidi) või tarbijate (edasi) suunas. Ettevõte, kes ehitab uue rajatise, et toota varem tarnijatelt ostetud sisendkomponente, tegutseb selgelt endiselt samas tööstuses, mis varem.

1.2. Konkurentsistrateegia valiku põhjendus

Ettevõtte individuaalne konkurentsistrateegia on organisatsiooni konkurentsipositsiooni tugevdamisele suunatud meetodite, tehnikate ja meetmete kogum, mille konkreetne sisu sõltub ettevõtte konkurentsikeskkonna omadustest ja selle konkurentsistrateegiast.

Konkurentsistrateegia valiku vajadus seisneb selles, et kaasaegne turumajandus on oma olemuselt konkurentsivõimeline. Võimalus ja vabadus püüdleda iga majandusüksuse erahuvide rahuldamise poole ning kaubatootjate majanduslik isoleeritus loovad eeldused konkurentsi olemasoluks. Turundusuuringute käigus on teenuste või kaupade konkurentsivõime hindamiseks tehtud arvutused suunatud konkurentsieeliste ja haavatavate positsioonide väljaselgitamisele.

M. Porteri sõnul näivad PPRZ CJSC jaoks kõige tulusamad strateegiad olevat turu laiendamise ja mitmekesistamise strateegiad. Individuaalne (era) konkurentsistrateegia peegeldab nii valitud standardse konkurentsistrateegia rakendamise konkreetseid viise, sõltuvalt organisatsiooni võimalustest, kui ka otsuseid käitumise kohta peamiste konkurentide suhtes.

Väljakutse on säilitada ja arendada oma konkurentsieelist.

Selleks tuleb iga strateegilise äriüksuse jaoks moodustada äri(konkurentsivõimeline) strateegia. Selle probleemi lahendamiseks saab kasutada M. Porteri konkurentsistrateegia mudelit.

Strateegilise positsioneerimise leidmiseks ja rakendamiseks pakub see mudel järgmise kolme kriteeriumi kombinatsiooni:

Peamiselt kulude osas;

Toodete eristamine;

Turu kontsentratsioon.

Selle tulemusena on põhimõtteliselt võimalik viis põhipositsiooni ja neile vastavad konkurentsistrateegiad.

Vaatame nende strateegiate funktsioone:

Transpordikulude juhtimise strateegia hõlmab transporditeenuste tootmise kogukulude vähendamist, mis meelitab ligi palju tarbijaid;

Laia diferentseerimise strateegia eesmärk on anda teenustele või kaupadele spetsiifilisi omadusi, mis eristavad neid konkureerivate organisatsioonide teenustest, mis meelitab ligi suurt hulka tarbijaid (kliente);

Optimaalsete transpordikulude strateegia keskendub tarbijatele sama raha eest suurema väärtuse pakkumisele, kombineerides madalaid kulusid ja teenuste või toodete laialdast diferentseerumist, mis on keeruline ülesanne ja seega mittesäästlik ja üleminekustrateegia;

Fokuseeritud odavstrateegia põhineb madalatel kuludel ja on suunatud kitsale turusegmendile, kus organisatsioon on konkurentidest ees tänu madalamatele tootmiskuludele;

Fokuseeritud eristamisstrateegia põhineb teenuste või toodete eristamisel, mis vastavad kõige paremini kitsa turusegmendi vajadustele.

Need strateegiad loovad oma konkurentsieelised, samas kui iga strateegia eeldab vajalike majandusressursside olemasolu, teatud oskusi ja juhtide korrektset juhtimistegevust.

Vastavalt stardipositsioonidele saab kasutada ühte järgmistest konkurentsistrateegiatest: transporditeenuste maksumuse vähendamine, diferentseerimine, turu segmenteerimine ja turuniši valimine, uuenduste juurutamine, turu vajadustele keskendumine.

Konkurentsistrateegia väljatöötamisel on vaja arvestada, et kõik konkurentsieeliste tüübid jagunevad kahte rühma: madala järgu eelised ja kõrge järgu eelised.

Madalad eelised on seotud võimalusega kasutada odavat tööjõudu ja materiaalseid ressursse. Nende konkurentsieeliste madal järjekord on tingitud sellest, et need on väga ebastabiilsed ja võivad kergesti kaduda kas hindade ja palkade tõusmise tõttu või sellest, et neid odavaid tootmisressursse saavad konkurendid samamoodi kasutada. Teisisõnu, madala järgu eelised on madala jätkusuutlikkusega eelised, mis ei suuda pikka aega pakkuda eelist konkurentide ees.

Kõrgema tellimuse eelised on: unikaalsed transporditeenused, ainulaadne kaupade transpordi tehnoloogia, optimaalne turundusstruktuur, transporditeenuste tootmise korraldus, ATO hea maine. Kui konkurentsieelis saavutatakse ainulaadsete veoteenuste pakkumisega, kasutades uut veeremit või lisaseadmeid, mis põhinevad nende endi disainiarendustel, siis sellise eelise hävitamiseks peavad konkurendid kas sarnase varustuse välja töötama, uue veeremi ostma või kohale tulema. millegi paremaga välja mõelda. Kõik need võimalused ei ole odavad ja nõuavad palju aega.

Kõige väärtuslikum konkurentsieelis on organisatsiooni hea maine, mis saavutatakse suurte raskustega, aeglaselt ja nõuab suuri kulutusi selle säilitamiseks.

Valitud strateegia tüüp sõltub organisatsiooni positsioonist turul ja tegevuse iseloomust.

Koos konkurentsivõime tagamise strateegiaga on vaja välja töötada kasutatav konkurentsitaktika ja -meetodid ning visandada konkurentsipositsiooni parandamisele suunatud tegevused.

Konkurentsistrateegia väljatöötamine eeldab kogu turundusmiksi sobivat kujundamist, kuna konkurentsistrateegia mudeli ja turundusmiksi instrumentaalsete strateegiate vahel on teatav, kuigi mitte jäik seos.

Oluline strateegia valikut mõjutav punkt on tulemusnäitajate määratlemine ja nende põhjendamine. Strateegilise plaani parameetrid on olulised kriteeriumid valitud strateegia tulemuslikkuse hindamisel.

Reeglina ei piirdu strateegilise efektiivsuse kriteeriumi valik ühegi näitajaga, kuna see sõltub hetkeolukorra iseärasustest, valitsevatest (domineerivatest) eesmärkidest, aga ka usaldusväärse ja usaldusväärse teabe olemasolust riigi olukorra kohta. välist ja sisemist keskkonda.

Olgu öeldud, et väljatöötatud konkurentsistrateegia elluviimine ja vastavad turunduskoosseisu moodustavad tegevused parandavad järgmisi transporditeenuste konkurentsivõime põhielemente: pakutavate veoteenuste loetelu, osutatavate transporditeenuste kvaliteet; pakutavate teenuste kättesaadavus.

Tõhus kvaliteedistrateegia loob jätkusuutliku konkurentsieelise ja suurendab organisatsiooni tegevuse intensiivsust. Lõppkokkuvõttes on just see tegur dünaamilises ja ettearvamatus keskkonnas määrav.

Peatükki kokku võttes märgime, et praeguses majandusarengu etapis muutuvad konkurentsi eesmärgid ja meetodid, toimuvad muutused äriüksuste käitumises, mis on seotud kohanemisega muutuvate konkurentsitingimustega, kõik see määrab kui PPRZ CJSC-l on konkurentsistrateegia edu peamine tegur.

Peatükk 2. Ettevõtte konkurentsi analüüs (ZAO PPRZ näitel)

2.1. PPRZ CJSC lühikarakteristikud

Ettevõtte nimi: täis – suletud aktsiaselts “Permi kevad ja kevadtehas”

lühendatult PPRZ CJSC

Juriidiline aadress: 614014, g . Perm, tänav 1905, 35

Riigi registreerimiskuupäev – 20.07.2000

CJSC "PPRZ" on üks suuremaid vedrutoodete tootmisettevõtteid erinevatele tööstusharudele Venemaal ja SRÜ riikides.

Ettevõte on juriidiline isik, millel on majandusjuhtimise õiguses sätestatud ärinimi, mis sisaldab organisatsioonilise ja juriidilise vormi, vara omaniku ja ettevõtte tegevuse laadi. Ettevõttel on lahusvara, iseseisev bilanss, arveldusarve, oma nimega ümarpitsat, tempel, blanketid, kaubamärk (teenusemärk). Ettevõte saab enda nimel omandada ja teostada varalisi ja isiklikke õigusi, kanda kohustusi, olla hagejaks ja kostjaks kohtus, vahekohtus ja vahekohtus.

Ettevõte tegutseb vastavalt Vene Föderatsiooni territooriumil kehtivatele õigusaktidele, kohalike omavalitsuste aktidele ja hartale.

Ettevõte vastutab oma kohustuste eest kogu oma varaga. Asutaja ei vastuta ettevõtte kohustuste eest, välja arvatud kehtivates õigusaktides sätestatud juhtudel, ning Ettevõte ei vastuta asutaja kohustuste eest.

Ettevõte asutati 1994. aastal Motovilikha Plants OJSC spetsialiseeritud töökoja nr 38 baasil. Praegu hõlmab JSC "PPRZ" töökoda 38 ja töökoda 35.

Töökoja 38 põhispetsialiseerumine on sõiduautode ja väikeveokite lehtvedrutoodete seeriatootmine.

Workshop 35 on spetsialiseerunud kruvi-, leht- ja ketasvedrude, kinnitusrõngaste ja vedruosade väikesemahulisele tootmisele erinevatele tööstustele.

Ettevõtte tootmis- ja tehnoloogilised võimalused.

Töökoda nr 38 võeti kasutusele 1969. aastal, et varustada Iževski autotehase koosteliini vedrutoodetega.

Töökojas on 3 konveieriliini vedrude ja autode vedrude seeriatootmiseks, sealhulgas:

Ameerika-Itaalia ettevõtte Gogan-Holcroft vedrude automaatne liin, mis käivitati 1980. aastal;

Azovi automaatse sepistamistehase (Azov) toodetud vedrumähisliin võeti kasutusele 2002. aastal.

Liin autode vedrude tootmiseks.

Praegu töötab ainult kaks liini - 1 vedrude tootmiseks ja 1 - vedrude tootmiseks, Azovi liinil on koi. Praegu moderniseeritakse Azovi liini raudteeveeremi vedrude tootmiseks.

Töökoda 38 toodab vedrusid ja vedrusid sõidukitele Volga, Žiguli, IZH (Moskvich), UAZ, aga ka erivarustusele - elektritõstukitele ja PAUS kaevanduskärudele.

Töökoja 38 tootmisvõimsus autode vedrude tootmiseks on 500 tuhat tükki. aastas, kevadine tootmisvõimsus - 250 tuh tk./aastas. Tootmisvõimsuse tegelik rakendusaste kevadtoodangu osas on 25%, kevadtoodangu osas - 40-50%. Madal tootmismaht on seotud nõudluse vähenemisega Venemaa autotootjate toodete järele ja suurenenud konkurentsiga turul. Aga võib-olla laheneb see probleem peagi, sest... Hetkel käivad läbirääkimised kevad-kevade toodete tarnimise osas selliste suurte kontsernidega nagu HYUNDAI, RENAULT ja UZ-DAEWOO.

Toote kvaliteet:

Valmistatud vedrud ja vedrutooted autodele on sertifitseeritud GOST R süsteemides ja omavad ROSS-i vastavussertifikaati. YAP. MT25. B 06138 nr 6218520 (tunnistuse kehtivusaeg 27.07.2004-27.07.2010).

Peamised piiravad tegurid tootmismahtude edasisel suurendamisel tsehhis 35 on;

Vananenud seadmed (toodetud 70-80ndatel) ja suur kulumise protsent (70-80%);

Väike kogus tellitud osi

Raudteetranspordi vedrude tootmise sertifikaadi puudumine.

Tööpinkide remondi ja hoolduse spetsialiste (mehaanikud ja tööriistameistrid) ei ole piisavalt, mistõttu seadmed seisavad jõude.

Ettevõtte loomise peamised eesmärgid on: avalike vajaduste rahuldamine oma tegevuse tulemustes ja kasumis.

Ettevõttel on õigus:

· osaleda enda nimel majandustehingutes, võtta juriidiliste ja eraisikutega lepingulisi ja muid kohustusi;

· planeerida ja teostada oma finantsmajanduslikku tegevust;

· müüa oma tooteid, teha töid ja osutada teenuseid iseseisvalt või lepingu alusel kehtestatud hindade ja tariifidega;

· oma vajadusteks omandada, rentida, tasuta kasutusse või muudel tingimustel vastu võtta mis tahes vara;

Ettevõte on kohustatud:

· tagada kõigile töötajatele ohutud töötingimused;

· viia läbi kehtestatud korras väljatöötatud tootmisprogrammi;

· teostada ainult seda tüüpi tegevusi, mis on ette nähtud tema hartaga;

· tagama Ettevõtlusele määratud vallavara ohutuse ja otstarbekohase kasutamise.

Organisatsiooni juhtimisstruktuur

CJSC PPRZ turunduse ja müügijuhtimise organisatsiooniline struktuur.

CJSC "PPRZ" turundus- ja müügitegevust viib läbi turundus- ja müügiosakond asetäitja juhtimisel. müügi-, turundus- ja logistikadirektor (vt joonis 2).

Riis. 2. Turunduse ja müügijuhtimise plokkskeem

Turundus- ja müügiosakond koosneb 4 inimesest. Turundus- ja müügiosakonna spetsialistid täidavad järgmisi funktsioone:

Lepingueelne töö klientidega, lepingute sõlmimine;

Müügi planeerimine;

Tellimuste esitamine ettevõttes ja nende täitmise jälgimine;

Toodete tarbijate arvete tasumise jälgimine;

Toodete saadetiste analüüs klientidele (nomenklatuur, kogus, hind);

Turundus- ja müügiosakond, alludes otse asetäitjale. Müügi-, turundus- ja logistikadirektor suhtleb tihedalt planeerimis- ja lähetusosakonna (PDD), finants- ja majandusosakonna ning raamatupidamisosakonnaga.

CJSC "PPRZ" toodete tootmis- ja müügimahud

2008. aasta ja 2009. aasta 3 kuu tulemuste põhjal on PPRZ CJSC toodete tootmise ja müügi plaan täitumas. ZAO PPRZ tootmismaht oli 2008. aastal 91,4 miljonit rubla, müügimaht 90,6 miljonit rubla. Põhitulu saadakse toodete müügist kolmandatele osapooltele (96,1%). Samas moodustab sellest põhiosa (64,5%) ligikaudu sama tulu toovate autovedrude ja lehtvedrude müük.

2009. aastal plaanitakse müügist saada 120,0 miljonit rubla. Ettevõte teenib kasumiläve, kuid müügitulu on väga madal – vaid 0,7%.

2008. aasta ja 2009. aasta 3 kuu tootmis- ja müügimahtude andmed on toodud tabelis 2.1.

Tabel 2.1 – PPRZ CJSC tootmis- ja müügimahud

Tabelist 2.1 on näha, et 2009. aastal kasvasid tootmismahud rahas väljendatuna 15,7%, müügimahud kasvasid 2008. aasta sama perioodiga võrreldes 26,6%.

Tuleb märkida, et kodumaiste sõiduautode tootmismahtude vähenemise tõttu 2009. aastal on tendents vähendada Venemaa autotootjate vedrude ja vedrude oste.

Eriti järsult langeb nõudlus vedrude järele, mis toob kaasa nende tootmise olulise vähenemise PPRZ CJSC-s. Selle põhjuseks on Moskvichi autode tootmismahtude vähenemine Izh-Avto autotehases, mis on PPRZ CJSC vedrude ja vedrude peamine tarbija.

Negatiivset dünaamikat vedrude tootmisel ettevõttes on täheldatud alates 2008. aastast. Võrreldes 2008. aastaga oli 2009. aasta kevadiste tootmismahtude langus 60%. 2009. aastal vähenesid PPRZ CJSC kevadised tootmismahud veel 26%.

Kevade puhul tootmismahud suurenevad, 2009. aastal oli kasv 22%, 2008. aastal - 28% (samal perioodil).

Sarnast olukorda täheldatakse ka PPRZ CJSC toodete müügis - autovedrude müügi langus ja vedrude müügi kasv.

Töökoja 38 toodete müügi struktuuris moodustavad suurima osa sõiduautode Žiguli (62-64%) ja Moskvich (33-35%) vedrud, valdava osa vedrudest (79-80%) moodustavad autod "Moskvich".

Töökoja 35 tellimuste maht kasvas 2009. aastal 2 miljonilt rublalt 4 miljonile rublale kuus. Nõudlus tsehhi 35 toodete järele ja klientide arv kasvab ning vastavalt kasvavad ka tootmismahud.

Ettevõte saab oma põhitulu (umbes 50%) metallurgiatehastele tarnitud suurte vedrude asukohast ja JSC Russian Railways raudteeveeremi remondist (700-800 vedru kuus).

Täielikuma pildi saamiseks ettevõtte tegevusest ja positsioonist vedrutoodete turul on vaja läbi viia SWOT analüüs (vt tabel 2.2). See analüüs hõlmab ettevõtte sisekeskkonna analüüsi, samuti turult tulenevate võimaluste ja ohtude tuvastamist ettevõtte jaoks. Selle analüüsi põhjal on võimalik välja töötada strateegiad edasiseks käitumiseks ohtude ületamiseks ja ettevõtte tugevuste suurendamiseks.

Tabel 2.2 - SWOT - analüüs CJSC "PPRZ"

Ettevõtte tugevused Toodete kõrge kvaliteet; Nad toodavad vedrusid peaaegu kogu kodumaiste sõiduautode jaoks; Raudteevedrude tootmise liini olemasolu	Ettevõtte nõrkused turundusprogrammide ebapiisav rahastamine; Permis on PPRZ-vedrudel halb maine, mis kujunes välja 80ndatel ja 90ndatel. Põhjuseks on vähene elastsus ja mitte alati kvaliteetne.
Turuvõimalused ruumi olemasolu laiendamiseks; Sihtrühma kasv (raudteetransport);	Valitud strateegia järgimine ja konkurentsieeliste säilitamine. On vaja pidevalt rahuldada tekkivaid turu vajadusi.	Suurenenud turunduskulud, eriti seoses uute meelelahutusprogrammidega; Ettevõtte maine parandamisele suunatud poliitika väljatöötamine.
Turu ohud Kasvav konkurents selles majandussektoris; Majanduslik ebastabiilsus riigis. Konkurentide tekkimine turule, kes pakuvad lisaks toodetele ka mitmesuguseid seotud teenuseid	Pakutavate teenuste valiku laiendamine, s.o. uute toodete katmis- ja pakkimismeetodite leiutamine; Uute konkurentsieeliste juurutamine ja vanade säilitamine.

2.2. PPRZ CJSC konkurentsipositsiooni ja konkurentsistrateegiate analüüs

Tuntuim turul valitseva konkurentsi kirjeldamise turundusmudel, mida kasutatakse nii kodu- kui ka väliskirjanduses, on Porteri viie konkurentsijõu mudel.

Vaatleme PPRZ CJSC tegevussuunda, kasutades M. Porteri konkurentsianalüüsi viiefaktorilist mudelit (joonis 3).

Riis. 3. Viis konkurentsi tõukejõudu M. Porteri järgi

Joonisel 3 on kujutatud kõik 5 M. Porteri liikumapanevat jõudu: konkurents olemasolevate ettevõtete vahel, asendustooted, uute ettevõtete turuletuleku oht, tarnijad ja ostjad. Sellest lähtuvalt saame jaotada ülalloetletud jõud vastavalt domineerimise astmele.

PPRZ CJSC jaoks on tööstusharu konkurentsi kõige olulisem ja mõjukaim jõud tarbijate turujõud (60% mõjust). Tähtsuselt järgmine on konkurents olemasolevate ettevõtete vahel (30% mõjuvõimust). Ülejäänud kolm jõudu, kuigi neil on mõju konkurentsile vaadeldavas tööstuses, ei ole kahe ülalloetletuga võrreldes märkimisväärsed (ligikaudu 10%).

Konkurentsianalüüs. M. Porteri välja pakutud viiest peamisest konkurentsieelisest võib omistada PPRZ CJSC strateegia .

Vaatleme igaüks neist järjestikku.

strateegia eristamist muutub atraktiivseks, kui tarbijate vajadused ja eelistused muutuvad mitmekesisemaks ning neid ei saa enam rahuldada standardsete vedrutoodetega. Selleks, et eristamisstrateegia oleks edukas, uurib PPRZ CJSC perioodiliselt turutarbijate nõudmisi ja käitumist, et teada saada, milliseid tooteid kliendid eelistavad, mida nad arvavad toodete kvaliteedist ja mille eest on nõus maksma. Sellega seoses on PPRZ CJSC tootevalikus vedrud ja vedrud, mis erinevad eriomaduste ja sisu poolest konkurentide toodetest. Tänu sellele saavutab PPRZ CJSC konkurentsieelise. Kuna üha rohkem ostjaid tunneb huvi PPRZ CJSC pakutavate toodete eristavate omaduste vastu.

Tavaliselt on hea mõte lisada funktsioone, mis ei maksa palju raha, kuid on mõeldud klientide vajaduste paremaks rahuldamiseks. Näiteks peaks PPRZ CJSC pakkima vedrud ja lehtvedrud, et vältida kaupade kahjustamist ja tarbijaomaduste kadumist või teostama müüdud toodete tasuta laadimist. Diferentseerimisstrateegiat järgides peate hoolikalt jälgima, et ühikukulud ei ületaks oluliselt konkurentide taset, kuna see võib viia selleni, et PPRZ CJSC hinnad tõusevad nii palju, et ostjad ei taha maksta.

Tänu niššide elanikele suunatud strateegiale säilitab PPRZ CJSC turul oma positsiooni, tehes konkurentsisamme, mille eesmärk on rünnata konkurente või kaitsta end konkurentide ohu eest.

Selles valdkonnas on piirkondlikul Kama turul üldiselt tunnustatud liidrid, kellel on suur turuosa ja kes on tavaliselt teistest ettevõtetest ees hinnamuutustes, uute toodete turule toomises, turustuspiirkonna katmises ja müügiedenduskuludes.

JSC "PPRZ" otsib võimalusi ja vahendeid kogunõudluse suurendamiseks; püüab turuosa veelgi suurendada, isegi kui turu suurus jääb muutumatuks; Pidev kulude vähendamine peab jääma tugevuseks; kaitsta oma praegust turuosa kaitse- ja ründavate tegevuste kaudu.

Strateegiline eesmärk (uute osade väljatöötamine või tootmise segmenteerimine) valitakse sõltuvalt sellest, millise konkurendi ettevõte oma rivaaliks valib.

CJSC PPRZ võtab üle ka juhi kogemused, kopeerib uusi tehnoloogilisi samme ning täiustab tooteid ja turundusprogramme, investeerides oluliselt vähem raha ja saavutades üsna märkimisväärse kasumi.

PPRZ CJSC, keskendudes turuniššide teenindamisele, püüab leida ühe või mitu sellist nišši, mis oleksid usaldusväärsed ja kasumlikud. Ideaalne turunišš peab olema piisavalt suur, et olla kasumlik ja kasvupotentsiaaliga, vastasel juhul on oht ostjat mitte leida.

Strateegia tõttu keskendumine segmendile CJSC "PPRZ" suunab oma tegevused konkreetsele turusegmendile. Samal ajal võib ettevõte püüdleda liidripositsiooni poole kulude kokkuhoiu või toodete diferentseerimise või ühe või teise kombinatsiooni kaudu.

PPRZ CJSC konkurent, Chusovski tehas, parandab pidevalt oma toodete kvaliteeti. Praeguseks on JSC ChMZ sertifitseerinud enam kui 100 tüüpi vedrusid GOST R sertifitseerimissüsteemis. Venemaa KamAZ veoautodele paigaldatud ChMZ vedrud ei vedanud juhte Pariisi-Dakari transkontinentaalse võidusõidu ajal kunagi alt. Süsteemis "Mosstroysertifikatsiya" sertifitseeris sertifitseerimisasutus "NIIZhB-certification" klassi A500C armatuurtera läbimõõduga 10-25 mm ja 28-32 mm.

Vastuseks keskendus PPRZ CJSC teist tüüpi, kuid parema kvaliteediga vedrude tootmisele, mis võimaldas tal võtta selle toote müügis piirkondlikul turul juhtpositsiooni.

Juhul, kui nõudlus langeb kvaliteetsemate kaupade kättesaadavuse tõttu, kasutab PPRZ CJSC turu vajadustele viivitamatu reageerimise strateegiat.

Erinevalt sellistest ettevõtetest müüb CJSC "PPRZ". turu vajadustele viivitamatu reageerimise strateegia, on suunatud erinevate ärivaldkondade tekkivate vajaduste võimalikult kiirele rahuldamisele.

1997. aasta oktoobris otsustas PPRZ CJSC juhtkond luua kvaliteedisüsteemi, mis vastab ISO 9000 seeria standardi nõuetele.

Uuendati organisatsiooni ülesehitus, struktuuriüksuste eeskirjad ja ametijuhendid; Välja on töötatud uued dokumendid kõigi tootmis- ja juhtimistasandite kohta. Võeti vastu PPRZ CJSC kvaliteedipoliitika, mille põhieesmärk on tarbijate toodete kvaliteedinõuete maksimaalne rahuldamine. Sellest tulenevalt võimaldas selline viivitamatu reageerimine turu vajadustele võimalikult lühikese aja jooksul läbi viia ümberkorraldusi ja tõsta toote kvaliteeti. Müük on kasvanud.

Tehas viis läbi personalikoolitust peadirektorist kuni töötajani, et tagada arusaam igaühe kohast ja rollist selles süsteemis.

2000. aastal sertifitseeriti kvaliteedisüsteem edukalt Saksa ettevõtte TUV CERT poolt standardi ISO 9002:1994 nõuetele vastavuse osas ning 2003. aasta novembris kinnitasid sama ettevõtte audiitorid kvaliteedijuhtimissüsteemi (QMS) vastavust nõuetele. ISO 9001:2000 standardi nõuetele.

Standardite uuele versioonile ülemineku käigus vaadati üle kvaliteedijuhtimissüsteemi dokumentatsioon, tehti kohandusi vastavalt ISO 9001:2000 standardi nõuetele, töötati välja klientide rahulolu hindamise metoodika, et tarbijate eelistustele kiiresti reageerida, Töötati välja kvaliteedijuhtimisprotsessid, määratleti nende tõhususe kriteeriumid ja töötati välja nende jälgimise protseduurid, kooskõlastatakse interakteeruvate protsesside sisendid ja väljundid. See võimaldab teil sujuvamaks muuta tehase kõigi osakondade suhtlust.

Tulevikus töötab JSC PPRZ välja ja juurutab kvaliteedikulude arvestuse metoodikat, mis võimaldaks tuvastada ebakõlade ennetamise ja parandamise kulusid ning võtta õigeaegselt meetmeid nende vähendamiseks.

Kaasaegsetes tingimustes on iga ettevõtte konkurentsivõime põhikomponent suutlikkus vastata tarbijaturu ja konkreetsete klientide üha kasvavatele nõudmistele.

Vaatleme konkurentsistrateegiate kasutamise tulemusi.

Peamiste osalejate positsioon Permi turul (ettevõtted PPRZ, ChMZ, KTIAM, NPO ROSTAR LLC) on näidatud joonisel fig. 2.3. Neli juhtivat tootmisettevõtet moodustavad ühe strateegilise konkurentide grupi.

Avatud teabe ja võrdlevate analüüsimeetodite põhjal viidi läbi autori poolt modifitseeritud turudünaamika ja peamiste turuosaliste konkurentsipositsioonide analüütiliste hinnangute arvutused nii väärtuses kui ka füüsilises mõttes, mida kasutati turukaardi koostamiseks (joonis 1). 4) ja hinnata tootmisettevõtete konkurentsipositsioone (tabel 3).

0,25

Riis. 5. Turukaart: ettevõtete konkurentsipositsioonid.

Tabel 2.3 - Ettevõtte roll turul ja muutused osalejate konkurentsipositsioonis Permi turul

Analüüs näitab, et kõik ettevõtted on vägivaldsed ja järgivad toodete eristamise strateegiat. Ettevõtted kasutavad sarnase valikuga üksikute kaubamärkide strateegiat, kõigi ettevõtete tooted on esindatud igas turu hinnasegmendis.

Üldiselt võime järeldada, et kõnealustel ettevõtetel on sarnased funktsionaalsed strateegiad. Konkurentsiprotsess toimub ettevõtte ja äritasandi strateegiate kaudu.

Kavandatud metoodiline lähenemine võimaldab tuvastada turuosaliste konkurentsistrateegiaid ja anda mõistliku hinnangu nende võrdlevale konkurentsipositsioonile.

Konkurentsistrateegia keerukus määrab vajaduse veelgi täiustada metoodilist lähenemist JSC PPRZ konkurentsistrateegia kujundamisele tööstusturul, kuna riigis arenevad turusuhted.

Seega on vaja diferentseerimisstrateegiat. See võimaldab JSC PPRZ-l:

· määrata pakutavatele toodetele kõrgemad hinnad;

· suurendada müügimahtu (kuna vedrude ja vedrude eripära tõttu meelitatakse ligi suur hulk ostjaid);

· võita klientide lojaalsust oma kaubamärgile (kuna mõned kliendid kiinduvad toodetavate toodete lisaomadustesse, mis on eelkõige seotud nende kvaliteediga).

Järgmises peatükis käsitleme suundi PPRZ CJSC konkurentsistrateegia täiustamiseks.

3. peatükk. PPRZ CJSC konkurentsistrateegia täiustamine

Ettevõtte majandusliku efektiivsuse suurendamiseks ja turuosa suurendamiseks on vaja:

1. Töötada välja strateegiline plaan tootmiskulude vähendamiseks, et tõsta toodetavate toodete konkurentsivõimet ja saavutada hinnaülekaal konkurentide ees. Tänu sellele sisenege uutesse turusegmentidesse ja meelitage ligi neid tarbijaid, kes praegu ostavad konkurentidelt.

2. Kehtestada range kontroll otse- ja üldkulude üle, et vähendada valmistatud toodete maksumust.

3. Tagada toodetud vedrude ja lehtvedrude kõrge ja stabiilne kvaliteet.

4. Kasumi suurendamiseks ja ettevõtte finantsmajandusliku seisundi parandamiseks, kulunud seadmete moderniseerimiseks on vajalik müügimahu aastane kasv vähemalt 25-30%.

5. Sellise kasvu saavutamiseks on järgmised võimalused:

Projekti "vedrude tarnimine koosteliinile" lokaliseerimine Kia;

Alustage tarnimist OJSC AvtoVAZ-ile. Chevy Niva ja Lada Kalina autode tootmismahu suurendamiseks hakkab vedrude tootmisvõimsus vähenema, mistõttu läheb AvtoVAZ peagi üle vedrude välisostmisele;

Seoses sularahakäibe ja eksporditavate toodete osakaalu kasvuga pean vajalikuks lisada personali kõrge kvalifikatsiooniga maksuplaneerimise spetsialist

Venemaal ja naaberriikides toodetud eri marki autode konveieri tarnete analüüs, näiteks Daewoo Nexia tootmine Usbekistanis

Praegu eksisteerinud PPRZ CJSC peamised strateegiad on järgmised: diferentseerimine, nišš, segmendi kontsentratsioon, kohene reageerimine turu vajadustele .

PPRZ CJSC konkurentsivõime juhtimise protsessi läbiviimisel on vaja järgmisi ressursse:

Kvalifitseeritud ja kompetentne personal (peadirektor, tegevdirektor, peadirektori asetäitja strateegilise juhtimise alal ja esmatasandi äriprotsesside omanikud);

Seadmed (arvutiseadmed);

Teave välis- ja sisekeskkonna seisundi ja arengusuundade kohta.

PPRZ CJSC konkurentsivõime juhtimise protsessi peamiseks tulemuseks on struktureeritud eesmärkide ja näitajate süsteem, mille eesmärk on hoida jooksvaid tulemusi ja saavutada konkurentsis paremaid tulemusi.

Ettevõtte potentsiaalsete konkurentsieeliste ja selle konkurentsivõime hindamise ning äriprotsesse iseloomustavate näitajate võrdluse põhikonkurentide või standardite sarnaste näitajatega töötatakse välja ettevõtte konkurentsistrateegia. Seega on PPRZ CJSC konkurentsivõime juhtimise protsessi väljundid: parandusmeetmed; ennetavad tegevused; parandusettepanekuid. Konkurentsivõime juhtimise protsessi tarbijateks on ettevõtte kõikide tasandite ja struktuuriüksuste juhid.

Uuringust selgus, et ettevõtte konkurentsivõime juhtimise protsessi olulisemateks funktsioonideks on potentsiaalsete konkurentsieeliste väljaselgitamine, ettevõtte konkurentsivõime hindamine, samuti konkurentsistrateegia väljatöötamine ja elluviimine.

Ettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamise ja rakendamise etapid on toodud joonisel 3.1.

Riis. 5. Ettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamise ja rakendamise etapid

Konkurentsistrateegia väljatöötamisel on konkureeriva ettevõtte peamised finantseesmärgid tootlikkuse tõstmine, kulude vähendamine ja müügi suurendamine. Finantseesmärkide saavutamiseks on kindlaks määratud ettevõtte turueesmärgid: turuosa suurendamine ja paremate tarnetingimuste tagamine. Sisemised eesmärgid on: tootmiskulude vähendamine; tootmiskvaliteedi parandamine, mis põhineb hanke tõhususe ja kvaliteedi tõstmisel, töötajate motivatsiooni tõstmisel, kõrgtehnoloogiate ja uuenduste kasutuselevõtul; finantsplaneerimise ja -juhtimise parandamine; klienditeeninduse kvaliteedi parandamine.

Seega võime järeldada, et PPRZ CJSC põhiline konkurentsistrateegia, nagu meie arvates paljude ettevõtete puhul, peaks olema tootlikkuse ja tootekvaliteedi tõstmise strateegia.

Kavandatav strateegia põhineb eelkõige tootmiskulude vähendamisel. Kuid teisalt keskendub see toodete unikaalsusele, terviklikele teenustele konkreetsele turusegmendile, innustab ettevõtet läbi uuenduste juurutamise otsima kasutamata turge, kus pole konkurente, ning aitab ka konkurentsist ees püsida. mobiilsema haldussüsteemi loomisega, kuna kõik seda tüüpi konkurentsieelised mõjutavad otseselt müügimahtu.

Uute strateegiate elluviimise järgsete tugevate, nõrkade külgede, võimaluste ja ohtude süstematiseerimiseks viidi läbi SWOT-analüüs. Andmed on näidatud tabelis 3.

Tugevused	Nõrgad küljed
Kvaliteetne tarkvara Strateegilise arengukava ja eelarve olemasolu. Pikaajalised lepingud tarnijatega. Pidev suhtlemine äriklientidega. Suhtlemine krediidiasutustega. Oma trükitud väljaande omamine. Tuntud kaubamärk Permis. Tehnoloogiliste kaartide olemasolu. Individuaalne lähenemine suurettevõtete klientidega töötamisel	Nõrk juhtimisarvestus. Äriprotsesside reguleerimise puudumine. Alakasutatud personal. Ettevõtluse arendamise kiirus on kiirem kui juhtimissüsteemi arengu kiirus. Kõrgelt kvalifitseeritud personali puudumine finantsjuhtimiseks ja ettevõtte arendamiseks.
Võimalused	Ähvardused
Turu kasv 20-30% aastas. Muutused seadusandluses turismivaldkonnas. Elanikkonna sissetulekute kasv. Laenuprogrammide kättesaadavus elanikkonnale. Soodsad võimalused täiendavate kontorite avamiseks Uurali piirkonnas. Väikeettevõtted lahkuvad turult tõttu muudatused seadusandluses. Suurtootjate huvi laia tootevalikuga ettevõtete vastu. Suurettevõtete klientide vajaduste kättesaadavus. Permi piirkonna välismajandussuhete laiendamine. Kvalifitseeritud personali olemasolu IT ja juhtimise valdkonnas.	Muudatused ettevõtlusseadusandluses. Sisenemine tugevamate võrkude piirkondlikule turule. Uute ettevõtete sisenemine turule. Turu küllastumine, kasvutempo aeglustumine; Negatiivne kasv ja vähenevad kasvumäärad.

Niisiis on PPRZ CJSC kaubamärgi arendamise, säilitamise ja tugevdamise peamiseks tingimuseks talle pakutava toote optimaalne kvaliteet, kasvu- ja diferentseerumisstrateegiate kasutamine.

4. peatükk. Kavandatavate meetmete majanduslik tõhusus

Arvutame välja pakutud meetmete majandusliku efektiivsuse.

Diferentseerimis- ja kasvustrateegia rakendamisest saadav prognoositav kasum määratakse, võttes arvesse aasta keskmist kasvu, mis määratakse järgmise valemiga:

, (1)

kus P p on keskmise aastakasvu koefitsient;

n – perioodide aastate arv;

P ja – algaasta müügikasum, tuhat rubla;

P s – eelmise 5 aasta keskmine kasum, tuhat rubla.

kus Y prognoos on prognoositav kasum, tuhat rubla;

1,2,3… - periood, milleks kasumit prognoositakse (üks aasta, kaks aastat jne).

Tabel 4.1 – Kasumi dünaamika 5 aasta jooksul (tuhat rubla)

Y prognoos = 5769 + (1,024 – 1) * 5252 * 2,3 jne.

Tabel 4.2 – 2011-2014 prognoositav kasum

Strateegia elluviimise periood on 4 aastat.

Selle arvestuse kohaselt on aastane kasumi kasv 2,4% ja kogukasv 2014. aastaks 11%, mis iseloomustab kavandatavate meetmete majanduslikku efektiivsust.

Kavandatud strateegiate rakendamine võimaldab PPRZ CJSC-l riske vähendada.

PPRZ CJSC arengu peamiste suundumuste ja tunnuste uurimise tulemusena tuvastati spetsiifiliste omaduste kogum, mis eristavad ettevõtet teistest selle piirkondliku turu ettevõtetest, sealhulgas:

a) pakkumiste mitmekesisus jne;

b) hinna, sissetuleku ja aja elastsus;

c) oluline territoriaalne lahknevus ja liikuvus;

d) suur asendatavus.

SWOT-analüüsi meetodi põhjal on üles ehitatud PPRZ CJSC arendusmaatriks tänapäevastes tingimustes, mis võimaldab jälgida ja hinnata ettevõtte tegelikke sotsiaalmajanduslikke probleeme ja ohte ning tuvastada PPRZ tugevusi. CJSC ja paljutõotavad võimalused, tõhus rakendamine, millest võib saada vahend võimalike ohtude ületamiseks ja aluseks PPRZ CJSC edukale positsioneerimisele turul, võttes arvesse esilekerkivaid väljavaateid.

Praeguses turuarengu etapis on esile kerkimas uued trendid, mis võimaldavad rääkida toote kvaliteedi parandamisest konkurentsis.

Muutused ümbritsevas ärikeskkonnas koos turul ellujäämise võimaluste otsimisega tingivad vajaduse uue visiooni järele ettevõtete efektiivsusest.

Edukaks äritegevuseks peate mitte ainult suutma pakkuda kvaliteetseid teenuseid, vaid ka teadma, millistele klientide kategooriatele need on mõeldud. Teenuste kvaliteet sõltub suuresti äritegevuse stiilist; mis omakorda moodustab PPRZ CJSC kuvandi.

Sõltuvalt elutsükli etappidest, kus erinevad tooted asuvad, ehitatakse üles ettevõtte tootestrateegia.

Nende strateegiate rakendamine ja kasutamine PPRZ CJSC-s võimaldab:

Luua ühtne arvestus- ja kontrollisüsteem toote kujunemise ja liikumise üle;

Vähendada materjali-, finants- ja teabevoogude edendamise ajaparameetreid;

Automatiseerida materjali-, finants- ja infovoogude arvestuse ja kontrollimise protsesse; vähendada aega ja parandada toote klienditeenindust;

Vähendada teeninduspersonali arvu, vähendada ringleva dokumentatsiooni mahtu, oluliselt vähendada vigade arvu raamatupidamis- ja aruandlusdokumentatsioonis jne.

Kokkuvõtteks tuleb märkida, et praegu toimuvad PPRZ CJSC praktikas järgmised protsessid:

1. käibe järkjärguline kasv,

Kogemused näitavad, et sellel turul ei ole võimalik eraldi tegutseda.

4. turundus- ja logistikakompleksi üksikasjalik väljatöötamine, et mõjutada PPRZ CJSC potentsiaalsete klientide otsuseid toote ostmiseks;

5. aja vähendamine ja toote tarbijate teenindustaseme tõstmine;

6. tegevuste strateegilise planeerimise läbiviimine müügitoodete väljaselgitamiseks turul;

8. spetsialistide meelitamine siseriiklike ja rahvusvaheliste teenindusturgude uutesse segmentidesse sisenemiseks, toote positsioneerimiseks, turundusanalüüsiks ja logistiliseks toeks.

Tuleb rõhutada, et PPRZ CJSC kui arengu poole püüdleva ettevõtte jaoks on eriti oluline välismaiste ettevõtete kogemuste kasutamine turundus- ja juhtimispoliitika väljatöötamisel.

Järeldus

Teeme uuringu tulemused kokku, tehes järgmised järeldused:

Konkurents on iseseisvate majandusüksuste võitlus piiratud majandusressursside pärast. See on turul tegutsevate ettevõtete majanduslik interaktsiooni, seotuse ja võitluse protsess, et pakkuda paremaid võimalusi oma toodete turustamiseks, rahuldades klientide erinevaid vajadusi.

Praegu eksisteerinud PPRZ CJSC peamised strateegiad olid diferentseerumise, niši, segmendile keskendumise ja turu vajadustele viivitamatu reageerimise strateegiad.

PPRZ CJSC konkurentsipositsiooni ja konkurentsistrateegia analüüsi tulemusena tehti kindlaks, et PPRZ CJSC jaoks on tööstusharu konkurentsi kõige olulisem ja mõjukaim jõud tarbijate turujõud (60% mõju). Tähtsuselt järgmine on konkurents olemasolevate ettevõtete vahel (30% mõjuvõimust). Ülejäänud kolm jõudu, kuigi neil on mõju konkurentsile vaadeldavas tööstuses, ei ole kahe ülalloetletuga võrreldes märkimisväärsed (ligikaudu 10%).

Sellest tulenevalt on peamine turundusstrateegia võitlus tarbija eest.

Vajalik on ka segmenteerimisstrateegia - kõigi tarbijarühmade küllastusastme süvendamine pakutavate kaupade ja teenustega, turunõudluse maksimaalse sügavuse valimine, sealhulgas selle väikseimad toonid.

Praegu toimuvad PPRZ CJSC praktikas järgmised protsessid:

1. käibe järkjärguline kasv,

2. suurenenud konkurents ja teiste ettevõtete rolli tugevdamine.

Kogemused näitavad, et sellel turul ei ole võimalik eraldi tegutseda. Konkurentidega suhtlemiseks on soovitatav luua strateegiline liit, mis hõlmab nende majanduslike huvidega arvestamist ja keeldumist konkurentsis otseste survemeetmete kasutamisest.

1. ühtse arvestus- ja kontrollisüsteemi loomine toote kujunemise ja liikumise üle;

2. turu eristamine sihttarbijate tuvastamiseks;

3. toote positsioneerimise korraldamine, et kindlustada tarbija teadvuses toote teatud kuvand ja eripärad;

4. tegevuste strateegilise planeerimise läbiviimine müügitoodete väljaselgitamiseks turul;

PPRZ CJSC konkurentsistrateegia parandamiseks on välja pakutud järgmised juhised.

Projekti "vedrude tarnimine koosteliinile" lokaliseerimine Kia;

Tarned OJSC AvtoVAZ-ile. Chevy Niva ja Lada Kalina autode tootmismahu suurendamiseks hakkab vedrude tootmisvõimsus vähenema, mistõttu läheb AvtoVAZ peagi üle vedrude välisostmisele;

Otsige suuri hulgimüüjaid riigi igas piirkonnas;

Agressiivse turunduspoliitika elluviimine, reklaami kvaliteedi ja efektiivsuse parandamine.

Venemaal ja naaberriikides toodetud eri marki autode konveieri tarnete analüüs, näiteks Daewoo Nexia tootmine Usbekistanis.

Eeldusel, et PPRZ CJSC järgib ülaltoodud soovitusi, suudab ettevõte suurendada tegevuse efektiivsust, vähendada kulusid ja siseneda uutele turgudele.

Bibliograafia

1. Bakanov M.I.: Sheremet A.D. Majandustegevuse analüüsi teooria. - M.: Rahandus ja statistika, 2007.

2. Balabanov I.T. Äriüksuse finantside analüüs ja planeerimine. M.: Rahandus ja statistika, 2008.

3. Belousova S.N., Belousov A.G. Turundus. Teine trükk - Rostov n/d.: Phoenix, 2006.

4. Vesnin V.R. Juhtimine kõigile. M.: Jurist, 2006.

5. Vikhansky O.S. Strateegiline juhtimine: õpik ülikoolide bakalaureuse- ja magistriõppe üliõpilastele, kelle eriala on juhtimine. M.: MSU, 2005.

6. Drucker P.F. Turg: kuidas saada juhiks. Praktika ja põhimõtted. Per. inglise keelest M. SPb: Book Chamber INTERNATIONAL, 2008.

7. Kovaljov A.M., Voylenko V.V. Turundusanalüüs. M.: Majandus- ja Turunduskeskus, 2006.

8. Kotler F. Turunduse alused. Lühikursus - M.: Williamsi kirjastus, 2003.

9. Murakhtanova N.M. Turundus. Õpik - M.: Kirjastuskeskus "Akadeemia", 2005.

10. Shekshnya S.V. Kaasaegse organisatsiooni personalijuhtimine. Õpetlik ja praktiline käsiraamat. Moskva: JSC Business School Intel-Sintez, 2003.

11. Eriashvali N.D. Turundus. Teine trükk - M.: UNITY-DANA, 2007.

Sissejuhatus

1. Kontur OÜ majandustegevuse analüüs

1.1 Üldinfo ettevõtte kohta

1.2 Finantstulemusnäitajate analüüs

1.3 Väliskeskkonna analüüs

1.4 Sisekeskkonna analüüs

1.5 Ettevõtte konkurentsivõime analüüs

2. Kontur OÜ konkurentsistrateegia väljatöötamine

2.1 Kontur OÜ konkurentsistrateegia valiku põhjendus

2.2 Meetmete väljatöötamine strateegia elluviimiseks

2.3 Majanduslik hinnang väljatöötatud arengustrateegiale

OÜ "Kontur"

Järeldus

Kasutatud allikate loetelu

Rakendused

Sissejuhatus

Konkurentsistrateegia väljatöötamise probleemi asjakohasuse määravad mitmed põhjused.

Suurenenud konkurents ja kiirenenud tehnoloogia areng on sundinud organisatsioone oma tegevusüksuste juhtimisega seotud küsimusi uuesti läbi vaatama.

Turumajanduses teeb ettevõte ise otsuseid, töötab välja oma arengustrateegia, leiab nende elluviimiseks vajalikud vahendid, värbab töötajaid, soetab seadmeid ja materjale, lahendab paljusid struktuurilisi küsimusi, sealhulgas loomine, ühinemine, likvideerimine, jagunemine, tootmise ümberkorraldamine ja organisatsioonilise juhtimisstruktuuri ümberkorraldamine.

Saades kauba-raha suhete objektiks, omades majanduslikku sõltumatust ja täielikult vastutades oma majandustegevuse tulemuste eest, peab ettevõte moodustama juhtimissüsteemi, mis tagaks tema kõrge efektiivsuse, konkurentsivõime ja positsiooni stabiilsuse turul.

Kaasaegsetel ettevõtetel on keeruline struktuur, mille määravad lai valik tegevusalasid, osakondade territoriaalne jaotus ja mitmesugused ärisuhted partneritega. Samal ajal suureneb äriprotsesside dünaamilisus, mis on tingitud turu muutuvatest vajadustest, kaupade ja teenuste tootmise orienteeritusest tarbija individuaalsele maitsele, pidevast tehnoloogilisest täiustamisest ja suurest konkurentsist. Seega liigub ettevõtte juhtimine üksikute ressursside ja funktsionaalsete üksuste haldamiselt äriprotsesside juhtimisele, mis seovad omavahel kõigi ettevõtte struktuuride tegevusi.

Globaalsete kogemuste kasutamine efektiivsete ettevõtete ülesehitamisel on meie globaalset majandusreformi läbi viivale ja end aktiivselt globaalses majandussüsteemis tutvustavale riigile väga väärtuslik.

Uuringu eesmärk on välja töötada Konur LLC konkurentsistrateegia.

Selle eesmärgi saavutamiseks kaalutakse järgmisi ülesandeid:

uurida ettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamise teoreetilisi aluseid;

teha Kontur OÜ konkurentsivõime analüüs,

majanduslikult õigustada ettevõtte konkurentsistrateegiat.

Uuringu objektiks on seadmete müügiga tegelev ettevõte Kontur OÜ.

Uurimis- ja arendustöö teemaks on ettevõtte strateegiline juhtimine.

Uurimishüpoteesina pakuti välja, et konkurentsistrateegia rakendamine tõstab Kontur OÜ efektiivsust.

Töö teoreetiliseks ja metodoloogiliseks aluseks olid selliste välismajandusteadlaste nagu I. Ansoff, G. Mintzberg, M. Meskon, M. Porter, A. J. Strickland, A. Thompson, K. Hatten, A. Heduori, D. Schendel tööd. ; samuti Venemaa teadlaste tööd (O.S. Vikhansky, G.Ya. Goldstein, V.S. Efremov, V.E. Kerimov, R.A. Fatkhutdinov, A.N. Khorin ja paljud teised on selliste maailmakuulsate konsultatsioonifirmade tööarendustes kasutatud metoodilisi meetodeid). Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Arthur D. Little.

1. Ettevõtte konkurentsistrateegiad

1 Konkurentsiga seotud tegurid

Konkurentsistrateegia valiku määravad kaks põhipunkti. Esiteks, tööstuse atraktiivsus pikaajalise kasumlikkuse seisukohalt, aga ka seda määravad tegurid. Kõigil tööstusharudel ei ole ühesugune võime püsida pikas perspektiivis kasumlik, seega on majandusharu omane kasumlikkus ka üksiku ettevõtte kasumlikkuse oluline komponent. Teiseks konkurentsistrateegia valikul keskseks kaalutluseks on tegurid, mis määravad ettevõtte suhtelise konkurentsipositsiooni tööstuses. Enamikus tööstusharudes võivad mõned ettevõtted olla palju kasumlikumad kui teised, olenemata valdkonna keskmisest.

Konkurentsistrateegia valikul ei piisa ainult mõlemat aspekti eraldi arvesse võttes. Isegi kui ettevõte tegutseb väga atraktiivses tööstusharus, ei pruugi tema kasum olla vale konkurentsipositsiooni tõttu piisavalt kõrge. Ja vastupidi, kui turul erandliku positsiooniga ettevõte tegutseb täiesti kahjumlikus äris, võivad kõik jõupingutused selle positsiooni tugevdamiseks olla viljatud. 7Mõlemad konkurentsistrateegia valikut määravad tegurid on oma olemuselt dünaamilised: valdkonna atraktiivsus ja ettevõtte kasumlikkus võivad ajas muutuda, kahjumlikud majandusharud ja ettevõtted muutuvad kasumlikuks ja vastupidi; Sama kehtib ka ettevõtte konkurentsipositsiooni kohta – see muutub, peegeldades rivaalide jätkuvat võitlust. Ükskõik kui pikk turu stabiilsuse periood ka ei oleks, võib ühe osaleja ootamatu konkurentsisamm kohe kogu turu destabiliseerida.

Ettevõtte kasumlikkuse esimene põhitegur on tööstuse atraktiivsus. Konkurentsistrateegia tuleb välja töötada konkurentsireeglite igakülgse mõistmise põhjal, mis määravad konkreetse äriliigi atraktiivsuse või kasumlikkuse. Konkurentsistrateegia lõppeesmärk on nende reeglite valdamine ja ideaaljuhul võimalus neid ettevõtte kasuks muutma. Igas tööstusharus, olgu see siis riiklik või rahvusvaheline tööstus, kaupade või teenuste tootmine 9, koosnevad konkurentsireeglid viiest edasiviivast konkurentsijõust: uute konkurentide turule tulek, asendajate oht, ostjate läbirääkimisjõud, tarnijate läbirääkimisjõud ja rivaalitsemine turul olemasolevate konkurentide vahel (vt joonis 1.1). ).

Nende viie jõu koosmõju määrab ettevõtte võime teenida keskmiselt kapitali tootlust, mis ületab selle kapitali maksumust. Nende viie jõu kombineeritud tugevus varieerub sõltuvalt tööstuse tüübist ja võib muutuda tööstuse arenedes. Seetõttu ei ole erinevat tüüpi tööstused potentsiaalse kasumlikkuse taseme poolest kaugeltki võrdsed. Kui mõnes tööstusharus soosib konkurentsijõudude tegevus turul tegutsevaid ettevõtteid (nagu juhtub näiteks ravimite, karastusjookide tootmisel, andmebaaside loomisel), siis saavad enamik konkureerivaid ettevõtteid suurt kasumit. Kuid nendes tööstusharudes, kus üks jõud töötab liiga intensiivselt (näiteks selline olukord tekib kummi, terase, arvutimängude tootmisel), saavad väga vähesed ettevõtted loota suurele kasumile, hoolimata kõigist juhtkonna pingutustest. Tööstusharu kasumlikkus ei sõltu kuidagi toote välimusest ega sellest, kas selle valmistamisel kasutatakse uusimaid tehnoloogiaid – tööstuse kasumlikkuse määrab ainuüksi selle struktuur. Mõned tagasihoidlikud tööstusharud, nagu postikaalud või teraviljakaubandus, on väga kasumlikud, samas kui mõned luksuslikumad kõrgtehnoloogilised tööstusharud, nagu personaalarvutite tootmine või kaabeltelevisioon, ei ole paljudele osalejatele kaugeltki kasumlikud.

Riis. 1.1. Viis konkurentsivõimelist jõudu, mis määravad tööstuse kasumlikkuse

Tööstusharu kui terviku kasumlikkuse määrab ülalkirjeldatud viie jõu toime, kuna need mõjutavad hindu, kulusid ja selles valdkonnas tegutsevate ettevõtete vajalike investeeringute taset – kõik need elemendid on ka tulususe komponendid. investeering. Ostjate läbirääkimisjõud mõjutab otseselt seda, milliseid hindu saab ettevõte oma toodete eest küsida, nagu ka asendustoodete oht mõjutab hindu. Ostjate läbirääkimisjõud määrab ka kulud ja investeeringud – võimsad ostjad nõuavad kallist teenindust. Tooraine ja muude sisendite maksumus sõltub tarnijate läbirääkimisvõimest. Rivaalitsemise intensiivsus mõjutab ka hindu ja konkurentsikulusid sellistes valdkondades nagu tootmine, tootearendus, reklaam ja kauplemine. Pidev oht uute konkurentide esilekerkimiseks piirab hinnatõusu ja määrab vajaliku investeeringu algtaseme, mis on vahend uute konkurentide sissevoolu ohjeldamiseks.

Kõigi nende jõudude intensiivsuse määrab tööstuse struktuur või selle aluseks olevad majanduslikud ja tehnilised omadused. Selle kõige olulisemad elemendid on esitatud joonisel fig. 1.2. Tööstusharu struktuur on suhteliselt stabiilne, kuid võib aja jooksul tööstuse arenedes muutuda. Struktuurimuutused mõjutavad nii kõigi viie jõu absoluutset kui ka suhtelist intensiivsust ning vastavalt positiivselt või negatiivselt kogu tööstuse kasumlikkust. Strateegia väljatöötamisel on kõige olulisemad need valdkonna arengusuunad, mis mõjutavad valdkonna struktuuri tervikuna.

Kuid kui ülalkirjeldatud konkurentsijõud ja neid määravad struktuursed tegurid oleksid lihtsalt tööstusharu sisemiste omaduste tuletis, sõltuks konkurentsistrateegia sel juhul ainult "õige" tööstuse valikust, aga ka võimest mõista toimimist. viiest põhijõust paremini kui konkurendid suudavad. Kuid kuigi see on iga ettevõtte ees seisev kõige olulisem väljakutse ja paljudes tööstusharudes konkurentsistrateegia põhiolemus, ei ole ettevõte tavaliselt tööstuse struktuuri pantvangis. Teatud strateegiaid rakendades saab ettevõte juhtida konkurentsijõude.

Kuid kui mõni ettevõte saab muuta tööstuse struktuuri, tähendab see, et sama ettevõte võib põhjalikult muuta tööstuse kasumlikkust – nii paremaks kui ka halvemaks. Paljud ettevõtted, olles valinud eduka strateegia, said seega konkurentsireegleid muuta.

Joonisel fig. 1.2 esitab üksikasjalikult kõik valdkonna struktuuri elemendid, mis mõjutavad konkurentsi kulgu. Viie jõu teooria võimaldab meil tuvastada selle keerulise moodustumise mustreid ja tuvastada tegurid, mis on selles tööstusharus konkurentsis kriitilised. See teooria võimaldab tuvastada ka strateegilisi uuendusi, mis suurendaksid nii valdkonna kui ka ettevõtte enda kasumlikkust. Viie jõu teooria ei välista aga vajadust loomingulise lähenemise järele, et leida uusi võimalusi konkureerimiseks konkreetses tööstusharus. See teooria suunab juhtide loomingulised energiad tööstuse struktuuri nendele aspektidele, mis on pikaajalise kasumlikkuse jaoks eriti olulised.

Riis. 1.2. Tööstusharu struktuuri elemendid

Tihti teeb ettevõte konkurentsistrateegia elluviimisel ühe või teise sammu, mõistmata, millised tagajärjed sellel sammul võivad olla pikemas perspektiivis kogu tööstuse struktuurile. Kui käik õnnestus ja ettevõte võttis tööstusharus soodsama positsiooni, pole ettevõtte juhtkond tõenäoliselt huvitatud konkurentide vastumeetmete tagajärgedest.

Konkurentsieeliste kaks peamist tüüpi koos majandusharuga, milles ettevõte püüab neid eeliseid saavutada, võimaldavad tal välja töötada kolm kõige levinumat konkurentsistrateegiat, millega on võimalik saavutada tööstuses keskmisest kõrgemat tulemuslikkust: kulude juhtimine, diferentseerimine. ja keskendumine. Fookusstrateegiaid on kahte tüüpi: kulufookus ja diferentseerimise fookus. Need kolm strateegiat on esitatud joonisel fig. 1.3.

Riis. 1.3. Üldised konkurentsistrateegiad

Iga üldine strateegia hõlmab põhimõtteliselt erinevaid teid konkurentsieeliste saamiseks, mis koosnevad konkreetse otsitava eelise tüübi valikust, aga ka strateegiliste eesmärkide skaalast, mille raames neid eeliseid kavatsetakse saavutada. Kulujuhtimise ja diferentseerimise strateegiad keskenduvad tavaliselt konkurentsieelise saavutamisele paljudes tööstussegmentides, samas kui keskendumisstrateegiad keskenduvad kulude või diferentseerimise eeliste saavutamisele kitsastes tööstussegmentides. Iga strateegia rakendamiseks vajalikud konkreetsed meetmed varieeruvad olenevalt tööstusharu tüübist, samuti on erinevad võimalused konkreetse üldstrateegia rakendamiseks konkreetses tööstusharus. Üldstrateegiat pole lihtne valida ja veelgi keerulisem seda praktikas rakendada, kuid konkurentsieelise saavutamiseks on loogilisi viise ja neid meetodeid saab proovida igas tööstusharus.

Kõige levinumate strateegiate puhul on kõige olulisem mõista, et kõik need strateegiad on sisuliselt keskendunud teatud konkurentsieeliste saavutamisele ja nende eeliste saavutamiseks peab ettevõte tegema valiku, st otsustama, millist konkurentsieelist ta soovib. soovib ja millises mahus ettevõte neid eeliseid saavutab. On võimatu olla "kõigile inimestele kõik" - see on strateegiline retsept keskpärasele ja ebaefektiivsele tegevusele; see tähendab sageli, et ettevõttel puudub igasugune konkurentsieelis.

Kulude minimeerimise strateegia on kõige ilmsem ja arusaadavam. Selle strateegia osana on ettevõtte eesmärk luua tööstuskaupade odav tootmine. Tavaliselt on sellisel ettevõttel lai tegevusala: ettevõte teenindab mitmeid tööstusharusid, haarates samas võimalusel ka seotud tööstusharusid – sageli võimaldab just see lai tegevusala ettevõttel saavutada liidripositsiooni kulude minimeerimisel. Kulueeliste allikad võivad olla erinevad ja varieeruda olenevalt tööstusharu tüübist. See võib olla tõhususe suurendamine tänu mastaabisäästule, patenteeritud tehnoloogiatele, tooraineallikatele erijuurdepääsuõigustele, aga ka paljudele muudele teguritele, millest tuleb täpsemalt juttu 3. peatükis. Näiteks telerite tootmisel , hõlmab juhtroll kulude vähendamisel optimaalse suurusega, odava disaini, automatiseeritud kokkupaneku ja ülemaailmse tootmismahuga pilditorude tootmist, millest rahastatakse teadus- ja arendustegevust. Kui ettevõte pakub turvateenuseid, tulevad kulude eelised madalatest üldkuludest, odava tööjõu rohkusest ja tõhusatest koolitusprogrammidest, mida nõuab tööstuse kõrge käibemäär. Odava toote tootjaks olemine hõlmab enamat kui lihtsalt õppimiskõverast kasu saamist. Need tootjad peavad pidevalt otsima uusi kulueeliste allikaid ja neid ära kasutama.

Kulude juhtimise strateegia loogika eeldab tavaliselt, et ettevõte peaks saama ainujuhiks, selle asemel, et olla lihtsalt osa teistest, kes seda positsiooni otsivad. Paljud ettevõtted, kes keelduvad seda fakti tunnistamast, on teinud tõsise strateegilise vea. Kui kulude minimeerimisel on liidri kohale mitu kandidaati, muutub konkurents nende vahel eriti ägedaks – sest iga, ka kõige väiksem, turujupp hakkab saama määravaks. Ja kuni üks ettevõte ei asu juhtpositsioonile, "veendes" teisi konkurente strateegiat muutma, võivad selle kasumlikkuse (ja ka pikemas perspektiivis ka tööstuse struktuuri) võitluse tagajärjed olla väga kahjulikud ja see on täpselt mitme naftakeemiatööstusega. Seega põhineb kulujuhtimise strateegia põhimõtteliselt eelisõigusel saada teatud eelist – õigust, millest ettevõte on sunnitud loobuma, välja arvatud juhul, kui ühel hetkel on tal võimalik läbi suurte tehnoloogiliste edusammude oma kulupositsiooni radikaalselt muuta.

Kolmas üldine konkurentsistrateegia on keskendumisstrateegia. See strateegia erineb teistest: see põhineb kitsa konkurentsiala valimisel konkreetses tööstusharus. Ettevõte, kes on võtnud kasutusele fookusstrateegia, valib konkreetse segmendi või tööstussegmentide rühma ja suunab oma tegevused teenindama ainult seda segmenti või segmente. Optimeerides oma strateegiat vastavalt sihtsegmentidele, püüab ettevõte saada neis segmentides konkreetseid konkurentsieeliseid, kuigi tal ei pruugi olla üldisi konkurentsieeliseid kogu tööstusharu piires.

Fokuseerimisstrateegiat on kahte tüüpi. Kulukesksus on strateegia, mille puhul ettevõte, tegutsedes oma sihtsegmendis, püüab saavutada eeliseid läbi madalate kulude. Eristumisele keskendudes eristub ettevõte oma sihtsegmendi piires. Mõlemad strateegiavalikud põhinevad neil omadustel, mis eristavad valitud sihtsegmenti tööstuse teistest segmentidest. Sihtsegment hõlmab tõenäoliselt nii spetsiifiliste vajadustega kliente kui ka neid kõige paremini rahuldavaid tootmis- ja turustussüsteeme, mis selle põhjal erinevad tööstusharu standarditest. Kulukesksuse puhul kasutab ettevõte ära kulustruktuuri erinevusi erinevate tööstusharude lõikes, samas kui diferentseerimise fookusega saab ettevõte kasu sellest, et teatud turusegmentidel on erivajadustega kliendirühmad. Selliste kulustruktuuride ja tarbijanõudluse erinevuste olemasolu viitab sellele, et laia spetsialiseerumisega konkurendid teenindavad neid segmente halvasti – sellised ettevõtted teenindavad neid erisegmente kõigi teistega võrdsetel alustel. Sel juhul saab fokusseerimisstrateegia valinud ettevõte konkurentsieelised, keskendudes oma töös täielikult sellele segmendile. Pole vahet, kas tegemist on kitsa või laia segmendiga: fookusstrateegia olemus seisneb selles, et ettevõte teenib tulu tänu antud segmendi nendele tunnustele, mis eristavad teda teistest tööstusharudest. Kitsast spetsialiseerumisest iseenesest ei piisa, et ettevõte saavutaks turu keskmisest kõrgemad tulemusnäitajad.

Tavaliselt peab ettevõte valima kindla tüübi mõlemast – vastasel juhul ootab teda saatus “kinni jääda” juhtide ja mahajääjate vahele. Kui ettevõte püüab korraga teenindada suurt hulka erinevaid turusegmente, otsustades keskenduda kuludele või eristamisele, kaotab ta eelised, mida ta võiks saada, optimeerides oma strateegiat konkreetset sihtsegmenti silmas pidades (fookus). Mõnikord suudab ettevõte luua ühe ettevõtte sees kaks täiesti sõltumatut äriüksust ja igaüks neist üksustest rakendab oma strateegiat. Hea näide selle kohta on Briti hotellifirma Trusthouse Forte: ettevõte on loonud viis eraldiseisvat hotelliketti, millest igaüks on suunatud konkreetsele turusegmendile. Selline ettevõte peab aga üksteisest rangelt eraldama erinevate strateegiate elluviimisele keskendunud üksused – vastasel juhul ei saavuta ükski neist üksustest neid konkurentsieelisi, mida loodetakse saada juhtkonna valitud strateegia elluviimise tulemusena. Konkurentsilähenemine, kus juhtimine võimaldab ettevõttekultuuri ühelt äriüksuselt teisele üle kanda ja millel ei ole iga äriüksuse jaoks selgelt määratletud poliitikat, õõnestab nii iga äriüksuse kui ka kogu ettevõtte konkurentsistrateegiat ja viib see, et firmast saab üks “seiskunutest”.

Kui ettevõte suudab saavutada kulujuhtimise, jäädes samas eristatava tootena, saab ta oma jõupingutuste eest rikkalikult tasu: diferentseerimine hõlmab kõrgeid tootehindu, samas kui kulujuhtimine tähendab madalaid kulusid.

Seega on kasu kumulatiivne. Näide ettevõttest, kes on suutnud saavutada nii juhtpositsiooni kulude minimeerimisel kui ka eristamisstrateegia rakendamisel, on metallpakendite ettevõte Crown Cork & Seal. Ettevõte on spetsialiseerunud vedelate toodete – õlle, karastusjookide, aerosoolide – mahutite tootmisele. Ettevõtte tooted on valmistatud terasest – erinevalt teiste nii teras- kui alumiiniumkonteinereid tootvate ettevõtete toodetest. Ettevõte eristab oma toodet oma sihtsegmentides spetsiaalse teeninduse ja tehnoloogilise toe kaudu, samuti pakkudes tervet rida terasest suletud purke, metallkaaneid ja purkide sulgemisseadmeid. Sellist eristamist oleks keerulisem saavutada teistes tööstussektorites, kus klientide vajadused on erinevad. Samal ajal keskendub Crown oma tootmises ainult seda tüüpi konteinerite tootmisele, mida sihtsektorite kliendid nõuavad, ning investeerib suuri investeeringuid nüüdisaegsesse kaheosaliste suletud purkide pakendamise tehnoloogiasse. Selle tulemusel on Crown oma turusegmentides suure tõenäosusega juba saavutanud odavtootja staatuse.

Ettevõte võib samaaegselt järgida eristumisstrateegiat ja saavutada kululiidripositsiooni, kui on täidetud järgmised kolm tingimust: Ettevõtte konkurendid on ummikus. Kui ettevõtte konkurendid on ummikus, ei saa miski, mida nad teha saavad, viia ettevõtte olukorda, kus kulude juhtimine ja eristamine ei sobi kokku. Täpselt nii juhtus ka Crown Corki olukorras. Ettevõtte tõsiseimad konkurendid ei olnud investeerinud odavasse teraskonteinerite tehnoloogiasse, mistõttu suutis ettevõte saavutada kulude kokkuhoidu, ilma et oleks pidanud ohverdama toodete eristamist. Kuid kui ettevõtte konkurendid oleksid võtnud kasutusele kulujuhtimise strateegia, oleks Crowni katse saada odava ja eristuva tootetootjaks määratud hukule: ettevõte oleks ummikusse jäänud. Lõppude lõpuks oleksid Crowni konkurendid sel juhul kõik võimalused kulusid vähendada ilma eristamist ohverdamata.

Olukord, kus konkurendid jäävad seisma ja ettevõte ise saavutab tänu sellele eeliseid nii kulude kui ka eristamise vallas, on aga sageli ajutine. Lõpuks hakkab üks konkurentidest rakendama üht üldist konkurentsistrateegiat ning tal õnnestub ka väga hästi leida tasakaal kulude ja eristamise vahel. See tähendab, et ettevõte peab ikkagi valima teatud tüüpi konkurentsieelise, millele ta keskendub ja mida ta püüab pikka aega säilitada. Ohtlikud on ka nõrgad konkurendid: sellistes tingimustes püüab ettevõte saavutada nii diferentseerumist kui ka kulude minimeerimist, püüdes neid kahte strateegiasuunda kombineerida, kuid selle tulemusel satub selline ettevõte uue võimsa konkurendi ilmumisel turule. turul.

Kulude taset mõjutavad turuosa ja tööstussuhted. Kulude minimeerimisel ja diferentseerimisel on võimalik saavutada samaaegne juhtpositsioon, kui kulude taseme määrab turu suurus ning suuremal määral kui toote disain, valmistatavus, teenindustase ja muud tegurid. Kui ettevõte saavutab eeliseid omades märkimisväärset turuosa, võimaldavad kulueelised ettevõttel säilitada kululiidri positsiooni ka siis, kui ettevõttel tekivad lisakulud muudes valdkondades.

Kõik kolm strateegiat on seotud teatud tüüpi riskidega – need riskid on toodud tabelis 1.

Tabel 1 Iga üldise konkurentsistrateegiaga seotud riskid

Mis tahes üldise konkurentsistrateegia järjekindel rakendamine eeldab, et ettevõte loob teatud tõkked, mis raskendavad konkurentidel strateegia jäljendamist. Kuna sedalaadi täiesti ületamatuid tõkkeid tõenäoliselt ei teki, peab ettevõte saama konkurentidele „liikuvaks sihtmärgiks“, püüdes pidevalt liikuda järjest soodsamatele positsioonidele ja investeerides nendesse meetmetesse, mis sellele kaasa aitavad. Võimalik oht ettevõttele tuleneb ka konkurentidest, kes rakendavad selle ettevõtte strateegiast erinevat strateegiat.

Tabelis 1 on näidatud, milliseid meetodeid tuleks kasutada konkreetse strateegia valinud konkurentide ründamiseks. Näiteks kui ettevõte valib ainult eristamise, saab sellele edukalt vastu seista teine ​​ettevõte, kes alandab järsult hindu ja toodete eristamise taset, mis viib lõppkokkuvõttes tarbijate huvide nihkumiseni muudele eristamise parameetritele; Eristumise valinud ettevõtet saab rünnata muul viisil – keskendumise kaudu.

Mõnes tööstusharus on tööstuse struktuur või konkurentide paigutus selline, et mis tahes üldiste strateegiate kasutamine konkurentsieelise saavutamiseks on lihtsalt välistatud. Näiteks ei pruugi ettevõte olla võimeline saavutama märkimisväärset kulueelist, kuna paljudel konkurentidel on samasugune mastaabisääst toorainele ja muudele kulusid vähendavatele allikatele juurdepääsul. Samuti ei ole fookusstrateegia elluviimiseks soodne keskkond tööstusharu, kus on vaid mõned segmendid või segmentidevahelised erinevused ei ole selgelt määratletud (näiteks madala tihedusega polüetüleen). See tähendab, et iga strateegia kasutamise võimalus varieerub sõltuvalt tööstusharu tüübist. Kuid paljudes tööstusharudes võivad kõik kolm üldist konkurentsistrateegiat soodsalt koos eksisteerida, kuid ainult siis, kui erinevad ettevõtted valivad eristamise ja keskendumise jaoks erinevad strateegiad või erinevad alused. Eriti tulusad on need majandusharud, kus on mitu tugevat eristumist taotlevat ettevõtet, kuid iga ettevõtte strateegia lähtub erinevatest väärtuse loomise allikatest. Selline olukord aitab tavaliselt parandada tööstuse struktuuri ja toob kaasa konkurentide stabiilse positsiooni selles. Kuid kui kaks või enam ettevõtet valivad ootamatult sama tüüpi üldise strateegia või sama aluse eristamiseks ja keskendumiseks, on tulemuseks pikaleveninud ja kummalegi poolele ebasoodne sõda. Halvim stsenaarium on see, et mitu ettevõtet võistlevad kululiidri nimel. Strateegia valik sõltub seega ka sellest, milliseid strateegiaid valivad konkurendid, aga ka sellest, kui palju läheks ettevõttele maksma oma positsiooni muutmine selles valdkonnas.

Enamike üldiste strateegiate kontseptsioon põhineb eeldusel, et konkurentsieelise saavutamiseks on teatud viisid ja need viisid määrab ära valdkonna struktuur. Kui kõik antud valdkonnas tegutsevad ettevõtted lähtuksid oma tegevuses konkurentsistrateegia põhimõtetest, valiksid kõik erinevad konkurentsieelise allikad. Loomulikult ei oleks kõik edukad, kuid igal juhul on kolm üldist strateegiat kolm erinevat teed ettevõtte efektiivseima toimimise poole. Mõned varasemad strateegilise planeerimise teooriad olid liiga kitsad: need põhinesid reeglina ainult ühel konkurentsieelise saavutamise võimalusel – kulude minimeerimisel. Sellised teooriad ei suuda seletada paljude ettevõtete edu – pealegi viib nende praktiline rakendamine selleni, et kõik tööstusharu ettevõtted püüdlevad sama tüüpi konkurentsieeliste poole, püüdes neid eeliseid saavutada samal viisil. Ütlematagi selge, et selle protsessi tulemused on üsna etteaimatavad ja hävitavad.

1.2 Väärtusahel ja konkurentsieelis

Konkurentsieelise olemust ei saa mõista, kui vaadelda ettevõtet kui tervikut. Konkurentsieelis on paljude eraldiseisvate tegevuste tulemus, mis on osa iga ettevõtte toote arendus-, tootmis-, turundus-, tarne- ja teenindusprotsessidest. Kõik need tegevused võivad aidata luua ettevõtte konkurentsivõimelise kulupositsiooni ja luua aluse eristamiseks. Näiteks võib ettevõttel olla mitu erinevat kulueelise allikat: odav turustussüsteem, ülitõhusad koosteprotsessid või müügipersonali võimaluste maksimeerimine. Eristumine võib tuleneda ka võrdselt erinevatest teguritest, sealhulgas näiteks kvaliteetse tooraine hankimisest, paindlikust tellimuste töötlemisest või suurepärasest tootekujundusest.

Konkurentsieeliste olemuse analüüsimiseks on vaja uurida kõiki ettevõtte tegevusi ja mõista nende koostoimet.

Väärtusahela kontseptsiooni rakendades on võimalik tuvastada ettevõtte tegevuses strateegiliselt olulised tegevused ning seeläbi mõista kulupilti ning tuvastada võimalikud eristumisallikad. Konkurentsieelisi saab ettevõte, mis teostab strateegiliselt olulisi tegevusi konkurentidest madalamate kuludega või tõhusamalt.

Iga ettevõtte väärtusahel koosneb väga erinevatest tegevustest, mida nimetatakse väärtusloomesüsteemiks. Igal ettevõtte tarnijal on ka väärtusahel (väärtusahela sisend), kus toodetakse ja tarnitakse tooteid, mida ettevõte oma väärtusahela jaoks ostab.

Tarnijad ei paku ainult teile vajalikke tooteid; need mõjutavad ettevõtte tööd kõige otsesemalt ja seda erineval viisil. Lisaks läbivad paljud tarbijani teel olevad tooted kogu turustuskanalitele vastava väärtusahela (kanaliväärtus). Turustuskanalid pakuvad täiendavaid tegevusi, mis mõjutavad otseselt klienti, kuid mõjutavad ka ettevõtte tegevust. Ettevõtte toode muutub lõpuks tarbija jaoks loodud väärtusahela osaks.

Just ettevõte ise ja tema toodete roll väärtusahelas tarbija jaoks määrab ära oskuse luua kindel alus ettevõtte toodete eristamiseks. Konkurentsieelise saavutamiseks ja hoidmiseks on vaja hästi mõista nii ettevõtte väärtusahelat kui ka ettevõtte positsiooni üldises väärtussüsteemis.

Isegi kui ettevõtted tegutsevad samas tööstusharus, kipuvad nende väärtusahelad olema erinevad. Need erinevused tulenevad iga ettevõtte ajaloost, strateegiast ja selle rakendamise edukusest. Üks olulisi erinevusi ettevõtete ja ka nende väärtusahelate vahel on konkurentsi ulatus, mis kujutab endast ka potentsiaalset konkurentsieelise allikat. Kui ettevõte teenindab ühte kindlat sektorisegmenti, saab ta kohandada oma väärtusahelat sellele segmendile, mille tulemuseks on kulude kokkuhoid või selle segmendi teenindamine võrreldes konkurentidega. Turgude, kus ettevõte tegutseb, geograafia laienemine või kahanemine võib samuti mõjutada konkurentsieeliseid; See kehtib ka teatud tegevuste integratsiooniastme kohta. Lõpuks võib konkurents seotud tööstusharudes, kus väärtusahelad on mingil viisil koordineeritud, viia sidemete kaudu konkurentsieelisteni. Ettevõte saab mastaabist kasu ise VÕI, moodustades selleks koalitsiooni teiste ettevõtetega. Iga ettevõtet võib käsitleda kui erinevate tegevuste kogumit, mille eesmärk on oma toodete arendamine, tootmine, turustamine, tarnimine ja teenindamine. Kõik need tegevused on ühendatud väärtusahelaks, mis on skemaatiliselt kujutatud joonisel fig. 1.4. Ettevõtte väärtusahel ja viis, kuidas ettevõte teatud tegevusi teostab, peegeldavad ühiselt tema ajalugu, strateegiat, lähenemist strateegia elluviimisele ja sisemiste divisjonide äritegevuse tulemuslikkust.

AbitegevusedEttevõtte tootmine ja taristuPersonalTehnoloogiaMaterjalid ja tehniline tugiToormega varustamise tagamine jm.Tööde teostamineMüük TurundusJärelteenindusKasumPõhitegevused Riis. 1.4. Väärtusahel

Väärtusahel võimaldab näha, millest väärtus koosneb; see koosneb tegevustest, mis loovad väärtust ja kasumit ehk juurdehindlust. Tegevused, mis loovad otseselt väärtust, on füüsiliselt ja tehnoloogiliselt erinevad toimingud, mida ettevõte teeb. Need on ehituskivid, millega ettevõte loob tooteid, mis pakuvad klientidele väärtust. Marginaal (margist), millest kasum tekib, on vahe kogumaksumuse, toote hinna ja väärtust loovate toimingute tegemise kogukulude vahel. Juurdehindlust (ja seega ka kasumit) saab mõõta mitmel viisil. Ettevõtte tarnijate ja turustuskanalite väärtusahelad sisaldavad ka marginaale, kuid ettevõtte kulukonkurentsivõime allikate mõistmiseks on oluline seda tüüpi kasumid arvesse võtta, kuna tarnijate ja turustuskanalite kasum on osa ostja tasutud kogukulud.

Iga väärtust loov tegevus hõlmab soetatud ressursse, inimressursse (tööjõud ja juhtimine) ja mingit tehnoloogiat, millega tegevust ellu viiakse. Iga väärtusloome tegevus kasutab ja loob ka teavet – näiteks kliendiinfot (tellimuste andmebaasi), tehnilisi jõudluse parameetreid (testimine) ja statistikat halva kvaliteediga toodete kohta. Erinevad väärtust loovad tegevused võivad tekitada ka finantsvarasid, nagu varud või saadaolevad arved. Võimalike konkurentsieelise allikate avastamiseks on vaja kirjeldada konkureeriva ettevõtte väärtusahela struktuuri. Alustada tuleb ahelast üldiselt, tuues esile üksikud väärtusloome tegevuste liigid ettevõtte töös. Iga üldkategooria näeb välja

2. Kontur OÜ majandustegevuse analüüs

2.1 Üldinfo ettevõtte kohta

Osaühing "Kontur" asutati 2006. aastal.

Ettevõtte asukoht: 236023, Kaliningrad, Sovetski prospekt, 188 B.

Ettevõte "Kontur" on üks kaubamärgi "KONTURTERM" all tegutsevatest ettevõtetest.

Tööle lubamise tõendi koopia on toodud lisas 1. Koopia tööde nimekirjast on lisas 2.

Peamine spetsialiseerumine on katlamajade, tööstus- ja koduküttesüsteemide, veevarustuse ja veetöötluse seadmete ja materjalide kompleksne tarnimine ja paigaldus.

Teenuste hinnakiri on toodud lisas 3.

Ettevõtte tegevus hõlmab kogu katlamajade, küttesüsteemide, veevarustuse ja veepuhastuse seadmete ja materjalide projekteerimise, ettevalmistamise, paigaldamise ja hooldusega seotud tehnoloogilisi protsesse.

Stabiilne ja pikaajaline koostöö mainekate tootjatega nagu Buderus, Viessmann, Junkers, Ariston, Purmo, KME, Grundfos, Wilo, Herz, Jeremias jt võimaldab Konturi ettevõttel pakkuda klientidele kõige kaasaegsemaid seadmeid ja uusimaid tehnoloogiaid.

Ettevõtte teenused:

objekti ülevaatus;

rajatise projektlahenduse väljatöötamine;

projekteerimis- ja kalkulatsioonidokumentatsiooni pakkumine;

kohaletoimetamine ja seadmete paigaldamine;

tellimistööd;

seadmete ja süsteemide garantii- ja hooldushooldus.

Põhilised tööpõhimõtted:

Kaasaegsete tehnoloogiate kasutamine

Ettevõte Kontur tarnib Euroopa juhtivate tootjate täiustatud seadmeid ja materjale, püüdes tutvustada uusimaid arenguid katlaseadmete, küttetehnoloogiate, veevarustuse ja veetöötluse valdkonnas.

Vastutus kvaliteedi ja usaldusväärsuse eest

Organisatsioon tarnib seadmeid ja materjale tootjatelt, kelle toodetel on maailmaturul laitmatu maine. Kõik seadmed on kaetud garantii ja hooldusega. Lisaks saavad Kontur OÜ kliendid alati kiiret nõu spetsialistidelt. Absoluutne reegel on varustada kaasasolevad seadmed kõigi kulumaterjalidega ja garanteeritud teenindus.

Alati laos

Meie ettevõtte eripäraks on kaupade pidev saadavus sortimendis (üle 12 000 kauba).

Kompleksne lähenemine

Ettevõte teostab kõiki projekteerimis-, pakendamis-, tarne-, paigaldus- ja teenindustöid.

Koostöö ja partnerlus

Ettevõte teeb koostööd juhtivate projekteerimisorganisatsioonide, arhitektuuristuudiote, ehitus- ja paigaldusettevõtetega. Kõik meie partnerid, sealhulgas jaekliendid, on varustatud püsikliendikaardiga.

Ettevõte Kontur on Kaliningradi turul soojuse ja mugavuse loomisega tegelevate ettevõtete seas üks liidreid. Mugavus mis tahes keerukusega ruumides on ettevõtte töötajate aastatepikkuse töö tulemus. Lai valik lisaseadmeid ja tööriistu võimaldab vähendada paigaldusaega ja -kulusid.

Paigaldus- ja hooldusteenuseid pakkuv ettevõtte KonturStroy LLC on Kaliningradi oblasti mittetulundusühingu isereguleeruva organisatsiooni ehitusliidu liige.

Ettevõte Konturterm Kaliningradis ja oblastis ehitas katlamaju, paigaldas kütte- ja veevarustussüsteemid elu-, haldus- ja tööstushoonetesse, nagu meresadama administratsioon, kinod Rossija ja Zarya, mööblivabrikud Maksik, Lazurit, Mandrev, sanatoorium "Yantarny Bereg", hotellid "Kaliningrad", "Moskva", toidutehas, uued kortermajad Litovsky Valil, Ostrovski tänavad ja paljud teised objektid.

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur on toodud lisas 4.

Ettevõtte struktuur hõlmab järgmisi teenuseid ja osakondi:

finantsdirektoraat (raamatupidamis-, auditiosakond ja infotehnoloogia osakond),

Turundusdirektoraat (tootevaldkondade turundusosakond ja reklaamide turundusosakond),

Logistikadirektoraat (tarneosakond, lao logistikaosakond),

peadirektoraat (transpordiosakond, haldus- ja majandusosakond),

teenindusdirektoraat (teeninduskeskus, tootmis- ja tehniline osakond, paigaldusala),

tehniline direktoraat,

kaubandusdirektoraat (jaemüügiosakond, müügiosakond, tellimislaud),

sekretariaat.

Kontur OÜ organisatsioonilist struktuuri võib kirjeldada kombineerituna. Üldiselt on see üles ehitatud lineaar-funktsionaalsel põhimõttel, kuid mitmed osakonnad töötavad jaotatud struktuuridena, näiteks tehnilisel osakonnal on kolm tootepõhist divisjonistruktuuri:

kütteseadmete osakond,

kütte- ja kliimaosakond,

veevarustuse ja filtreerimise osakond.

Kontur LLC-s on 2 töötasu vormi:

1. ajapõhist lisatasu;
2. Tükimääraga palgasüsteem.

Ajapõhise boonuse maksmise korral võidakse boonuseid koguda koos töötasuga. Sellisel juhul määratakse preemiad nii fikseeritud summades kui ka protsendina palgast. Ajapõhise lisatasu töötasu arvestatakse samamoodi nagu lihttöötasu puhul. Lisatasu lisatakse töötaja palgale ja makstakse koos sellega.

Tükipalgasüsteemi korral makstakse töötajale tema toodetud toodete (töö, teenuste) koguse eest.

Vaatleme ettevõtte tegevust üksikute valdkondade kontekstis (vt tabel 1).

Tabel 1 Kontur OÜ poolt osutatavate teenuste maht valdkondade lõikes perioodil 2009-2011 (%)

Tegevuse liik 2009 2010 2011 Gaasi- ja katlaseadmete müük 403038 Gaasi- ja katlaseadmete paigaldus 304045 Elanikkonnale gaasi- ja katlaseadmete remonditeenuste osutamine 201513 Veetöötlusseadmete müük ja paigaldus 5102 Tööriistade rent 552

Toome graafiliselt välja ettevõtte tegevuse struktuuri (vt joonis 2.1).

Riis. 2.1. Kontur OÜ tegevusliigid

Nagu jooniselt näha, on ettevõtte põhitegevuseks gaasi- ja katlaseadmete müük ja paigaldus. Tööriistade rent ja veetöötlusseadmete müük mängivad ettevõtte müügimahus tunduvalt väiksemat rolli.

Täpsem analüüs ettevõtte majandustulemuste kohta on toodud järgmises jaotises.

Seega on Kontur OÜ dünaamiliselt arenev ettevõte katla-, gaasi- ja veetöötlusseadmete müügi ja teeninduse valdkonnas. Ettevõttel on hea maine seadmete tarnija ja tööandjana.

2.2 Finantstulemusnäitajate analüüs

Analüüsime ettevõtte peamisi tulemusnäitajaid (vt tabel 2).

Tabelist 2 võime järeldada:

2009. aastal toimus tegevustulemuste (kasumite) halvenemine, kuid 2010. aastal olukord tasandus.

Tabel 2 Kontur OÜ tegevuse tehnilised ja majanduslikud näitajad

Näitaja 2009 2010 2011 Hälve 2011-2010 Kasvumäär, % Kasvumäär, % Tulud ilma käibemaksuta, tuhat rubla 3454437798403583st 7,7 tuhat rubla 7,2 tuhat25. 93950741321121748105 Kasum müügist, tuhat rubla 61739851-57868122182 Puhaskasum, tuhat rubla 349-687129-1036-197816-19 Põhivara maksumus, tuhat rubla 309429531120139102124 Töötajate arv, inimesed 5871861312215121 Tööviljakus, tuhat rubla 596532469-6389-6388Aktsiatootlus, %5671841412613119Müügitulu,% 10.90 510.1-10.4-9.6-

Käive kasvas nii 2010. kui ka 2011. aastal. 2011. aastal kasvasid tootmiskulud tuludest väiksemas tempos – see on soodne trend.

2010. aastal oli ettevõte kahjumis.

Tootmispõhivara maksumus ja töötajate arv kasvavad vaadeldaval perioodil süstemaatiliselt.

Tööviljakus langeb pidevalt, mis viitab personali kasutamise efektiivsuse vähenemisele.

Kapitali tootlus suureneb nii 2010. kui ka 2011. aastal, mis viitab seadmete kasutamise efektiivsuse tõusule.

Peamiste tulemusnäitajate dünaamikat illustreerib joonis 2.2.

Hindame erinevate tasuvusnäitajate dünaamikat (vt tabel 3).

Kasumlikkuse dünaamika analüüs näitas, et 2011. aastal olid kõik näitajad kasvamas ning 2010. aastal toimus enamiku näitajate langus, mis oli tingitud kasumi vähenemisest.

Riis. 2.2. Kontur OÜ tulemusnäitajate dünaamika

Tabel 3 Kontur OÜ kasumlikkuse näitajate dünaamika

Nr Näitaja nimetus Arvutusmeetod 2009 2010 avamine 2011 avamine 1 Müügi kasumlikkus Müügikasum / Müügitulu * 10010.90.5-10.410.19.62 Ettevõtte kogukapitali tootlus Puhaskasum / Bilansimaht * 1002. , 2-5.50.63.83 Omakapitali tootlus Puhaskasum / Aktsiakapital * 10044.7149.2104.571.178.14 Varade käibekordaja Müügitulu / Bilanss 2.31.8-0.51.805 Vara keskmine aastane väärtus, 504063611 rubla Aasta keskmine omakapital, tuh rubla 780,5460,5-320181,5-279

Analüüs näitas, et ettevõtte kogu vara väärtus vaatlusalusel perioodil kasvab ning omakapitali maht väheneb. Viimase trendi taga on kasumi vähenemine. Graafiliselt on indikaatorite dünaamika kujutatud joonisel 2.3.

Riis. 2.3. Kontur OÜ kasumlikkuse näitajate dünaamika

Hindame organisatsiooni suutlikkust oma kohustusi õigeaegselt ja täielikult tasuda, st analüüsime likviidsust ja maksevõimet. Selleks jagame Kontur OÜ varad likviidsusastme järgi (vt tabel 4).

Tabel 4 Kontur OÜ bilansi likviidsuse analüüs perioodi lõpu seisuga (tuhandetes rublades)

VARA (näitaja/tähistus) 2009 2010 2011 Kõige likviidsemad varad (A1) 165118237 Kiiresti turustatavad varad (A2) 389434736587 Aeglaselt turustatavad varad (A3) 150601803815603 Raskesti müüdavad varad (7954 kokku)671925 2422836 KOHUSTUSED Kiireloomulisemad kohustused (P1) 186842282522546 Lühike -tähtajalised kohustused (P2) 027544 Pikaajalised kohustused ( P3) 800 Omavahendid (P4) (rida 490) 804117246 Kokku: 194962322422836

Tabeli 4 andmete alusel viime läbi likviidsuse hindamise (vt tabel 5).

Analüüsi tulemuste põhjal võime järeldada, et peaaegu kõigil perioodidel on ettevõtte bilanss tinglikult likviidne, ebavõrdsused 1 ja 4 ei ole täidetud.

Tabel 5 Kontur OÜ bilansi likviidsuse hinnang

Standard 2009 20102011A1 ? P1A1< П1A1 < П1A1 < П1А2 ? П2А2 >P2A2 > P2A2 > P2A3 ? P3A3 > P3A3 > P3A3 > P3A4 ? P4A4< П4А4 >P4A4 > P4

Tabel 6 Kontur OÜ likviidsus- ja maksevõime näitajate dünaamika

Nr Näitaja nimetus Arvutusmeetod norm 2009 2010 Open-e 2011 Open-e 1 Jooksev likviidsuskordaja (A1+A2+A3)/ (P1+P2) 21 020,98-0,040,98-2 Kriitiline likviidsuskordaja (A1+A2)? )/ (P1+P2)?0,8-10,220,20-0,020,290,093 Absoluutne likviidsuskordaja A1/(P1+P2)?0,20,0080,050,420,002-0,0484 Maksevõime suhe aasta kohta (A21+0,5A3A21+0,5A) (P1+0,5P2+0,3P3)?10 350 360 010,36-5Käibekapitali osakaal organisatsiooni varadesL6=(A1+A2+A3)/ (A1+A2+A3+A4)?0,50 980,98-0 ,97-0.01.

Tabeli 6 põhjal võime järeldada, et Kontur OÜ ei ole enamiku näitajate järgi likviidne. Standardile vastab ainult käibekapitali osakaalu näitaja organisatsiooni varades. 2011. aastal olukord enamiku näitajate järgi ainult halveneb.

Et hinnata ettevõtte sõltumatuse määra laenatud finantseerimisallikatest, analüüsime tema finantsstabiilsust (vt tabel 7).

Tabel 7 Kontur OÜ finantsstabiilsuse näitajate dünaamika

Nr Näitaja nimetus Arvutusmeetod norm 2009 2010 Ava 2011 Ava 1 Kapitali suhe (rida 590+rida 690) / (rida 490)? 1.523.2197.7174.591.8-105.92 Eralduskoefitsient omafinantseerimisallikatega (rida 490-rida 190) / (rida 290) 0,50,02-0,02-0,04-0,0203 rahaline sõltumatus/(rida 4470)? 060 050,005-0,0450.010,0054Finantseerimissuhe(rida 490)/(rida 590+rida 690)?0,70 040,005-0,0350 ,010,0055 Finantsstabiilsuse koefitsient (rida 590,0055) /5,0,0,0 rida .0410.01

Tabelist 7 on näha, et peaaegu kõigi näitajate puhul on negatiivne trend ja 2010. aastaks näitajad normidele ei küündi. Erandiks on finantsstabiilsuse suhtarv, mis saavutas standardi. See tähendab, et praktiliselt kõiki varasid rahastatakse jätkusuutlikest allikatest.

Üldiselt viitavad arvutatud näitajad ja tehtud analüüs Kontur OÜ ebastabiilsele finantsseisundile.

2.3 Väliskeskkonna analüüs

Katla- ja gaasiseadmete turg sõltub otseselt ehitusturu arengust. Seetõttu märgime kõigepealt selle valdkonna peamised suundumused. Vaatleme Kaliningradi oblasti ehitusturgu ja analüüsime makrokeskkonna soodsaid ja ebasoodsaid tegureid Kontur OÜ tegevuseks piirkonnas.

Kaliningradi oblasti ehitustööstuse suundumusi analüüsides võib märkida järgmist. Selle tööstuse üks olulisemaid osi on ühisehitus. Täna tegutseb Kaliningradi jagatud ehitusturul umbes 50 ehitusettevõtet. Veelgi enam, viimase kahe aasta jooksul on nende arv vähenenud 15 protsenti – seda eelkõige osade ühinemise tõttu osalusteks. Ametlik statistika näitab aga veidi teistsuguseid näitajaid. "Fakt on see, et igal ettevõttel on oma nimega tütarettevõtted, nii et suurem pilt on tehtud 150-170 organisatsiooni näol, sealhulgas mitte ainult Kaliningradis, vaid ka Moskvas (Rosstroy) ja Peterburis (SatlEstate).

Viimasel ajal on ehitusturule ilmunud ettevõtteid, kes on muutnud oma asutajad moskvalasteks, säilitades samas oma väljakujunenud nime. Viimane tuleneb regionaalse turu eripärast: Kaliningradis püütakse ruutmeetreid osta vaid laitmatu mainega arendajatelt.

Erinevalt teistest Venemaa piirkondadest on Kaliningradis täna nõudlus aktsiaosaluse järele väga spetsiifiline. Ruutmeetri maksumuselt oleme Venemaal kolmandal kohal ja kui teistes piirkondades valib potentsiaalne investor esmalt vajaliku arvu ruume, siis Kaliningradis vaatab ta ennekõike hinda. Huvi ei paku piirkonna prestiiž, eluaseme kvaliteet ja materjalid, millest see on ehitatud.

Ehitustööstuse dünaamika analüüs regionaalmajanduses on toodud tabelis 8.

2011. aastal ulatus Kaliningradi oblastis tegevusliigi "Ehitus" tööde maht 33,5 miljardi rublani. ja võrreldavates hindades kasvas 11,5%.

Üldiselt ulatus 2011. aastal aastatel 2007–2011 „Ehitus“ tüüpi tegevuses tehtud tööde maht 129,1 miljardi rublani.

Tabel 8 Ehitustööstuse dünaamika analüüs Kaliningradi oblasti majanduses

Näithinnanguline kasvumäär, %110.3111.3153.0121.680.086.6122.0 osakaal GRP-s, %5.65,58.810.17.17.17,7.3.7.7,7.7,7.7.7 .87 ,87.6andmete tootlikkus puudub, tuhat rubla137.9166.8350.8486.7362.7355.4 andmeid pole

Kaliningradi oblasti ehitussektori peamiste arengunäitajate dünaamika on toodud tabelis 9.

Tabel 9 Ehitustööstuse peamised tulemusnäitajad

Nr Näitaja Aastad 200720082009201020111Tegutsevate ehitusorganisatsioonide arv32873298319932862Töömaht tegevusliigi järgi “Ehitus”, miljonit rubla20650,523583.024900.02340 eelmine aasta 30% 5,93640. 693 688 180 6111,54 Elamute ja sotsiaal-kultuuriliste rajatiste kasutuselevõtt sihtkoht : 5 elamut, tuhat ruutmeetrit. m üldpind 753.3800.6607.8524.65456 sh: üksikarendajad 268.8247.3209.3121.4118.5

2011. aastal lõpetati mitmete elamu- ja kommunaalobjektide ehitus, käisid tööd Balti tuumaelektrijaama ehitusel ning ellu viidi suuremaid teedeehituse valdkonna projekte.

Ettevõtte konkurentsipositsiooni kindlaksmääramiseks turul on vaja analüüsida gaasivarustussüsteemide tööstuse olukorda tervikuna, kuna gaasiseadmete müük hõivab ettevõtte müügis suure mahu.

Proovime hinnata gaasijaotuse allharu (GDO) ulatust. Kõrg-, kesk- ja madalrõhuga gaasijaotusvõrkude pikkus linnades ja maapiirkondades on 393 tuhat km, millest 263 tuhat km on maa-alused gaasitorud.

GRO opereerib 61 gaasijaotusjaama (GDS), üle 75 tuhande gaasi juhtimis- ja kapi juhtimispunkti, 405 gaasitanklat (GNS) ja punkti (GNP) koguvõimsusega 2,3 miljonit tonni vedelgaasi aastas.

Gaasi jaotussüsteem varustab gaasiga 35,8 miljonit korterit (sh 22,3 miljonit maagaasi), millest 11,2 miljonit on maapiirkondades (sh 3,7 miljonit maagaasi), üle 14 tuhande tööstusettevõtte (sealhulgas ligikaudu 3 tuhat maagaasi), ligikaudu 100 tuhat munitsipaalettevõtet (sealhulgas üle 37 tuhande külades), ligikaudu 4 tuhat põllumajandusobjekti ja ligikaudu 33 tuhat katlamaja (sealhulgas üle 11 tuhande maapiirkondades).

Venemaal on gaasijaotusettevõtete koguarv üle 500 ühiku. Siin tuleb puudutada terminit gaasijaotusorganisatsioon ise. Käesolevas aruandes mõistame gaasijaotusorganisatsioone kui organisatsioone, mis tegelevad professionaalselt gaasi jaotusega, nimelt gaasi transportimise, gaasijaotusvõrkude haldamise ja tarbijatele gaasi tarnimisega. Organisatsiooni, mille bilansis on gaasijaotusvõrgud ja mis on kantud Venemaa Föderaalse Energiakomisjoni looduslike monopolide registrisse, nimetame looduslike monopolide subjektiks looduslike monopolide subjekte on üle 500.

Enamik Vene Föderatsiooni moodustavaid üksusi (sh Kaliningradi oblast) kasutab nii maagaasi kui ka veeldatud gaasi. Elanikkonna maagaasitarbimise maht moodustab 8-12% kõigi tarbijate aastasest gaasitarnest.

Gaasi tarbimine Venemaal 2011. aasta oktoobrist 2012. aasta septembrini (kaasa arvatud) vähenes 36 miljardi kuupmeetri võrra – 9% võrreldes sama perioodiga aastatel 2010-2011. Veelgi enam, viimase 10 aasta jooksul ületas gaasitarbimine selle tootmise kasvumäära 3–5,5% aastas. .

Sellega seoses on iseloomulik, et energiasäästlike tehnoloogiate potentsiaalne gaasisäästu maht on 100 miljardit kuupmeetrit aastas - see on ligikaudu 80% Kesk-Aasia gaasi keskmisest aastasest Venemaale tarnitavast mahust.

Mis puudutab gaasitootmise enda suundumusi, siis see stagneerub: viimastel aastatel on selle tase püsinud valdavalt „langevas“ režiimis, kuigi tööstuse sõltuvus gaasiekspordist kasvab.

Arvestades Kaliningradi oblasti gaasitööstust, võib täheldada järgmisi suundumusi. Praegu on Kaliningradi oblasti 22 omavalitsusest gaasistatud 15. Gaasivõrkude ehitamine toimub föderaalse sihtprogrammi (FTP), Gazpromi OJSC programmi ja piirkondliku investeerimisprogrammi raames.

Maagaasi tarnimine Kaliningradi oblasti territooriumile. läbi peagaasijuhtme Minsk - Vilnius - Kaunas - Kaliningrad.

g - tööde alustamine föderaalse sihtprogrammi raames gaasijuhtme Minsk - Vilnius - Kaunas - Kaliningrad olemasolevate võimsuste laiendamiseks, et tagada gaasivarustus 2,5 miljardi m3 ulatuses. 3/aastas, kuna praegu ei suuda selle gaasitoru läbilaskevõime katta piirkonna tulevasi gaasitarbimise mahtusid.

Maagaasi tarnitakse Kaliningradi oblastisse Minsk-Vilnius-Kaunas-Kaliningrad gaasitoru kaudu. Föderaalse sihtprogrammi raames viidi 2010. aastal lõpule gaasitoru rekonstrueerimine olemasolevate võimsuste laiendamiseks ja gaasivarustuse tagamiseks 2,5 miljardi kuupmeetri ulatuses. m.

Maagaasi tarbimise mahud aastatel 2007-2011 on toodud tabelis 10.

Tabel 10 Maagaasi tarbimise mahud Kaliningradi oblastis aastatel 2007-2011 (miljardit kuupmeetrit)

Nr Aastad 200720082009201020111 Tarbimismahud 1 211 251 211 382,05

Föderaalse sihtprogrammi raames rahastatakse Kaliningradi oblasti linnade ja rajoonide gaasistamise meetmeid eelarvevahenditest. 2011. aastal tehakse töid Kaliningradi oblasti 15 omavalitsuse territooriumil.

Kaliningradi oblasti territooriumil rakendatakse Gazpromi OJSC programmi Kaliningradi oblasti gaasistamiseks. Selle programmi teise etapi käigus rajatavate gaasivõrkude kogupikkus on 210 km. Gaasistamine jätkub Zelenogradski rajoonis, Krasnoznamensky, Nemansky, Guryevsky munitsipaalrajoonides ja Jantarnõi linnaosas.

Kasutades föderaalse sihtprogrammi raames kogutud vahendeid, viiakse aastatel 2011–2013 ellu järgmised gaasivarustuse investeerimisprojektid:

tagades gaasivarud üle 2,5 miljardi kuupmeetri. m aastas seoses veeldatud gaasi (LNG) vastuvõtmisterminali kasutuselevõtuga Kaliningradi oblastis ja gaasijuhtme kasutuselevõtuga terminali ühendamiseks peamiste gaasijuhtmesüsteemidega (vastutav JSC Gazprom);

maa-aluse gaasihoidla (MAG) ehitamine, mis suurendab hoidlate mahtu 80 miljoni kuupmeetrini. m (vastutav JSC Gazprom);

Kaliningradi maa-aluse gaasihoidla maapealse operatiivkompleksi kasutuselevõtt koos mahutite erosiooniga kuni 230 tuhat kuupmeetrit. m (vastutav JSC Gazprom).

Vaatame gaasitarbijate põhisegmente (vt tabel 11). Elanikkonna maagaasi tarbimine kasvab kiiresti, samal ajal kui gaasi jaehinna tase elanike jaoks jääb teiste tarbijakategooriate omast oluliselt madalamaks.

Tabel 11 Gaasitarbimise struktuur rahvamajanduse sektorites

Nr Tööstuse nimetus Tarbimine, mld kuupmeetrit kogutarbimisest, %1 Elektrienergia 140,6392 Metallurgia 28,67,93 Agrokeemiatööstus 17,84,94 Agrotööstuskompleks 10.12.85 Naftakeemiatööstus 6.11.76 Kommunaalteenused 30.718 Muu 51.718 Rahvastik 5.818 , 023,6 Venemaa kokku 360,7100

Analüüsime makrokeskkonna tegurite mõju (vt tabel 12.)

Tabel 12 Makrokeskkonnategurite mõju analüüs

Nr Tegurid, mis mõjutavad tööstuse arengut 1. Venemaa astumine WTO-sse Kogu majanduse infrastruktuuri, sh ehituse vastavusse viimine rahvusvaheliste nõuetega 2. Kaliningradi oblasti geograafiline asukoht Asukoht Euroopa keskel, kui rahvusvaheline suhted arenevad, viivad uute tehnoloogiate ja arhitektuuriga ehitamiseni 3. Erimajandustsooni puudutavad õigusaktid Erimajandustsooni eelised Kaliningradi oblastis aitavad tõsta piirkonna investeerimisatraktiivsust ja sellest tulenevalt ka suurte investeerimisprojektide arendamist. .4.Tegeliku ettevõtluse esindajate piirkondlikus omavalitsuses osalemineTeadmised ettevõtluse majandusarengust ja praktiliste kogemuste olemasolu piirkondlike omavalitsuste esindajate seas aitavad kaasa kaasaegse majandustaristu piirkonna aktiivsemale arengule.5.Piitiline toetus piirkonnaleTõhus ja õigeaegne föderaalsete sihtprogrammide elluviimine piirkonna arendamiseks.6.Uute tehnoloogiate juurutamine ehitusorganisatsioonide arendamiselKõrged nõuded ehitusele toovad kaasa vajaduse tööstuse ettevõtetes kasutada uusi kaasaegseid tehnoloogiaid, mis nõuavad olulisi investeeringuid ja kõrgeid kompetentse. 7. Kasvavad keskkonnakaitselised loogilised nõuded tegevustele toovad kaasa vajalike uute progressiivsete tehnoloogiate kasutuselevõtu hoonete ja rajatiste ehitamisel ja remondil 8. Tööturu olukord Nõuded spetsialistidele tõusevad, tekib vajadus erialaseks ümberõppeks 9. Ülemaailmse majanduskriisi tagajärjed Professionaalsed meeskonnad, kellel on head rahalised võimalused, kõrge maine turul ja toetus riigiasutustelt.

Iseloomustame ettevõtte välist arengukeskkonda PEST analüüsi abil (vt tabel 13).

Tabel 13 PEST analüüsi maatriks

MAJANDUSE MÕJUTUSED POLIITILISED TEGURID · meetmete võtmine Kaliningradi oblasti sotsiaal-majandusliku olukorra parandamiseks · partnerluse ja koostöö arendamine NATOga vastastikuste suhete, koostöö ja julgeoleku asutamisakti raames · Kaliningradi osalemine rahvusvahelises projektis “Säästev linnaareng” · Karmistuvad nõuded, vajadus liituda SRO-ga · Kriisi tagajärgede tõttu toimus ehitussektoris järsk langus · Tööstuse investeerimiskliima ei soosi ettevõtluse arengut. · Linnaelanike efektiivne nõudlus langeb ja seda ei toetata praegu laenatud vahenditega · Lõpptarbija muutub teenuste kvaliteedi suhtes nõudlikumaks SOTSIAAL-KULTUURILISED TRENDID TEHNOLOOGILISED UUENDUSED · Demograafia: linna ja piirkonna rahvaarv on hakanud kasvama · Riigi toetus madala sissetulekuga inimestele, sõjaväelastele ja noortele elanikele · Kaliningradi elanike sularahasissetulekud kasvavad järk-järgult · Meedia esindused: teave valitsuse soovist toetada kodumaiseid tooteid · tootmistehnoloogia täiustamine: kodumaiseid autosid hakati tootma lääne tehnoloogiate abil · Teadusrahastamine: valitsuse toetus ehitustööstusele · Asendustehnoloogiad/lahendused · Tehnoloogia küpsus · Uute tehnoloogiate muutumine ja kohandamine · Tootmisvõimsus, tase · Info ja side, Interneti mõju

Üldiselt võib väliskeskkonna mõju Kontur OÜ tegevusele iseloomustada kui üsna tugevat mõju ettevõttele poliitilistel ja majanduslikel teguritel.

2.4 Sisekeskkonna analüüs

Ettevõte kavandab ja teostab otsest tootmistegevust teenindustellimuste ja sõlmitud lepingute alusel.

Ettevõte on välja töötanud ja haldab dokumenteeritud protseduure, mis võimaldavad analüüsida tellimusi enne nende täitmist ja kooskõlastada seda tegevust kliendiga.

Tellimust (sealhulgas kujundust ja tehnoloogilisi muudatusi) analüüsitakse selleks, et:

• kliendi nõuded olid täielikult arusaadavad ja dokumenteeritud;
• kõik võimalikud vastuolud kliendi nõuete, toodete regulatiivse dokumentatsiooni nõuete ja ettevõtte võimaluste vahel tuvastati eelnevalt ja lahendati klientidega enne nende rakendamise alustamist;
• on välja toodud kõik eri- või eristavad nõuded, mille täitmiseks tuleb protsesside, toimingute arendamine eelnevalt planeerida ning nende rakendamiseks, kontrollimiseks ja testimiseks ette näha tehnilised vahendid;
• ettevõte oli kindel oma suutlikkuses täita kõik tellimuse nõuded.

Kontur OÜ kvaliteedijuhtimissüsteemi analüüsi tulemuste põhjal saab välja tuua selle tugevad ja nõrgad küljed (vt tabel 14).

Kvaliteedijuhtimissüsteemi analüüsi tulemusena tuvastati järgmised parenduspotentsiaaliga elemendid:

• kvaliteedijuhtimise poliitika;
• töötajate kaasamine kvaliteedijuhtimisse,
• klientide rahulolu süstemaatilise hindamise protsessi kavandamine ja juurutamine;
• kvaliteedijuhtimistöö seiresüsteemi loomine.

Tabel 14 Kontur OÜ kvaliteedijuhtimissüsteemi tugevused ja nõrkused

TugevusedNõrkused - kvaliteedijuhtimissüsteemi eesmärkide olemasolu; - juhtkond on teadlik kvaliteedijuhtimise vajadusest; - kliendile antakse tagasisidet, puudub kvaliteedijuhtimispoliitika; - ettevõtte kvaliteedijuhtimise alased eesmärgid ei ole kõigile töötajatele teatavaks tehtud; - ei teostata süsteemset kliendirahulolu hindamist; - sisemine side pole täielikult silutud.

Iseloomustame ettevõtte turundustegevust. Kontur OÜ turundustegevus on suunatud turunõudlusest lähtuvalt üsna mõistlikult konkreetsete jooksvate ja peamiselt pikaajaliste (strateegiliste) eesmärkide, nende saavutamise viiside ja majandustegevuse reaalsete ressursiallikate püstitamisele; määrata kindlaks toodete valik ja kvaliteet, selle prioriteedid, optimaalne tootmisstruktuur ja soovitud kasum. Teisisõnu kutsutakse tootjat üles tootma tooteid, mis leiavad müüki ja toovad kasumit. Selleks on vaja uurida sotsiaalseid ja individuaalseid vajadusi, turunõudmisi kui aktiivsuse vajalikku tingimust ja eeldust. Seetõttu on kasvamas arusaam, et tegevus ei alga mitte vahetusest, vaid tarbimisest. Seda kontseptsiooni kehastab organisatsiooni Kontur LLC turundus.

Üldiselt viidi aastatel 2009-2011 läbi turundusuuringud tooteturu olukorra analüüsimiseks, millest selgus:

turutingimused sunnivad tarbijaid pöörama tähelepanu toodete kvaliteedile ja maksumusele;

Kontur OÜ tehniline ja professionaalne tase võimaldab arendada ja müüa uut tüüpi tooteid, mis vastavad kliendi vajadustele;

Töö efektiivse nõudluse, müügimahtude suurendamise ja sellest tulenevalt kasumi massi suurendavate toodete leidmiseks jätkub.

Kaubandus- ja kaubandusosakonna kaudu toimunud müügi (ehk tarbijaturule mõeldud toodete) osatähtsus kogu tootemüügi tulus on suurenenud.

Seega suureneb turunduse mõju Kontur OÜ majandustegevusele, millel on hetkel vaid positiivne iseloom.

Kontur OÜ jaoks on hinnaturunduse tähtsuse kasvav trend kommertstoodete müügi struktuuri muutuste mõjul tõusmas tarbijaturule mõeldud kaupade osakaalu suurenemise suunas, kus hinnakonkurents on eriti suur.

Ettevõtte hinnapoliitika on järgmine:

hind peab katma kõik kulud;

hind peaks olema toote ainulaadsuse tõttu üsna kõrge;

hind määratakse lepingu alusel ja see võib sisaldada teatud eeliseid.

Fragment hinnakirjast on toodud lisas 3.

Sildid: Ettevõtte konkurentsistrateegia väljatöötamine (Kontur Term OÜ näitel) Diplomihaldus